热门：快消品零售营销老板
二、直接要求法
乔·吉拉德，世界上最伟大的推销员，他卖汽车保持着4项吉尼斯世界纪录：平均每天卖得最多，每个月卖得最多，每年卖得最多，一辈子加起来卖的汽车最多。能卖出这么多汽车，他的成交秘诀是什么？乔·吉拉德说：“秘诀就是要求，要求，再要求。”在跟客户谈生意时，他会先后9次要求客户成交，如果9次之后客户还是说“不”，他就有点相信客户真的不想要。但是他仍然不放弃，还会再要求一次，所以乔·吉拉德最少10次要求客户成交。 所以在销售中，你要大胆要求，要敢于要求，不断要求，持续要求。当你敢这样做，当你愿意这样做的时候，你即将与客户成交。还有这样一个故事：十九世纪，成交了当时地球上最大的一笔保单，福特汽车创始人亨利·福特花费一百万美元投保。这条新闻刊登在报纸上，亨利·福特很快就接到一个电话，是他同学打来骂他的，因为这个人很有资格骂他。这个人跟进他三年，都没有成交。电话一接通，他的同学就说：“亨利，你这个家伙，你不够意思，你不是我同学。”亨利·福特感到莫名其妙，说：“这是怎么了？”这个同学就说：“我跟进你三年，要你买保险，可是你始终不跟我签单。”亨利·福特说了一句话，让这个同学领悟了什么是销售，亨利·福特说：“这三年来，你从来不叫我签单，我怎么买单？”亨利·福特的这个同学又打电话给那个卖出保单的业务代表，破口大骂：“你怎么把我单子抢走了，你这个家伙，你这个混蛋。”业务代表说：“你不要单子，我试一下都不可以吗？”从这件事不难看出，销售成交就是这样，你不去成交，顾客就会与别人成交。但是只要你要求顾客签单，永远只有两个答案，那就是签或者不签。在这个世界上，50%以上的业绩都是来自销售员的直接要求。可是很多微商团队长在实际销售中不敢要求顾客立刻下单。罗品牌郑重提醒微商团队长，不要害怕向客户提出购买要求，因为只要你说出来，你就有50%成功的可能。
第十四章 活系统缔造者——老板是怎样炼成的？
老板是炼成的，社会上绝大多数的“老板”都还只是准老板。本书一直都是从老板的角度出发，讲的都是老板的处理事物心态、方法，因为，老板是活系统的缔造者，老板的炼成是一个健康活系统形成的前提条件。什么是老板？老板就是什么都不懂，但还能把一件事做成、做好，这就是老板。依靠自己懂这件事，而做好这件事的，这叫老师傅。自己不完全懂这件事，而能空空如也、扣其两端而竭焉，持其中而用，这是老师。笔者既不是老师傅，也不是老师。算是半个老板，带着自己的思索做老板、帮助老板，因此斗胆站在第三方的角度，研究一下，老板应怎么当效率更高。需要说明的是，书中的当老板的逻辑，只是按老板事业自然发展也就是企业活系统形成的生命周期，各阶段所需要关注的重要元素，当然不是一部全书式的体系。也就是，还有很多元素重要，但是可能没有涉及，涉及的，讲述的深度也可能永远跟不上实践的需要。这些缺失，留待以后我们有更深的认知时，推出本系列丛书的续集，来讲解，以飨读者。一个好老板，是怎么炼成的呢？本书里，我们先推出了一个好老板的典型，任正非先生。前面学了很多有关任正非老板的思想、精神、方法、技巧，书的结尾，我们在历史上找另一位中国好老板供大家学习。这个老板就是汉高祖刘邦，汉高祖刘邦，文化上几乎是文盲，武艺上只是一个凡夫，军事上从未学兵法，社会关系上近乎地痞。他为什么会成为中国最大的老板，创造了大汉王朝呢？大家可能都记得他作过的自我评价“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，我不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。”（读本书到此处，我们可以有一问，是谁用什么方法把这么多优秀人才捆在一起的呢？白手起家的刘老板打造活系统的功力了得）这段话，说明了：当老板的本质规律与当职业经理的是不一样的。