热门：快消品零售营销老板
3.怎么开例会
（1）要有固定的办公地点和会议室。经销商经销多品牌多门店达到一定数量后，即使不注册公司也要配备固定的办公室和会议室，这样便于开展业务，也便于内部日常工作的开展。对于树立自己在生产工厂及内部员工对老板的良好印象有重要意义。经销商老板的会议室可以小点，装修简单一点，但是会议室一定要大一点，装修舒适一点，设备齐全一点，为开例会和日常的各种技能培训提供便利。（2）建立例会制度，并将内部的例会制度标准化、模板化、流程化。为了使例会更有效率和总结分析的全面性，根据自身的运营管理体系、营销目标、考核机制、市场竞争状况等，将确定要开的例会标准化、模板化、流程化是很必要的。这样既可以抓住总结分析的重点，同时老板也能得到想知道的信息，避免例会工作总结出现千人千面、五花八门、与围绕销售工作无关的信息大量出现在工作报告上。要求参会人员在例会前将总结报告书面上交上级，从书面的工作报告上也可发现报告人的工作业绩达成情况及对问题的解决思路。对于经销商老板甄选、培育、任用、提拔、人员调整是有积极意义的。（3）要建立会议纪要确定事项责任人签字确认制度和会议报告整理存档制度。每次开完会后，都应将确定的工作事项，以会议纪要的形式让参会人员在上面签字，作为对参会人员的约束。一旦参会人对于其会议上承诺的事项反悔或推脱，会议纪要就是有力的证据，从而约束参会人员的承诺行为，使其养成承诺必兑现的习惯。在这一点上，作为经销商的老板，首先要以身作则，自己首先要做到，否则就谈不上对员工的管理。在现实的操作中，有的经销商制度做得很好，但是老板总是做不到，慢慢的员工也就把承诺也不当回事儿了，久而久之，就出现开会不决（开会不做决定）、决而无果（决定的事没有执行结果）的情况，开例会成了形式主义。甚至有的老板开了一段时间的会，老板自己就不主张开会了。开会表面上看起来是一个简单的活，实际上开会是一门管理艺术，会开会的经销商老板往往能轻松悠闲地管理团队，不会开会的经销商往往事必亲躬，天天累得半死，到头来还忙不出效果。做一个会开会的经销商吧，让自己能够闲下来，去思考本应该属于自己思考的规划、方向、策略、趋势，而不是天天去当员工的“秘书”。
5.微信报单模板
微信模板+售卡、签单合影。【实时战报】捷报！捷报！捷报！×××品牌，张三经过艰苦卓绝的努力邀约客户一户收保证金100元此户为×××品牌总第×户各位精英加油啊6.内购会客户核查表内购会不过高要求客户数量，但要重点把控客户的质量，要对售卡客户进行核查。表1-2员工内购会审核表
4.你以为的营销，真的是营销吗？
在某一年央视的年度经济人物评选，当时获奖的有看上去还有点稚嫩的马化腾。在马化腾领完奖项之后，CCTV安排了一个十分微妙的环节：让多年后成为“江湖大佬”的马化腾向当时已经是“江湖大佬”的张瑞敏推销QQ。于是，这位日后成功俘获近十亿网民，建立全球最大社交帝国的的商业奇才，使出浑身解数，饱含深情的向张总推销了QQ。张瑞敏十分感动，然后拒绝了他。台上的马化腾显得非常尴尬。时至今日，腾讯的市值已经是海尔的几十倍，这段视频又曾被拿出来了。于是，一个崭新的“当年你对我爱搭不理，今天我让你高攀不起”的逆袭故事，又在网络上“鸡汤”了，这次轮到张瑞敏“尴尬”了。当然，老苗是不灌鸡汤的，咱撕点别的。首先，张瑞敏接受不接受QQ，跟海尔是否互联网化完全是两个概念，张瑞敏作为个人，凭偏好、习惯来决定是否用QQ包括现在的微信，完全是私人化的选择，无关傲慢、无关落后保守，更没什么尴尬不尴尬。实际上海尔的互联网推广做的非常成功，海尔的微博和社群都是成功的典范。就像老苗从不买苹果的产品，却十分推崇苹果的营销。其次，如果看官熟悉老苗一直给大家叨叨的“创新扩散”理论，您就会知道，对于QQ这样的产品，张瑞敏应该是保守者。他不应该是QQ营销的对象，而是营销上要注意摒弃的对象，营销资源如果使用在这个群体上面，会造成极大的浪费。第三，张瑞敏先生有句名言，没有成功的企业，只有时代的企业。海尔早年的成功是，腾讯现在的成功也是。