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第1节案例：W企业面临对员工待遇评价标准的困惑

“好”的薪酬体系的评判标准只有两个：一是否符合企业的战略和发展要求，二是否被员工普遍接受。因此，薪酬管理可以从两个角度进行分析，一是从管理角度能否建立基于战略的薪酬管理体系，二是能否最终能够比较好的落实到“员工”个体层面。2008年，我在为一家企业（W企业）提供服务的过程中，发现该企业面临的最大困惑是如何评判员工的待遇标准。W企业在2003年改制后，薪酬体系逐渐走向市场化，采取“三挂钩”原则，即企业薪酬总额与经济效益挂钩，企业薪酬标准与市场挂钩，员工个体薪酬与绩效挂钩。这个原则在运行之初，员工接受度普遍较高，打破了传统的“大锅饭”局面，根据业绩进行收入分配，在很大程度上激发了员工的积极性。随着企业的发展，员工逐渐对薪酬体系产生不满，问题主要集中在业务单元和非业务单元员工之间的薪酬分配上。在W企业，管理人员、技术人员主要采用岗位绩效工资制，而市场人员采用业绩提成制。近年来由于产品的市场环境比较好，销售人员的收入明显高于其他部门员工，有的能高出一般管理人员的40%以上，这样在一定程度上造成员工之间的不平衡。由W企业所面临的困惑引发的思考是，确定员工薪酬标准和实际分配的依据是什么？通过薪酬结构和薪酬体制能否解决内部公平性问题？

第三节诊所团队的组成和需求

（一）情景案例

林A是鹏×项目组的项目经理。项目组在项目总监的带领下，经过三个月的努力完成了第一阶段的《市场调研与诊断报告》。林A与客户商定好了时间由项目总监为客户进行报告解读。然而，由于项目总监无法参会，项目报告就由林A和另外一个同事进行解读。这下可苦了林A。虽然林A负责写过报告，但是他从来没有给客户解读过。况且会议上都是各个区域的总监，还有董事长，对于自己该怎样才能把报告解读好，林A没有一点底。万一解读不好，项目成果就全都付之东流了，林A感觉压力很大。

