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1.业务基础评估
图4-66业务基础评估工具一：历史成功要素分析以史为鉴，可以知兴替。从企业的历史入手，对企业成长阶段的成功失败进行梳理，分析出经验和教训，分析企业发展沉淀了何种资源和能力。关于历史大事件，企业首先需要从业务角度判断是否进行过战略转型，战略转型主要包括产品、目标客户、技术路线、模式、产业等。如表4-20所示。​ 产品：企业的产品或服务种类发生变化，比如从果汁变成可乐。​ 目标客户：从中低端客户（对价格敏感程度低），变成中高端客户（更注重产品质量）。​ 技术路线：比如新能源汽车电池技术，从磷酸铁锂变成三元。​ 模式：如卖产品为主转变为以提供解决方案为主。​ 行业：跨行业转型，如从房地产行业转为文娱产业。表4-20历史大事件梳理表如表4-21所示，确定战略转型的重要事件后，企业需要梳理出每个阶段的里程碑事件，主要包括财务指标或技术指标上的重大突破，比如收入突破100亿元，生产效率提升50%等。除此之外，还包括其他重大事件，比如收购、被收购等。先从历史大事件入手，梳理出发展时间线，然后对企业成功的历史事件进行回顾分析，总结出企业成功因素，再根据历史成功要素分析企业自身所积累的能力和资源。历史成功要素的分析共有四个维度：取得了什么成绩、把握住了什么机会、做对了什么把握住了机会、当时具备什么竞争优势。竞争优势要素的掌控主要为三个方面：人、财、物表4-21历史成功要素与核心能力表单工具二：商业模式还原商业模式还原是从客户细分、价值定位、业务模式、盈利模式、现金流结构、资源和能力角度进行描述，寻找出问题与差距。如图4-67、表4-22所示。图4-67商业模式还原表4-22商业模式还原表单工具三：经营业绩评估财务数据是企业经营成果的最终体现，是企业与企业之间、企业自身与过去量化比较的基础。（1）经营成果类​ 规模类指标包括营业收入、总资产、净利润，其中营业收入注意应当关注主营业务收入，并注意与总收入、其他业务收入、营业外收入之间的区别和联系。​ 比率类指标包括净资产收益率、毛利率、净利率、总资产周转率、资产负债率、期间费用率、每股净利润、每股净资产。其中，净资产收益率是最为综合的指标，需要重点关注净利率、总资产周转率、资产负债率，以及基于净利率进一步拆解出来的毛利率、期间费用率。此外，每股净利润、每股净资产是判断上市公司经营结果的重要指标。​ 现金流类指标关键是考察企业的经营活动现金流、投资活动现金流、筹资活动现金流、最近一期货币资金余额。经营活动现金流是企业经营质量的核心体现，如果企业的净利润持续增长但经营活动现金流持续萎缩或入不敷出，那么整体经营质量可能存在较大隐患。投资活动、筹资活动现金流能够在一定程度上显示出企业资本运作风格、投资扩张的意图，其隐含的是企业不同的战略诉求及战略执行力度。此外，要关注最近一期货币资金余额，尤其是企业与竞争对手整体的货币资金余额，有助于分析资本力量对产业格局演变的推进力度，预判产业发展不确定性程度，从而察觉企业发展机会或风险的大小。（2）管理行为类指标不同企业的管理类指标差异较大，需要随企业的业务特性不同而进行个性化设定。管理类指标必须与企业的业务发展诉求相匹配，而不是为了管理而管理。一般对于生产制造企业而言，市场营销体系、技术研发体系、生产管理体系是需要设置管理类指标的主要模块；对于项目类服务企业，围绕项目管理体系设置管理类指标就显得尤为重要。（3）业绩稳定性通过对上述指标进行加工，计算出变动比率（一般用增速来表达），包括年度增速、年均增速、年复合增速等。通过对不同指标变动比率的观察，一般会出现几种结果，判断企业业绩稳定性。​ 稳步增长稳步增长表现为规模持续增长、盈利能力保持相对稳定或持续提高，且增速相对稳定，这意味着企业处在良性发展的阶段。这一阶段的企业需要思考企业发展的天花板在何处，发展命题一般表现为明确持续发展的增量来源、如何持续保持或强化企业竞争力，以及防范黑天鹅事件。​ 持续恶化或横盘持续恶化或横盘主要表现为收入、净利润、净利率、市值、市盈率五个指标中的一个或多个持续下滑，或连续几期无明显增长。面临这样发展状况的企业，其唯一的核心发展命题就是如何扭转颓势并获得持续稳定的发展。这种情况意味着企业发展或多或少遇到了问题，而不同的指标下滑又代表了企业的不同问题所在。既需要有针对性地对每个出现持续下滑的指标进行分析，也需要结合各指标的表现进行交叉分析，找到影响企业发展的关键原因。（4）企业所处发展阶段基于企业生命周期理论，可以把企业发展阶段划分为萌芽期、成长期、成熟期、衰退期。其中，处于成熟期的企业可以通过变革避免走向衰退期，在前一轮业务增长走向衰落之前，提前布局下一轮的增长基础（产品、产业及其对应的资源与能力），等到前一轮增长乏力或衰退的时候，新一轮增长已经接力（蓄势待发或步步为营），后一轮增长站在前一轮增长积累的资源和能力基础上更高更强，迎来新的突破期。企业生命周期各个发展阶段的核心指标表现：萌芽期：A.规模基数小；B.资产、收入的增速极大或不稳定；C.净利率可能会出现偏离平均水平过高或过低的情况。成长期：A.规模基数在行业中仍然相对偏小；B.资产、收入持续增长且多为同向增长，或是资产先于收入增长；C.部分年份的增速较大；D.净利率逐渐回归正常范畴，或是指标出现较大波动。成熟期：A.增速放缓，低速增长甚至开始出现横盘；B.在没有外力作用的情况下业绩波动不大。需要关注的是，成熟期的净利率有可能出现衰退特征也有可能有所回升，这与企业并购整合行为及市场集中度的提高有关。衰退期：多项指标呈现出衰减特征。变革期：变革业务板块的相关指标表现呈现出萌芽期或成长期的特征。因此，通过核心指标表现可以帮助我们推断企业所处发展阶段。需要注意的是，核心指标能够帮助推断，但并不是确诊企业发展阶段的唯一指标，还需要综合其他因素进行分析和判断，包括企业自身的战略定位、近期资源配置表现等。推断企业或其各项业务所处阶段的作用，是帮助我们预判企业现阶段的核心发展命题，处于不同发展阶段的企业，面临的核心发展命题有较大差异。（5）重大事项变化重大事项的发生，在一定程度上影响公司的财务表现，结合重大事项发生的影响后果，才能对业绩波动进行更好地解释，并对问题进行预判。因此，需要关注近期是否有重大事项发生，比如大股东或实际控制人变更、主营业务变更、被借壳、重大资产重组、核心高管违纪违法、“315”曝光、市场禁入处罚等。
