热门：快消品零售营销老板
我用此方法，收获公司嘉奖！
最初在印刷工厂做IE的时候，我帮助企业做了一个QCC改善案例。当时纸器车间的印刷机不良率比较高。公司董事长非常关注这件事情。由于我是IE，所以，必须过去协助解决这个问题。对于这个“偏位”不良质量现象（印刷机不良率）的改善专案，由公司特助任总指挥，召开会议后，成立了专案小组。后面的内容基本上就是我来把控进度了。专案采用的是QCC小组的形式。对于QCC小组怎么去推行，在推行的过程中应用了哪些工具，图2-3、图2-4、图2-5、表2-16、表2-17是做QCC过程的一些展示，希望对各位有所帮助。其中做的一个设备操作SOP在会议上亲自得到了董事长的奖励。图2-3QCC小组活动程序图图2-4QC七大手法表2-16QC七大手法内容表2-17QCC专案过程一览表QCC项目名称QCC团队小组成员QCC实施过程目录QCC主题设定制定目标现状调查原因分析改善措施-1改善措施-2改善措施-3改善措施-4改善措施-5改善措施-6改善措施-7改善措施-8效果确认制定措施总结图2-5QCC推行过程中上纸作业指导书
第六节 热点6：企划部的归属
超市能不能做好、销售额能不能提升、毛利水平能不能提升，除了采购部和营运部以外，企划部功不可没。这个部门别看很小，但它起的作用很大。做零售行业的人都知道促销的重要性，不做促销是死，促销做得不好也是死。而促销这件事情，就是由企划部来策划的。
第13节 如何管理经销商
选择经销商人品第一，人品不好，能力再强、实力再大也不考虑。“哎，人管人难死人，现在的经销商真难管”“这个经销商真是不听话”“这个经销商毛病真多，我这样说，他那样做”，面对越来越多的同事说销商难管理的问题，区域经理马健却不这样认为。作为A区域的一名销售经理，马经理在经销商的管理上很有一套，整个区域的经销商都很服他，“马总是一个业务能力很强的销售经理”“马经理总能在我们遇到困难时给予帮助和指导”“小马真不错，我很服他”“马经理……”。业务员也非常认可马经理在经销商管理上的能力，“马经理管理经销商很有一套，经销商都愿意和他相处，听取他的意见”“马经理和经销商相处很融洽，经销商在私底下和他是朋友，在工作上和他是上下级，非常认可他”“马经理处事客观、公正，经销商很服他”……马健负责的区域每个月销量在公司里总是排在前列，很多同事向他请教如何管理经销商，马健说：“经销商管理说难也不难，只要方式方法对了也就不难了”。那么，马健是如何管理经销商的呢？马健认为，管理经销商就是既要管又要理。所谓管就是：一是要看市场大局，这样才会给经销商提供指导；二是要做好榜样敢担当，让经销商服；三是要学会激励而不是指责、批评，这样经销商才会有动力；四是要和经销商打成一片，了解经销商的所思所想，工作才有针对性。所谓理就是梳理经销商的思路、目标、工作程序及给经销商制定管理制度。1、​ 签订协议明确双方的权利和义务在和经销商合作之前，马健对业务员的要求是选择经销商人品第一，如果双方有意向合作，马经理会要求经销商在了解协议后第一时间签订公司的合作协议，对于有些经销商认为协议可有可无、嫌麻烦不想签，马健总是站在公正的立场上说明签订协议和不签订协议的利弊，促使经销商按照要求签订协议，以便后期双方合作时能够严格遵守协议。1、​ 以“利”服人，帮助经销商赚钱和很多区域经理不同的是，因为对公司的产品所赚取的毛利、重点推广的产品、高毛利产品心中有数，马健每月虽然会把销售任务分解给经销商和业务员，但是在实际工作中则要求业务员在不违背公司利益的前提下帮助经销商去赚钱。（1）货发到经销商仓库时，要求业务员指导经销商消化库存，不能不管滞销货、不管库存、不管退换货，只管要回款的“一管三不管”的业务员。（2）根据公司的产品结构，要求业务员指导经销商对品类进行分类，帮助经销商制定一系列的推广政策。如高毛利产品如何推广、畅销品如何带货，针对不同品类产品、不同价位产品制定不同的渠道政策。1、​ 为经销商做好服务和指导在实际工作中，马健强调给经销商做好服务和指导。到下面的市场走访时，马健总是先独自走访市场以掌握市场的第一手资料和市场情况，然后，再就市场问题和经销商进行沟通，由于了解市场情况，马健在指出经销商问题和市场问题时总能一针见血，同时制定的方案也符合实际情况让经销商心服口服；对经销商提出的合理意见和建议，总是尽量采纳，现场能解决的就现场决定，暂时不能决定的也会在一定时期内给经销商一个合理的解释或者答复。只要时间允许，马健总是要求经销商和自己一起带车发货，一方面可以在发货的过程中加深对市场的了解，另一方面可以在发货途中和经销商进行深度沟通，了解经销商对自己和企业的看法并听取好的建议，以便在以后的工作中加以改进。1、​ 以身作则带领经销商一起干在强调给经销商做好指导和服务时，马健要求驻经销商处的业务员在日常管理工作中和经销商一起干、手把手的教。具体到自己，马健以身作则，以实际行动践行自己的要求，每次碰到市场销售难题或者企业需要开展大的活动时，在做好方案的情况下，只要时间允许，马健会选择到个别经销商处蹲点，冲在市场的第一线，一方面教会经销商及员工如何干，以自身行动做表率，另一方面可以了解方案执行情况，如有问题进行相应的调整。1、​ 协助经销商做好内部管理内部管理一直都是经销商的软肋，在和经销商相处的过程中，马健在干好本职工作的前提下，在工作之余根据自己的所学、经验和经历过的事情给经销商专业的智力支持，提高经销商的库存管理、人员管理、渠道管理、账务管理等内部管理水平，帮经销商规划生意，扶持经销商做大，因此马健不仅赢得了经销商尊重，还提升了自己的业绩，可谓一举两得。1、​ 真诚待人，客观对待经销商真诚对待经销商是马健和经销商相处的一个原则，不论是大经销商还是小经销商，马健都能以诚相待、真心相交。在工作中无论是批评还是表扬，或者贯彻执行公司政策，马健都本着客观、真诚的态度和经销商沟通，因此经销商很信赖他，生活上的烦心事和生意上的想法都会和他沟通，听取他的意见，把他当作自己的参谋和朋友。而马健总是会给经销商一些看法和建议，尽力帮助他们。小提示：管理经销商就是既要管又要理。所谓管：一是要会看市场大局，这样才会给经销商提供指导；二是要做好榜样，敢担当，让经销商服你；三是要学会激励而不是指责、批评，这样经销商才会有动力；四是要和经销商打成一片，了解经销商的所思所想，工作才有针对性。所谓理就是梳理经销商的思路、目标、工作程序，以及给经销商制定管理制度。