13. 破解营销六大症结

一般业绩差的企业，总容易把问题归结到某一方面，如产品老化、人员老化、模式老化等。其实，这更多的是借口。本质是什么？是缺一个有效的营销管理系统，没有营销平台。这样的企业就是给他再多的产品，再高的费用，我敢打赌，还是做不起来。在我们咨询改变的企业中，多是这个毛病，实际是整体落后。问题的解决，要从面着眼，从点入手，从解决困难开始，逐步进行平台建设。问题的症结何在？主要是六方面：第一个症结是缺乏规划，“抓机会代替定战略”。坦率地说，医药行业前些年就是机会性行业，尽管多、小、散、乱，但进入门槛低，违规代价低，运作成本低，这种环境下诞生了一大批老板吗，甚至当年的医药代表、地区经理也都当上了老板，不得感谢这个行业吗！政策是有问题，但是政策还是成就了一批企业，大多都分到了政策红利。但是,如果总靠机会，守株待兔，用昨天的经验和成功模式复制未来，昨天行，今天就未必行了。必须用制定规划，来改变靠抓机会代替做战略的老模式。这个战略可以比较简单，简单到一个年度的经营计划，也可以简单到几个方向，但是它是一个一揽子的规划，包括要实现这个目标，需要什么资源、需要哪些能力、需要什么样的专业人才、我们在什么样的地区、去实现业务的增长。有一些企业做得很好，它的业务规划得非常好，在规划时会考虑到：我们的种子业务是哪些，三年要培育到什么样的规模，我们现在的基础业务是哪些，应该在年度销售计划中怎么体现，我们的未来业务有哪些，是在什么地方，我们还有一般业务，是放弃还是简单投入去执行，等等。这个规划一旦明确了之后，行动是按照规划来执行的。而且营销计划中的四个计划是一个系统，要相互支撑，包括销售计划、市场计划、费用计划、人力资源计划。我们时代方略的理念叫策略领先，行动致胜，即策略在前，行动在后。可现在有些落后企业的销售队伍情况却是这样：做计划拍脑袋，要资源拍胸脯、完不成拍大腿，做考核拍屁股。不管一个亿，还是几个亿，听起来很激动，从哪儿来的不知道。不知道怎么完成的，完不成不知为什么。因为没有规划，也没有相关的制度，只是感觉挺辛苦，没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有点疲劳。在用人方面，凭感情多过做规划，谁对我忠心，谁对我忠诚，我就用他。因为缺乏规划就使得很多步骤都是零乱的。为什么会是这样？本质上还是想抓机会。其实企业家们都很困惑。他们能看到很多机会，但实现不了这些机会。因为没有规划，所以最终只能是有想法缺办法、有策略缺落实。第二个症结是缺乏管理，用工作要求代替目标管理。有的管理模式只会提要求，要求你做到什么程度，要求你要做一个计划，要求必须何时达到，达不到就下课。这叫结果导向，而没有过程控制。一个策略要去实现，必须要有中间的控制点，需要用目标管理的方法去做。责任人是谁？行动方案是什么？什么时间达到？谁参与？谁执行？谁检查？这是目标管理过程，没有这个的话，这个工作要求就会变得很空洞。如果只提各种工作要求和考核标准，如发展要二次创业、公司要在短期上市、销售要目标翻番、要培育大产品、要建设专业化队伍、公司要创品牌等口号，但是没有具体落实这些口号的措施，最终只能不了了之。建立目标管理体系，需要对各项目标从战略层面、管理层面、业务层面进行目标分解和过程控制。如果只针对回款支付报酬，而没对市场开发、客户管理、产品管理、工作报表、人员培训、代理商管理等进行措施落实的有效管控，回款的结果也不可能实现，实现了也是有水分的。什么样的管理就会带来什么样的结果。现在营销手段和方法几乎已经没有什么秘密而言，结果不同其实就是管理之差。今天的高水平营销已经不是简单的受政策保护、给回扣、学术推广，而是要有政府事务管理、市场管理、产品管理、客户管理、专业化队伍管理、营销信息以及竞争信息管理。第三个症结是缺乏控制，用销售政策代替营销管理政策管理代替营销管理，这个问题最普遍。我们的销售人员销售就是三板斧：第一降价，第二让利，第三促销。公司给的也很简单：第一销售政策，第二提成制度，也就这两条。、一旦遇到正规军的时候，就不行了，然后就开始抱怨。接下来怎么办？公司听销售人员的，销售人员听客户的，也就是客户绑架销售人员，销售人员绑架公司。这个问题，其实本质就是因为没有销售管理。销售管理是什么？是计划控制过程的综合管理。包括计划管理、营销策划、销售队伍的激励等等诸多方面。我们要做销售管理，要解决很多问题。要解决愿意买的问题，就是客户觉得你的产品好，有卖点，你的销售政策好，他能获利，或者能得到一个好的治疗效果。要解决愿意卖的问题。谁愿意卖？我们的销售人员愿意卖。他觉得有支持、有资源、有策略、有管理、公司有品牌，所以在这个当中他会按照公司的策略去做，做不到还可以改进。还要解决买得到的问题。怎么才能买得到？我们要渠道要广泛覆盖，终端要牢牢控制，这些是销售管理的内容。如果企业做不到，结果就是业绩连连徘徊，甚至还要下降。这样办法又简单了，又是降价。