热门：快消品零售营销老板
一、ABC分类：VIP优先，区别对待
ABC分类，又称为帕累托分类法，也是我们平常理解的二八法则。这个是主流和普遍认同的库存分类控制法。ABC分类法最主要的意义是分清楚重点和主次，把主要精力投放在需要重点管理的库存上，抓住主要对象，从而达到事半功倍的效果。很多时候，库存存货的种类非常多，甚至能够高达上万个SKU，如果不分主次一把抓，收效不大之余，也会容易出现混乱和对应疲劳。ABC分类的本质，即二八法则，是来源于其发现人——经济学家帕累托的观察：80%的人只掌握了20%的财富，而剩下的20%人口却掌握了80%的财产。后来，这个发现被管理学家戴克应用于库存管理，也就是20%的库存材料往往占据了80%的库存价值，而剩下的80%的库存，其价值只有20%。一般来说，库存价值占据累计百分比前80%的SKU视为A类，随后的15%视为B类，剩下的则为C类。这个累计百分比并非固定，可以根据实际情况进行相应的调整，例如前70%视为A类等。图2-1ABC分类图分类方法：第1，​ 计算每个库存SKU的金额第2，​ 按照金额从大到小排序第3，​ 计算每一个SKU金额所占库存总金额的百分比第4，​ 计算累计百分比第5，​ 根据累计百分比，划分ABC区间，进行分类。某公司20个SKU，库存金额各有不同。表2-1然后根据金额大小进行排序，并计算累计金额和对应的百分比以及累计百分比。表2-2根据分类情况，累计百分比在0%到85%之间的，为最重要的A类，累计百分比在85%到95%之间的，为比较重要的B类，而累计百分比在95%以上的，则为不甚重要的C类。因此ABC分类如下：表2-320个SKU中，A类SKU共有3个，B类共有4个，至于C类则有13个，因此原来要分配精力在全部20个SKU，现在可以从C类SKU中释放出更多的精力，放入在A类SKU上。现实世界中，各行各业都采用这种分类法，把重点的群体划分为VIP。典型的如银行业，设立专门的VIP客户服务区，得到相当多的优先和优待服务，和在普通柜员岗位进行的人群，进行了区别对待。因为这类VIP比起普通的人群，能让银行获得更大的利益，同时他们的某些举动也对银行产生不少的影响，因此要重点对待，投入更多的精力和服务在他们身上。
四级文件××-04-068APQP项目进度计划
APQP项目进度计划
（七）组织拆分：人才是分出来的
把组织拆小，就能提供更多的干部训练机会。比如美的有几个干部高产区，那个时期回过头来看美的的干部和高管，在三个时期出来的最多。 第一个时期是1997年，美的首次做事业部改革，在此之前美的采用的是集权制，老板说了算。1996年，美的业绩出现停滞，第一次出现了负增长，从26亿元变成了20亿元。美的在1997年做了一件事，把公司拆分成五个事业部，这五个事业部是研产销全负责。美的为了找这五个事业部的人，费了九牛二虎之力，把很多人从非常低的岗位上提拔上来，因为找不到干部。在组织拆分的时候因为人不够，有些人就被提拔上来了。所以，1997年那一批硬提上来人后来一直是美的的高管。2001年，又是美的培养高管的高发期。因为何享健发现了一招，就是把组织分拆成较小单元。如果这个人当总经理，他一犯错误公司业绩就下滑。如果让他负责一个事业部，如果他的业绩没有完成，只是影响一个事业部，影响不了这么多的业绩。美的的销售规模达到100亿元的时候，它被分拆为10个事业部。这时候问题出现了，组织分散，不能整合资源。各个事业部都有自己的营销队伍，这个事业部的经销商不许那个事业部用，这样公司就出现了“大企业病”。当时美的有个说法，叫“小企业病”，大企业得了“小企业病”。资源没有办法整合。所以，美的做了第二次整合，在2001年把公司从一个集团拆分成三个集团。这三个集团下面分设事业部，所以这个集团比原来事业部的人高了一层，后来这三个集团的总裁，其中有一个总裁是方洪波。这是大量出干部的时候，因为拆了三个平台，每个集团都需要大量的干部，需要各种各样的负责人。这时候又把能称职、不能称职的人提拔上来历练。当然也有严格的考核，基本上一个事业部总经理的磨合期是三个季度，如果三个季度不行，直接拿下。前两个季度可以忍受你业绩下滑，到了第三个季度要上来。美的一到业绩停滞就进行组织改造。看美的的财务报表，有几个停滞点。1996年、2001年、2006年，每个时间点都是经过组织改造，分成几个事业部，到下一年准会出现高增长。美的面前，人是拆出来的。因为把组织分小了，等于提拔年轻干部的时候，使得企业整体承担的风险小。