第二节提升组织的复盘能力
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。全面质量管理活动的全部过程就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿的周而复始地运转的。PDCA循环实际是一项合乎任何工作逻辑的程序。组织的复盘能力是PDCA持续进行的关键能力。为什么要做复盘？主要可以概括为有效地总结经验、实现绩效的改善、提升组织能力。为了达成这三个目的，以下将根据复盘管理的流程建设、复盘管理的常见问题及部分工具介绍展开。如图3-2所示。图3-2PDCA
第一章流程管理战略
流程管理的理念从上个世纪90年代中期就引进国内，但起初并没有引起太多重视。在1998年前后，以华为、海尔等公司为代表率先推动流程变革，并取得了不俗的成效，为众人打开了一扇全新的门。但这门里是什么，深究的少，看热闹的居多。尽管流程变革使率先尝试的公司竞争力更强了，但关于是否要推行流程管理的讨论、探索并没有因此停止或减少。有人认为没必要，也有人认为至关重要；有人认为流程会让组织僵化，有人认为流程会让工作输出更稳定、可靠；有人认为直接上IT系统就好了，有人坚持先流程后IT……在数字化转型大行其道的今天，还要不要做流程仍然存在不少分歧。讨论、探索、分歧的背后是对流程管理理解得不够深入、全面，是对流程能给组织带来哪些积极影响没有把握。流程管理可以解决什么问题？为什么要进行流程型组织转型？如何进行流程管理体系建设？数字化浪潮下是否还需要流程等。关于这些问题，我们做了深入的研讨与实践，希望能和大家一起分享。
四、灵活变革型
主要特点。人们在一个动态的、充满冒险和创业激情的工作场所，努力寻求着他们的需要；组织的领袖被看作革新者和冒险家；对试验和革新的义务感使得整个组织结合在一起。站在行业的前端是组织的工作重点，长期目标则是创造和获得新的资源；在这里，成功被定义为创造出新的产品和服务；组织期望成为产品和服务的先行者，同时也鼓励员工个人的自由创造能力。这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源，寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展远景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长不断获取资源。（2）案例。“灵活变革”类似临时性的，它们被形容成“是帐篷而不是宫殿”，也意味着当新的情况发生时，他们可以更快地重新装配自己。灵活变革的一个主要目标是在不确定性和含糊的信息超过典型性时，培养适应性、灵活性和创造性。这些灵活变革型组织经常出现在类似宇宙航空、软件开发、智囊咨询，以及电影这样的行业里，如软件开发公司、智库咨询公司、影视娱乐等创意产业公司。这些机构的一个重要挑战就是制造创新的产品和服务，并要迅速适应性的时机。与市场绩效和层级规范型不同，“灵活变革”没有集中的权力和权威的关系。相反，依据不同时期强调的问题所在，权利与“灵活变革”里的每一个人，他们和客户、研究和发展等密切相关。举例来说，每个不同的客户都需要一个咨询公司里被当成独立的项目，为了完成这个任务，一个临时设计的组织被建立起来。但这个项目完成的时候，这个组织就解散了。有时候灵活变革体制式的机构存在于一个其他文化占主导地位的大组织里。举例来说，奎因和卡梅隆在纽约政府的精神卫生部门做过一个关于进化改革的研究，一个“灵活变革”的分支机构存在其中。在开始存在的5年里，这个机构是以临时体制来组织的。我们分析后发现有以下特征：​ 没有组织结构图——无法画出这个机构的结构图，因为变化频繁又迅速。​ 临时的物理空间——主管没有办公室，他会在任何他认为需要的情况下设立一个临时操作基地。​ 临时角色——根据客户变化的问题，员工们被指派和重新指派不同的职责。​ 创造和革新——鼓励员工创造出对问题的革新式解决办法，以及为顾客服务提供新方法。由于这种文化与大型的政府机构不一致，也与那种要求效率和责任制的工作环境相矛盾，它将被迫转化为另一种文化。在许多机构中，类似的转化是屡见不鲜的。总而言之，就像组织文化评估工具里评定的，灵活变革型文化的特点是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所，人们敢于伸出脖子冒风险，有效的领导是充满想象力、创新和风险导向的。使整个组织凝聚在一起的黏合剂是实验和创新的使命。重点被放在新知识、产品和服务的领先优势上。随时准备迎接变化和新的挑战非常重要。组织的长期目标重点是迅速成长和获得新的资源。成功意味着生产出独一无二的原创性产品和服务。（3）基本假设：革新和先驱式地创造能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润，所以重点是创造未来的愿景。（4）领导类型：革新者、企业家、幻想家。（5）成效标准：创造力、增长、尖端产品。（6）价值导向：灵活变通导向。