其实降价是最没有办法的一个办法，它可以短期内去用一用扩张市场，但长期用这样的办法，绝对不是好办法。有的企业频繁地使用这个办法，就是因为没有整体的销售管理。如果看到一个公司没有销售管理，只会用政策管理的时候，我可以断定，它是失控的。这个销售市场是控制在销售人员手里的，公司是无能为力的，一旦发生风吹草动，一旦发生一些市场变化，就会遭到重创。前些年如果你要问销售最重要的是什么，相当多的人会告诉你是销售政策，今天同样的问题，恐怕大多数人会告诉你是策略、人员和管理。有些企业营销落后，业绩倒退，看看现象就知道。销售人员甚至管理人员一个月、三个月、甚至半年都不开一次营销会议，不做专业营销培训，也不针对性研究竞争策略，回到公司就是报销和兑现费用，管理的工具就是一张考核表，管理工作有财务的费用核算员担当了，核算员担当起了销售管理重任，实际上是销售管理缺位。公司上下的绩效奖惩都是一个政策核算表，既无重点地区的重点挖掘策略，也无战略地区的长远培养计划，更无困难地区的帮扶救助。一切就是几个点的计算，你给公司多少，公司给你多少，完成了多给多少，完不成扣多少，超额完成奖励多少等等。这种企业放在今天岂有不被淘汰之理。本来销售人员身体就单薄，没什么功夫，甚至还有点残疾，而偏偏对手都是NBA球员水平。其实，这不能怪销售人员，问题出在前三排，根子还在主席台。我今天看到的优秀企业政策不一定是最优惠的，而政策最优惠、没有策略和管理的企业，却做不好，还不应该反思吗？第四个症结是缺乏执行，书面计划代替了策略执行。不是怕没计划，而是怕不执行。没计划说明管理处在初级阶段，只要改变就有结果，不执行说明该企业文化不正向，说过了就等于做过了，做过了就等于做好了，所有人都在敷衍老板，都在讨巧，这还了得。做了很多计划，市场部做了很多，销售人员做了很多，就是落实不下去，全部变成了纸上的文章，变成了一个书面的方案，变成了老板不知如何实施的计划。所以，当有策略的时候，能执行到位最好，当没有策略的时候，一定强调执行。没有执行，结果从哪里来？有很多企业，看起来没有太多的策略，但就是执行到位。执行的关键是计划与控制，要加强事前控制如工作合同，责任书、承诺书、军令状，奖惩办法，这是基础，没有这些谈不上执行力。要有事中控制，就是过程管理，也就是要行为控制；事后控制，就是兑现奖惩。重点是阶段性检查和及时奖惩，不检查等于放纵，不奖惩等于制度无效。及时发奖金是鼓励，拖延发是抱怨，不发是怨恨，等于告诉大家干了白干。奖励要让所有人心动，处罚违规者胆寒。美国人崇尚结果管理，认为只要有结果，不管你过程是怎么来的；日本人相信过程管理，认为好的结果是每个好的过程堆积起来的，所以重视过程管控。我的观点是控制过程，考核结果。对销售人员应该管理整个营销过程，需要做以结果为导向的过程管理。要树立明确的目标，如销售额、市场占有率、指标完成率、销售增率等效率指标，要有具体定性和定量目标，只不过定性的指标要用量来体现出来。把关键动作做到，如客户开发好、翻单快，代理商服务好、销售政策好，医生学术教育好、代表比竞争对手服务好。这些都做好了，岂有不好之理！第五个症结是缺乏人才，业务骨干代替领军人物。有些企业的营销管理者，不称职，不大换血，业绩起不来。许多公司的销售管理者都是业务员出身，自己做业务都是骨干，谈客户、签订单、搞关系都是一流，但是环境变化后如果没有高人指导，原来的老一套就会失效，主观不努力是一个方面，客观是不会。他们不会做计划，不会做管理，不会做培训。在当前需要全方位管理的竞争环境下，如何才能带领团队取胜却是一团雾水。原来的师傅带徒弟方式失灵了，公司又没给预足够培训，加上顶层没有营销操盘手指导，就停滞不前了。目前时代方略合作的许多企业问题就出在这里，从营销高管、到大区经理、到地区业务经理都是业务型的。企业也采取了一些措施，如设置大区经理，在区域管理层面上加强，可怕的是企业的大区经理被虚化，本来是强化管理的，也去做业务了。结果由于个人能力不够，公司管理职责不清，反而成了摆设。第六个症结是缺乏方法，简单手段代替组合策略。营销落后的企业有个通病，任凭竞争对手方法多变，自己营销方法还是老一套。没有套路，就像练武术一样没有套路，一看你打那套都是盲拳。普药就是三板斧：“降价、返利、促销”，而非渠道下沉、渠道分销、终端拉动；新药也是三板斧：“医院开发、专家拜访、医生促销”，而非政策保护、学术撑腰、“1+2”推广模式；招商还是三板斧：“产品招商、价格招商、被动招商”，而非主动招商、策略招商、对代理商管理、服务、支持、培训，利益共享、风险共担的专业化招商；OTC还是三板斧：“理货、促销、跑店”老模式，而非是解决连锁或单店的“客流量、客单量、会员管理”。这样的企业缺乏对环境变化的认识，缺乏有效创新的方法，缺乏营销的组合策略，就算给再大的压力，再多的奖金也不会改变。高水平的人引不进来，就靠听听会，片面了解一下，就想得到和领先企业一样的结果，是不可能的，他们的落后也是合理的结果。