有利于当职业经理的优势与习惯，在当老板时，可能会变成短板。我想起别人给我说过的一个经验，大公司职业经理创业成功率很低。当老板的核心，是创造活系统。学当老板，必须跳出习惯思维，要跳出社会心理暗示。因为，大家讲的成功之道，或者你自己想象的成功之道，对于当老板来讲，有可能就是最大的障碍。在笔者的辅导生涯中，常常发现，优势就是劣势。曾经辅导过一位技术出身的老板，一身IT工程师的习惯，这些习惯很好。在做软、硬件开发时，这些习惯，比如说形象上随意、做事上实际，这些习惯对于研发工作的开展是很好的，有利于把精力集中到IT工程师价值核心上去。一旦当老板，工程师的习惯性的保守，就处处制约着企业的发展。比如，做技术时习惯先做了再说，确认、确认、再确认，做了再表达。可是在带团队创业时，IT工程师的这种习惯会导致一堆人可能不知道你在想什么，只好什么也不做，等你明确表达。又曾经辅导过一位个体户出身的老板。老板是做餐饮的，对于本行业生意怎么样才能好，很有感觉，对各个环节的标准把得很细、很准、很严。说起自己的生意来，白沫横飞。但是整个公司，没人知道他在说什么，大家最关心的是个人利益，他完全迟钝与漠视。又犯了老板常见病，自己老板没当好，希望人人都有老板心态。开了很多分店，往分店派人时，人财物处处捉襟见肘。老板亲自操勺时，生意爆棚，老板一转身，生意一落千丈，或是叫好不叫座，叫座不赚钱。当老板是君王，确实和当大臣不一样。你操的心和别人操的心是不一样的，因此，当老板时，一定要研究这一点。老板最要操心地，就是建活系统、使系统活、靠系统活、活得系统。从笔者的理解，我把老板层层进阶的修炼过程，做了一个阐述，以资各位成长中的老板借鉴。
第十章柏明顿咨询客户案例
本章旨在为读者提供一个最全面的阿米巴+合伙制实施案例分析。柏明顿的咨询客户主要分布于快消行业、服装行业、医药行业、制造行业和科技行业等。我们通过精选部分行业的客户案例，分析其实施阿米巴+合伙制的背景和目标、基本情况、分析所用的理论工具、实施过程、对策探讨，引起进一步的思考，也希望能够提供可以借鉴的思路。
第四节 企业平台转型之人才布局
再好的平台战略，如果没有合适的人去实施，也很难获得成功。企业导入平台阿米巴，实现平台转型之后，随着经营模式和组织的变革，对人才的能力素质要求开始发生根本变化。企业根据平台战略引进人才的同时，必须创造条件培养符合平台转型战略需要的人才。
（一）强总部和弱总部的差异
自从家乐福、沃尔玛进入中国大陆以后，零售企业的总部和门店管理就形成了两个流派。这两家企业的模式也简单，一家企业是强总部，一家企业是弱总部。沃尔玛代表强总部，家乐福代表弱总部。沃尔玛为什么要做强总部？告诉大家一个重要的事实，当企业的门店特别多的时候，企业就不得不做强总部，因为门店离总部很远。离总部越远，企业的管理力度就越弱，特别是异地的门店，总部不可能管得那么细。门店越远就越难管，越难管就越要依靠强势的总部。过去，我们走过很多弯路，很多中小企业在培养店长时，发现了一个我们没办法解决的重要问题。一个大卖场，培养一个合格的店长需要5~6年，家乐福培养一个非常优秀的店长需要6~7年。试问，5~6年才能培养一个店长，企业有足够的精力吗？培养一个“标超”的店长，需要3~5年，这么长的培养期，跟不上企业的发展速度，肯定不可行。家乐福、沃尔玛、肯德基、麦当劳发现这个问题以后，都采取不断简化、弱化门店的管理方式。门店要保证准时、足额的续订货、补货，确保不缺货，为了实现这个目标，有些企业不断引进门店的自动补货系统。过去，门店的店长还做“地采”工作，甚至有些店长还要做现场促销工作，还有一些店长需要做排面陈列工作。这些工作，店长做得越多，对店长的要求就越高；要求越高，出错率就越高。家乐福的店长、副店长包括处长级别以上的人员，是所有外资企业里出错率最高的，原因就是店长权力太大，总部没有制约制度。沃尔玛在强调建设强势总部的同时，也适当向门店下放某些权力。所以，从这个角度讲，未来企业的门店超过100家以后，所有的门店都要向总部靠拢。告诉大家一个打不破的真理，企业在不断成长的过程中，总部对门店的掌控力度将会越来越大，门店管理将会越来越简单。