现在的时代有个颠覆性的变化，就是原来那些“意见领袖”，那些站在舞台中央聚光灯下万众瞩目的人，影响面越来越小，而新的意见领袖，正在多样化和分众化，连罗玉凤都能为一些群体代言；我们甚至可以判断，如果当初马化腾向张瑞敏推广QQ成功，对于QQ可能是灭顶之灾。第四是老苗要重点撕的，为什么会安排“马化腾向张瑞敏推销”这样环节，纯粹是看热闹不嫌事大吗？营销是企业最重要的基本能力之一，在很多人眼里，营销就是卖货啊：一样东西，我卖不掉，而你能卖掉，你就比我牛。某人本来不想买东西，你让他买了，你就牛。和尚本来不需要梳子，你让他买了，你就牛。有人想买个鱼钩，你最后让他买了一艘船，你就是销售之神。马化腾现场游说张瑞敏，按“常理”应该是台上的巧舌如簧，施展各种套路，台下的沉着应对，或机智看穿，或不小心着了道，这样才能碰撞出火花，就像董明珠跟雷军的赌局一样，被人民群众喜闻乐见。不少企业招聘营销人员，都喜欢让被应聘者现场向主考官推销个东西，来表现其营销才能，还有夸张的是让应聘者跑到大街上找陌生人推销。很多的销售培训课程则是教“如何把梳子卖给和尚”、“把冰卖给爱斯基摩人”，告诉人们“皮要厚”、“下手要狠”，再夸张点就让人到大街上见人就搭讪、套近乎，或者站在电线杆子底下喊“我的病有救了”，美其名曰提升“心理素质”。这是很多人心目中的营销。令人失望的是，视频中的马化腾并没按照“常理”出牌，没有任何的销售套路，而是一五一十的卖力介绍着自己的产品“QQ是一种新的互联网沟通工具，提高了沟通的便捷性，互联网以后肯定会深入人们的生活，这种新的沟通方式将成为他们生活中重要的一部分。”张瑞敏也没“语重心长”的对晚辈进行勉励，而是很平和的表示“现在还没有打动我”，一场推销电视直播秀就这样无疾而终。然而，这才是真正的营销，而不是看似热闹的推销。马化腾没办法也不需要让张瑞敏接受QQ，就像老苗不需要让老家全村人关注“老苗撕营销”一样。营销者需要的是创造价值给你的受众，而不是不管对方需要与否，利用人情、套路等，让对方购买你的产品。营销是企业最重要的基本能力，而推销不是，德鲁克大师的总结最为一阵见血：某些推销工作总是需要的，然而，营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品和服务完全适合它们的需要而形成产品的自我销售。
二、利益呈现
利益呈现是整个拜访流程里的一个重要部分，能否打动客户，最重要的是利益呈现是否真的准确。利益是指产品给客户带来的好处，使客户从情感上领会到的产品给他们带来的益处。客户在选择产品的时候只对产品带来的利益有兴趣，产品本身其实没有那么重要。这里不是说产品本身不重要，药品是特殊商品，产品本身很重要，但是，更重要的是一定要让客户了解产品能够给他们带来的利益。当然，这里所谈到的“利益”，并不是非专业的药品销售业务员所理解的“金钱”。如何有效地呈现产品利益，在这里给大家一个经典工具——FAB（特性利益转换）。（1）F：Feature，特性产品的特性就是它的物理、化学的属性。​ 成分、工艺、药理、医药代表。​ 外观、颜色。​ 装量、包装、价格。​ 用法、制造厂家。（2）A：Advantage，功效从特性发展而来，指产品的特性会做什么或有什么作用。​ 适应症。​ 解决症状。（3）B：Benefit，利益从功效发展而来，指客户能够从产品及其服务中获得的价值或好处。​ 提高周转率、提高口碑。​ 持久耐用、安全可靠、方便等。FAB看上去很简单，大部分医药代表会说：“我就是这样介绍的。”实际工作中，我们会看到，大部分医药代表最擅长的是把F和A说得非常清楚，往往会忽略B。原因是F和A在说明书和产品资料里有，B在说明书里没有，资料里即使有也不一定很清楚。面对不同的人群（患者、医生、护士、药剂师等），我们的产品能够给他们带来的B是不同的。我们经常会把针对患者的B去向医生描述，然后让医生思考针对自己的产品利益，也就是B。很多时候，医生不一定能清晰地思考清楚，所以我们必须把针对医生的产品利益提炼出来，并向医生清晰地表达出来。我们先做个自我测试，看看大家对“FAB”这一工具的理解，请大家判断下列语句是在描述产品的什么，是F、A还是B？