雁门紫塞，鸡田赤诚。昆池碣石，钜野洞庭。旷远绵邈，岩岫杳冥。

六、坚持自律，主动学习

五、利益相关方

需要对利益相关方做分析和判断，然后做成差异化的沟通安排。表14-4是对不同利益相关方的分析，可以作为变革沟通的参考。表14-4对不同利益相关方的分析利益相关方关键信息可能的风险/挑战受影响的员工• 对SSC的重要性• SSC的架构与新管理团队的情况• 在SSC更丰富的职业发展可能性• 参与更多项目的机会• 固守就角色，难以转变观念• 不清楚SSC的角色• SSC工作“无聊”“低端”• 职业发展路径不清晰/受限被重组的员工• 对SSC的重要性• SSC的架构与新管理团队的情况• 在SSC更丰富的职业发展可能性• 工作环境、工作流程的变化• 培训需求• 固守旧角色，难以转变观念• 不清楚SSC的角色• 无法理解新流程/方法的价值潜在候选人• 职业发展机会• SSC工作“无聊”“低端”• 职业发展路径不清晰/受限受影响员工的经理• 对SSC的重要性• SSC的架构与新管理团队的情况• 对员工沟通的关键信息与FAQ• 新的领导团队融入• 行为改变，适应新的HR模型• 对员工沟通的不一致引发疑惑• 不理解SSC运营模型及需要的变革

第二节经销商开发流程：目标制定

经销商开发在管理上是个逻辑性很强的系统化工作，流程如图4-1所示。图4-1经销商开发流程通过这个开发流程，我们可以看到，优秀的业务人员的经验，其实是部分吻合了这个流程中的过程，很多经验主义的话术，你会发现只是流程中部分工作做完，总结出来的结论。运用本流程一步步开拓市场，与经销商打交道游刃有余。企业通过运用这个流程，可以快速开拓市场，并能不断培育出优秀的业务人员。