2. 组织图
一、期望值法
期望值法是传统上经常采用的方法，它将各种各样的可能值按概率加权得出唯一一个期望值，再进行利润预测。具体计算过程如下：A作业量=150×5%+155×20%+160×20%+165×30%+170×20%+175×3%+180×2%=162.90B作业量=20×3%+22×20%+24×20%+25×30%+26×20%+28×4%+30×3%=24.52C作业量=800×2%+850×20%+900×20%+950×30%+1000×20%+1050×6%+1100×2%=936D作业量=100×5%+105×20%+110×50%+115×20%+120×5%=110利润=4×A作业量+3×B作业量+2×C作业量+5×D作业量-1000=4×162.90+3×24.52+2×936+5×110-1000=2147元期望值法有着很大的缺陷，就是它对各种各样的可能只给出了唯一一个预测结果，这个预测结果经常与实际并不相符但又无法解释不相符的原因。
（三）策略方法
（1）提前准备。第一，硬件。准备行业的资料，提前查看。如在客户公司网站上看客户公司的简介，看有没有招聘信息，招聘什么样的人，人员流动快不快。还有就是查看行业数据等。第二，软件。所谓软件就是丢掉畏惧心理，准备自己将要发言的话题。比如对管理比较了解就准备管理方面的话题，对产品了解就准备产品方面的话题，总之，对什么了解就准备什么话题。（2）把握原则。初级咨询师可以把握以下几个原则发挥自己的长处：①初级咨询师参加洽谈多是负责会议记录、文稿整理等工作，可以发挥自己细心的优势。②必须积极主动、见缝插针地发挥自己的作用。③尽量少说，洽谈时发挥一两次得到对方回应后再扩展比较好。④切忌滔滔不绝。因为你可能看到的是某一个行业的一部分，虽然你在之前的行业做得很好，但在其他行业里你还是一个新人。所以，在对行业的了解不是很清楚的情况下，尽量少说，以精说为主。（3）观点明确。①观点明确、逻辑清晰，不拖泥带水。如“我操作过这项业务，是这样的情况，最终要练就什么样的功底”。②运用框架：个十百千万、三点式、五个应该、两个凡是。个十百千万：“我们的目标是一家公司打造十个品牌，销售团队有一百个业务员，市场区域包括一千个乡镇，年销售额有几千万元的收入”，使用这种框架。三点式：“我说三点：第一点是原因，第二点是观念，第三点是我的想法和思考。”五个应该：“我觉得公司要想转型就应该做到五点：第一点是领导层要有决心，能不能将事情推行到底就要看领导层有多大的决心；第二点是我们要在终端支持；第三点是要有资源；第四点是我们要与外部机构合作；第五点是我们要通力研讨。”这样的说辞会让客户觉得你很专业，这个时候你要用自己的逻辑和观念打动客户。
第五节、案例：蒙牛自己的产品也不让沾光“特仑苏”
第五节、案例：蒙牛自己的产品也不让沾光“特仑苏” 特仑苏是蒙牛乳业集团于2005年推出的高端牛奶，是中国高端牛奶的开创者。虽然特仑苏的价格是普通牛奶的两倍，但由于定位精准，品牌“高大上”，加上恰当的品牌推广战略，上市后销量一路高速增长，市场认知度与销售业绩也一路飙升。推出仅仅两年时间，特仑苏的年销售额就超过10亿元，成为中国牛奶行业的奇迹，自然也成为蒙牛集团的一个“金牛产品”。还未等行业的竞争对手盯上，特仑苏就被企业内部盯上了：蒙牛的冰淇淋事业部看到蒙牛液态奶事业部推出的这个高端牛奶产品如此成功，在2006年年底召开的蒙牛集团冰淇淋本部客户大会上高调打出了“特仑圣雪”冰淇淋品牌。