1.1 两支队伍之渠道商队伍管理、提升
所谓渠道管理，抛开渠道模式规划与布局不谈，其实就是对渠道商的管理。不同的行业、不同的厂商、不同的产品有着不同的渠道结构与层级，但最终都逃脱不了渠道商包含的经销商、二批商、二套经销商、终端商组成的四大金刚。经销商的选择、盘整与评估、分类分级管理、考核与激励、专营专销，二套经销商作用的发挥，二批商竞争力的提升，对渠道商终端的管理等都是渠道管理的重要内容，直接决定销量。一、经销商选择——量体裁衣对任何厂商与品牌而言，经销商的选择，应该是没有最好，只有最合适，只有与公司发展阶段、品牌强势程度、资源匹配状况、区域发展状况等相匹配的经销商，才是最合适的经销商。（一）大未必美相信多数品牌都抵挡不了拥有良好渠道资源和庞大资金实力的大经销商的诱惑，希望借助大经销商的能力迅速占领市场。但大经销商把你的品牌放在什么位置上、愿意投入多少资源运营你的品牌，直接决定了你的品牌的成败。对强势品牌而言，因为拥有与大经销商相对对等的话语权，大经销商还不敢过于放肆；但对众多小品牌而言，则是另一番景象，在大经销商面前，小品牌大多只有仰人鼻息、看人脸色的份。一个无法掌控自己的经销商、渠道策略难以得到有效执行与落实的品牌，其命运也可想而知。其实，有些经销商是大而不强，诸如欧莱雅、宝洁的一些已彻底沦为物流商的经销商，他们已经基本丧失了渠道开拓与终端管理的能力，急需开疆辟土的品牌，与这样的经销商合作无疑是在自寻死路。（二）忠诚度第一经销商的资源、实力与能力固然重要，但如果对品牌没有足够的忠诚度，不愿跟随品牌长远发展，这些经销商所拥有的一切对品牌的意义并不大。 在本土化妆品品牌中，唯一能与国际中高端品牌正面交锋的佰草集在开创之初，就坚决确立“忠诚度第一”的原则，所选择的绝大多数经销商都没有行业经验，但他们把自己的所有积蓄甚至身家性命都押在了佰草集这个品牌上，可想而知，他们的忠诚度、配合度之高与执行力之强悍！他们的渠道资源与经验固然不足，但这可以通过自己的努力、坚持与佰草集的指导迅速弥补。当然，对这样的经销商，品牌也应该不遗余力地予以支持与扶持。佰草集河南代理商在运作佰草集两年后的春节，其与助手掏光口袋里仅剩的30元现金，靠佰草集给予的超大信用额度才渡过难关，最终成为佰草集代理商中的NO.1。也正是因为这批铁杆经销商的存在，才成就了佰草集今日的行业地位。 （三）渠道专属化不同的渠道有不同的游戏规则、不同的圈子、不同的玩法，KA经销商去运营药店渠道一头雾水，药店经销商去运营母婴连锁渠道也难免不知从何处下手，专营店经销商涉足百货必然会经历阵痛，线下经销商涉足线上等于从零开始学起。虽然不排除有些实力强的经销商在多个渠道都可以驾轻就熟，但术业有专攻，让专业的人做专业的事才是正道。联纵智达在为膳食营养补充剂非直销领域的第一品牌——汤臣倍健服务时，就强调了这个问题，重新梳理了多渠道运作的汤臣倍健的渠道体系，将药店、KA等渠道交给专业的经销商运作，这才成就了近几年汤臣倍健终端数量几乎翻倍的增长与单店产出年均达到两位数的提升率。（四）区域定位决定经销商匹配类型如果根据市场容量和竞争状况等维度，将品牌的现有市场分为基地市场、发展市场和潜力市场，那么，不同的区域定位就决定了与其相匹配的经销商类型。在需要精耕细作的基地市场，经销商的终端运营与服务能力无疑是品牌最需要的能力；在需要终端数量与质量齐头并进的发展市场，经销商的终端资源、终端拓展能力与终端运营能力是品牌需要考虑的因素；在需要迅速推进的潜力市场，经销商的终端资源与开发能力应该被作为首要考虑因素。二、了解自己的经销商——盘整与评估我们在为客户服务的过程中发现，不仅中小厂商对自己的经销商缺乏深入的了解，就连白象这样的大品牌的经销商基础数据信息也不完整。没有对经销商的精确盘整与评估，分类管理就无从谈起，优胜劣汰也无标准可依，只能拍脑袋、凭喜好行事。（一）经销商盘整将所有经销商登记造册，掌握经销商的所有基础信息，对他们的渠道资源、资金情况、销售情况、市场开发能力、维护能力、发展潜力、人员配置、仓储物流能力等了如指掌，为下一步经销商的评估与分类做好准备。充分了解客户才有可能更好地为客户服务，王永庆卖大米时，就清楚地掌握了他的顾客的米缸容量、家庭人口等……（二）经销商评估经销商盘整工作完成后，根据他们的忠诚度、任务完成情况、发展潜力、在区域市场内的可代替性等，将经销商分类分级。建立评估体系：要对经销商进行评估就需要一套严谨的评估体系，力求做到客观、公正。拿白象来说，我们依据经销商对白象的贡献、经销商对市场竞争的位置分析、经销商对市场的管理和品牌运作支持等维度，为白象建立了星级经销商评估体系，如表1-1所示。表1-1星级经销商评估体系指标大类具体指标指标定义评分细则销售成长任务达成率实际销售额/合同额×100%无上限，实际得分年度成长率本年度销售额/上一年度销售额×100%无上限，实际得分主销品项达成率各公司重点推广品项销售额/目标销售额×100%实际得分即分数，实际得分50%以下为零分新网点开拓达成率实际开拓数量/目标开拓数量×100%达成率小于60%不得分；达成率60%~70%得60分；其他区间得分按实际分数统计渠道建设渠道销售贡献增长率（某渠道本年度销售额-上一年度销售额）/某渠道上一年度销售额×100%无上限，实际得分有效终端覆盖率每月有流转的实际铺货网点/本区域实际网点×100%小于50%不得分；其他区间得分按实际分数统计排面占有门店达标率排面达标店/总店数量×100%小于50%不得分；其他区间得分按实际分数统计品项齐全率终端实际品项数/基准品项数×100%小于50%不得分；其他区间得分按实际分数统计市场推广活动执行配合情况白象专案、专项活动执行情况此项满分为100分，遵照市场本部的活动执行评估表