​ 这是一瓶矿泉水。​ 这瓶矿泉水可以喝。​ 喝了这瓶水让我觉得很舒服。​ 这台复印机可在3秒钟内复印出清晰、干净的复印件。​ 这台复印机可在3秒钟内复印出清晰、干净的复印件，特别适合大批量复印。​ 这台复印机可在3秒钟内复印出清晰、干净的复印件，特别适合大批量复印，能为你节约大量的时间，减轻工作量。​ 你看中的这两款化妆品，加起来能得到200元返券。​ 你就省了近200元。​ 商场现在有节日促销活动：购买化妆品，满100元送20元。有判断了吗？让我们看看上述各表述的参考答案如表4-1所示。表4-1FAB的参考答案1.F2.A3.B4.F5.A6.B7.A8.B9.F与你的判断一致吗？如果不一致，请回顾定义。那么，为什么要这样强调利益的呈现，因为我们经常会遇到的问题是，反复跟医生谈产品，发现医生不为所动。其实不是我们的产品不好，而是医生没有听到足以打动他的理由。谈产品的特点F和功效A，可以增强产品或信息的可信性；呈现利益B可以增强我们的说服力。如图4-7所示。图4-7满足客户需求
第1章 计划流程改善方法概述
计划流程改善包括7个步骤，本章讲述7个步骤的推进思路。如图1-1所示。图1-1计划流程改善的7个步骤
6.理念海报化——海报表现理念
海报因为表现形式多种多样，题材广阔，限制较少，可以根据企业的需要表达不同的理念，所以受到不少企业文化管理者的青睐。在一些会议、活动中，或者宣传栏的布置中，经常会采用海报的方式，以吸引参与者的目光，激发其对所表达理念的共鸣。人们观看一张海报，一般会经过三个阶段，即用眼观看的视觉冲击阶段、用心观看的感性体验阶段、用脑观看的理性思考阶段。视觉冲击力主要是由色彩和构图营造出来的，然后是视觉冲击带给阅读者的心理感受，最后是对海报文字等各种元素所表达的深层理念的理解。海报设计三元素：色彩、图像和文字，这只不过是一张海报设计的躯壳，海报设计的灵魂来自设计师对文化理念理解后所形成的创意。创意是海报设计的核心，只有把理念创作融入设计中，整个设计才有灵魂，色彩、图像和文字才能起到向观众传情达意的作用。所以，海报的设计贵在视觉语言的创意，当然，对理念、文字、图片这些设计元素的应用，以及平面构图、颜色构成的把握也是设计一张优秀海报的基础。要设计出一张有艺术感染力的海报，必须把握好以下五项原则：一是必须明确海报的主题，以及主题背后所隐含的文化理念。海报的主题要为表达企业的理念服务，否则设计再精美的海报对企业来说也没有价值。海报设计必须从一开始就要保持一致性，包括文字、图像、色彩的选择，否则，海报将会变得混乱不堪，难以卒读。一致性就是所有的设计元素必须以理念为主线，然后以适当的方式组合成一个有机的整体。另外，海报的主题并不是活动的名称或者形式，而是对活动所传达精神的一种提炼。比如，一家公司策划了年终全员新年共聚活动，活动的名称是“全员包吃团圆饺”，活动的形式包括公司员工一起从洗菜、剁肉馅、和面，到擀面皮、包饺子、吃饺子等活动所有的环节。活动海报的主题是“团结创造圆满”，一方面是对员工们共同努力下完成全年任务的庆祝，另一方面是把企业“团结协作”的理念融入活动中。“团结协作”的理念便是整张海报的魂。二是海报文字的选择。海报的文字有两方面的作用，它既是传达理念的媒介，又是形成视觉艺术的元素。惜字如金，海报的空间有限，阅读的人都只是扫视而过，所以要以尽可能少的文字获得尽可能好的宣传效果。在海报设计中，可以利用一些独特的字体，将文字转换成视觉元素，作用如同照片。眼睛最喜欢看新奇的东西，新奇也正是海报的一大特点。三是色彩的搭配。一张海报或者系列海报的背景最好是单色调，以统一整个画面。至于究竟用什么色调，要根据活动的性质和主题来确定。比如，传播的活动主题与环保有关，可以用白色或者淡淡的蓝色、绿色，用冷色调，不要用红色、黄色等暖色调。要是传播的活动是喜庆方面的工作，可以用红色调。从眼睛的生理喜好和审美的角度而言，一张海报上应用的色彩不要超过三种，色彩多了就显得乱，看起来会感觉不太舒服。四是图片的选择。