5.25/从底层逻辑到顶层设计（1）：管理一体化设计/王春强

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月25日周日下午15：00专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从底层逻辑到顶层设计（1）：管理一体化设计说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、直播主题与框架介绍时间01:04本次直播是“从底层逻辑到顶层设计”三次系列直播的第一场，主要聚焦于管理体系的底层逻辑。王春强老师将通过三次直播，从底层逻辑、通用方法层到顶层设计，为大家构建一个完整的管理体系框架。王老师表示，这套体系是他从事管理工作20多年的总结，旨在帮助管理者不仅学习标杆实践，更能掌握背后的底层逻辑，从而具备从零到一建构管理体系的能力。底层逻辑核心是双逻辑理论，即运筹逻辑和人性逻辑；中间层是通用方法层，从目的到手段；顶层设计则是五相系统。二、底层逻辑之运筹逻辑时间18:19（一）运筹逻辑的概念与本质运筹逻辑源于运筹学，本质是路径选择，寻找最优解。在企业管理中，它体现在流程设计、组织分工等方面，旨在通过合理安排活动的顺序、并行关系等，实现效率最大化、成本最低化等目标。比如，从北京到深圳自驾游，选择不同的路线效率不同，这就是运筹逻辑的直观体现。延伸到企业管理，公司的价值链如同一段旅程，如何设置路线（即流程和组织架构），对企业的运营效率至关重要。（二）运筹逻辑的16种范式（部分举例）时间49:241. 串行变并行 核心思想：将原本依次进行的活动改为并行开展，以缩短整体时间，提高效率。 案例1：华为IPD传统研发模式中，研发部门完成样品后，供应链、销售等部门才介入，这是典型的串行模式。而华为IPD的核心改变是将下游部门的参与点提前到产品立项阶段，如采购部门在立项时就开始识别新零部件并提前进行供应商开发，实现了串行变并行。这种模式使得各部门能同步工作，缩短了研发周期，提高了产品上市速度。 案例2：食堂打饭模式传统食堂像火车站售票一样，多个窗口排队点菜，效率低下。而现代环形自助餐模式，员工按顺序取餐，结账，效率大幅提升。这就是因为并行模式在流程设计上的优势，避免了串行模式下的等待和混乱。2. 串行变异步化（提前做基础工作） 核心思想：将一些基础性、会重复利用的活动提前完成，形成资源储备，以便在需要时快速调用，以空间换时间。 案例1：程序开发中的子程序程序员开发程序时，会先制作子程序、子函数或API，这些可以重复利用，提前准备好后，在后续开发中直接调用，提高开发效率。 案例2：华为的办公采购华为行政采购部会根据历史数据，提前与供应商签订年度框架协议，约定好办公用品的种类、价格等商务条件。当各部门需要时，秘书直接按协议采购，无需再经过繁琐的审批和议价流程，大大提高了采购效率。3. 统筹与执行分离 核心思想：将战略决策、计划制定等统筹性工作与具体执行工作分开，让专业的人做专业的事，提高决策和执行的效率。 案例1：隋唐三省六部制中书省负责起草决策，门下省审核，尚书省下辖六部负责执行，这是最早的统筹与执行分离的案例，体现了决策与执行的专业化分工。 案例2：华为采购分离华为将采购分为战略采购和执行采购。战略采购负责供应商管理、商务议价等核心工作，要求有研发背景和丰富经验；执行采购负责下单、跟单、付款等具体操作，可由年轻员工担任。这种分离优化了人力资源配置，提高了采购效率。4. 构建业务循环 核心思想：通过构建不同类型的业务闭环，确保业务的完整性和可持续性，实现体系化运作。 类型A：生命周期闭环如产品开发流程，从概念阶段到生命周期结束，形成一个完整的闭环。华为的LTC（从线索到现金）、ITR（从问题到解决）流程都属于这种类型，确保业务从开始到结束的每个环节都得到有效管理。 类型B：使能式循环以采购为例，其核心是对供应商的“选育用留”，形成一个内部循环。通过优化这个循环，提升采购对供应链主流程的支持能力。人力资源管理也是如此，通过做好人员的选育用留，为业务部门提供有力支持。 类型C：总线与分支循环以华为的DSTE（战略到执行）为例，公司有整体的业务组合规划（总线），然后分化出多个小项目（分支），各分支在总线的统率下执行，最后回到总线闭环。这种模式适用于多项目、复杂业务的管理。三、底层逻辑之人性逻辑时间1:27:25（一）人性逻辑的概念与重要性人性逻辑是指在管理中必须考虑人的七情六欲、利益立场等因素。如果只考虑运筹逻辑而忽略人性，管理措施往往会在执行中偏离目标。例如，王莽变法和王安石变法，从运筹学角度看措施完美，但因忽略人性而失败。再如“三个和尚没水吃”的故事，就是因为每个人都怕吃亏、想占便宜，导致集体利益受损，这体现了人性逻辑的现实影响。（二）人性逻辑的范式（部分讲解）1. 利益绑定 核心思想：通过制度设计，将员工利益与企业利益长期绑定，激发员工的积极性和责任感。 案例：山西晋商票号的身股制度，核心职业经理人拥有身股，与企业利益共享、风险共担；现代企业的配股、期权、利润分享制等，都是利益绑定的具体形式。甚至历史上的联姻、王朝之间的联盟，本质上也是利益绑定的范式。2. 明确权责边界 核心思想：清晰界定各部门、各岗位的权责，减少博弈空间，降低扯皮和纠纷的概率。 案例：采购与财务的付款纠纷许多企业中，采购和财务在供应商付款时间上常发生扯皮，原因就是权责不明确。如果明确规定付款的标准和流程，如根据合同约定、质量验收结果等确定付款时间，由哪个部门主导，就能大大减少纠纷。3. 分支化（避免一刀切） 核心思想：根据不同的业务情景，制定不同的规则和流程，避免用单一规则应对所有情况。 案例：IQC物料处理来料不合格时，不同的情况需要不同的处理方式。如果物料完全不合格，质量部门可一票否决；如果部分可用，需要采购、计划、质量部门协商处理。通过分支化的规则设计，明确不同情景下的处理流程和决策主体，避免问题搁置。4. 控制自主可裁量空间 核心思想：为防止权力滥用，通过预算、标准化、目标控制、IT系统等手段，限制员工在业务操作中的自由裁量权。 案例：供应商准入标准如果没有明确的供应商准入标准，采购总监或主管VP的个人意志就会起主导作用，可能导致权力滥用。而制定清晰的资质、技术、规模等标准，就能约束权力，确保供应商选择的公正性和专业性。四、学习底层逻辑的意义与目标时间1:42:22（一）理解标杆实践的本质通过掌握底层逻辑，管理者能看透标杆实践背后的原理，而不是盲目模仿。例如，学习华为IPD时，能理解其串行变并行、下游前插等范式的本质作用，从而根据自身企业情况进行调整和应用，而不是简单复制流程步骤。（二）提升自主建构体系的能力底层逻辑是管理体系构建的基础，掌握后能帮助管理者从零到一设计适合企业自身的管理体系。无论是流程优化、组织设计还是业务模式创新，都能基于运筹逻辑和人性逻辑进行思考和规划，而不是依赖外部标杆或咨询方案。（三）避免被忽悠，提升管理品位许多管理者在选择管理方法时，往往依赖“标签”，如哪个公司名气大、哪个方法流行就选哪个，缺乏独立判断。而掌握底层逻辑后，能形成自己的评价标准，识别管理方法的优劣和适用性，避免被各种概念和理论忽悠，提升管理决策的科学性和准确性。五、总结与直播预告时间1:52:47本次直播中，王春强老师详细讲解了管理体系的底层逻辑，包括运筹逻辑和人性逻辑，并通过丰富的案例阐述了部分范式的应用。运筹逻辑关注业务流程和资源配置的优化，人性逻辑关注人的因素和组织行为的管理，两者相辅相成，共同构成了管理的基础。6月1日（周日）15:00，王老师将分享“管理体系一体化设计2”通用方法层，从目的到手段，教大家如何将底层逻辑应用到具体的管理实践中，构建从目标到实现的完整路径。6月8日（周日）15:00，王老师将分享“管理体系一体化设计3”，即这个系列的最后一部分，顶层设计则的五相系统。欢迎企业中高层管理者继续关注，共同提升管理能力，成为真正的管理建构师。如果您对管理体系构建、流程优化、人性管理等方面有任何疑问，欢迎购买王老师的《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》等书籍深入学习。其中，《管理：以规则驾驭人性》一书主要分享了运筹逻辑和人性逻辑两个底层逻辑，对各种管理场景下的规则制定提出了具体的建议。也可关注识干家直播间后续的案例分享和专家答疑。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