计分新产品上市配合按公司要求的新产品上市进度完成情况评估此项满分为100分，遵照市场本部的活动执行评估表计分市场服务终端送货及时性订单在限期内完成此项满分为100分，MS稽核终端送货单店不及时，每次扣2分，扣完为止调货、换货及时性产品到期3个月前的及时调货、换货此项满分为100分，MS稽核终端调货、换货单店不及时，每次扣2分，扣完为止客户投诉处理满意度客户投诉处理的满意次数此项满分为100分，直接投诉到销售处，每次扣10分；投诉到分公司，每次扣20分；投诉到集团总部，每次扣50分，扣完为止品牌建设宣传道具应用与管理是否按标准有效运用及管理此项满分为100分，MS稽核不符合市场部操作标准，每次扣2分，扣完为止店内生动化陈列质量按照MS稽核标准执行此项满分为100分，MS稽核不符合市场部操作标准，每次扣2分，扣完为止店外品牌宣传质量按照MS稽核标准执行此项满分为100分，MS稽核不符合市场部操作标准，每次扣2分，扣完为止营销管理内部管理制度健全仓储、配送、业务、财务制度健全符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分销售信息管理客户档案建立及销售数据信息完整、正确符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分仓库面积符合实际需求符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分工人数量专门的白象服务员工数量符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分车辆数量专车配送的数量符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分员工培训次数员工培训一月一次符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分电脑配置专门用于销售信息和客户信息的电脑配置符合公司要求，按满分计算；不符合此项，均不得分加分指标独立活动策划与实施经销商自己策划活动，并且取得显著效果，可以申请加分经销商独立策划活动，取得显著效果，每次加3分；被分公司采纳并推广，每次加5分；被集团采纳并在全国范围内推广，每次加10分；此项全年累计不得超过20分经销经验被集团采纳推广经销管理经验被集团采纳并推广，可以申请加分经销管理经验被分公司采纳，每次加5分；被集团采纳并在全国范围内推广，每次加10分；此项全年累计不得超过20分否定指标窜货、砸价投诉次数窜货、砸价被投诉的次数第一次扣5分，第二次扣10分，三次及以上直接取消星级经销商评比资格 
二、解：成交之前解心忧
在多数情况下，顾客不会轻易地做出购买决定，即使他们想做出某种购买决定，也会犹豫再三。但是，如果顾客有了购买欲望，他们的语言或行为往往流露出购买意图，因此，解读顾客的购买信号对于成交显得尤为重要。如果导购员能及时地发现顾客的购买信号，尽管这种购买信号不能必然地促成购买行为，但是可以大大提升签单率。如果没有准确、及时地识别与确认，很可能就会与之失之交臂。那么，如何明确顾客的购买信号？案例一识别顾客的表情、行为与语言信号在D&P富森品牌店，毛小蒙细致而又全面地向顾客介绍着一款款水晶瓷的优点、特性，顾客听得很认真，也很专注，并不时地点头。毛小蒙介绍完产品后，顾客皱着眉头有点担心地问道：“听说你们的售后服务有些不尽如人意啊？”小蒙未加思考，脱口而出：“放心吧，我们的产品质量上乘，老品牌大公司，绝对值得信赖！”顾客低头不语，沉思良久。毛小蒙有点纳闷，顾客之前还挺有兴致的，现在怎么一言不发了？见此情形，毛小蒙微笑着问道：“您还有什么问题？我可以一一为您解答！”顾客摇了摇头，说道：“没有什么问题了，我再考虑考虑吧！”说完，有点恋恋不舍地离开了店铺。旁白：这个顾客有点奇怪，毛小蒙说得好好的，顾客怎么不说话了。毛小蒙又晕了，还是请教熊老师吧！毛小蒙：熊老师，我又哪里做错了？熊老师：没有什么，这些都是正常的，只是你的眼睛要升级了，不但要看出顾客有什么需求，还要看出顾客处在什么状态才考虑购买，根据情况而定。首先，你没有识别顾客的购买信号。当顾客有购买欲望后，往往会通过表情或是行为表现出来，如果此时能从顾客“专注的神情”上识别、判断出购买意图，并正确及时地加以引导，很可能就会拿下此单。其次，当顾客紧蹙双眉，质疑售后服务情况时，你的回答避重就轻，答非所问，这样会让顾客觉得你不够真诚，有欺骗消费者的嫌疑。最后，顾客对某种产品感兴趣，往往是基于产品的一两个亮点，通常会在言语、表情上流露出购买意图，所以导购员在与顾客接触过程中，应识别出顾客的购买信号，抓住时机，突出产品的亮点，迅速实现成交。毛小蒙：那么，如何识别出顾客表情、行为信号，抓住时机，促成成交呢？熊老师：顾客的表情变化是顾客心理活动的真实写照，因而，识别表情信号是把握顾客购买意图的关键。顾客神情专注，表明顾客对于产品已经产生了浓厚的兴趣，此时，导购员应该主动地抓住机遇，实现成交。在日常销售过程中，可以通过观察顾客的表情变化来判断顾客的意图，如表4-4所示。表4-4顾客语言表情信号表类别信号表情1.顾客的面部表情从冷漠、怀疑、深沉变得自然大方、亲切、随和，说明对产品产生了兴趣2.眼睛变得发亮而富有神采，从若有所思转向明朗轻快，紧锁的双眉舒展开，变得轻松、愉悦，此种变化说明某种商品与其事先的要求相差无几3.嘴唇不由得抿紧，似乎在比较、权衡产品的性能与价格4.顾客不时地点头，说明此时顾客对产品基本上没有什么大的异议了，成交的时机已接近成熟5.仔细观看说明书，抚摸产品，拍拍推销员的手臂或是肩膀等姿态均是成交的表现语言1.