在海报设计中，图片的选择非常重要。海报的目的是简化信息，以最少的信息量传达准确、丰富的内容，而图片可以起到这样的作用。图片可以把文字表达变成简短清晰的信息，一张图片包含的信息量可能是一两千文字所不能阐述的。图片本身就有简单和复杂之分，要根据主题表达所需来选择。在海报的具体设计中，可以根据画面的需要，把图片作为整张海报的背景，也可以作为海报中一个独立的元素来应用。五是构图的调整。文字、图像、色彩等元素都必须通过构图来组成完整的画面，形成一体。所以，构图是海报设计中最重要的环节。海报的构图有很多可以借鉴的理论和方法，如注意“黄金分割点”、三角形构图的应用，也可以借鉴国画的章法布局。构图在中国画中称为“章法”，国画中的章法常用之、甲、由、须、则五个字进行形象的比喻。“之”和S形构图有相同之处，适合表达物象的“动态”，使得画面美而活，连贯性强，富有动感；“甲”字形构图是表示画面上部较重、较密，下部较轻、较疏的物象表达，从视觉上来看会有头重脚轻之感，所以这类构图也称为“造险式”构图；“由”字形和“甲”字形构图则相反，是下部重而上部轻，这种构图显得平稳；“须”字形和“则”字形构图则是一种左轻右重式或左重右轻的构图，开合分明，主次明了，具有气势。除了采用以上五种方法之外，构图还有两个核心的技巧，即画面的“留白”和各种元素对比关系的应用。眼睛喜欢看空旷的蓝天和白云，喜欢辽阔的草原和一望无际的沙漠，所以在绘画和设计中不要将这个画面布满色调，这就是“留白”。同时，设计就是一个不断制造矛盾和平衡矛盾的过程，所以在构图中要重视线条和物象的粗细对比、远近对比、疏密对比、静动对比等。对比会造成视觉的差异变化，而这种差异也是第一时间抓取观者眼球的秘密。◆案例解读如今，消费者要求企业带来的不仅仅是物质的满足，还包括更健康的地球环境、更幸福的人生。智能星球是IBM的一个战略理念，关注企业、环境、地球和人，通过智能系统来实现经济增长、可持续发展和社会进步。IBM针对智能星球计划设计了一组海报，这组海报运用的手法简洁，从文案到图形，趣味性且有机地将主题与产品（商务解决方案）结合并传达出来，在目不暇接的广告里会突然吸引住观众的眼球，从理念、创意、构图、色彩等方面都值得借鉴。IBM在全球发布最新的广告海报，海报主题围绕着IBM这一全球性的商务解决战略，展开一系列对商务平台的推广活动，并获得了好评。IBM智能星球系列海报：用科技改变你我的地球。银行现在能够压制住盗贼，任何孩子都可以获得一流的教育，列车现在会为乘客而排队，现在食物可以告诉你它是多么新鲜，让建筑物自己降低它们的能源成本。图3-12IBM智能星球系列海报

6.​ 找回原始纯粹的创业激情

林枫选择到创业型的企业，其实就是想找回一种“初心”，那份最初的梦想、追求与激情。林枫能够想象，回归到“初心”状态的自己，每一天的日子将都是闪亮的，自己会像打了“鸡血”一样，即使每天加班到晚上十点多，甚至周末都要工作，你也无所谓，甚至都不会觉得累，因为这种状态会让你的天赋、才华、能力尽情的释放与发挥，你的创造力是被充分激发出来了。和一群人一起，为了一个共同的目标而奋斗，从中凝结出的友情、汗水，是难忘而深刻的。所以说，“初心”是很珍贵的，“初心”就是你能够回归到最初的状态。找到自己，找到最初的梦想，并为这个梦想而奋斗。也许在我们刚大学毕业、进入职场的时候，我们有这种“初心”，但随着岁月的流逝、生活的稳定、现实的磨砺，我们“初心”逐步变小了、看不到了，但它并没有消失，它一直在那里，等着我们的召唤，只要你敢于迎接它、拥抱它，它就会跳出来拥抱你、推动你去成就一些事情。林枫近期看了甄子丹主演的一部电影《大师兄》，片尾的一段话林枫非常喜欢：“胡适说：人生应该有梦，否则人生不是太不丰富吗？现在我们都有理想，但出了社会便可能不同了，那时各奔前程，各种打击，各种现实的考虑，都可能使得你把崇高的理想收敛起来，这就是现实在考验我们的道德力，我的理想性，我们对真、对善、对美的追求是否迫切，在世界上每一个角落都是如此，我们是否能撑得住就在这个关头，现在是考验我们的时候了。”如林枫这样，初心不曾泯灭，到了一定的时候，只要你想，你就去唤醒自己的初心，并为之而奋斗，让自己的人生再燃烧一把，焕发出新的光华。滴滴出行的总裁柳青曾说：“不管在任何情况下，不管我们经历了多少艰难万险，我们一定要保持我们的年轻，我们的热血，以及热泪盈眶。”