第三节管理脚本的认知
每个企业管理脚本都会有差异，管理脚本是企业文化的重要组成部分，没有形成可见的文字，却能让团队成员达成共识，共同遵守。比如有一些企业的管理脚本是：是否认同“996”的加班文化？能不能把个人生活方式带进办公室？是强调个人英雄主义还是强调团队合作精神？“空降”的管理者之所以失败，70%不是能力问题，而是在不清楚企业管理脚本的情况下开展工作，违反了公司的管理脚本，被公司领导及团队成员排斥。管理脚本从以下四个方面影响着组织：（1）思维方式和语言模式；（2）组织的边界；（3）组织中的人际关系；（4）组织中的报酬和晋升体系。一个新人刚进入组织，往往谨言慎行，因为不具备组织的思维和语言模式，随意说话和做事会被组织成员排斥。在华为，你可能听不懂演示“胶片”是什么意思，其实华为的“胶片”就是“PPT”，而能够听懂这句话，你就更容易被组织接纳。在TCL的组织中，内部培养的大学生会主动寻求解决问题的办法，不会找客观理由，因为“积极主动”是新入职大学生要上的重要一课，如果你在会议上一直阐述做不好事情的理由，就会被组织成员鄙视。如果你到一家企业面试，招聘人员问你8个问题，你就知道他来自宝洁体系，因为这些是宝洁公司最经典的招聘“八大问”。宝洁公司的招聘“八大问”包括以下几点：（1） Describe an instance where you set your sights on a high/demanding goal and saw it through completion. （举例说明你如何制定一个很高的目标，并且实现。）  （2） Summarize a situation where you took the initiative to get others going on an important task or issue and played a leading role to achieve the results you wanted.（请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望得到的结果。）    （3） Describe a situation where you had to seek out relevant information, define key issues and decide on which steps to take to get the desired results.（请详细描述一个情景，在这个情景中你必须搜集相关信息，划定关键点，决定依照哪些步骤能够达到你所期望的结果。）  （4） Describe an instance where you made effective use of facts to secure the agreement of others.（ 举例说明你怎样用事实促使他人与你达成一致意见。）  （5） Give an example of how you worked effectively with people to accomplish an important result.（举例说明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标。）（6） Describe a creative/innovative idea that you produced which led to a significant contribution to the success of an activity or project.（举例说明你的创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用。）  （7） Provide an example of how you assessed a situation and achieved good results by focusing on the most important priorities.（ 请举例说明你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在解决关键问题上。）  （8） Provide an example of how you acquired technical skills and converted them to practical application.（举例说明你怎样获得一种技能，并将其用于实践。） 管理脚本决定了人的语言和思维模式。你如何判定一个人是否属于组织中的人，属于组织中哪个圈子的人，这就涉及组织的边界问题。如果你佩戴着公司LOGO，穿着制服，只能表明你是公司的一员。当老员工告诉你一些秘密，比如公司发生了什么，谁和谁关系隐秘，领导的个人爱好是什么，说明你被员工的圈子接纳了。如果你被邀请参加中层管理者组织的家庭聚会，说明你被中层管理者圈子接纳了。如果你被老板授意帮他处理公司以外的私人事务，说明你被老板接纳了。这些都是管理脚本对组织边界的影响。