一改集中在2元以下的蒙牛冰淇淋价位，特仑圣雪脆皮雪糕的零售价定在了2元，希望借助“特仑苏”的快速发展给这款高端冰淇淋带来快速发展，借势营销。蒙牛公司内部发现特仑苏这个名字太好了，太出名了，想要借光，大哥出名了，其他的兄弟都要借大哥的名气。但是，很快蒙牛集团召开高层会议，针对企业内部借势“特仑苏”的情况进行了研究。最终决定企业内部任何事业部、任何产品都不要打“特仑苏”的主意——“特仑圣雪”被迫改名为“蒂兰圣雪”。图3-2 即使蒙牛内部其他产品也不允许使用“特仑苏”之名，“特仑圣雪”雪糕被迫改名为“蒂兰圣雪”。 特仑苏是蒙牛集团专门针对高端市场的优质牛奶品牌，如果延伸到冰淇淋产品上不仅会使其失去品类差异，而且特仑圣雪会给特仑苏带来品牌干扰，长期下去终究会造成特仑苏的品牌边界模糊化以及印象泛滥化，甚至容易在消费者的感觉上形成潜意识的认知降格。这就是一个成熟的企业对“产品—品牌架构模式”的态度。“产品—品牌架构”就是要解决企业多品牌之间的关系。如果只有一个品牌，要考虑将来怎么办；如果有多品牌，现在就要考虑怎么办，要从企业可持续发展的角度进行梳理。无论是互联网时代还是移动互联网时代，无论是传统企业产品还是互联网产品，都要合理和科学地规划和设置自己的“产品—品牌架构模式”。  
27精打细算，量入为出
如前面章节，项目管理比较难，难在大多数时候项目的交付范围不能清晰地定义，而且需求一直在动态变化，但更难的是没钱办事，项目超预算了。这种情况非常考验项目经理做预算的能力与经验，以及项目过程中的预算监控和超预算的处理。很多时候，一方面我们要有项目应急储备金；另一方面也要有项目的管理储备金。当内外部环境发生变化对项目产生风险的时候，这些储备金也可能是项目能够最终交付的一个保障。但也要做好最坏的打算，如果项目远远超出预算，备用金无法覆盖，那么项目管理委员会会对项目进行评审而决定项目继续与否。如果从收益角度仍然觉得项目的交付有效益可得而且与公司的战略一致，那么增加预算是可能的，否则可能就是取消项目，进行项目收尾。如果我们管理的项目真的超预算了怎么办？下面我们通过案例探讨一下一般超预算的原因，在做预算的时候如何避坑，以及超预算的应对。【案例】数字化转型是8A公司的战略目标，在保持原有线下咨询业务模式不变的情况下，试水开拓线上培训，形成线上线下两条业务线，相辅相成也是为实现其战略目标的一部分。项目第一阶段已完成，视频制作组，APP开发组都把各自第一阶段的费用提交了，PMO和项目经理罗宾前后算了三次，确认阶段一超预算了。超支原因有几个方面：一是项目交付超期一个月，相应的人员开支增加了一个月；二是在内测时候增加了需求，导致项目的范围有所扩大，IT开发费用支出也相应增加了；三是新服务器的采购费用根据合同约定需要在阶段一内结算。目前项目阶段一已经超了预算计划的30%，罗宾则要求PMO把情况先记录下来，再从项目整体角度，针对这30%的超支对完成其他项目阶段的影响进行分析，包括对后续阶段的工作进行估算，看看还需要多少时间和预算才能完成，是否整体可控。罗宾心里很庆幸，这次项目按阶段性的交付进行预算(项目的成本基准中包含项目应急储备)分发到项目，十年前，都是先把项目的预算审批后一次性打账到项目，一旦出现寅吃卯粮，项目的后续阶段真的是无以为继，项目经理更多的是画饼提升士气，恳求项目团队再努力点把项目完成，下一个项目提高预算来补偿大家此项目的预期超额部分。因为预算一次性到位，一旦项目预算没计划好，没有精准的成本控制，往往是项目前几个阶段花钱大手大脚，比方频繁的团队活动，高成本招人等。一旦启动项目，很多时候到最后因为没有更多的资金而导致项目停止或宣告失败，并草草进入收尾阶段。