二、操作步骤少了
以上敏捷版案例只用两步就完成了：模型准备和建模定稿，但步骤逻辑和完整版基本是一致的。模型准备环节，其实包含项目调研准备和绩优数据采集两个步骤；采用了两种访谈方式，访谈人员相对减少了。而建模定稿步骤，也把模型的评估和校准融入共创会。
七、闭环管理
1、重新认识闭环管理的意义PDCA工具最早起源于贝尔实验室，是休哈特博士提出的最早使用的管理工具，后来被戴明带去日本，被丰田普及。戴明博士是美国人，但他的一套理论在美国不受待见，结果戴明博士到日本进行实践，“帮助日本企业打败了美国企业”，美国企业才把戴明博士请回国，这个故事在此不展开来讲。闭环管理确保工作质量，做事彻底，不让问题重复发生,它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。企业以“会议落实会议”的现象，部分民营企业也是如此，管理者如赶场的明星，经常同时要开几个会议。按照经验来判断，企业如果严格落实闭环管理原则，企业一半的会议可以不开，或者会议不会开到晚上十点还灯火辉煌。2、闭环管理要上升到管理基本原则闭环管理是基于目标导向和结果导向，将过程与结果统一，对每一次结果进行总结、迭代到下一次闭环，实现持续改进，如海尔强调日常工作“日清日落、日清日高”原则，意味着凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。在企业经营管理活动中，按照计划、执行（实施策略与要求）、检查考核、总结改进，减少结果与目标之间的偏差，减少问题重复发生。3、闭环管理应用（1）闭环管理适用全部经营管理领域首先看管理定义，管理就是“决策、计划、组织、领导、协调、控制”等闭环职能链条，在业务管理系统、绩效监控系统、财务管控系统、管理报告系统、例会系统等领域，都用到闭环。同时，本节5大工具应用中都离不开闭环管理。（2）顶层设计中用到闭环管理举例第一、战略PDCA全过程闭环管理，以战略规划体系的建立和实施推进全过程、立体式战略管理。所谓全过程的战略管理，指在确立战略愿景、开展战略分析的基础上，进行战略制定（P）、战略实施（D）、战略评估（C）、战略改进（A）的循环过程，同时以滚动预算建立规范的PDCA循环为基础，以进一步推进规划的有效运行。第二、职责闭环编制，各部门或岗位职责，特别是管理部门，其岗位职责的描述，要按照闭环原则选择对应的词汇：计划（Plan）:规划、计划、方案、诊断报告、可行性分析报告、调研……，比如负责生产计划编制、负责战略可行性报告分析等执行（Do）：实施方案、项目实施、组织资源、课题攻关、活动开展、试验、推广……，比如负责战略实施方案编写等检查（Check）:监督、指导、分解、评审、考察、考核、评价、信息收集处置、监控……，比如监督各部门问题整改情况等处置（Action）:改进、改善、提升、校正、纠偏、修正……，比如负责提升工艺改进，负责改善产品质量等第三、这里再导入5W3H闭环管理工具，按照“5W3H+PDCA”双闭环管理工具结合起来应用，则使用效果更好，特别是关键任务包的计划分配，其闭环管理效率明显提升。第四、该工具从“任务定义、任务分工与协同需求、任务检查标准、任务结果考核与改善”形成完整的闭环，用在战略关键任务项考核也是通用的，这里介绍下5W3H工具：1）工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。