顾客也会通过言语将购买信号传递给导购人员，而导购员要想获得这样的信号，前提是有效的倾听。比如，当妻子询问丈夫“你觉得我们家买这款好看吗？”时，表明妻子对这款产品已经没有异议了。2.有时顾客传递给导购员的购买信号很微妙和隐晦，这时就需要导购员具有很强的分析能力、辨别能力，从顾客的言语中洞悉其真实的感受，促成与顾客的交易。比如，顾客说：“你这丫头嘴真甜，哪有你说的那么好啊！”表示友好，“你对产品很熟悉啊”、“你真是个不错的售货员。”，这些表明顾客对导购员已经放松了戒备，基本上已认同了导购员的观点，这时就需要尽快结束销售行为3．如果有亲人或是朋友陪同顾客购物，对顾客购物行为发出干扰信号时，导购员需要锁定关键目标，辨别谁的影响力最大，权力最大，然后主攻某一人，激发起顾客的购买热情4.有时顾客发出的购买信号比较显而易见，表露无遗，比如顾客赞赏产品的性能、质量，故意压价，询问有无礼品赠送、售后服务等情况，关心一些细微的附加功能：这个瓷砖防不防滑，家里住着老人。当导购员识别清楚购买信号后，最重要的就是马上要求成交。顾客此时的情绪是最容易摇摆不定的，一旦错过这个时机，顾客很可能会马上反悔。所以，抓住成交时机对于导购人员来说非常重要。毛小蒙：好吧！我再把我的眼光升个级，七七四十九天后我就成火眼金睛了！到时候什么状况我都看得出来，加油！案例二应对顾客的质疑D&P富森家居店导购员孙可毅滔滔不绝地向身边的顾客介绍着产品的特性、面料与品质，最后有位顾客问道：“你们有赠品吗？”孙可毅高兴地说道：“如果您今天消费超过3000元，可获赠120元的春秋被一条，物超所值！”谁知顾客愤愤不平地数落道：“赠品都是便宜货、地摊货，上一次我买了一双名牌运动鞋，他们赠送的袜子没穿几天就破了！”孙可毅连忙给自己解围道：“我们公司的赠品和卖品都是免检优质产品，您放心好了！”那位顾客并未信服，对着周围的顾客继续嚷道：“我每次买东西，他们都说放心，可最终每次都让人失望！”孙可毅以略带戏谑的口吻说道：“啊，那您可真够倒霉的！不过我们的赠品与专卖店的商品任何区别，您可以放心购买！”这位顾客还是摇了摇头，随后转身离开了店铺。旁白：这个顾客够刁钻的，孙可毅的气场还不够啊！看看熊老师有什么办法，是不是能与这种客户成交？孙可毅:熊老师，你觉得我的销售过程存在什么问题吗？熊老师：可毅啊！你的沟通能力提高了很多，不过还要修炼啊，我帮你分析分析。首先，没有抓住顾客的购买信号。当顾客出现购买信号时，你应该趁热打铁，迅速地实现成交，而不是一直针锋相对地辩驳，致使顾客对产品质量始终抱有顾虑。其次，对顾客的遭遇没有表示同情，而是带有幸灾乐祸、调侃的意味，也势必会引起顾客反感。孙可毅：照您的说法我怎么样能促使这位顾客由“怀疑”转变为“信任”呢？熊老师：可以采取以下的步骤和方法进行，不能确定一定拿下，起码不会像你这样灰头土脸的败下阵来。首先，捕捉顾客的购买信号。当顾客问及赠品时，说明顾客的心理正处于比价阶段；而顾客进一步讲述以往购买商品的赠品的不幸遭遇时，更说明了顾客已经有了强烈的购买意向，此时，你应该牢牢地抓住这两点信息。其次，导购员应该与顾客的立场保持一致。当顾客讲述完自己的不幸遭遇时，导购员可以说：“原来是这样的啊！这样的公司真是太不负责任了，您是信任他们的品牌才会购买的吧，他们对顾客的信任不珍惜，真是太不应该了！”从顾客的心理需求角度出发，这样的回答很容易引起他们的共鸣，让顾客同时产生一种同仇敌忾的感觉。再次，理解顾客的担忧，陈其利弊。顾客对导购员所说的话表示担忧，有时不无道理，因为他们害怕上当受骗。为了拉近彼此之间的距离，增加对导购员的信任，导购员可以以朋友的口吻对顾客说：“有些公司认为赠品是额外免费赠送的，所以就选择了一些比较廉价的商品，这些赠品在质量上没有保证，从表面上来看，确实为公司省下一笔钱，可实际上却降低了顾客对公司的忠诚度，顾客的信任才是公司的最大财富，他们这样做可谓得不偿失，所以您对赠品质量的担忧，我们完全能理解！”接下来，邀请顾客体验产品，建立起顾客对公司产品的信任感。顾客在体验时，导购员要对产品的质量进行解说，如：“先生您可以放心，我们公司是老品牌了，对产品原料、制造工艺、售后服务等各个方面都精益求精，另外，赠品的质量也是从各个环节进行把关的，您可以触摸一下它的质感……”最后，当顾客再发出购买信号时，要主动出击，完成最后的成交。孙可毅：好的，感谢熊老师。熊老师：其实，顾客的质疑会有很多，需要长时间的磨炼才可以把握，我发给你一份我总结提炼的应对瓷砖销售中顾客常见质疑的话术，帮助你快速成长起来。瓷砖行业常见顾客质疑问答话术瓷砖行业常见顾客质疑问答话术如表4-5所示。表4-5瓷砖行业常见顾客质疑问答话术表贵客质疑话术怎么没什么礼品赠送你的心情我们能理解，但很抱歉，这段时间我们没做促销活动，所以没有礼品。但是买瓷砖，重要的是产品本身的花色好不好，质量可不可靠，其他都是次要的。再说呢，这些促销礼品又值几个钱呢?你说是吧为什么你们的砖是分两层的？不是通体的吗？这位先生/女士一看就是行家了，不瞒您说，我们的砖看上去是两层的，但是实际上也是通体的。有分层的效果是因为我们在生产的过程中使用了两种着色剂，从材质上，砖是通体的花色不好？这是最经典的花色，流行的东西生命都很短暂，而且几年一个轮回，唯有经典的东西，是永恒的，永远不会过时。就像黑白颜色，十分耐看产品不够白？看来您是个行家，白的瓷砖确实好看。但是您知道为什么有些瓷砖特别白吗?因为在瓷砂里添加了硅酸锆，硅酸锆含有放射性物质，添加得越多，产品越白，越好看，但放射性就越高，对身体有害。我想，您不会为了好看，而牺牲健康吧?我们的产品获得了全国几乎所有的关于环保方面的认证，健康无害，您可以放心购买不知质量好不好？很多顾客都有你这样的担心，毕竟瓷砖是耐用品，不是用一年两年的。