这次罗宾把项目集管理学到的阶段性资金到位的做法用到来这次的项目管理，从而控制好每个阶段成本的花销，同时注意资金的流向，为下一阶段的资金使用的分析提供数据依据，最主要是对不合理的花销进行监控，把钱花在刀刃上，确保整个项目的生命周期，在资金方面是安全的、可控的。罗宾发现阶段一虽然已经超预算30%，但此阶段核心的两部分功能点：下订单和商品管理模块是顺利交付的，而且客户对此比较满意。罗宾公开透明的把项目此阶段超预算，和阶段一核心功能成功交付并获得客户认同的信息分享给了整个项目组。其实在公开分享这些信息之前，罗宾召集了项目核心成员经过了几轮的沟通分析，包括：​ 收集所有关于超预算的活动和功能模块信息，根本原因是什么。​ 进行项目完工尚需估算（公式ETC=BAC-AC），具体的估算方法依据数据和项目目前的完成情况等。最终，经过分析罗宾和核心成员一致认为这是一次偶然性，后续不会发生，项目整体可控，而且还是可以保持原有的预算计划。罗宾也整理了所有需要的汇报信息，向项目总监以邮件的方式发了一份PDF的阶段一的项目汇报，计划召开第一阶段评审会进行讲解和确认。【案例分析】现实中的项目，由于项目进度延期，导致成本超预算是十分普遍和常见的事情，一般来说主要原因如下（以8A公司为例）：（1）成本估算法做预算一般而言，会有自上而下或者自下而上去做成本估算。自上而下的估算方法有参数估算法、类比估算法、专家判断；自下而上的方法则主要通过统计每个工作包的费用而逐级估算，相对准确，但是耗时。然而，在实际案例中，企业转型是没有先例可循和模式可以抄，企业管理层往往都是根据市场变化而快速调整，因此往往采用自上而下的估算方式进行。在项目规划阶段，对于成本基线的评估就往往容易出现偏差，高层对资金投入往往倾向低估。（2）项目ROI设置不合理所有项目，不论大小都应该设置有投资回报率等KPI。项目总负责人在项目规划阶段，会整合各个子项目时间线，并把各个分散的ROI统筹起来，形成一个总的ROI。企业高层往往希望少花钱多办事，希望有更高的投资回报，所以项目经理往往会编制相对虚高的ROI项目预算。（2）需求动态变化项目执行时，企业外部和内部的需求都在动态变化。企业内部的需求，主要来自项目发起人和高管，他们的需求往往要得到更快的响应。一方面他们本身就是资源的提供方；另一方面是高管的影响力。而企业外部的需求的变化，则会更多影响企业战略，需要企业根据外部变化而做调整。无论是内部还是外部的需求变更，这样的调整往往需要调用额外的资源去完成。作为项目经理，我们的使命就是让项目达成交付，为了完成项目的目标，首先确保项目进度是受控的，变更审批经过项目变更委员会同意的就可以去做，不应该担心超预算而不敢作为；其次，可以采用阶段性资金到位的做法，这样可以预防寅吃卯粮的情况也能很好地监控预算的使用情况，类似于项目计划，项目预算的编制过程其实也是渐进明细的过程。
第5节 小区增值营销的步骤
建立专职的小区推广队伍小区推广部（组）一般由2~10人组成，最少2人，设一名经理或主管，下设若干个小组，一般是2~3人为一组，以组为单位开发小区。如图6-2所示。图6-2小区推广部架构招聘：对小区推广销售人员的要求是吃苦耐劳、百折不挠，有物业管理经验者优先考虑。培训：小区推广人员上岗前，应该接受一系列的培训，考核合格后再上岗。培训课程：如表6-2所示。表6-2小区推广队伍的培训课程制度：建立小区推广部门的基本制度。激励：制定小区推广人员的薪酬管理办法、奖惩办法，并让每一个人都清楚他的薪酬构成，及如何才能拿到更高的工资。“打气”：小区销售工作很容易遭受挫折，若不及时帮助小区销售人员调适心态，业务员很容易垂头丧气、信心下滑，对工作极其不利。公司可利用早会时间，分享一些同事的成功案例和成功人士的故事，激励员工、克服困难，争取拿到订单。小区推广部的过程管理：“三会制度”，通过早会、周会、月会，随时了解业务进展状况，解决工作中出现的问题，确定下一步工作的方向。