2）做事目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么；3）组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务；4）工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止；5）工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）；6）方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）；7）工作资源（howmuch）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。8）工作结果（howdoyoufeel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。第四、针对企业“计划编制目的模糊、计划支出体系薄弱、计划闭门造车、计划执行缺少工具、计划执行缺少资源、计划闭路循环、计划编制各自为政、计划决策者不作为”的问题，根据以上定义及原则，开发出日常通用的任务计划分配表、任务闭环跟踪表：表5-29-1：任务计划分配表任务（What，Why，Where）计划进度（When）组织分工（Who）措施（how）资源（howmuch）关键任务事项（不含常规事项及例外安排事项）一周二周三周四周五周负责人参与人完成计划方法或手段需要权利、资金、人力资源等支持数字化小组成立及分工各部门负责人支持表5-29-2：任务闭环跟踪表任务（What，Why，Where）检查（howfeel或Check）评价与提升（Action）关键任务事项（不含常规事项及例外安排事项）被评价部门验收时间验收标准输出结果形式结果评价（优、中、差）未完成事项或改进点数字化营销数据库构建营销部4日随机抽查合格PPT及匹配表中需要优化模版第五、推行制度闭环管理，制度条款不需要过多的约束条款，需要更多的检查执行条款，制度闭环执行才是制度的生命。以德胜公司为例，凡德胜公司的制度，都有详细的、可操作的实施执行细则和监督检查程序。特别是监督检查程序，更是制度执行中的重中之重。
（一）人力资源机制体制创新的障碍与突破
郭星：我结合我们现在做的项目来谈谈国企人力资源机制制度创新存在的问题。彭剑锋老师提出从两个层面进行创新：基于公司治理的人力资源机制和基于专业职能的人力资源机制。那现在面临的情况是：过去的体制障碍使基于治理的人力资源机制落实不了。比如我们在焦作做的一个咨询项目，他们现在就在跟我们研讨两个核心话题：国企企业家和企业的关系，国企高管和企业的关系。董事长和这个企业到底有什么关系？这是第一个问题，在深化改革背景下就要追问这个问题，因为之前的董事长就是担心哪一天就会被撤了。而民营企业就是解决“老子之后是儿子”的继承关系，以及怎么样把家族与企业融合的问题。但是在国有企业中到底企业家和企业有什么关系？这个问题是全面深化改革背景下需要深入讨论的问题。一般而言都说是“管家”，那这个管家应该做到什么程度？怎么回答这几个命题：这个企业对我来说意味着什么？我要为这个企业承担什么样的责任？我怎么样来承担这个责任？第二个问题，如何解决市场化配置高管和行政任命干部之间的关系和权限划分？我了解到，一些竞争性企业里的高管队伍其实也在做一些突破，不再是走行政序列，完全依靠政府任命。但有一点他们改变不了的是，班子成员里必须有一个相当于副总级别的、行政任命的工会主席。第三问题，基层员工实行市场化配置后他的职业发展问题怎么解决？一些充分竞争行业里的国有企业，如中国医药、华润在基层员工层面已经在全面吸引人才、市场化配置，待遇要求也全面市场化了。但是它遇到的问题是：基于治理结构的问题解决不了，这些人实行市场化配置的员工到了一定程度（或级别）以后，他就没有办法再往上走了，也就不知道未来怎么样在企业承担责任和创造价值了。荆小娟：我接着郭星的话说一句。说到基于治理结构和基于职能层面的人力资源机制问题，我觉得国企现在最迫切的还不是机制创新，而是整个人力资源部门的组织架构限制了它进行机制创新。现在面临的问题是：由于条块分割、各管一摊的现实机构设置，导致人力资源部要做一个新事情时，找不到一个具体负责的部门和人。