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四、加工作业方面的问题
表3-18加工作业方面的问题表No存在的现象（问题）后果1移动距离过长人工和设备浪费2材料零部件半成品搬送多人工和设备浪费3换模、准备时间浪费人工和设备浪费4加工机械等待时间长设备浪费5重复搬送、重复作业多人工和设备浪费6选用的机械、工具不合适浪费或不良品7加工机械空转时间多设备效率低下8加工顺序不合理设备效率低下9出货检查多人工浪费10加工工艺制定时间过长人工浪费11机械清扫、点检效率低人工浪费12加工计划不合理设备、人工浪费13加工条件不合理加工不良品多

第1节​ 全球医药行业格局与变革趋势

第六节 整合重构期：如何成功招商
市场的基本规律是买涨不买落，在行业唱衰的大环境下，如何成功招商会成为当前白酒企业一个非常重要的战略命题。前一阵子流行的一本美国人写的书，书名叫《等待猫吠》，这本书的核心是告诉我们的企业，随着市场出现的供大于求的趋势加大，中国的消费者已经像猫一样难以“伺候”。同时，笔者认为这本书也折射出我们的商业领域格局的本质变化，消费者像猫一样馋懒，我们的经销商呢？消费者的消费意识和消费观念更趋于成熟，消费者从饿狼变成了懒猫，市场竞争的残酷性致使经销商面对应接不暇的产品也是挑剔再三，无从下手。实践告诉我们，企业仅靠业务员掂着几种样品，凭着三寸不烂之舌就能让经销商掏腰包进货的年代已经一去不复返了，现实中，依然沿用传统招商的观念和手段的企业，其招商工作陷入了困局，尤其是对于面临市场扩张和突围的企业，因为新市场开发的招商工作陷入困境，影响了企业的整体发展战略。经过对诸多企业的市场开发的招商工作研究，这里，我们从传统招商的误区和如何在新环境下成功招商两方面解读新市场开发的招商工作，以期对大家有更多的启发。一、重构期的招商误区误区一、招商就是向客户推销产品企业的营销人员，拿着宣传画册、产品样品，向经销商直接介绍自己的产品如何价格低？经销商可以获得多么大的利润空间；产品的包装如何新颖？可以吸引消费者的眼球；产品品质如何的好？可以获得消费者的长期消费等。可是尽管营销人员这样的“苦口婆心”，还是被经销商拒绝。招商到底向经销商推销的是什么？传统的观念认为招商就是推销产品，片面的围绕推销自己的产品卖点、产品的诉求。这种招商思路会让经销商认为你是“王婆卖瓜”。新环境下招商，必须走出单纯推销产品的误区，向经销商推销围绕需求机会。什么是需求机会？产品的发展是消费需求和科技推动的，消费机会是市场的最大机会，消费需求逐步个性化、多元化、理性化。新市场环境下，我们必须改变传统的市场认识，发现以下四个市场消费的特征，即：（1）消费者的购买力在提高。传统的观念认为是产品升级推动了消费升级，通过产品引导提升了消费购买力，事实上是消费者的潜在需求引导了产品升级，推动了企业的产品升级。（2）消费者的潜在消费需求转化速度加快。受地域、经济水平和社会观念的影响，消费者的消费需求周期缩短，潜在需求的转化速度加快，消费者的消费个性化和消费流行性突出。企业的产品生命周期缩短，这个新环境下的市场特征，让企业的产品更新换代速度加快，同时新产品招商也成为企业综合能力的体现。消费需求机会在哪里？结合消费具有的周期性、时代性及消费者的个性化、理性化。我们可以发现新市场环境下，消费需求机会的蓝海所在，一是领袖人群，将会是未来消费的方向和主流。二是品类占位，给消费者一个购买的理由。传统的消费观念首先考虑的是价格，新消费观念首先考虑的是理由，即凭（为）什么购买你的产品。什么是品类？具有独特、唯一主张的产品诉求（产品卖点）就是品类。就像:“农夫山泉，有点甜”、“农夫果园，喝前摇一摇”、“乐百氏，27层净化”、“娃哈哈，我的眼里只有你”、“怕上火，喝王老吉”、“营养快线，早上喝一瓶，精神一上午”、“洋河蓝色经典，男人的情怀”等。对于消费者而言，另类的东西就是自己所追求的。什么是产品机会？对于经销商而言，新产品，基于新品类、新工艺的新产品是产品机会。创新与差异化的机会，铸就概念产品时代，模仿、跟进、追随及“叶公好龙化”的创新和差异化，是企业营销的最大悲哀。根据企业的经营理念、自身的优势，来创新自身的营销模式和渠道是企业的市场动力，适合企业的营销模式决定了市场成功招商和后期市场运作的成败。就白酒行业而言，白酒香型消费的周期性：85年之前，清香型白酒占总体消费的80%，95年之后，浓香型白酒快速成长，浓香型白酒成为中国白酒的消费主流，占比超过80%，2005年之后，中国白酒消费香型的多元化，口感多元化，以洋河的绵柔型、古井的淡雅型、宋河的平和型、稻花香的活力型、孔府家的儒雅香型为代表，印证了中国白酒消费的新趋势。  误区二：招商就是向客户推销促销政策，就是卖促销费。促销政策即是厂家使产品快速占领市场的一种手段，过度的促销政策，将会使经销商产生依赖性，政策的不可回撤性，造成企业进入微利，缩短产品的生命线，甚至企业亏损，政策不能兑现。所谓“机会是皮，政策是毛，皮之不存毛将焉附”？如果产品没有机会，促销政策再大也将苍白无力。传统的招商就是向经销商推销企业的促销政策，强调企业市场支持。新市场环境招商，向经销商推销的是企业的营销理念、营销模式。