“工作日志、工作计划、工作总结管理制度”，每天填写《工作日志》，记录工作内容，反映市场情报，提出工作建议，《工作日志》在早会前提交；每月提交《月度工作总结与工作计划》。如表6-3所示。表6-3××有限公司工作日志开展小区普查，建立楼盘档案，制作楼盘分布图将本区域的小区、楼盘，进行全面的普查，建立楼盘档案，再将楼盘名称标注在地图上，将楼盘分布图挂在办公室墙上，已进驻的小区以“红旗”标注并及时添加新楼盘。如表6-4所示。表6-4楼盘档案表楼盘分类根据楼盘大小和档次划分（A/B/C/D/E），重点进攻重点小区。评估开发价值，确定进驻方式在逐个分析楼盘后，首先评估该楼盘是否值得进驻，也就是评估该楼盘进驻的投入产出比，进行投入产出分析，需明确以下几组数据。经过计算，若值得进驻，再决定以何种方式即投入产出最高的方式进驻。（1）需投入多少人？需要多长时间？（2）前期的公关费是多少？（3）租金多少？展示物料、宣传物料费用多少？（4）预计销售收入多少？不同时期采用不同的宣传方式。（1）小区建筑期。可做一些横幅宣传，将一些横幅（喷绘）挂在建筑的墙体上。（2）楼盘销售阶段。重点做好对开发商与售楼部的公关工作，要设法获得业主档案；另外把宣传资料、小礼品放在售楼部，请其代为派发；将广告牌、X展架、小展架，放在售楼中心用于宣传。通过掌握的业主档案，前期可以与业主电话沟通，了解业主初步的需求并预约时间进行面对面地沟通。同时，可与物业管理处联系，做一些公益广告，如赞助制作小区公益宣传牌、告示栏、指示牌、广告电子时钟、小区座椅，提前进行预热式宣传。（3）中期（楼盘售完至集中装修期间）。这是小区推广的关键期，针对不同的小区，确定不同的进驻方式。（4）后期（零星装修期）。通过电话与业主保持沟通，有意向者可上门服务，另外做好售后服务（退货上门、铺贴指导）。对物业管理处公关，争取以较低的成本进驻联系小区的物业管理部门，找到负责人，通过施以小恩小惠建立个人感情，争取以较低的成本取得较好的位置。有些小区的租金可收可不收，关系好的可以少收甚至不收，所以要取得小区物业管理部门的好感，建立关系。集资房、单位房，可找该单位的行政部(福利处)等部门。在与物业部门协商的过程中，通过赞助做一些小区必需的公益宣传牌、告示栏、指示牌入手，取得物业部门的好感，接下来的合作就会很顺利了。进驻前的准备物料清单如下。展架：以简易展架为主，方便运输与拆卸。产品：针对小区档次选择合适的产品组合，如高档楼盘要选择一些有特色的产品、展示新产品；若是经济适用房，可选择一些性价比高的产品。帐篷、太阳伞：营造气氛。形象台、桌、椅：携带轻便的、标准形象台及若干桌椅。电脑现场设计：可积极与业主互动。宣传资料：大图册、荣誉证书、检测报告、工程案例、销售记录等。小礼品：赠送给业主。X架、KT板：公司介绍、产品介绍等。小区单张：这是非常重要的小区推广工具，单张内容、设计质量好坏，直接关系到成交量多少。一张好的小区单张要具备以下特点。（1）公司介绍要简洁，重点突出国家级荣誉与环保方面的荣誉，如国家免检产品、3C认证、环保产品认证等。（2）产品清单要有针对性。根据该小区业主的收入、装修预算，制定合适的产品清单，没必要将图册上所有的产品都放上去。（3）有针对该小区的促销方案、团购优惠方案。促销方案、团购优惠不可少，这让小区业主感觉比到市场上购买更划算，最大限度地利用小区的口碑传播，推动团购批量销售。（4）有应用案例。应用案例是销售的“证据”，将一些有代表性、有号召力的案例放在单张上。（5）有服务承诺。将公司在送货、退货、换货、品质保证等方面的承诺详细标示，给业主吃下“定心丸”。正式进驻同物业或者广告承包商谈判，争取广告位置。广告位置一定要坚持独占原则，即在自己的周边不能有竞争对手干扰；要考虑好性价比，寻找合适的位置；对重点小区，要做出气势，资源投放不能“撒芝麻”，要重拳出击。