我们是国家免检产品，首批通过国家3C认证，产品质量稳定可靠，请您放心铺贴的整体效果与单片是否一致？很多有经验的顾客都有您这样的担心。请您放心，我们的产品在出厂前，都经过铺贴效果测试，评价不好的要重新改进花色。现在您看到的这几款是经过反复测试、改进后的经典花色，您看这个画册上的效果图，就是整体铺贴的效果，这个效果与您铺在家里是一样的产品有问题怎么处理？很多顾客都有这样的担心。我们公司有专门的售后服务部门跟踪、处理顾客的售后服务，而且我们的产品一般情况下是没有问题的，一旦出现问题，我们的服务人员24小时内上门处理。这是我们的售后服务电话，您有任何问题，随时可以打电话，这一点请您放心案例三有效促进成交方法在D&P品牌瓷砖店，张小姐看着琳琅满目的瓷砖，花了2个小时精挑细选，导购员毛小蒙在一旁不厌其烦地逐一介绍，最后选中了两款，一款客厅用，一款厨房用。毛小蒙看到顾客心满意足的神情，不禁喜上眉梢，心想可以让顾客成交了，于是微笑着对张小姐说道：“您真有眼光，这两款都是今年最新的款式，价格也公道合理，我看您就选这两款吧。”张小姐愣了一下，而后说：“这两款是还行，不过你们这也太贵了，我看别人的才80一片，你的280一片，打劫的价格啊！”毛小蒙表现出很为难的神情说：“这个价格已经很低了，您说的是没有品牌的产品，而我们是一线品牌，这款只能算是中等价位，我们还有820元一片的呢？”张女士说道：“我不管你们什么品牌，我看都一样，品牌也不能这么贵啊！给你120一片，可以吧！不然我就不买了！”毛小蒙见顾客生气了，知道自己失口了，半开玩笑地说道：“如果以这个价格卖给您，我就得自掏腰包了，老板准会炒我鱿鱼！”张女士讥讽道：“你这么优秀，老板才舍不得开除你呢！”毛小蒙骑虎难下，很为难的地说“要不你再看看其他款式，有促销价更便宜的？”张女士一听火了，都看了2个小时了，还让我看，“那好吧，我到别处去看看！”旁白：这样的顾客好像真没有办法成交，不爽快又抠门，毛小蒙又没有咒念了。毛小蒙：熊老师，您觉得这个客户能成交吗？熊老师：小蒙啊！估计时间长了，你又忘了，根据三把神沙的第三把“意念使人无往而不胜”，任何人都有成交的可能，她怎么就不能呢？当然我没有一招就能打遍天下的招法，但是我们多知道一些，还是可以增加胜算的。第一，成交话术过于生硬，并代替顾客做出购买决策。顾客购买商品往往是在购买动机的牵引下，对商品经过反复的比较、筛选，选中自己满意的商品。如果导购员急切地让顾客成交，或是代替顾客做出购买决定，往往会打消顾客的购买热情，并对导购员产生抵触情绪。第二，当顾客对产品讨价还价时，导购人员仅仅站在自己的立场上进行辩解，而且寸步不让，没有充分照顾顾客的利益，这种生硬的成交技巧，会将一些有意向的顾客拒之门外。另外，导购员本想采用“以退为进”的方式促使顾客成交，没想到顾客已领其意，索性来了个“知难而退”，一旦顾客离开店面，再次回头购买的可能性就很小了。毛小蒙：那么，我应该如何应对这样的顾客呢？熊老师：我认为可以从以下几个方面应对。第一，确定顾客所喜欢的商品。顾客对某件商品感兴趣，往往会通过购买信号传递给导购员。此时导购员就需要察言观色，捕捉顾客的需求点，并不失时机地对其进行引导与修正；一定确定顾客喜欢的产品后，不要试图让顾客更换商品，那样一定导致销售失败。第二，解决顾客的异议。导购员在提出成交前，一定要先解决顾客的最大异议。如果顾客对商品的价格比较在乎，虽然商品不打折，但是导购员可以提前向顾客说明此价格的合理性，以及与同类产品相比存在的优越性，这样会增加成交的胜算。第三，让步成交法。除了极其个别的情况，多数店铺的商品在价格上都应该有一个可商量与缓冲的余地，如果店员没有直接提供优惠的权限，可以向上级领导申请，即使不成功，顾客也会明白你已经尽最大努力为之争取利益。如果顾客只是对价格有异议，导购员也可以利用会员卡的折扣实现成交。有时，对于那些喜欢砍价的顾客，导购人员不能轻易做出让步，而是要判断其是否确实想买而又存在支付上的困难，如果让步过于积极，或是随意，或许会让顾客兴趣索然。此时，导购员可以回避要与不要的问题，反问对方需要购买的数量，然后根据数量考虑对方能接受的价格与折扣，这样会给顾客一种比较认真而又灵活的处事印象，而顾客自己价格上优惠的愿望又不至于完全落空。第四，成本计算法。通过详细的成本计算让顾客信服价格的公正，通过价格分解化解顾客贵的想法。针对上文案例中情况，导购员可以这样说：是这样的，老板，我们这款瓷砖每片180元是含着很多服务在里面的，别的店送货只是送到楼下，我们D&P品牌是送货上门。您知道的，请搬运工送货，一箱砖上一层楼需要支付2元，您住几楼？七楼，一箱3片砖，这样的话每一块砖要6元搬运成本。而且我们这款产品是送铺贴的，一片800规格的砖铺贴费10元，技术好一点的师傅12元，加上水泥沙，每片砖铺贴费用至少16元。我们请的铺砖师傅都是合作了很多年的老师傅，技术很好，而且铺贴完之后，还无条件把多余的砖和水泥沙退回来。这些服务的成本每片大概30元，把这些成本扣掉，我们的砖也就差不多138元一片。选了我们的砖，您只要等着工程验收就可以了。您要是买别的品牌，还要自己去市场买水泥和沙子，自己请师傅，还要时刻盯着，怕他偷工减料铺不好，铺完以后，多出来的砖和水泥沙子还要自己处理，算算这个成本和时间精力，我们的产品价格并不贵。第五，价格分解法。价格分解可以让顾客更加清晰地看到一款产品的价值所在。比如：您再想想，我们的产品至少能用20年以上，算一下每年您只需100元，每天大概只要花3毛钱就能得到如此好的享受，何乐而不为呢？其实以这款产品的品质和档次，这个价格是性价比非常高的，对您是非常划算的。来，我帮您开个票……毛小蒙：哦，原来如此，谢谢熊老师！熊老师：其实还有很多方法我也顺便跟你说一下，这次用不上，下次情况不同或许就能用上，有备无患，如表4-6所示。