没有能够让经销商信服的营销理念和营销模式，心不动就不会有行动。误区三：招商就是推销价格。价格可以成为企业的一种市场竞争策略，但绝对不会成为企业的招商优势，而恰恰传统的观念认为价低好招商。深究一下我们不难发现，一个新品牌进入一个新市场招商，以低价为市场策略，这种低价给经销商的第一印象就是你介绍的市场低端品牌或者质量质疑。反过来想，即使高价招商失败，高价的产品也给经销商更多正向的想象空间，赢得经销商的尊敬。同时，价格优势只能是比较优势，不是核心优势，不具备帮助市场的持续成长性。我们认为，新市场环境下招商，营销人员应具备以下的价格观念：（1）市场上卖得最差的产品就是价格最低的，好也是昙花一现，只是一种刮风产品风后水过地皮干，不能持续成长。（2）消费者愿意买的、乐得买的是占便宜的产品，决不是最便宜的产品。（3）价格问题是个心理感觉和消费水平的综合体—值不值（什么尺度）、好不好（什么标准、期望值、检测的手段难度）（4）高价的一定要能拉回第一批领袖消费者，然后逐步推进向低走。（5）产品不是越便宜越好卖而是让消费者觉得占了便宜才能好卖。（6）价格问题首先是心理问题，是个排斥和贪占的心理问题。（7）市场售卖的最好的往往是产品表现最活跃的，不是价格最低的产品，也不是品牌最好的产品。误区四：招商就是单纯的语言说服，认为招商就是卖嘴皮子。语言只是表面上的沟通，没有专业的事实工具，说的再好，也没有说服力，甚至显得苍白无力。重构期招商不能光靠嘴皮子，靠的是《市场调研报告》、《市场运作分析报告》，方案就是专业度：一是要对市场环境、市场特性、消费习惯、消费容量、竞争态势等做一详细的调研，做出市场研究方案。二是根据市场研究方案，作出市场机会分析、商圈客户分析、产品定位以及评估方案。三是根据企业的战略部署，结合单个市场的特性，制定出有效的、系统的市场运作方案。二、招商人员招商工作中的“幼稚病”。1、招商过程中最愚蠢的四句话★咱这个市场某某品牌是谁卖的，卖的怎么样？★这个市场什么品牌卖的好？★你看我们的哪个品中好卖？★我们的产品你有没有经营意向？和经销商见面说出以上四句话，只能代表你对这个市场一无所知，你没有专业的去研究市场，没有进行专业市场分析和论证的招商，给经销商的第一感觉就是你想“圈钱”，你在忽悠他们。2、招商中与客户接触的幼稚表现1）忽视过程，急于推销，先推销自己，建立信任，营销人员只有先把自己推销出去，建立良好的环境及信任度，才能完成产品推销的第一步。2）只描绘鲜花、月亮、美好的蓝图、讲故事，忽视了客观存在的难题与问题，让人看不到、摸不着，就像“猴子捞月亮”一样，会给人一种被忽悠的感觉。不注意细节，商人都是“人精”，小聪明难博弈大智慧。3）谈判缺少聚焦，抓不住关键点。要学会聆听，给自己一个思考的时间，同时也是了解对方意图时间，以至抓住关键点去说服对方，不使谈判陷入僵局。让对方跟着你的思路走，从你的表达上看到希望。3、选经销商的幼稚病传统的招商思维认为，选经销商要门当户对，这绝对是一种穷人思维，一种败者心态。如果我们认为，大品牌应该选大经销商，小品牌选小经销商，那么就会出现放养娃的后代世世代代就是放羊娃，穷人永远是穷人。试想，小品牌的实力和能力本身就比较弱，如果按照惯性思维也找实力和能力比较弱的小经销商，怎么可能会有企业的爆发式成长？我们认为，招商选客户必须学会“傍大款”，小品牌要敢于找大客户，不是大客户不认可小品牌，是因为大客户不认可我们小品牌的信心度。三、新市场环境下招商的成功之道如果说，在一个市场上成功的招到商，并能成功的持续运作市场，离不开企业的经营理念、营销模式，那么，更离不开企业的合作者---经销商，所以选择经销商就显得攸关重要。1、人之道（1）自信。相信自己，就成功了一半，不管客户的门槛有多高？只要确定了是自己的目标客户，就要勇往直前、坚定信念，把他变成准客户。（2）要有敏锐的洞察力，用心去思辨所发现的每一个信息和问题，把问题变成市场发展的一种机会。（3）了解和把握环境的能力。（4）专业知识和信息的搜集量。（5）转化资源的能力（7）感染力、号召力。招商人员就像是火柴，客户就像是蜡烛，要敢于燃烧自己，才能点燃客户。2、市场论证之道专业的市场研究。专业的市场研究，就是让招商工作走出以下几个误区。一是对待市场问题。所有市场都有问题，有难题，但招商中最大的问题是我们满眼全是问题。如果说把市场每个问题，每个竞品都摆在面前，去解决、分析，那么，这个市场的调研结论就是没法做。二是对待市场机会。销售人员耳熟能详的孤岛卖鞋的故事，都不穿鞋，所以鞋没法卖，没机会？现实中，我们总是有创新的欲望，缺少创新的行动，无法把创新的思维转化成企业的市场资源。抱怨共性的产品太普通，个性的产品太另类，那么没有另类的模仿、跟进何谈市场机会？三是市场的本质是什么。只看到市场的表象，不思考也抓不住市场的本质，盲目下出调研结论，而最终出现“归因错误”。3、招商实施之道第一步是对每个调研的细节要做出客观的、真实的、细致的《市场研究报告》；第二步是对市场进行细分、渠道细分、产品细分，推广阶段细分作出可行性的《市场运作规划》；第三步目标客户的完全考察与拜访，通过《商圈及目标客户考察报告》，对商圈及选择的目标客户，有计划的、分主次的、分时间的策略性的拜访和谈判。总归，作为企业的营销人员要想真正成功招到经销商，最重要的就是要围绕需求推销机会，而要做到这点，在新形势环境下，不是仅仅让经销商赚到短期的钱，更多的经销商需求是学到一种赚钱的方式，所以营销人员的招商就是要围绕需求，抓住机会，推销未来。