在组织中，你可以叫老板的英文名字Tony，还是必须叫刘总，甚至必须叫刘董？在公司，上下级关系是平等的，还是更加强调管理权威和层级？员工参加公司的娱乐活动是否可以带家属？你可以直接在老板面前表达自己的看法，还是需要私下表达，抑或根本不能表达?老板让你评价他，你真的敢如实评价吗？这些问题的答案没有对错，只是代表管理脚本对组织人际关系的影响。在苹果公司，团队成员之间的友谊建立在项目基础之上，项目结束，友谊也就结束。在很多公司，即使员工辞职，多年之后大家聚在一起，仍然可以相谈甚欢，拥有一辈子的友谊，这就是企业文化对组织人际关系的影响。在组织中，哪些行为会得到认可，员工也会因此升职加薪，这往往是组织中最难解的“文化密码”。有的可以通过绩效考核文件体现一部分，但核心的仍然是领导者对人的评价标准，这些标准在绩效文件中体现不出来。也许某些公司的老板不看重员工解决问题的能力，更看重员工的忠诚度；不看重员工的创新能力，更看重员工做事谨慎的特质；不看重员工的学习能力，更看重员工为人老实可靠。管理脚本对报酬和晋升体系会产生直接影响。新生代员工特立独行，对于那些不成文的管理脚本从内心深处感到排斥。如何让新生代员工很好地理解和接受这些管理脚本，尽快融入企业文化的氛围中，是降低员工流失率的重要一环，在这里笔者给大家介绍“吐槽小会”和“奇葩说”模式，以便于建立规则。
第十招，你们的产品竞相压价，没有利润
拒绝背景：产品铺货率高，客户为了抢生意竞相砸价，零售利润降低。应对招数：（1）委婉解释产品可以带来消费者购买的方便性，以及连带销售其他产品。（2）询问现在零售价格下降的原因，强调今后的控制和改善措施。（3）在新推产品的价格设定、促销政策、过程控制方面给予信心。
13.总结会流程
（1）数据分析，团队签单完成率、邀约完成率。（2）个人邀约签单任务未完成激励。（3）团队未完成处罚（个人制订，除冠军团队外）。（4）战果最佳团队队长上台发言。（5）业绩最差团队队长上台发言。（6）个人数据分析，签单完成率、邀约完成率。（7）活动签单冠军上台发言（分市场部、设计部）。（8）颁发活动期间签单奖励：个人冠军奖励500元；团队冠军奖励1000元；个人成长冠军奖励300元。（9）未破冰员工处罚及上台发言。（10）总结活动不足。（11）领导总结。
三、落实项目内容培训
企业文化建设项目的实施过程，是需要企业相关人员参与和配合的，这就需要大家对企业文化项目建设有初步的认识和了解，打破对企业文化认识流于表象的认知，通过企业文化相关知识的培训，为后期项目的顺利开展奠定基础。
（十六）是否通过增资以解决营运活动资金的不足
如果造成营运活动资金不足的原因是长期经营亏损，那么企业主就应该分析是否有改善经营绩效的战略，并严格执行之。如：（1）增加收入；（2）减低成本；（3）减低无必要的费用，像豪华的汽车、高额的消费、出差、银行贷款利息等；（4）提升投资利益。最后，如果贷款利率高于企业的“获利率”，此时就可以考虑“现金增资”。如果营运活动资金的不足不是长期亏损所造成的，比如，可能是由于短期大量进货或是收到客户货款的速度较慢而导致暂时性的资金缺口，那就不适合以增资的方式来应付。
四、经营战略规划结果
企业经营战略规划的内容通常包括经营理念、经营目标、中长期计划和经营战略四个方面的内容。（1）经营理念。所谓经营理念就是经营者对企业存在价值的理解。好的经营理念必须符合社会道德伦理，符合法律法规要求，有使命感，且容易被广大员工接受。有的管理者把“挣钱”视为企业存在的唯一目的，这种思想或做法是不正确的。成功的企业经营者一定要有社会责任感、使命感，要以崇高的思想感染员工，领导企业，服务社会。日本著名实业家稻盛和夫的企业经营理念是在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的发展进步做出贡献。倘若我们不能想到更好的语句阐述经营理念，笔者建议经营者可以直接套用稻盛和夫老先生的话。这句话虽朴实无华，语不惊人，但可以面向未来，永不过时。（2）企业战略定位与经营目标。21世纪是一个竞争激烈的时代，企业必须通过个性化经营方可获得竞争优势。这就要求企业有清晰的战略定位，明确企业以何种个性化优势赢得目标客户的信赖。有的企业以低成本为卖点，有的企业以高品质为卖点，有些企业则以安全为卖点。明确战略定位之后，企业就可以制订相应的经营目标。经营目标可以是企业愿景的组成部分，也可以与企业愿景相统一。总之，经营目标要与经营理念一致。（3）价值观。许多企业也有自己对价值观的定义，但是这些定义看上去不过是些应景文字，有鲜明的时代烙印，比如顽强、拼搏，合作、沟通。所谓价值观，就是那些用来衡量做人、做事，包括企业经营的基本准则，比如诚信、敬业。2012年，党的十八大提出了囊括国家、社会、公民三个层面的24字社会主义核心价值观，具体内容为富强、民主、文明、和谐，自由、平等、公正、法治，爱国、敬业、诚信、友善。企业经营者可以参考社会主义核心价值观的内容，对企业价值观进行定义。企业价值观的内容要简洁，8个字以内为宜。（4）中长期经营计划。中长期计划就是企业希望在未来3至5年达到的目标。中长期计划通常可以使用具体的规模数据加以描述，如销售额、利润额、市场占有率。如图2-5所示。图2-5中长期经营计划规划概要（5）企业经营战略。所谓经营战略，就是企业参与竞争并获得竞争优势的策略，也就是企业为了实现经营目标和中长期目标，依据企业资源条件做出的策略选择。表2-5所示的是××企业战略规划的结果。表2-5经营理念、经营战略规划结果案例规划输出案例或说明《经营理念》在追求员工物质和精神两方面幸福的同时，为社会的发展进步做出贡献《经营目标》做全球最具竞争力的家电企业《价值观》诚信、敬业、务实、创新《中长期经营计划》战略目标：五年内进入行业前三强，管理上成为行业标杆。三年目标：年度销售额60亿元，利润5亿元……五年目标：年度销售额90亿元，利润8亿元……《企业经营战略》一、提升销售额和外销比例二、全面提升自主研发能力三、持续改善品质，减少客诉件数四、打造有竞争力的低成本体质五、供应链优化与物流效率提升六、社会责任与环境改善……上表中的战略规划的结果看似简单，实际上却是通过科学分析得出的。许多时候，企业的经营理念和经营目标并不仅仅是规划的结果，也是企业经营逐步积淀的产物。