比如我们做一个基于能力的评价考核体系，就找不到一个核心部门来承接。如果这个事情跟党务放在一起，那就是老总去做；如果是培训，那就是培训部门去做；如果是没法明确划分的，那就不知道该让谁来做了！此外，很多需要横向协调沟通的东西，也不知道该找谁来做。他们的习惯就是，这个事儿出来后得找一个具体的负责的人，然后岗位到人去做。但是，我们将来的人力资源体不应该是传统这种条块分割的，而是应该建立以责任和能力为核心的人力资源体系。也就是说，国企人力资源组织结构因为是从事务性的人力资源发育出来的，所以在要进行变革时，就迫切需要其他部门的改革作为基础和支撑：一是公司治理层面的改变。如果它的领导部分解决不了，那可能后面都没有这个改变。二是技术创新层面的改变。我在跟国企人力资源部门的人打交道时，发现他们并不缺见识，也不缺能力，但为什么改革不了呢？就是治理层面，包括组织层面存在一些障碍。所以我觉得国企人力资源机制体制创新，从职能部门来说，它现在面临的核心问题是：怎么从现在的组织环境当中脱胎出来，然后推动具体的方法机制、流程的配套等的改变。郭伟：我说说我的看法，从头来说一下。我认为这一次的国企改革实际上是为国企向现代企业制度过渡创造了根本性的条件、扫除了根本性的障碍，体现为《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称为《决定》）中的几个大的变化。《决定》第二部分第一条就提出“完善产权保护制度”，我认为这意味着：国有产权、民有产权，所有产权都要给予同等保护位置。那么这是一个极大的突破，是一个根本性的变化。第二个大的变化是与此相关的问题：国有的财产怎么办？《决定》中提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主，加强国有资产监管”，并指出要“推动国有企业完善现代企业制度”，这都是很重要的变化。它意味着几个改革方向：第一，裁判员和运动员要分离，就是国资委既是裁判员又是运动员的这种管理现状要变化。将来国资委有可能会出现国有资本管理中心，或者国有资产管理公司这样的机构。改革逻辑已经非常清楚了。接下来，国有资本管理的第一个特点应该就是国企的分层分类管理，即将国企划分为垄断性企业、公益性企业和竞争性企业进行管理。第二个大的特点就是多头管理合并归一。原来国企的管理，国资委在管，人事部要提点要求，财政部也有权干预，几乎所有的职能部门都在对国企的政策制度或多或少地发挥着作用。而且都是直接以行政指令的形式下达下去的。如果一旦真正构建起市场化的国有资本管理体系，这种局面就将被打破。这里面要说一下职业经理人制度建设的问题。我们就提出来：国有企业的职业经理人其实天然就是职业经理人，因为他也不是出资人，他本来就是委托代理人的身份。可是最大的问题在哪儿呢？第一委托方不存在，国企职业经理人受谁的委托？这个不清晰的话，接下来就是第二个问题。第二个问题是经理人职能分裂。因为国企经理人也是党政领导干部，所以除了以企业的保值、增值为目标外，还要承担党政领导干部所要担负的其他职责，如维护和谐稳定、推动当地就业率、拉动当地经济发展等。这样的一种情况就造成我们现在的局面：企业不是完全的企业，人员不是完全的职业经理人。而一旦企业进行分层分类管理和构建现代化企业制度后，就能还原企业的基本逻辑，那职业经理人的问题也就迎刃而解了。第三个问题是国有资本的管理体系一旦构建起来，现代企业制度的建立就有了前提条件和依据。也就是说，从公司治理层面来讲，以后不管你是“姓资”还是“姓社”；民营的、国有的，股东就能按照各自的资本所投入的价值来获得自己的投票权。产权问题在治理层面解决掉了以后，治理层面跟管理层面的委托代理关系也就能回归到现代企业制度安排上去。那么它跟外企、跟民企就不会有什么区别了。第三个大的变化就是《决定》中“加快完善现代市场体系”的相关表述。“实行统一的市场准入制度”“实行统一的市场监管”这些表述意味着将来国企、民企在市场面前一律平等。而原来是不对等的，所以会出现在2000年前，政策红利被民营企业吃到，民营企业迅速发展，而在2000年以后又出现“国进民退”的局面。