2.大而全理念的误区
大而全策略的根源无非是贪图所谓的搜索关键词和流量概率，但对于店铺因此丧失专业化形象的竞争力、丧失转化率和丧失传播性的危害认识不够。线上和线下的消费场景还是有本质区别的。如前文所述，线下消费场景：一个店铺对接：消费者A、消费者B、消费者C……在线下环境中，消费者因时间和空间成本约束，在特定的消费决策时刻所面临的消费选择不够宽泛，这就要求卖方提供更多的消费选项来满足不同类型的消费需求。线上消费场景：一个消费者对接：店铺A、店铺B、店铺C……在线上环境中，消费者以极低的成本就能获得海量的供给信息，选择自由度空前放大，每一次的特定消费决策都希望做出相对较优的选择。那么，消费者会认为专注的卖家更专业，这就是线上业务专注的价值。这就是线上零售与线下零售的本质区别之一。当然，大而全的店铺别说转化达到了15%，这不稀奇，因为客单价可能只有行业平均客单价的一半，冷暖自知。某些超级品牌可能出现多个旗舰店，为什么？因为一个店铺最容易成长的方式是只做一件事情，同一品牌体系下的多个品类旗舰店本身就是在遵循店铺定位策略。有一些比较专注的纯线上品牌，居然做到了和国际大牌旗舰店同等的规模，其原因就是国际大牌的定位太散了，而这些线上品牌做到了聚焦。专注，有一个词可以形容，这个词就是“小而美”。其实这三个词的引申含义是5个字：小而美而大！需要读到的是后面两个字。中国文字就是这样，不会太直白。为何要AAAAAAAAAA……专注到底呢？你可能认为A只满足了A顾客，而丧失了B顾客和C顾客，我有两个消息告诉你：一个坏消息：A顾客可能因为你的定位复杂而放弃购买你的A产品；一个好消息：B顾客和C顾客在下周和下下周的需求也可能是A产品。如果不能解决定位专注的问题，这两个消息都会变成坏消息。从某种意义上说，小而美也挺好，把品牌牢固树立起来，时机未到别去盲目扩张，也别求太大，稳健经营比什么都强。如果真能做大的、看准的，还是拼搏上位更有乐趣。需要注意的是，不要太贪多求快。“大而全”的观念可能是源自看到线下店铺有ABC，所以认为线上也可以ABC，但纵观线上成功的大店铺，相对是品牌、品类比较聚焦的案例占据绝大多数。消费者主导型消费不会认同你的定位分散，这是极其危险的边沿。没有定位做基石，随后的所有付出都可能徒劳无功！需要留意的是，对专注度的理解不可偏狭。一般来说，符合顾客同一时间同时购买或者很自然地替代购买的品类和单品都是符合专注度的。比如：炒锅和锅铲一起卖是专注的，不一起卖反倒是有问题的；电风扇和电饭煲一起卖，很可能就是不专注的；牛仔裤和皮鞋一起卖可能是专注的，也可能是不专注的，要看店铺的整体供应链结构而定。不可不察。
166.《大交易：兼并与反兼并》
在一轮又一轮的并购浪潮中，利益至上的商人们和夸夸其谈的政治家们迎浪起舞，在风云诡谲的金钱帝国中开疆辟土。这本《大交易：兼并与反兼并》描写的就是从20世纪30年代至今，在经历过数次并购浪潮后，西方商业大亨的事业覆灭与重生的故事。　本书由“历史的陈迹”“战略的挑战”及“如何进行交易”三个部分构成。作者布鲁斯·瓦瑟斯坦从历史的角度出发，并在一次次资产的流动和重组中发现并购的规律。他不仅结合了自身的经验出发，更是结合了美国并购史上的众多经典案例来进行分析、归纳与总结，一步步地带领读者去探寻交易的本质。交易之“大”，大就大在规模之巨，范围之广。美国著名经济学家，诺贝尔经济学奖得主乔治·斯蒂伯格说过：“通过兼并竞争对手而成为巨型公司是现在经济史上的一个突出现象”“没有一个美国公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”由此可见，巨型公司在美国的成长无疑成了一种典型的经济现象，而本书就是通过对该种经济现象的论述，通过大量的案例分析和人物介绍，生动而深刻地勾勒出了美国公司兼并的历史长卷。“前事不忘，后事之师”，以史为鉴不仅可以避免前人的错误，并且可以对事物未来的走向与发展做一个非常准确的预测。交易之“大”，大就大在战略之奇，技巧之特。相比于我国，美国的兼并与收购事业历史更久，积淀更深。而对于如今参与国际事务越来越多的中国企业来说，并购则逐渐成为优势企业实现低成本扩张发展，劣势企业走出困境的必由之路。本书的重点就在于介绍那些决定交易进程的结构性作用力，以及高超的技巧性，通过对案例中各个人物的描述及各参与方意志的揣摩，对交易的不确定性，商业的风险性及领导者的怯懦与冲动的分析，来抽丝剥茧地析出并购的精髓。交易之“大”，大就大在内幕之深，金额之多。本书中，作者揭示了现代交易模式的变迁：从六七十年代合并的蓬勃发展，到八十年代收购的火药味十足，直到九十年代动辄十几亿元甚至几十亿元的大交易，每笔都是运筹帷幄、风险巨大的“大交易”。俗话说：“有阳光的地方，才会有阴影。”那些表面成功或者光鲜亮丽的并购案背后，也有许多鲜为人知的秘密。在本书中，作者通过对一些20世纪最著名的收购兼并，以及操纵者的展示，比如迪恩·威特公司、ITT、时代华纳、派拉蒙通讯、AT&T、J.P.