一个人一辈子专心做一件事——供应链
李兴友特别善于从实操中捕捉规律，发现趋势。他琢磨最多的是供应链。他认为，如今中国制造业越来越趋于高度标准化，接下来的考验在于拼供应链。“怎样才能形成产品品牌？一是产品品质过硬；二是铺市率高，到处都能看得到；三是能形成复购。”李兴友分析。当不同厂家的产品在品质上的差距日益缩小，铺市率就成为关键。换言之，谁能优先触达消费者，谁就会跑到前面。可以说，这一点和行业巨头的认识所见略同。2020年11月25日，京东规模最大、级别最高的年度JDD大会召开。京东首席战略官廖建文在大会上分享了京东在战略层面的转变，简言之，京东将更多地发展后台，把自己的供应链能力开放给更多的B端垂直行业和细分品牌。无论零售行业和经销商领域发生怎样的剧变，供应链是永远不变的核心。一旦拥有供应链能力，就可以扩大产品的覆盖面，生意模式无需寄托在某个产品或某个人身上，可以拥有更大的想象空间。所以，对于未来的规划，李兴友非常坚定：“我就是一个人一辈子专心做一件事——供应链。”实际上，他特别留意观察趋势、思考未来，并不断地告诫团队，优势随时可能变成劣势，一定要站在今天看明天，才能始终保有竞争力。那么，供应链能力的核心是什么呢？答案是低成本、高效率。李兴友筹划的方向之一是引导客户先在线上下单，哪怕前期要先牺牲利润也没关系。他曾了解过一家配送公司，对方一辆货车一天最高的配送量是40~60家门店，而鸿冠食品最多只能做到20家门店。差异的关键在于对方对客户采用的是线上先付款的模式。当付款环节完成后，司机到达目的地后只需要准确地找到摄像头卸货即可。店家直接在摄像头下点货，如果数量不符有据可依，不必面对面沟通。除此之外，李兴友的另一设想是通过赋能员工，将工作环节进一步拆解，形成更为细化的专业化分工，以此来提升效率、降低成本。在经销行业中，人力成本最高的岗位是业务员，因为这个岗位的技术经验含量更高。实际上，如果能提炼其工作方法和经验，形成标准化操作手册，再结合数据系统，完全可以实现销售过程的流程化、标准化，摆脱对个人经验的依赖。以对收银台的衡量为例，假设一个门店里有3个收银台，可预估其每天销售额为4万元；有1个收银台，则预估为2万元。如果系统能做到通过对门店进行类似的销售额预估，那么鸿冠食品就可以匹配一个团队，指导前端业务员进行精准营销，直接告诉他针对某一个店该怎样做、该推什么样的产品组合、把握什么样的频率等。此时，公司在业务端只需要招聘两类人：一是具有一定综合素质的第一关人员，比如刚毕业的大学生，他们只要能做基本的产品介绍，见到客户并把客户信息拿过来即可；二是业务员跟上，但他们只需要根据后台的详细指导做执行，工作内容更简化。由此，整体人力成本将大幅降低，公司的总成本也会降低。人为的干预越少，不确定性就越少，对公司来说风险就越小。李兴友甚至畅想，未来舟谱数据能否单独设立一个二级入口，让共享员工成为现实。这样可以更多地利用人们的碎片化时间，而且能让企业的固定人工成本进一步降低。不管这些设想能不能实现，需要用多久实现，李兴友从不停止思考和尝试。“很多人最常见的思维是见怪不怪，”谈起行业现状，他颇为叹息，但他永远强调时刻关注行业和对手，“领先半个身位”去做事情。正因为时刻能把问题想透，李兴友从不会过度焦虑。他因此保持坚定之姿，不会患得患失，也绝不局限于眼下，而是敢于做前瞻性动作。“不要被过去所累，一定要懂得随时进入新状态。”他说。（文/舟谱商学院案例中心）
顺化第十一：垂衣裳而天下治
天以阳生万物，以阴成万物。生，仁也；成，义也。故圣人在上，以仁育万物，以义正万民。天道行而万物顺，圣德修而万民化。大顺大化，不见其迹，莫知其然，之谓神。故天下之众，本在一人。道岂远乎哉？术岂多乎哉？——《通书·顺化第十一》下面连续这几章，都是谈治国平天下。“顺化”是什么意思呢？是说治国平天下的最高境界，在于顺其自然地教化社会、教化民众。顺化，就是指顺应、且以悄无声息的方式来教化。