第五节 从10%到万分之一
一、10年后，白酒市场的7大阵营未来10年，在白酒产业8000-10000亿元的市场蛋糕里（前文提到的5000亿指产值，此处的8000-10000亿指市场售价），企业能切走多少，决定着企业的品牌地位。反之，企业要达到什么样的品牌地位，必须切走与该品牌地位相对应的市场蛋糕。占据10%的市场份额，年度销售收入500亿元，这是全国三强的规模安全边界。占据1%的市场份额，年度销售收入50亿元，这是主要省份市场省域三强的规模安全边界（不同区域存在区域规模偏差）。占据0.1%的市场份额，年度销售收入5亿元，这是主要消费区域的地区三强的规模安全边界（不同地区存在区域规模偏差）。占据0.01%的市场份额，年度销售收入5000万元，这是在县域生存的规模安全边界（不同县市存在区域规模偏差）。如果企业的目标品牌地位是全国老大，则规模的安全边界需占据20%的市场份额，即年度销售收入1000亿元。从茅台、五粮液的十二五规划来看，两者均将集团的规模设定为1000亿元，未来10年，二者的战略企图心也会将行业20%的市场份额设定为企业作为“老大”的安全边界。如果目标品牌地位是全国十强，则规模的安全边界需达到“老大”的10%，即占据2%的市场份额，年度销售收入达到100亿元以上。如果目标品牌地位是省域十强，则规模的安全边界需达到“老大”的1%，即占据0.2%的市场份额，年度销售收入达到10亿元以上。如果目标品牌地位是地区生存品牌，则规模的安全边界需达到县域生产品牌规模的2倍以上，即占据0.02%的市场份额，年度销售收入达到1亿元以上。综上所述，我们可以推测出未来10年中国白酒企业将存在7个规模层级：第一集团，全国四强，市场份额5%以上，年度销售收入400亿元以上。第二集团，全国十强，市场份额2%以上，年度销售收入160亿元以上。第三集团，省域三强，市场份额1%左右，年度销售收入80亿元左右。第四集团，省域十强，市场份额0.5%以上，年度销售收入40亿元以上。第五集团，地区三强，市场份额0.2%左右，年度销售收入20亿元左右。第六集团，地区生存品牌，市场份额0.05%以上，年度销售收入5亿元以上。第七集团，县域生存品牌，市场份额0.02%以上，年度销售收入1亿元以上。上述7个规模层级的集团将瓜分8000亿元的市场规模，在此竞争态势下，预计8000家企业在未来10年将面临着淘汰，能够生存下来的企业为800家，我们将其称为“STS800”。“STS”为“看见太阳”英文“seethesun”的缩写，意味着生存和活着。“STS800”即指白酒行业在未来能够生存的800家企业。 详见电子版附录《中国白酒企业2014-2023年安全边界》相关指数一览表。 二、产业整合观察链接——资本战是领导者在整合期的必由之路对行业领导者而言，在产业进入整合强盛期，要想在10年内做的更强大，就是发动资本并购战，实现市场份额的提升、销量密度的提升、建立并提升领地安全边界高度。我们观察到：2013年“1218”茅五双雄会上，中国白酒领袖企业一方面在表示行业形势严峻、表明企业发展中存在的问题；另一方面在表达企业在深度调整期的发展信心、取得的成绩和转变的方向。茅台集团董事长袁仁国主要讲述茅台在2013年取得的四大成绩、四个不足、要实现的六大转变。四大成绩是经济指标保持良好态势、转型发展取得初步成效、系列产品全力做大市场、体制机制改革顺利推进。四个不足是营销转型的力度不够、市场基础薄弱、部分经销商官商作风与坐商作风严重、部分经销商和营销人员信心不足。要实现的六大转变是招商要向有市场运作能力的经销商转变、要构建酱香系列酒新的渠道模式、要向主动的厂商共同构建的渠道模式转变、要建立经销商梳理评估淘汰机制、要重新设计系列酒新的渠道层级和新的营销模式、要加强营销团队建设保证渠道再造的有效实施。茅台集团总经理刘自力则讲了2013年茅台的三个调整和六个问题。三个调整是对系列酒按薄利多销的原则进行了战略调整，重塑了价格体系，扭转了系列酒市场、消费两不动的局面；调整了产品结构，对茅台王子酒、茅台迎宾酒进行了升级换代，丰富了汉酱、仁酒的规格品种，加大了总代理品牌的开发；除了巩固传统销售渠道外，进一步拓宽了营销网络。六个问题是部分经销商信心不足、自身定位不准、很多经销商对外部环境过多关注转变观念认识不到位、汉酱和仁酒等系列酒政策波动太大、新产品开发环节多效率低制约市场发展、大部分营销人员职业素养有待提升。茅台自1998年以来已经连续15年实现跨越式发展，顺利应对和引领了行业的两次重构，但是，茅台在谈及“品牌自信、发展自信、市场自信、质量自信”时好像还是有些不自信。比如认为：大概每六七年中国白酒产业都会下行一次，茅台受到行业影响也很正常，此前茅台一路飘红的岁月也该让茅台好好缓冲一段时间了。比如认为：这次产业调整期是否会像上世纪90年代那次危机一样严重，现在下结论还为时过早。不过还是应当理性地看到当下产业形势的确比较严峻。以及对茅台股票的表态：对于茅台的股票走势还是要乐观面对，市场走势谁都没办法预料下一步走向哪里，茅台作为企业只能受政策引导走自己该走的路。五粮液集团董事长唐桥认为：2013年是白酒行业发展调整期，此次行业调整有别于以往的调整，它是颠覆性的，影响更为深远、长期。五粮液坚持走“商务+大众”路线，一方面从单一高端产品转向全价位和全产品线布局，另一方面坚持控量稳价和量价平衡，为渠道提供合理利润。