摩根、IBM、通用电气、OVC（奥凯华科电子科技有限公司）等，来披露重要交易背后的细节及内幕信息的滥用。作者还将焦点集中到了最近的收购兼并潮。他解释了为什么各个行业——传媒、电信、金融、医疗保健等都巨变滔滔，以及基本的市场发展又是如何引发了这一最新的兼并热。交易之“大”，大在问题之杂，类型之多。今日的并购活动，作为现代商业的传导器，无论人们对其是拥护还是反对，痴迷还是漠不关心，若一个企业不想被时代或者商业的洪流所淹没，那么最好的办法就是不断地扩张，不断地前进，不断地保证自己可以站在浪潮的制高点。法律监管、税务问题、通货膨胀、技术革新、公共政策，这些都是在企业兼并收购路程里不能绕过的“绊脚石”。而书中的案例告诉我们，只要你紧盯交易，正视历史，了解周期，成功也不是没有可能。本书所涉案例数量之多，剖析之深入，角度之独特，在同类书籍中都堪称一绝，再回顾本书作者本人戎马倥偬的一生，以亲手促成30多起“大交易”的骄人战绩告诉世人，什么才是真正的“大交易”“大交易”里究竟采用了什么战术与方法，这些战术与方法的运用中什么才是最有用的技巧。这些技巧的使用会对整个交易带来什么促进或者阻碍作？一场“大交易”的失败究竟是哪里出了问题？是对于交易前景的盲目乐观？还是对于目标公司的信息掌握不适时？总而言之，在这个并购近乎疯狂的年代，如果您对并购感兴趣，如果您想要从事并购事业，如果您想要拥有一番作为，如果您立志成为行业翘楚，如果您想要努力引领新一轮商业并购浪潮，那么这本《大交易：兼并与反兼并》一定可以助您一臂之力。
（三）经销商对售后服务对接管理的具体操作
厂商协同、高效处理、闭环管理，这是厂商合作模式下售后服务管理工作追求的终极目标。那么，经销商在具体的售后服务管理工作中，就能找到具体的工作方式，与厂家做好分工，根据售后服务工作的典型环节，找出经销商应该承担的职责，掌握科学的工作方法，这样才能达成目标。事实上，一些大公司正是需要各个区域经销商协同开展售后服务工作，与经销商建立起“经销商—厂家区域办事处—厂家总部”三级售后服务管理体系。大量的售后服务工作需要分布在区域的经销商承担，因为经销商距离客户近，反应迅速，能够及时处理。经销商不能处理的复杂问题则由厂家承担，保证服务质量。如图7-3所示。图7-3售后服务工作三级管理图而对一些还未建立起完善的售后服务体系的厂家来说，经销商更要发挥自主能动性，创造条件开展售后服务工作，真正为用户高效解决问题。同时，协助厂家建立一套完善的售后服务管理体系，贡献自己的智慧。1.经销商要建立售后服务部门，制定服务标准经销商建立售后服务部门，配置相应的人员，这只是资金投入的问题，经销商认为有必要的也愿意投入。但后续的人员技术能力培训、服务体系建立是经销商需要厂家协助的。经销商要善于找公司“麻烦”，让自己的人员到厂家总部接受培训或者邀请厂家人员来当地开展培训都是现实的方式，厂家也都非常乐意支持这样的经销商。试想一下，如果厂家通过培训经销商，协助经销商建立了系统的售后服务管理体系，实施这个计划的部门肯定能在公司得到一定的奖励和认可，这样的成功案例也自然成为厂家学习推广的模板。对于一些品牌化操作的厂家，对售后服务尤为重视，要求经销商必须配备一定数量的技术服务人员，并定期接受厂家的技术培训和售后服务资格认证，成为厂家授权的售后服务中心。这种情况下，经销商更要按照厂家的要求来做，提高标准，这样才能建立起自己的售后服务体系，有助于开展区域销售工作。经销商要根据实际情况建立起相应的服务标准，除了遵照厂家公布的服务标准之外，经销商要高标准提出自己对售后服务的承诺。比如，节假日实行值班制，7×24小时提供服务，客户投诉在1小时内响应。需要现场服务的，省会城市4小时内到达，其他城市12小时内到达。同时，经销商要切记所有的服务承诺都需要相应的资源配套，如人员数量、工具数量、配件库存数量等。为了支持经销商自建售后服务体系，厂家也会投入很多的资源支持，除人员支持外，有的厂家还免费配给售后服务专用车辆和相应的工具包，经销商要善于争取这样的资源投入。2.主动承接区域售后服务工作经销商建立售后服务组织后，就要积极承接区域的售后服务工作。区域售后服务工作主要有两大来源：其一，用户主动联系经销商，一般这样的用户也是该经销商直接合作的用户，出现质量问题，自然是首先联系经销商处理。经销商对这类售后服务必然是积极响应，责无旁贷地做好服务工作。其二，是厂家转过来的售后服务信息，这类一般是用户购买主设备，通过区域外的厂家配套过来，这类用户不是经销商的直接合作客户，但作为厂家的区域经销商，也有服务的义务。有些厂家在厂商合作合同中，就明确规定“经销商必须无条件负责区域内本公司产品的所有质量服务工作”。无论是以上哪种售后服务工作，只要是在质保期内的三包服务，厂家都会向经销商支付相应的费用。有的厂家以单次售后服务实施一单一结算，制定服务费用的标准，如差旅费、人工费、材料费等，厂家按照经销商实施的售后服务类别及发生的费用情况核销。有的厂家统一打包处理，采取总额控制，按照经销商的年度销量，以一定的比例拨付售后服务费用，但经销商必须无条件负责区域内所有的售后服务工作，不能发生用户投诉现象，让经销商支配，多不退、少不补，厂商双方也都能简便处理，避免过多的管理麻烦。