也就是说，以往其实存在着大家都在占便宜、钻空子的情况，都不是完全通过自己的能力和实力获得的增长。民营企业相对来讲还有自己的软实力竞争的问题，但是国有企业依赖“政策红利”的情况就比较明显了。那么我想如果在完全市场化的条件下就可能不会再出现这种局面了。所以总结一下，我认为产权问题、国有资本管理问题、市场管理问题，这三大问题实际上是我们推动国有企业向现代企业制度转变的三个根本性问题。郭星：我也在试图理解政策推行的历程，但我还是有几个困惑的地方。第一个我觉得核心的问题是怎样对国企进行分类。因为分类决定了怎么对待企业利润，对利润的认识就不一样，比如中国石油的利润和中国医药的利润就完全是两回事。工业性的国企对利润可能不会做调整，反而对社会责任的承担提出更多要求。郭伟：我觉得，会按照不同的价值起向来做区隔。比如有的会以追求社会效应为主，有的会以追求经济效应为主，表现为垄断性或竞争性的。但其实垄断和竞争是个相对概念，中石油、中石化到底是垄断还是竞争？我认为绝大多数是半垄断的状态。所以恐怕下一步的分类更多是从国有资产的实现价值来划分。比如说器工业，这个肯定是要国家统管的，因为它关系着国家安全问题。郭星：对，肯定是要分类管理，但如何分类这里面恐怕还要有讨论的空间，这是我感到疑惑的第一个问题。还有一个问题是我认为需要讨论的，即：竞争性国企在经营当中有一个很大的“紧箍咒”，是套在每一个董事长、总经理头上的，叫国有资产流失。我们在企业里面探讨过这个问题，现在动不动就查国有资产是否流失，但这里面我觉得得做个区分，因为经营性的亏损、政治性亏损和个人投机性导致的企业亏损是完全不一样的性质。如果从国有资产管理转变为国有资本，那就应该容忍资产管理公司里面有亏损的、有赚钱的、有不亏不赚的。只要整体利益最大那就是对国家利益最大。彭剑锋：这就是说，在产权结构改革、管理模式变革及实行市场化配置这三大改革力量驱使下，国有企业人力资源机制制度创新在几个方面是要发生彻底变化的。首先是国有企业的定位与国有企业的绩效价值取向将发生巨大的变化。比如有的国企的绩效目标就是提升企业的全球竞争力，有的是要提高盈利能力，有的就是要维护民生、维护社会稳定，等等。
（三）酒店主流进场的六种方式
1.纯进场方式这种形式主要是针对中低端白酒产品和C/D类酒店合作采用的基本形式。依靠品牌的知名度和产品的价值感自然销售。2.产品混合进场方式混场促销方式一般是指商家具备一定畅销产品的资源，同时在和酒店之间是供应商的关系，通过畅销产品的进场导入白酒产品，所有产品混场开展促销。3.买断专场进场方式这种形式一般比较适合实力比较雄厚的商家，花费一定的费用买断酒店的酒水供应，不允许第二家供应商供货。4.买断某价位段进场方式这种方式也是一种常用的进场方式，一般指商家根据酒店的消费状况和畅销产品的核心价位段，买断其中一个价位段的产品供应，如本酒店50元以内产品销量最好，商家就买断本价位段的产品供应，其他商家不得参与供应。5.包量返点进场方式包量返点是目前比较有效的进场方式，也是促进终端卖货的一种形式。可以把每个酒店销售数量的多少划分为三个等级，给予不同的返点作为奖励，卖得越多，返点的比例就越大。6.联合开展活动进场方式酒店行业竞争比较激烈，酒水商家可以和酒店协商，联合开展促销活动。例如：酒店消费满100元赠送××产品一瓶，酒店消费××产品两瓶，赠送本酒店价值30元代金券一张等，这种方式在一些县级市场比较受欢迎。
1.工厂整体平面布局图
【目的】展示企业形象，对外来宾客、新员工起引导作用，提高对厂区、空间、岗位的认知。【对象】厂区、办公大楼、仓库、车间、岗位等大型空间地域。【标准】根据企业需求可找广告商定制，有PC板、铝盒板等材质。【注意事项】①平面图要与企业实际布局一样，包括楼层的颜色、道路的颜色、比例大小。②平面图上要标明每栋大楼的名称及道路的方向、箭头指引。
  
    
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