在进驻过程中，可以考虑和异业联盟、和家装公司联盟，有效利用资源。联盟方式有联合拿广告位置、联合做促销活动、联合做样板房、客户信息共享等。接待与介绍产品（1）工作人员必须统一穿公司的制服或T恤，遵行商务礼仪，使用礼貌用语。（2）介绍产品要专业，使用FABE方法介绍产品。（3）绝对不可以与业主发生争吵。（4）向业主赠送纸巾、气球等小礼品，以博得好感。对一些业主必需的卷尺、计算器、雨伞，在登记了业主的姓名、地址、电话后，可以借给业主使用，下次入户拜访时借机收回。（5）推广人员要主动出击，向路人散发单张、小礼品，并引导其到展示地点参观。（6）接待时积极建议业主预约参观至尊店和查看家装课程。（7）积极介绍针对本小区的促销活动和团购方案。（8）送给业主的资料最好用一个纸袋或塑料袋装起来，看着“珍贵”，业主才不会随便丢弃。资料一般包括产品汇总折页、团购指南、促销活动单张、家装课堂预告、接送时间安排表、业务员的名片等。“扫楼”所谓“扫楼”，就是挨家挨户地入室拜访，而不是简单的将产品资料塞到门缝里就完事了。这些资料、信息要送到业主手里才有价值。（1）入室宣传人员要注意商务礼仪，穿着整洁，彬彬有礼。千万不能死缠烂打，业主反感时，要适可而止。（2）入室拜访，最好带上一些礼品，如装修时用得着的卷尺、计算器、纸巾、小雨伞等。（3）根据前期收集的业主档案，能叫出名字更好。“您好，李小姐，我是××品牌的业务员，我有一些资料想给您看看。”（4）拜访后要留下业主的联系电话。向业主索要电话时，可以这样说：“如果有优惠活动（或家装课堂，或预约去总部展厅参观），好随时通知您。”（5）“扫楼”有一个技巧，一般从顶层往下走，从上而下入室拜访，这样就不会感觉太累了。（6）“扫楼”后应该填写《业主档案表》。如表6-5所示。表6-5××小区业主档案表参观预约登记、确认对一些有意向的客户，可建议他们去位于建材市场的至尊店参观。业务员可以这样对业主说：“我们在这个小区只是展示了部分产品，而且展示场地比较简陋，效果相对要差一些。建议您去我们的至尊店去参观一下，至尊店品种齐全，效果也好，我们有专车接送。”说完，可拿出一份《邀请函》，请业主填一下。然后在约定时间的前一天晚上，通过电话确认业主是否愿意去，约定具体时间。如表6-6所示。表6-6邀请函接送目标顾客到至尊店参观接送目标顾客到至尊店参观是小区推广中很重要的一项工作，只要顾客愿意到至尊店去参观，就意味着销售成功率已达60%以上。在接送顾客过程中，要细心安排，给顾客留下一个好印象。每次接送的人数以30人左右为宜，接送参观的时间最好是周六、周日。（1）在接送前一天确认参观的顾客名单。（2）提前半小时来到约定地点(一般在小区的正门口或公交车站)。（3）组织顾客上车并清点人数，电话联系未到的顾客。（4）给上车的顾客每人发一瓶矿泉水，并在车上介绍此次参观的行程安排与返程安排。展厅接待顾客到展厅后，门店导购人员与小区推广人员分成几个小组接待顾客。接待工作如下。（1）倒水。（2）介绍产品与服务，使用FABE法。（3）现场对比测试产品。（4）回答顾客疑问、计算用量、费用预算。（5）举办“家装课堂”。（6）接受产品预订。（7）在展厅接待顾客过程中，要确保每个顾客都有人接待，不能怠慢任何一个人。（8）展厅门口应悬挂横幅或欢迎牌，以示欢迎。团购团购有两种形式。（1）由意见领袖召集进行。“擒贼先擒王”，做团购先抓住“意见领袖、热心人”，尤其是一些单位机关的工会、福利部门、行政部门的“头头”或退休干部，这些人在社区内具有一定的号召力，可利用他们组织团购，根据团购数量给予他们一定的奖励。团购的突破口就是要先做一家样板房，然后由团购召集人组织业主去样板房参观，这样成交的概率就会很高。（2）利用BBS网上招募。在一些房地产网站、装修材料采购网站或小区网站的BBS上以业主的名义发布一些团购瓷砖的贴子，有意向购买的就会跟贴。