有的经销商认为费用高，远超于厂家给的费用标准，就有可能影响售后服务的积极性。这种情况下，经销商要拿出自己当年开展售后服务的数据，统计发生的费用金额，与厂家有理有据地谈判，重新商定合理的费用包干比例。3.高效处理客户售后服务工作能够自己处理的质量问题，经销商要高效处理，确保客户满意，必要时联系厂家技术人员，寻求技术支持；无法处理的问题，要及时反馈至厂家，但一定要准确传递相关信息，让厂家能够快速处理。笔者接触过的一个机电经销商，每次在向厂家返回有质量问题的产品时，都在包装内留一个纸条，详细注明产品的使用工况、发生的故障问题等，让厂家售后服务人员能够准确处理。这样的做法，也赢得了厂家的认可。厂家为了确保售后服务质量，对原厂配件的使用管控严格，经销商在开展售后服务时，一定要确保使用厂家的原厂配件，不能以次充好，影响客户使用。经销商可以定制售后服务单据，三联无碳复写纸单据，一联留给客户，一联经销商内部留存，一联报给厂家，实施规范化管理，同时也作为向厂家结算售后服务的依据。如表7-27所示。表7-27××X公司售后服务单模板××公司售后服务单编号：客户信息客户名称地址联系人联系电话产品出厂日期是否处于三包期□是□否产品使用工况售后人员到达现场时间到达人员数离开现场时间服务工时报修故障现场确诊故障解决方案其他服务收费配件费用工时费客户评价□非常满意□满意□一般□不满意□很不满意客户意见：客户签字：日期：售后人员签字联系电话日期经销商地址：24小时服务电话：4.建立定期的售后服务信息反馈机制经销商主责承担区域内的售后服务工作时，必然留存大量的售后服务信息，涵盖问题产品的使用工况、使用年限、出厂批次、出现的问题点、处理方式等，这就是信息宝藏。试想一下，如果经销商能够每月定期将处理过的售后服务问题汇总起来发给厂家，厂家的相关部门会是什么样的反应？用心经营的经销商早已按照这样的思路开展工作了，他们会定期汇总，反馈至厂家的售后服务部门、技术部门、生产和品质管理等部门，还要求相关部门将后续的改进计划和实施效果反馈回来，真正地做到条条信息有回应。这样的经销商自然会做好市场、服务好客户，并能赢得厂家的认可。如表7-28所示。表7-28×月份产品售后服务统计表（此表横排，占一满页）序号客户名称产品类型产品型号数量问题描述检测结果处理方案原因分析投诉时间处理时间处理费用对应服务单编号1234567891011125.开展服务走访，送服务上门工业品的售后服务问题很多情况下是因为用户操作不当引起的，或者用户没有执行日常保养检点工作，因此经销商要有事前预防的意识，定期走访用户，送服务上门，召集用户的设备操作人员，集中讲解产品的使用规范和保养要求，解答相关人员的疑问。这个时候，就可以联合厂家共同策划开展面向用户的技术巡访和送服务活动，一是能收集用户对产品的建议和意见，讲解产品如何使用；二是可以宣传公司的产品，体现厂家的服务优势。如果厂家每年会开展类似的走访活动，经销商一定要组织好资源，积极配合，利用厂家的力量尽可能多走访本区域的典型客户，从而与客户建立起更加稳固忠诚的合作关系。【思考】售后服务管理工作尤为重要，你在厂商合作中是怎么操作的，一定有一套行之有效的经验。请根据以上版块内容的阐述，总结提炼出属于自己的成功之道。如表7-29所示。表7-29售后服务管理经验汇总表你的角色：经销商□厂家□一、你对厂商协同开展售后服务的认知观点二、厂商售后服务管理对接的具体做法序号项目厂家的具体规定和做法改进建议1售后服务处理流程2售后服务组织管理3厂家给予的支持4售后服务信息管理5售后服务费用管理6送服务活动的开展
2.​ 间接采购经理>总经理
这个标题是不是有点奇怪？间接采购经理怎么会大于总经理？你一定会说你们脑子瓦特了，哈哈哈，且听我慢慢分享。企业就是人与事两个方面。谁的工作覆盖了公司运营的方方面面？谁与公司每个层面、每个职能的人打交道？谁长期与各部门密集协同？间接采购经理肯定算一个。公司里最谁了解各个部门领导以及执行层面人员的风格？总经理？人事？都不是，是间接采购经理！透过间接采购的管理，间接采购经理非常容易看穿每个环节运营的实际状况和存在的问题，也可以观察每个负责人在“权与利”这件事上的态度。间接采购经理可以了解每个职能部门领导的风格和行为习惯、哪些部门领导人工作热情高、哪些部门领导班子成员团结一致、哪个部门领导的工作效率高、哪些部门领导能调动全体职工积极性、哪些部门的领导者有很强的决策力和执行力、他们的工作方法，思维方式和工作风格如何？企业经营上的变化通常首先会在间接采购上面反应出来，他们可以从不同角度来观察公司里发生的一切事情，比如加大和猎头公司的合作，与咨询公司洽谈项目，或者各部门开始拒绝大批的采购申请等等。间接采购可以最快发现公司的细微变化。很多时候看起来鸡毛蒜皮的小事，却隐藏着巨大的信息。我们经常说采购是兵家必争之地，其实间接采购更是兵家必争之地，因为不是每个人都了解直接采购或者知道怎么插手，而间接采购对于很多人人来说就跟地摊买东西一样简单。前文说到，间接采购非常容易出现全民做采购的风险，“失去间采”非常容易导致“失江山”。某种程度上，对间接采购的理解就决定了公司的上限和底线，尤其是在中国。抛开职权地位与管理决策权限，间接采购经理是公司的隐形总经理。如果你的间接采购经理没有做到这个高度，那只能说明你没有用对人。