表4-6成交技巧名录方法说明礼品成交法如果店铺没有条件在价格上实现优惠，顾客可能会觉得有些沮丧与不满，为了防止顾客流失，此时，不妨赠送一些礼品让顾客获得满足。比如导购员无法提供优惠的价格，可以说：“虽然在价格上没办法优惠了，不过我们可以赠送您一件精美的礼品！”多买优惠法如果店铺内有其他的可以连带销售的商品，可以建议顾客再凑足一定的金额购买，以解决顾客价格优惠的问题，以及连带商品的销售。比如，导购员可以建议：“如果您再给家人买一款，那么我们就可以给您这个价格！”激将成交法与其他顾客做对比，让顾客产生心理落差与危机意识，而实现成交。比如可以说：“这款产品最抢手了，现在只有一件了，如果您不买的话，可能就没有了！”用激将法刺激顾客的购买欲望，让顾客有一种机不可失的紧迫感动情成交法有时，运用一些“晓之以理，动之以情”的销售话术，也会收到奇效。比如可以说：“像您这样的身份，也不差这点钱，也许您觉得买贵了会上当，请您放心，一分钱一分货，只要是在我们店铺买的产品，如果出现任何问题，您都可以直接来找我！另外，这款产品也是蛮新潮的，您家人看到后，也一定会砰怦然心动的！”引导成交法通过语言引导顾客做出购买决策，比如可以建议：“我觉得那件白色的款式更好看一点，您不妨体验一下！我自己也买了同一款！效果很不错！”以此来消除顾客的反感与戒心，引导顾客逐步地接受你的观点与建议，实现成交重点成交法当我们向顾客介绍完产品的重点后，应尝试着实现成交。因为，很多顾客购买产品往往是基于产品的一两个亮点，所以要善于利用这点来满足顾客。重点成交法一般分为三个步骤：1.向顾客介绍产品的优点；2.征求顾客对这一点的认同；3.果断地促成成交。例如，导购员介绍完某款产品具有高抗污、高环保特性后，拿出产品的资质证书，询问顾客的看法，如果顾客认同，你就可以紧接着征询对方“什么时间方便送货”，这样可以节省时间，高效地找到顾客的关注点、兴趣点假定成交法假定成交法是指销售人员在假定客户已经接受销售建议，同意购买产品的基础上，承诺此产品能给顾客带来的利益与好处的一种方法。例如，“先生您看，假如您买了这款产品，每年可以节省几十度电，电费支出也减少了，而且又环保，不是很好吗？”用这样的方式可以适当地减轻顾客的成交压力“快刀斩乱麻”成交法如果以上方法仍未奏效，那就应该当机立断直接要求顾客购买，此类方法比较适用于“犹豫不决型的顾客”。例如，可以说：“都给您介绍半天了，不要犹豫了，如有问题，直接找我！”选择成交法就是直接向客户提出若干购买的方案，并要求客户选择一种购买方法。例如,“李小姐，我们已看了这两种马桶，您要这一款，还是要另外一款呢。”向客户提出选择时，尽量避免向客户提出太多的方案，最好的方案是两项，最多不要超过三项，否则就不能够达到尽快成交的目的毛小蒙：我的天啊！这么多成交方法，以后我就一招不成再换一招，不信她不中招。熊老师：不怕百招会，就怕一招数，还是把你善于运用的练到精熟为好。毛小蒙：好的，知道了！
3.打造内部有机互补的产品组合体系
调味品企业在实施产品组合商业模式的时候，怎样确保成功呢？关键在于产品体系之间应形成有机互补。这个关键点要解决的主要就是产品体系自身内部的有机组合。也就是说，在不同的品类之间、同一品类的不同产品系列之间，都要清晰地界定各自的角色定位，相互之间都要实现功能上的互补。比如不同的品类在定位上有何差异，相互关联如何；或者不同产品系列的价格水平有何差异，相互关联如何；不同产品系列的规格有何差异，相互关联如何。这样一来，调味品企业就对整个产品体系之间的内部关系非常清晰，同时也对这些产品在市场上如何参与竞争一目了然，这就有利于整个产品组合商业模式的高效运营。（1）品类角色之间形成互补。一个调味品企业可能存在多个不同的品类，而每个品类的角色是不同的。对于产品组合商业模式而言，首先要做到的就是不同品类之间的角色应该形成互补，而不是各不相干。比如针对餐饮渠道，厨师不仅仅只需要某一种品类，而是多种品类都需要，那么企业可以为他们提供一揽子的产品解决方案，包括酱油、食醋、蚝油、料酒、鸡粉等。需要注意的是，在相同的品牌之下，不同品类的角色尽管各有差异，但是其所针对的目标消费群体最好一致，这样能够充分保证品牌价值不被稀释，除非企业有足够的资源进行传播，否则不要偏离目标消费群太远。其目的主要在于用不同的品类来满足同一消费群体的不同需求，从而实现关联消费，提升销售总额。（2）不同产品线角色互补。在同一个品类内部，调味品企业则需要在不同的产品线之间形成角色的互补。比如企业可以通过对两大要素的综合分析：市场容量和增长率，将产品线的系列分为战略产品、潜力产品、机会产品和补充产品这四种角色，这几种角色的功能是能够形成互补的。战略产品作为市场容量和增长率都有很大空间的产品，是能够为企业创造最大化销量和利润的产品，是具有战略意义的，处于最为核心的地位；潜力产品所处领域市场容量较大，但是在增长率方面偏低，如果有可能提升增长率，是可以推动其销售业绩的大幅提升，处于具有较大发展潜力的地位；机会产品所处领域的市场容量不大，但是增长率较高，可以抓住这一特性在这一领域顺势而为赢得业绩的增长，这是属于有机可乘的角色；而补充产品所处领域的市场容量和增长率都较小，那么就决定了其只能处于补充的地位，在资源倾斜和关注度方面都不是重点。（3）相同产品线价格高低互补。产品角色组合是对产品线宽度中不同类型产品的定位，而在产品线的同一深度之中，还需要确定出一条纵深的价格带。在这条价格带的不同价格层级中，根据具体的竞争态势，要尽量通过相应的产品去匹配不同的价格层级，从而形成一个立体化、高中低搭配的品项结构，以充分满足消费者的不同消费需求。在产品线中构建高低互补的价格体系意义重大，这对于赢得竞争优势至关重要。