五粮液集团总经理、股份公司董事长刘中国则表示：2013年正值白酒行业的变革之年，也是五粮液的营销改革之年，目前新的营销体制还没有完全适应当下的市场环境，导致目前五粮液的市场环境不近人意。2013年，五粮液公司提供的政策支持尽了最大的力量，但遗憾的是执行的不好，导致渠道秩序无序。一是公司执行力不强，二是经销商窜货，面临严峻挑战，愿望与现实存在差距。2014年的策略：满足消费者需求、遵循市场发展规律、稳中求进的总体策略。具体为：1、执行控量稳价、量价平衡、秩序井然的五粮液品牌策略；2、夯实市场基础，创新运营模式，升级专卖店管理，增加增值服务；3、强化新兴渠道的操作思路；4、对重点品牌、重点区域进行重点打造和支持；5、加强新兴渠道的应用和创新，包括电商、个性化定制、期货、大型单位战略合作等；6、开拓海外市场，成为中国白酒海外市场领导者。上述可见：茅台、五粮液均对2013年的工作进行了细致的分析，对2014年的方向和策略进行了明确的阐述。但是，我们感到遗憾的是：在如此行业大的转型期和关键节点，中国白酒企业领袖没有明确表达的是未来10年的战略目标，两大巨头究竟要在行业中谋取什么样的地位，以及走什么样的战略路径。2012年，中国白酒产量达到1153万千升，供大于求，是这一轮产业调整的前兆，加上外部宏观环境因素催化，至今中国白酒产业已经发生根本性变化。在这种变化下，白酒发展速度放缓，茅台、五粮液虽然认识到自己仍处在重要的“发展机遇期”，但是表现的更多是“自我转型”和“市场救火”，两大巨头还不敢明确的祭起产业整合的大旗、挥起资本的大刀。而产业经济的普遍规律是：供大于求、产业整合时，一定是以行业内“羊群”企业的批量死亡为代价，行业巨头一手打价格战，以下降产品价格降低行业利润率为手段饿死“小羊”、一手打资本战，以资本袭击对手总部闪电式吞食“肥羊”。如果行业巨头们能够发动起“价格战”和“资本战”，还需要反复给经销商谈“信心”吗？显然没必要。无论是价格战，还是资本战，企业若能打出任何一套系统的战略性组合拳，经销商都能感受到“寡头”的力量！对于价格战而言，茅台、五粮液现在正在“萝卜蹲”，一边要弯腰下蹲、一边还要昂头抬屁股。比如：茅台系列酒价格体系的调整、汉酱和仁酒政策的波动太大、五粮液推出的五粮特曲和五粮头曲等。对于资本战而言，1998年的行业重构期，茅台兼并习酒，既成就了茅台也使习酒这个品牌获得新生，如今习酒已筹划独立上市，创造了白酒行业并购的一个经典案例。但是在这一轮行业深度调整期、在茅台集团资本实力雄厚的今天，却难得看到茅台在资本战上的宏大战略行动。即使在茅台集团提出“大茅台集团”构想的2012年，茅台集团的兼并方向还是停留在针对仁怀、乃至遵义地区重组酒类企业。2009年时任五粮液股份公司董事长的唐桥，就开始了资本战的研究，而且与枝江、海南椰岛展开了洽谈并购。与枝江谈判并购的流产，主要是考虑即使兼并了枝江，但税收还要留在湖北枝江市，宜宾市政府对外地投资不积极，更倾向于让五粮液投资本地企业。对于海南椰岛的谈判，则是因为二者都属于国资委控股，彼此意愿都不是太强烈因而中途改变。 2012年，宜宾市政府认可五粮液可以进行收购兼并。已经担任五粮液集团董事长的唐桥在2012年的“1218”会议期间也曾提出，五粮液要兼并重组、收购、整合各地的白酒企业，以及与其它企业合作建立灌装中心。 到了2013年8月，五粮液终于吃下第一只“羊”，投资2.55亿元，兼并河北邯郸临漳的永不分梨酒厂，并控股51%成立河北永不分梨酒业股份有限公司。在我们看来，这只羊称不上肥羊、甚至称不上大羊，它成立不到10年，销售额不足1亿元。但是，这次兼并的意义还是值得称道的，其价值不仅是五粮液迈开异地兼并的第一步，重要的是确立了五粮液“宜宾生产、异地灌装”的商业模式，通过把灌装分工厂建到千里之外，白酒可能会如可口可乐、农夫山泉一样，在全国乃至全球的范围内进行生产（灌装），然后销往周边地区，从而达到节约成本、抢占市场、扩大规模的作用。值得关注的是，五粮液兼并异地企业，不仅是五粮液做强做大的扩张需求，还是五粮液产品结构调整及消化中低端基酒过剩的现实需求。五粮液的生产是掐头去尾的分等级取酒方式，大量的中低端基酒需要及时消化。以前，靠尖庄、低端金六福等走了些量。后来，相当一部分基酒卖给了一些大酒厂。现在，买基酒的大厂家因自身产能逐渐提高而购买基酒的需求大幅减少，再加上消费市场萎缩，因此，为大量中低端基酒找到一条好的出路也是五粮液必须探寻的道路。 在我们看来，五粮液收购河北永不分梨酒厂，只是一次“投石问路”，因为永不分梨酒厂的体量太小、品牌影响力太弱，只是一只“小羊”，不是白酒巨头们兼并收购的主要目标。比如，啤酒行业“肥羊”的基本标准是年度销量10万吨。我们建议，白酒巨头们可以将年销售额5亿元以上的企业作为“肥羊”的比本标准。只有加大对“肥羊”企业的兼并，才能说巨头真正拉开了资本战的竞争。五粮液在“投石问路”之后，是否会大胆前行呢？我们认为：在行业新的发展周期内，白酒巨头们已经发展到了较大的规模，单纯依靠企业内生性增战来大幅提升市场份额已经相当困难，顺势而为展开收购兼并，借助资本战的力量实现外延式增长是巨头们的必由之路，唯有胆子再大一点、步伐才能快一点，而谁先走在第一并拉开与第二的距离，谁才真正拥有中国白酒大王的地位。
六、触觉体验：产生更高的依赖感