笔者一直非常重视间接采购，甚至把间接采购作为隐形的最高等级来管里，因为间接采购工作战略与执行做的到位，大约可以节省采购总监40%以上的时间精力，同时也能够成为公司战略的有力推进者，成为业务部门的有力合作伙伴。间接采购人员的能力与选择既然“间接采购经理>总经理”，那选人可得慎重，当然是，选间接采购经理的难度一点都不比选总经理简单。也正是因为上面林林总总的特征和难处，对间接采购人员的综合素质要求极高，笔者认为要远远超过直接采购，这也体现在间接采购人才奇缺的现状。大家可以看看下面这位达人的分析：知乎上有位采购达人在文中对间接采购进行了非常透彻的分析，并说明了间接采购人才奇缺的三个原因：间接采购人才奇缺的3大原因(深度好文必看！)https://zhuanlan.zhihu.com/p/147876958•​ 公司决策层没有充分认识到此类采购的重要性和难点。•​ 间接采购工作本身的复杂性也导致了这方面人才的稀缺。•​ 社会对于间接采购人才的培养未能跟上经济和企业发展的步伐。这个标题写下来后，我停止码字了好几天，一直在思考，间接采购人员到底需要具备哪些能力和特性？也在网上收集了很多资料，因此下面的很多观点来自于咨询公司或者同行。间采工作除了采购必须具备常规技能如寻源技巧、流程能力、计划能力、说服能力、谈判能力，更需要足够的远见卓识和领导力。间接采购还必须具备的五大能力：共情能力，管理内部利益相关者的能力，项目管理能力，多任务处理的能力，以及持续和快速学习的能力，还有好演员的能力。共情能力。间接采购要面对企业上上下下那么多人，必须具备优秀的共情能力（也称为同理心），才能建立良好合作的出发点。这一点，是后续几项能力的基础。间采人员要能设身处地体验他人处境，从而达到感受和理解他人情感，并相应地做出回应的能力。简单说，就是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式；就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。当合作伙伴有困难的时候，能站在他们的角度看问题，真正去帮他们解决问题；甚至在他们受到挑战的时候，公允地为他们站台，就会感化他们。有的时候，为了大局，甚至可以付出一些努力，或牺牲一些自身暂时的利益，以打动对方，获得长远的合作。管理内部利益相关者的能力 。间接人员面临多层压力，需求方（业务部门）施压，财务/法务等职能部门施压，甚至自管理层甚至最高管理层。做采购，复杂的不是寻找供应商，组织招标和发RFP，进行商务谈判，处理采购流程，或者管理交付等采购日常工作，对于大部分采购人员对这一套都熟烂于心。就像书开头说的，难的不是事，是人！即内部的利益相关者，包括需求部门，也包括相关的职能部门如财务和法务，还有可能包括公司的管理层。这些利益相关者本来就有各自不同的关注点，也有各自不同的性格和做事风格。他们有的很友好，容易沟通，也乐于配合；而有的则非常激进，甚至偏狭固执，很难打交道和被说服。他们有的很专业，非常清楚自己需要什么，要做什么；而有的则懒散懵懂，需要花大力气去引导和调教。大多用户有自己的想法，也不缺不走寻常路的业务部门和人员。采购除了和外部供应商沟通之外，每天都需要面对这样复杂的内部人际关系，如果没有善巧的为人处世方法和沟通技巧，往往就会给工作平添许多阻碍和掣肘，甚至寸步难行。 一个优秀的间接采购，要能够高瞻远瞩、有原则、懂业务、会沟通、理解内部利益相关者工作的重点和痛点，以获得他们的理解和支持。项目管理能力 。每个间接采购需求，都是一个项目。每个优秀的采购都应当具备相当的项目管理能力，一个优秀的间接采购人员的项目管理能力甚至超过企业专设的项目管理经理的能力。（这个可能只有专业人士才会认识到）。一个采购项目一般从前期策划、数据分析、可行性研究、需求收集、寻源、发标书、组织招标、商务谈判、供应商选择、合同签订到供应商实施，短则几个小时到几天就能完成，长则几个月甚至数年。不管事情大小，整个思考与工作流程大体都要走一轮。采购项目实施中的流程把控、职责确定和各方力量协调，事无巨细，都要采购去恰到好处地把握。最终能否达到用户的期望值，能否多快好省地满足用户的要求，提供给他们有更多附加值的解决方案，流程执行得灵活得当，且不妨碍长远的战略和方向，这些都是采购在项目中需要考虑的问题。面对内部的各方利益相关者及外部供应商，间接采购不但要保证项目顺利推进，还要协调各方都在项目总体框架下无缝配合，没有项目管理的思维是无法实现的。持续和快速学习的能力。间接采购涉及的内容广泛，品类繁多，时不时就会跳出来一个以前从来没接触过的业务需求。间采人员的专业性，就来自于他能够有意识地不断深化和拓展自己的知识体系，保持不断学习和提升的热情。要比业务部门更专业，更具建设性的创见，能给他们提供方向指引和指导意见，才能得到业务部门的接纳和认可。越来越多紧迫的间接项目需求，也对我们快速学习的能力进行着考验。演员的能力。一个演员应该具有敏锐的观察力，深刻的理解力；持续而稳定的注意力；丰富而活跃的想象力；准确而鲜明的判断力；灵敏、即兴的适应力以及真切的感受力和生动的模仿力等等。