一、再不进化就会被年轻人抛弃

好像一夜之间，消费市场变成了新生代消费者主导。很多品牌就像“一代鞋王百丽”一样，没有做好品牌年轻化的准备，就被这些新生代消费者抛弃了。根据尼尔森发布的《2017年中国消费品市场解读报告》显示，80后、90后、00后成为当今社会的消费主力军，日常消费占比为84%。80后走在奔四的路上、90后正走在奔三的路上，再过5年，00后也将大量步入职场。00后开始戏称95后的小姑娘为“老阿姨”了！老品牌年轻化、时尚化刻不容缓，再不进化，真的会被新生代消费者抛弃的。

对自身实力重新定位，找准发展方向

在白酒行业飞速发展的十年，很多白酒经销商积累了巨大的财富，从一个小小的批发商做到当地数一数二的白酒经销大王的比比皆是。面对白酒行业的“寒冬期”，首先要对自己的公司准确定位，结合自己的整体实力选择未来的发展方向和路径。如何分析自身的实力，笔者将其归结为七个方面：资金实力、组织实力、高层管理实力、仓储物流实力、网络覆盖实力、公司行业知名度、渠道掌控实力，如图1-7所示。图1-7公司实力经销商可从这七个方面分析自己公司的实力，并对自身实力做出评估，确定未来的发展方向。笔者根据目前大多数经销商的发展方向总结出未来商家有五个发展方向，如表1-13所示。表1-13经销商未来的发展方向白酒经销商要明白自己在那里、去哪里、怎么去，规划未来的发展路径，根据自己的定位选择正确的发展方向。

1.3.1空洞战略风险

我们为何进行海外并购？是为了“某某战略”。这个太空洞，我们把它落地，并购首先要实现的就是效益的增加。企业在计划海外并购之前都应该问自己几个问题：收购完成后买方和目标公司能不能增加收入？是两方都增加还是单方增加？能增加多少？能不能量化增加值？或者并购后双方的成本是否能够降低？（如果能够节约成本，也是有价值的并购。）这些问题都是发起并购最简单的需要直接回答的问题，单单强调战略往往没有意义。

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