触觉与手感，也是人类的体验之一。据说，缺乏抚爱的孩子，长大后内心抗拒肢体接触。研究者发现，参与者只要触摸一件物品（比如说一只便宜的咖啡杯）30秒钟或更短的时间，就能够产生更高的依赖感；这种感觉提高了消费者想购买该产品的意愿。英国ASDA食品杂货连锁超市将数种卫生纸去掉包装，让购买者更好的触摸和比较各种纸质，其结果是，店内自有品牌的销售急剧上升，货架上该产品的空间扩大了50%。触觉在销售互动中是一个不可忽视的因素，一项研究发现，与侍者有接触的用餐者会给更多的小费；而在超市中，与消费者有轻微接触的食品促销员能更成功地邀请顾客来品尝新式点心，并且让消费者兑换更多的品牌促销赠券；另一项研究表明，店铺里地板的式样也能够影响购物者对商品的评价，柔软的地毯能创造放松的情绪，而陶瓷砖地板会造成疲劳感，从而导致比较尖锐的批评。在家居卖场的导购设计中，利用触觉也是相当不错的选择。比如，如何见证日用陶瓷质感呢？聪明的商家想到了利用人的五感，包括触感，形象的用一句话来形容：“明如镜，声如磬，薄如翼，温如玉”。日本知名设计师原研哉便把五感理念融入到了设计中。尤其是触觉体验，更是发挥到了极致。在为梅田医院的标识设计中，为了传达出柔和的空间感觉，一反常态，摒弃了金属、PVC等常出现在医院的材料，而选用了白色棉布。让人与纯棉的触感产生联想，萌生出安心的体验。如图2-2、2-3所示。图2-2日本梅田医院的白色棉布标识图2-3棉花还有这位设计大师笔下的民宿，也可能是高级旅社：门前以大小各异，光滑圆润的鹅卵石铺路，让人忍不住想要脱下鞋袜踩上去……人的脚底是一个非常灵敏的“接收器”，这源于“远古人类”的生活需要。远古人类通过足底来感知周遭环境：比如地面的细微震动，我们的祖先便可辨别是何种飞禽走兽；于是，聪明的商家设计“脚底触感”的元素，让人重温这份通过脚底感知世界的“野趣”，其效果自然比单纯的说教或者视觉要有效得多。比如，通过手眼协作提笔练字，由于失去了现实需要，我们也就越来越失去了通过触觉（包括力度、方向、节奏、结构上的差异）来认知文字美感的能力。由此看来，我们认知世界从来不是一个单向的由少变多过程，而是一个双向过程——在一些方面知道的比过去更多，但同时也不断遗忘、失落着各种可能。不过，音乐与画面、与味道、与触觉，有时候对人类而言，往往能融会贯通，即所谓“通感”，还为品牌将一种感知方式“翻译”成另一种创造了充分条件，这类实践取得的效果往往也不容小觑。已故作家史铁生在《我与地坛》中就有诗意般的描述：如果以一天中的时间来对应四季，当然春天是早晨，夏天是中午，秋天是黄昏，冬天是夜晚。如果以乐器来对应四季，我想春天应该是小号，夏天是定音鼓，秋天是大提琴，冬天是圆号和长笛。要是以这园子里的声响来对应四季呢?那么，春天是祭坛上空飘浮着的鸽子的哨音，夏天是冗长的蝉歌和杨树叶子哗啦啦地对蝉歌的取笑，秋天是古殿檐头的风铃响，冬天是啄木鸟随意而空旷的啄木声。以园中的景物对应四季，春天是一径时而苍白时而黑润的小路，时而明朗时而阴晦的天上摇荡着串串扬花；夏天是一条条耀眼而灼人的石凳，或阴凉而爬满了青苔的石阶，阶下有果皮，阶上有半张被坐皱的报纸；秋天是一座青铜的大钟，在园子的西北角上曾丢弃着一座很大的铜钟，铜钟与这园子一般年纪，浑身挂满绿锈，文字已不清晰；冬天，是林中空地上几只羽毛蓬松的老麻雀…… 实战干货：泛家居卖场“触觉”的套路如何融洽客户进店的紧张“氛围”（1）背景音乐：设置起来一定是要高亢能活跃情绪的音乐。（调动客户购买欲望的同时，还有店员的状态，毕竟建材市场比一般的市场冷清很多）。（2）店面装饰：店面整体色调的搭配与选择，打造喜庆氛围的软饰点缀。（3）人性化问候：根据天气的变化，节假日，给予温馨的人性化问候。（4）解说特色：提高说话的兴奋度，加快语速，提高声调，情绪传染最大化。（5）举止渲染：加大举止的力度，做手势时可以见机稍微夸张一些。（6）引导入座：注意陪客方向，对面款式颜色，区域灯光，水果等对客户心理的影响。（7）拿人手短：除了嘴甜，还要手勤快，善用瓜子、咖啡、花茶等既可拖时间又可以打开话匣子更能突出比较优势的小手段。冷暖营销硬件环境：采光，朝向，面积会给客户一种冷暖的感觉。装饰氛围：主要是考虑到展厅的照明、墙纸、装饰品，是否有特色展区。产品色系：产品的色系通过深浅的区别，也会有冷暖的区分。灯光处理：主要是考虑灯光的颜色，强弱。倒水温度：大多是加热水，因为很多人需要泡茶叶。问一句“您需要开水，还是温水？”可让客户感受到细微的服务。水温最好是不要太烫的同时，不会让客户一饮而尽，从而通过延长客户的喝茶时间，来提高客户的滞店时间。冷饮水机：很多店面中，竟然在炙热的夏天给客户倒开水，最好配置“制冷的饮水机”，这样会给客户一种“一枝独秀”服务的感觉。温度调节：要根据天气的阴晴雨雪和一年四季做好店内空调（风扇，暖气）的调节工作。凳子处理：根据季节的不同而选择不同材质的凳子，主要是夏天凉爽些，冬天温暖些。待客语气：俗话说“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，所以要注意日常导购的语气。团队温度：如果员工之间的关系火热，客户也会被氛围感染。而关系的冷淡会让客户觉得尴尬。特别是员工之间不能当着客户的面指出对方错误，只能相互补充说明。终端公益：在门口挂个“欢迎免费纳凉/取暖”的牌子，或者针对天气和季节给予温馨提示。实战干货：五感合一的“心觉”套路“财运”如何流动导购角度：如果导购坐在店里不动，一旦客户进来，导购站起来的同时直面客户的眼睛，会给客户带来心理上的不适应，加强客户的防备心理，不利于最终的签单。如果导购在不停地走动，就可以解决刚才的问题。一旦发现客户走进来，从侧面绕过去，从而最大限度地降低客户的不适应感。毕竟如果导购不停地在忙事情，除了降低客户的心理障碍的同时，也在用潜意识暗示客户“我们家生意很好，客户很多，所以很忙”。产品折扣：价格/折扣方面：不要仅限于固定的几款产品，让客户每次过来都是同样的产品，同样的折扣。产品位置：每隔大半年把店面的产品位置调整下。尽量让客户在进店之后能有些新鲜感。最大限度的不让客户成为来“打酱油”的过客。导购的站位、跑位和补位通路建设：首先根据展厅的产品展示（颜色、价格），为客户设定一个最佳的行走路线。最佳的行走路线，是让客户最大限度的逛完整个店面的同时，可以重点关注展厅的主推款式。