对于一个采购人员，也必须具备敏锐的观察力，深刻的理解力，才能明白各位大佬的潜台词；也要保持高度而稳定的注意力，不然一不小心就掉进坑里；没有丰富而活跃的想象力，怎么应付大佬们的天马行空？没有准确而鲜明的判断力怎么能够明白大佬们说必须走流程的意思？没有良好的适应力以及真切的感受力怎么能帮助大佬们按照他们的想法把事情说完美？没有生动的模仿力，怎么把枯燥的争权夺利说的栩栩如生？可以培养出优秀的间接采购吗？行也不行。先说为什么不行，间接采购人才要靠选择！知识、经验、技能，这些看得见的能力是“显性能力”。但除此之外，“隐性能力”对组织来说更重要，这些能力还很难培养，比如共情能力的高情商，抗压力的高逆商，主观聚焦的兴趣与自驱力等这些隐性能力几乎没有短期培养的可能性，它由家庭环境、学习经历以及工作经验等个人成长经历造就的。这些隐性能力资质有点“类天生”的，在过去10多年，笔者也曾经尝试过通过耐心辅导，培养优秀的间接采购人员，但是都失败了，最终认识到采购人员的有些能力是要求有天赋的，是很难培养的。像笔者有20年的供应链管理经验，然而事实反复证明了，笔者就很不擅长间采，专注了选择好的人才，专心做好他们的助理工作。间接采购人才要靠选择，选拔，而不是靠培养。与其将时间精力投入培养，希望获取几率很低的成功，不如直接选拔。那为什么还要是需要培养？优秀的潜质并不能直接转化为好的结果，只是优秀的不需要过多的培训，但是若能培训和引导将他们实践过的方法论，提炼成知识体系、方法论体系、工具体系、数据体系及学习体系，他们就一定能创造出优异的成绩。
三、定核心技能
（1）大品牌的核心技能：·经销商和批发商铺货和关系打造，核心技能。·举办针对批发商的促销活动，核心技能。·批发商、流通小店陈列调整，核心技能。·盘点技能，核心技能。·订货技能，核心技能。·客户拜访管理，核心技能。（2）中小品牌除了大型品牌具备的上述技能外，额外加强以下技能：·举办针对批发商、餐饮门店的促销活动，特别加强通路促销的分解式核算技能开发，核心技能。·DM单的设计，核心技能。·爆炸卡和海报的写法，核心技能。·促销告知函的书写，核心技能。·比对菜肴测试，核心技能。·餐饮门店的扫街式铺货，核心技能。·导购卖货技能。
（二）从“合伙制”到“新合伙制”，变的是组织与人的关系
诞生于工业文明时期的管理理论是基于严格的分工体系来假设组织和人之间的关系的。在很长的时间里，在企业的操作实践中，人确确实实被作为一个工具，一种等同于土地、设备等投入资源的对待，人依附于组织而存在。但是，在时代变化的推动下，组织和人之间不再是简单的雇佣关系，员工也不再是科层制结构下固化的角色，人不再是手段，而是目的。组织和人之间内在的要素发生了变化以后，组织和人之间的关系就不再是雇佣关系，而是一种建立在平等基础上的合伙人关系，要实现的是人与组织的同步成长和发展。且不说西方的合伙制，在我国的晋商时期，东家和掌柜之间的关系就是建立在平等、尊重、信任基础上的合伙人关系。那时交通、通讯不便，东家的监督成本很高，有时几乎无法监督，经营、财务、用人等权力悉数交付给掌柜，而掌柜虽知东家“天高皇帝远”，也往往能以职业经理人的准则严格要求自己。晋商是充分信任、充分授权，加上顶身股制，就是股权激励，形成了和掌柜、伙计的合伙人制。真正的合伙人制，货币资本和人力资本双方是平等和相互尊重、信任的关系，不存在股东绝对强势的说法。像最近的万科的增股行为，就使得“谁是野蛮人”很难定义。也许以王石为代表的创始人团队，或者是职业经理人团队就是“野蛮人”，因为如果掌控着经营权的人力资本团队以内部增股等方式实行内部人控制，可能就侵犯了股东尤其是中小股东的利益。在人力资本和货币资本相互平等的时代，“野蛮人”可能有两种，一种是以资本手段从外部闯进来搅局的，另一种就是职业经理人团队监守自盗，内部人控制。举以上两个例子是想说明，无论是从组织进化的角度，还是从公司治理的角度，都需要重新定义组织，重新定义人，重新定义组织和人之间的关系，自然也需要重新定义合伙人制。我非常赞成周禹（中国人民大学教授——注）所提出的“新合伙制”的理念，以及“新合伙管理体系”的四个维度：战略生态化、组织有机化、人才合伙化及价值共享化。这四个维度的提出，使得合伙人关系超越了一般意义上的货币资本和人力资本的“合伙”关系，而是把战略、组织、人才、价值都放在了“新合伙制”里去理解，重构企业经济管理的逻辑。“新合伙制”的提出既是继承过去合伙人制的传统智慧，又是将“合伙制”与“公司制”的耦合中，重新理解和构建组织和人之间的关系机制、制度体系、规则体系和治理体系。使得战略、组织、人和价值创造方式都发生了巨大的变化，比如我们现在所讲的战略，不再仅仅是一种竞争策略、生存策略，而是一种生态战略，是基于相关利益者均衡、基于价值共生共享而提出来的一组策略，等等。我的理解是，“新合伙制”是一种生态理念，它意味着组织边界、组织生存环境、组织和人之间的关系、组织形态都发生了变化，从生态的角度理解新合伙制可能会有助于看清企业组织的现在及未来。比如新合伙人制的组织基础是什么？组织运行规则是什么？组织运行的机理是什么？过去我们在科层制的基础上，能看得很清楚事业部组织、矩阵组织，但是生态组织条件下的组织形态是什么呢？自组织、有机组织，或者叫网络性组织是不是组织的新形态？