这对一些经常上网和经常在网上购物的“白领一族”特别有效。小区回访根据产品预订的名单，逐一对各个顾客进行回访，进行核实用量、安排送货、收取货款、指导施工、退/补货等服务。对因故没有参观展厅又比较有兴趣的业主，可预先联系入室拜访，介绍业主到公司总部展厅参观，重点要说明有多少户下了订单，争取销售成功。在各个业主装修好准备入住时，可以发短信或打电话祝贺其喜迁新居，并征询其对产品品质、服务、装修效果是否满意。口碑宣传小区顾客购买瓷砖时喜欢相互交流，某户人家购买了马可波罗的产品，这个楼里好几家住户都会跟风购买；并且如果前几户购买的是E时代，后面几家也跟着买E时代。业务员要利用好这种口碑宣传和跟风效应。对于装修初期的前几户客户，方法一是联合或独自同客户洽谈样板房；方法二是对购买高端产品的顾客，给予较大的优惠幅度。装修中期，对一些犹豫不决的顾客，可带他们去已装修好的顾客家看产品装饰的效果。另外，要把本小区的顾客名单整理成一个表格，将已装修好的住宅拍成照片，作为“证据”，向其他潜在的顾客展示，能取得很好的效果。装修后期，已经有部分心急的顾客入住，小区人员上门回访并赠送小礼物一份，如定制的脚垫、包装好的两瓶红酒等，给顾客带去惊喜。
一、微超与便利店的业态较量
在业态的选择上，乐城超市团队对便利店做过系统的研究，觉得便利店并不符合中国未来的发展趋势，而微超有可能成为引领中国超市业的发展模式。乐城超市团队研究发现，在全球范围，便利店做得最好的有两个地方，一个地方是日本，另一个地方是中国台湾。日本和中国台湾这两个地方有一个共性，就是大部分是二战以后重建的城市，宅基地都属于私有，面积大约都在100平方米左右。随着经济成长，楼房不断翻新，但并没有大拆大建，结果楼房盖得一簇一簇的，房间都是一栋挨着一栋，马路也不是很宽，到处都是小街，所以这些城市只有100平方米左右的物业面积可供选择。在100平方米以内怎么做精？于是他们就探索出了便利店这种新超市模式，经营的品种少，但是价格卖得高，提供便捷的服务。在日本和中国台湾的市区，主要是便利店，社区店都很少，大卖场就更少，因此没有遭受第三种业态的冲击。但是在中国大陆，情况就截然不同。中国大陆的物业面积都很大，400~800平方米的物业随处可见。如果在便利店的旁边就开着微型社区店，品种是便利店的几倍，价格也比便利店便宜的话，那么社区店的营运成本相对就会低，其竞争力也会明显优于便利店。在中国大陆，便利店会面临第三方业态——大卖场的竞争。很多城市的大卖场就开在小区旁边，商品价格甚至比便利店便宜一半。这种情况下，消费者为什么还要到便利店去买东西呢？这就是便利店在中国叫好不叫座、单店销售额不高的原因。中国台湾和日本人都喜欢吃冷食，比如寿司、面包，连菜和饭都是冷的，所以他们的便利店大量用冷藏柜，有利于做到标准化和保鲜。但是中国大陆人喜欢吃热食，所以产品结构会很不一样。在中国经营便利店应该卖什么商品呢？乐城超市团队认为，绝对不只是卖香烟，因为中国人喜欢自己烧菜，所以生鲜会比较受欢迎，比如醋、盐、酱和调味品等。微超跟便利店又有很大区别。微超不仅可以囊获便利店所有的商品，还可以提供更加丰富的品类，甚至是生鲜和主食餐厅。在租金方面，微超比便利店的单位价格要低很多，租400平方米的微超门面跟租100平方米的便利店门面价格几乎差不多。另外，微超用人相对也少，但集客能力却比便利店强，销售额也比便利店高。乐城超市团队坚信，微超业态一旦成熟，就会替代便利店业态。便利店业态不适合中国国情，它在日本和中国台湾之所以能成功，是因为在特定环境下，没有第三方业态的冲击，而不是我们传统所认为的经济问题和消费习惯问题。
  
    
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