这是要对客户先看什么产品，后看什么产品，在哪个节点上面可以与客户互动，如何提高客户的滞店时间等进行深入的分析。通路流向：A.靠右习惯：经过国外大量研究证明，最佳的通路方向，是客户进店之后往右转弯。右转弯的客户，明显要比左转弯的客户脾气温和，采购量大。主要是考虑到人有靠右的习惯，是一种潜移默化的心理影响。当然了，自己的店面位置，从外往里进的时候，最好也是在右转弯方位。B.道路宽窄：除了客户有靠右走的习惯，通路大小也很影响客户的流向，如果向左边走的比较宽敞，他不由自主向左走的可能也很大。C.导购站位：客户会绕过导购的方位，所以导购最应该站在进门的左通道，最好加上手势引导。D.休息区位：在休息区休息最多的是自己人（员工、朋友），而每当客户进店的时候，大家都直直地盯着客户看，客户自然不会走过来，会绕过休息区的方位。E.产品价格：价格是客户选购的主旋律，无论他购买什么档次产品，价格也绝对是产品综合比对的一个标杆。所以进门右通道的价格不宜太贵，否则，客户就会变成打酱油的游客，甚至觉得“哇，这么贵”吓得直接回头，或者直接找门出去，减少滞店时间和通路的长度。F.特价产品：可以吸引客户改变方向。所以要在客户可能出门的拐弯处设置特价/促销的展区。G.软装反差：软性装饰方面的明显反差，也可以吸引客户的好奇心，从而改变走向。特别是可以为了加长客户的滞留时间，防止客户直接从侧面走出去。H.通路长短：路程的长短影响客户通路的走向，客户会在不知不觉中习惯走相对较短的路线。通路速度：客户在通路上行走的速度和成交率成正比，有两个细节影响客户脚步的速度。A.客户在比较拥挤的位置，行走的速度会明显加快；B.客户在人比较多的位置，也会明显加快脚步。站位设定：如果您想让客户进店之后，往右走，您需要在客户进店后，站在门的左边迎宾。想让客户向左走，您需要站在右边迎宾。跑位设定：主要是在客户进店之后，如何引导客户，基本会选择绕到客户的侧面，而不是直接直面客户迎上去。跑位也牵扯到服务的动作，无论是选择图册，查看图片还是引导互动，您的速度代表您服务的温度。补位设定：当客户进店行进一段时间后，走到店内的三岔口，假设您需要他转弯，就需要另外一个导购站在对面引导他走向我们设定的正确方向。可以在日常多演练这种团队协作的技巧。团队补位：通过感性的形容介绍同事“下面有请我们甜美纯真的签单管家为您服务”，让客户觉得我们的店面是个和谐环境中的大家庭。通路盲点弥补：特价，互动，回马枪。促销礼品诱惑技巧位置：礼品应该摆在门口尽量靠外面的位置，而不是让很多客户进店之后都没有发现礼品。也有很多地方，甚至在门口搭个小帐篷，专门展示礼品。摆放：礼品摆放的角度，应该正对着客户主要流动的方向。从而让更多的客户，从各个角度都能知道我们有惊喜礼品在等待。话术：我们赠送的不是“赠品”，是“礼品”。一字之差，反差很大。发散：抽奖促销终端化。终端礼品展示技巧在日常的终端接待中，引导客户购买的时候，一直“手拿着”定制的礼品。因为有公司的LOGO，客户很容易知道那是礼品，通过这种心理暗示，勾引客户的口水。迎宾语的心理战术延伸1：迎宾语，根据时间（晨夕），性别，年龄的不同而有所侧重。延伸2：这么多品牌，客户都逛的麻木了，一定要把品牌名称说出来，刺激品牌认知；同时通过自己的品牌忠诚，在情绪上感染客户。延伸3：客户进店的迎宾语和出店的送宾语相关：进店时要表达节日的问候，离店时（更重要）要表达节日的祝福，最好有小礼物。导购台/收银台的心理暗示客户一般会远离收银台。所以终端要规避收银台对客户心理的影响。什么人直接冲收银台呢？老板，歹徒，投诉者，收债人。体验技巧大盘点体验技巧：实用型+休闲娱乐型体验方法：基本动作：闻、摸、踩、拆、敲、掂、听、推等。独特体验可以通过道具（砸金蛋）的独特性，或者方法的独特性，来展示产品的最大化价值互动体验。一定要鼓励客户主动参与，从而在参与中互动，才会找到感觉，找到共同语言。娱乐体验除了刻意的产品体验，还要添加娱乐性（背后的故事）和互动性，最好将二者融为一体。因为只有身动，才能心动。只有笑容打开，才能腰包打开。对比体验要让客户在对比中体验出差异化的效果，从而让产品说话，无声无息中给客户信心。特色展示技巧店面之中必定会有一些展示的道具（灯箱，电视，幻灯片，音乐）或者特色展区（主要是根据产品系列特色打造的一种小氛围），当客户进来之后，把灯箱等道具的灯光/声音/画面打开；等客户走到特色展区之后，把灯光打开。客户会觉得，您的特别展示，是为了特别的他。如果不是在客户进去之后把灯光打开，而是一直是打开的，客户反倒没有了备受重视的感觉。陪坐的技巧忌讳坐对面：坐在对面的话，客户容易在心理上滋生一种对立谈判的感觉；而且在很多时候女性客户为主谈，可以很容易看到女性的裙底。别被春光撞坏了腰，这种美丽的尴尬不要也罢。最好坐右面：因为大家都有靠右的习惯和用手的习惯。这样无论是沟通的身体语言，还是各种沟通媒介（如查看图册，展示小样等）的交流都比较顺手方便。而且，坐在客户的侧面，有种“并肩作战”的感觉，尤其是男人。洽谈区周边品牌展示技巧一般在客户真正坐下来之后，说明他的购买意向比较强，这种情况下必然会产生议价的争议。为了打造物有所值的谈单氛围，洽谈区周边的产品应该是偏向高档的，各种品牌高度的展示（荣誉、历史、文化）和电视幻灯片就在周边。这样在彰显品牌高度的熏陶下，就对我们的议价产生正能量，利于刺激客户尽快松口下单。这样的话，虽然万元的产品，折扣之后是七千，他会从内心认可这是万元的产品。甚至对朋友讲的时候，说这是价值万元的产品。洽谈区的“咨询处姊妹篇”：每日一行业内幕的揭秘。标价签的操作要点尾数定价新解：尾数的魅力到底在哪里，下面会有详解。系列产品标价：主要是体现对比性，不要为了自己方便把客户赶跑了。阴阳调和概念：下面详解。位置左右处理：根据客户靠右的习惯和通路建设的需要。促销尾数效应：无论是最终的价格（整数），还是折扣的数量（点数），要处理好与边际整数（计量单位有别）的关系。