华为提出蜂窝式组织，海尔探索实行的“平台化组织+自主经营体”是不是未来的趋势？再进一步，新的组织运行规则是什么？新的组织处理人与人之间的法则是什么？这是我们要继续在实践中去探索和研究的。前段时间在中国人民大学的人力资源年会上，我有意提出一个观点：在合伙制企业里，老板有时候可能是弱势群体，而不一定是强势群体了。因为当“人人都可以是CEO”了，就没有所谓的“老板”，那企业的权威怎么建立？企业的共识怎么达成？企业的共同目标怎么凝聚？这是一个很大的问题。比如，在合伙制的组织中，怎么保障决策效率，谁来为决策结果担负责任？比如华夏基石深圳合伙制公司，我认为开会开的太多，因为什么都要拿到桌面上来讨论。合伙人制度就需要讨论，就需要公开透明，但是，是所有的事项都需要讨论吗？哪些需要民主集中制，需要集体决策的东西怎么能实现既高效决策，又能共享智慧？这些现在也是在现实探索中令人困惑的、待解的问题。比如，在新合伙制中，众筹本来是一个很有意义的探索，因为众筹本质意义上是最极端的合伙制，但是现在众筹没有一个成功案例。我自己参加的两个众筹项目到目前为止可以说是不成功的，主要问题在于搞不清楚由谁来承担经营责任。其中一个众筹咖啡馆，开业不到两年，经理换了好几任，股东谁都不满意经营现状，但又不知道谁来对这个现状负责。周禹有个观点，认为这是众筹本身所具备的风险和弊病。就众筹本质属性来说，众筹也不是一个新鲜事物，保险公司就是众筹方式的产物。正是由于上述的风险无法共担、责任分散的弊端，而由效率更高的公司制取而代之。今天我们所说的“新合伙制”并不是抛弃公司制，而是基于公司理论基础上的管理创新。
10订单取消
订单审核完成后，就可以操作取消了。订单取消后，和客户的订单关系就没有了，但企业内部还需要进行一系列的善后操作。所以订单还是要在企业内部延续一段时间。这些善后的操作，根据所处环节不同，操作的步骤也不尽相同。如处于订单未下传阶段，取消即可，因为订单信息还没有到实际的运营层面，只需要订单关闭就可以了。如果在未分拣阶段，则需要将分拣单作废，确保不会再做下步操作后才能关闭订单。如在未打包前，则需要将订单重新拣出，重新入回库位中，并对分拣单做剔除，订单才能关闭。以此类推，未出库和未交付都要做对应的逆向操作后，才能对订单关闭。订单取消流程一定是在所有的善后工作都已完成，订单确认可关闭后才能完结。退回的货物要在系统中做更新记录，做到账实相符。这一策的三个重点，就是发起、审核和善后这三个部分，在设计实际的流程时，要把这三点都考虑进去，才能使订单拦截和订单取消的流程更严谨。
（一）表现出你的信任
沟通的基础是信任。沟通双方不仅在思考对方所传递信息的内涵，还在观察、体悟对方的态度。因此，在与投诉者沟通的整个过程中，我们不仅在表达自己的观点、建议、想法，还给对方呈现你对他的信任态度。当感觉到你对他的信任时，其表达会更真实。否则，其会夸大问题或在事实中加入虚假成分，使我们出现判断失误。眼睛是表达信任的窗口，交流中应有礼貌地注视对方，但不能死“盯”一个地方不动，最好的地方是两眉中间偏上的位置，并适时地调整目光。适时提问。当你对对方的表述不太明白或存有疑惑时，要找准时机，果断提出疑问，这会让对方感到你的信任与重视。适时使用点头、微笑、沉思等表情，表达你对对方所谈内容的重视与关注，会让对方感觉到你是全身心地投入沟通中，从而产生信任感。真诚地肯定。当对方的观点合情、合理、合法时一定要鲜明地给予肯定，否则，要从理解的角度肯定其心情。最易让人产生不信任的行为是：左顾右盼，注意力不集中；随意走动，漫不经心；打断对方表述，插入其他内容等。
一、基于产品的本量利分析
（一）基于产品的利润预测分析利润=销量×（单价-单位变动成本）-固定成本（二）基于产品的盈亏平衡分析（1）销量盈亏平衡分析销量=（利润+固定成本）÷（单价-单位变动成本）（2）单价盈亏平衡分析单价=（利润+固定成本）÷销量+单位变动成本（3）单位变动成本盈亏平衡分析单位变动成本=单价-（利润+固定成本）÷销量（4）固定成本盈亏平衡分析固定成本=销量×（单价-单位变动成本）-利润（三）基于产品的敏感性分析（1）销量敏感分析销量敏感系数=利润变动百分比÷销量变动百分比利润变动百分比=（销量变动后利润-变动前利润）÷变动前利润销量变动后利润=销量×（1+销量变动百分比）×（单价-单位变动成本）-固定成本（2）单价敏感分析单价敏感系数=利润变动百分比÷单价变动百分比利润变动百分比=（单价变动后利润-变动前利润）÷变动前利润单价变动后利润=销量×[单价×（1+单价变动百分比）-单位变动成本]-固定成本（3）单位变动成本敏感分析单位变动成本敏感系数=利润变动百分比÷单位变动成本变动百分比利润变动百分比=（单位变动成本变动后利润-变动前利润）÷变动前利润单位变动成本变动后利润=销量×[单价-单位变动成本×（1+单位变动成本变动百分比）]-固定成本（4）固定成本敏感分析固定成本敏感系数=利润变动百分比÷固定成本变动百分比利润变动百分比=（固定成本变动后利润-变动前利润）÷变动前利润固定成本变动后利润=销量×（单价-单位变动成本）-固定成本×（1+固定成本变动百分比）
  
    
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