即便某一产品系列对于消费者的消费需求具有一致性，但是不同的竞争品牌仍然有可能通过不同的价格带从消费者中抢走市场份额，这从零售商的竞争中就可以清晰看出来，所有的零售商都极其注重从对手的价格带中进行卡位，从而切割出一块市场，这对于制造商来讲也是相通的。因此，调味品企业只有对产品价格带进行了系统的设计规划，才有可能获取最大化的市场份额。（4）相同产品线规格互补。在确定了产品线角色和价格带之后，调味品企业要做的就是在产品线的同一深度中，形成不同产品规格的互补性。所谓规格的互补性，就是要使产品在口味、重量、容量和包装形态上形成一个立体化的品项结构，以充分满足消费者的不同消费需求。以食醋为例，不同地区消费者对于规格的偏好是不同的，山西消费者的低端消费以300ml的袋装醋为主，大众消费则以2.4L的大规格桶装醋为主，而华东、华中、华南区域的消费者则以500ml的瓶装醋为主。另外，山西消费者对食醋酸度的偏好是5度以上，其他地方普遍是4.5度，而长三角地区消费者则偏好3.5度。除了包装外，调味品企业还需要通过口味、重量或容量的差异，以形成更加丰富化的产品体系，才能形成一个具有强大竞争力的产品体系。
导 读
任何企业都无法回避客户的投诉，而投诉处理人员的素质和能力决定了其是给企业带来效益还是灾难。想变诉为金，成为处理投诉的高手，本书能助您一臂之力。本书以提高企业中主管客户投诉的人员、行政部门和消费者协会负责投诉调解的工作人员两类读者的能力为着眼点，立足于投诉处理的实践，从分析客户投诉的特点入手，深入浅出地剖析了不同类型投诉者的心理状态、投诉的特点、应对措施。论述了投诉处理人员赢得客户信赖所需培养的品质、修炼；详细解释了处理投诉应掌握的法律、法规等工具；应对一般性投诉、难缠性投诉、恶意投诉的方法技巧，是投诉处理人员适应岗位职能需要、提升工作技能的良师益友，是企业变诉为金、培养业务骨干的法宝。本书共十一章。第一章和第二章主要分析了投诉处理岗位的职责要求及内涵；第三章介绍了处理投诉的基本流程、步骤；第四章讨论了投诉处理人员应具备的基本素质；第五、六、七、八、九章探讨了处理投诉的技巧、方法，特别阐述了应对难缠投诉的措施；用第十、十一两章详解了处理投诉的法律要求、概念的实质内涵。
四、针对核心事项聚焦费用
在费用规划中，经销商必须遵循的一个核心原则是：聚焦，务必不能分散运用资源，一定要聚焦在核心的事项上，包括核心品类、核心渠道、核心系统、核心终端、核心区域、核心时段、核心方式等。总之，凡是核心的都要聚焦。有这么一句话：“一厘米宽，一公里深！”其中阐述的道理就是聚焦，经营中最怕的就是分散资源面面俱到，什么都想做什么都做不好，什么都想要什么都得不到！华为任正非一直强调的一个观点就是，只有“力出一孔”，才能“利出一孔”，这个“力”就是聚焦。华为公司有一个著名的“压强法则”，就是将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到领先的地位。任正非曾用坦克和钉子的比喻来说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。这也是《孙子兵法》“识众寡之用者胜”的胜战之道！聚焦的道理并不高深，但是要做到却不容易，这是为什么？因为难就难在不知道应该在哪里聚焦。所以，经销商必须清晰地认识到，要真正发挥出聚焦的威力，前提就是要制定出系统的整体经营规划，有了这样的规划，就能知道如何实现目标的方向和路径，自然就知道了应该在哪里进行聚焦，并且能够将聚焦坚持到底。

61.要给下属影响你的机会

最近有几位新来的中层管理者来找林枫，说和上司M沟通很难，甚至是沟通无效，因为和领导沟通时似乎彼此都不能很好的领会对方想表达的意图，下属无论讲什么，似乎上司都听不进去，没有做出回应，给下属的感觉是领导“置若罔闻”，就像你投了很多石子到水里，竟然发现水面丝毫不起水花，你就会很失望。而上司在表达其意见的时候，更多是从自己的角度来说，似乎丝毫没有听到下属刚才说的内容，这让下属很有挫折感，同时也怀疑自己的沟通能力。这几位中层管理者都有同一个上司，他们都先后非常郁闷的找到林枫倾诉。林枫面对这几个管理者的“吐槽”，他认为如果只是一个人反映这位上司沟通有问题，他不见得在沟通方面真有问题，但如果多人都反馈上司有问题，那这个上司一定是有需要提升之处的。所以他去找M沟通，并提及其下属反馈的情况（但没有提及下属的名字），了解M本人的想法，原来M也有同样沟通不畅的感受，他知道自己的沟通方式存在一些问题，但不知如何去改进。有了这个管理者的改进意愿，林枫就可以进行针对性的辅导，他提到与员工沟通时要善于倾听，不仅仅是听了，而是真正要听进去，要让下属有被接纳的感觉；而且，如果对方说得有道理，管理者就要积极主动的做出调整与改变。“其实，能在一定程度上影响上司，这是下属成就感的重要来源。如果有一天，下属发现从此以后再也影响不了上司了，也就是他快要离开上司的一天了。所以，只要下属说得是有道理的，是有可取之处的，领导者大可加以采纳，即使只是接纳一部分，而且要让下属看到你采纳了他的意见，并在实际行动中加以落实与改变，这带给下属的成就感是无以伦比的。”“另外，让信息更加透明与顺畅流动，每个员工不仅可以获得和自己工作相关的信息，还能获得其他同事､其他部门的信息，会让他们的工作更有成效。”林枫最后做了一个精要的概括，听完林枫的分享，这位管理者深受启发，意识到自己的沟通风格、管理方式需要改变，并在实际行动中作出了积极调整，进而产生了很好的效果，中层管理者对其评价逐步改善，工作更有干劲，显然收到了正面的激励。
  
    
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