3.到底是选择股权融资还是可转债融资
（1）是否接受可转债融资，这取决于你能否将现在的股份价格提高到当前股份价格÷（1-折扣率）。例子：可转债投资人拥有A轮融资价格的20%折扣，A轮融资价格是1元/股（可转债投投资人可将0.8元/股的价格转成A类优先股），此时投资人愿以0.9元/股的价格购买股份而不以可转债投资，你如何选择呢？答案是：如果你可将公司今天的股价在A轮融资前提高超过25%（从0.8元/股提升到1元/股），就接受可转债融资，否则就接受股权融资。（2）创业者没有信心将项目估值从A轮融资之后，第一轮提升两三倍，最好不要找VC公司融资，他们不会感兴趣。（3）可转债融资的最好时机是：在找VC融资时还需要资金支持，比如找关键人员、购买设备、获得潜在业务等。有些潜在并购方跟公司接触，这是一个好时机，并购完成后，偿还可转债的成本也不高。总之，当初创项目需要钱，但又不知道公司值多少钱，可以通过可转债方式融资，这样给投资人一个风险匹配的回报补偿，一起做大公司后，等后续专业投资人来对公司估值做出判断。◎如何寻找早期投资人很多创业者说写好了商业计划书，就是找不到投资机构、对接投资人。一般来说，找投资人有以下渠道：（1）通过已经融资成功或曾经融过资的朋友介绍和推荐。一般成功融资的创业朋友对投资机构很了解，彼此信任。（2）通过风险投资行业内的朋友进行推荐。最好认识一些投资圈内的朋友，他们身边全是同行，相对来说有说服力。（3）通过当地创新科技委员会、孵化器、路演平台、创业创新大赛、创新周活动推荐。各地都有双创周活动，可以通过一些路演的机会向机资人展示，可以获得机会。（4）通过媒体捕捉投资公司信息。比如创业、创投类的媒体看到一些投资机构的领域与动态，有的还有他们的邮箱、地址等。（5）通过网络搜索，比如微博、微信公众号。可以与投资人留言互动，说不定他们会有兴趣，不要一味地发信息，以免引起反感。（6）通过中介公司推荐。他们专业，资源也很丰富。很多创业者说，不少FA中介机构，一谈就要签协议、收费，怕上当受骗，天下没有免费的午餐，想通过免费获得投资也不现实。通过以上渠道找投资人的过程中，也要注意一些事项：（1）真正的投资公司是很少做广告的，但是他们会披露自己投资项目的动态，比如投资网站与杂志都会报道一些最新融资的新闻，某项目获得多少融资等。在这些新闻中，可以了解该投资机构的实力、动向、投资领域等。（2）网络搜索投资公司，还是要看行业评论里的专业文章，第三方的网站相对公平、客观，有些门户网站和杂志的报道还是相对客观。如果讲项目如何好，可能是广告公关类文章；如果是报道整个项目的尽调、决策还有一些不足的地方，那可能是比较公正的新闻调查。（3）对于提供商业计划书撰写、路演辅导和对接投资人的FA机构，不可能是免费提供服务的，服务也是有成本的。因此，文件撰写工作必须要付费，一般几千元。如果你想先找到投资人再说，之前一分钱都不出，那是不可能的，天下没有免费的午餐。（4）如果FA服务机构什么都没干，一开始就说要收钱，那是不靠谱，毕竟这不符合双赢的思想，也可能是空手套白狼，合作还是要讲究诚信的。（5）值得说明的是，FA中介服务机构也不可能保证百分百融资成功，因为是否成功，绝大部分因素还是你的项目是否足够优秀，既然投资公司已经给您找到了，他们就要收取前期服务费的，不能让人家免费为你服务。渠道很多，但是获得投资的概率确实很小，练好自己项目的内功是最关键的，希望大家能够创业成功。
五、交易方案设计
（一）目标选择在全球范围内，四大机器人企业分别为ABB、发那科、安川电机及库卡集团——“四大家族”。其中，ABB、发那科市值规模较大，收购可行性较小。而日本安川电机，则在2015年8月与美的集团合资设立两家子公司分别面向工业机器人和服务机器人，包括广东安川美的工业机器人有限公司（美的股权占49%）、广东美的安川服务机器人有限公司（美的股权占60%）。综合来看，库卡的工业机器人水平在全球处于领先水平，且市值规模适中，为少数具有核心技术能力且规模较为合适的标的企业，符合美的集团战略投资的方向。（二）交易结构确定收购主体为MECCA，由美的集团香港全资子公司美的国际控股持有其100%的股权。MECCA以现金方式全面要约收购库卡集团的股份，要约收购价格为每股115欧元。本次交易为要约收购，要约收购的潜在对象为库卡集团除MECCA外的其他所有股东。若库卡集团除MECCA外的其他股东全部接受要约，按照要约价格为每股115欧元计算，本次收购的总价约为人民币292亿元（按照2016年3月31日中国人民银行公布的外汇牌价中间价计算）。（三）资金来源本案中，美的的融资安排，是境外银团借款+自有资金结合，作为本次交易对价支付来源。具体的融资比例，要综合考虑自有资金余额、银团贷款可用额度、公司正常生产经营所需现金等因素。（四）治理结构根据《德国股份公司法案》，股份公司有三个公司治理机构，执行委员会（也称管理董事会）、监事会和股东会。执行委员会——负责管理公司，并不受监事会、股东会或某一特定股东决定或指令约束（如不存在控制协议）。执行委员会的成员由监事会任命。监事会——主要职责是任免执行委员会的成员，监督执行委员会，适时向执行委员会提建议。监事会成员由股东会选举产生。值得注意的是，根据德国关于员工共同决策的法规，库卡集团半数监事会成员由股东会选举产生，另一半监事会成员由库卡集团的员工选举产生。股东会——公司股东组成的大会，至少一年召开一次。本案例库卡的公司治理结构安排中，美的并未谋求董事席位，仅寻求监事会代表席位。
第二节 太极内功三步练法之腰功
  
    
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