第十一章 易道中的安心法门
易之兴也，其当殷之末世、周之盛德耶？当文王与纣之事耶？是故其辞危。危者使平，易者使倾，其道甚大，百物不废。惧以终始，其要无咎，此之谓易之道也。——《系辞下传》第十一章这一章讲易道的兴起和所处的时代。易道兴起于商、周两个朝代的交替之时，当商朝处于穷途末路的境况之下，周朝正逐渐兴起，最终周代取代了商代。《周易》六十四卦是周文王被拘禁之时推演出来的，六十四卦的卦爻之辞，也是在同一时期先后形成的。所以，《易经》在周文王的家族世系中秘密传承，到周朝取代商朝之后，才渐渐为世所知，并且用来指导一个朝代的兴起，使中华民族的文化得以围绕着这个核心形成，并传之千古。周文王和殷纣王，一个是周代兴起的代表人物，一个是商代衰落的代表人物，他们作为中国历史上非常出名的、成双成对出现的人物，确实也体现出易道一阴一阳的特点。周文王所代表的是光明的一面，商纣王则体现为阴暗的一面；一个以德行流芳千古，一个以残暴、荒淫遗臭万年。正是这一正一反的两个人物，代表了商周之际那个时代的特色，中国文化几千年，对此都有定评。但是，现在人的思想、行为也很奇怪。前段时间，看到一个报道，是关于在央视“百家讲坛”讲《三字经》的钱文忠先生。说钱先生在接受采访时为商纣王翻案，说两千多年以来，天下最大的冤案，就是被冠之以暴君之名的商纣王。商纣王是历史最悠久的冤案，然后重新给商纣王定位，说他是一个文武双全、功勋卓著的君主。为什么呢？他也列举了一些原因，比如在开疆拓土方面，商纣王做出了贡献，使国土变得更大了。另外，在改革社会方面，比如贵族中的比干、箕子这些人，商纣王把他们干掉，弄他们下课，然后提拔了一些新人。当然，在《封神榜》小说里面，这些所谓的新人，都是一些狐妖兽怪，是一些极尽奸佞险恶之徒。这个事情在网上闹得很大，本来钱文忠教授讲得很不错的，名声也是很好的，但就因为这个事情大家朝他扔砖头。结果钱教授坐不住了，在博客上辟谣，说这根本不是他的观点，是某家报纸打电话采访他，然后断章取义，把他的原话歪曲理解，编出来的这么一篇报道。现在很多事情确实说不清楚，媒体为了吸引眼球，不断拿名人来说事，哗众取宠；而有一些所谓的学者和教授的言行，有时候也让人非常寒心。今天早上，我们还说起北大的一个教授、一个很出名的法律和心理机构的领导，居然公开说到北京上访告状的群众，99%都是精神病，有偏执狂。这个事情也闹得轰轰烈烈，我不想评价，只是心里很不是滋味。想想自己的孩子正在读中学，以后要考大学。北大作为中国学子心目中的最高学府，尤其是在人文方面是有着最优秀的传统的。当年蔡元培先生在北大的时候，多么了不起！那是整个中国新思想、新文化的策源地，但是，现在的北大教授居然是这个样子、说这种话！想一下自己的孩子将来跟这样的教授学习，会学成什么样子？现在的教育很危险了。上面扯远了点，回到我们的主题上来。下面一句“是故其辞危。危者使平，易者使倾。”当时周文王处于忧患、危难之中，系辞之中自然有很多忧患之辞、危难之辞，如果现在谁要写系辞，上面说的社会上这些让人忧虑的事情，可能也会写到系辞里面去。之所以用了那么多忧患之辞、危难之辞，不外乎就是提醒人们要防患于未然，对社会危机要有一个预见，以此对社会人事的变化保持警惕性，争取能够改变时局，改变社会状况，使未来的社会能够长治久安。“危者使平”，说那么多危险的话，就是为了使社会安定下来、太平起来；“易者使倾”，如果我们把一个事情看得太简单、太容易，忽视了社会危机，没有真正的忧患意识，那么就容易麻痹大意，放松警惕，结果可能会有灭顶之灾。“其道甚大，百物不废。惧以终始，其要无咎，此之谓易之道也。”易道涵括广大，天地、自然、社会人事无所不容纳于其中。就像佛教里的布袋和尚一样，“我有一布袋，虚空无挂碍。展开遍十方，入时观自在。”布袋和尚把乾坤如意袋一打开，啥东西都能装在里面，把袋子一收，啥子东西都找不到了。易道就有这种感觉，“其道甚大，百物不废”，啥子东西都装在里面。“惧以终始，其要无咎”，这一句非常重要，也是易道的精要所在。真正的学易之人，尤其是对易道真正贯通了的人，对吉凶之事，往往都是一笑置之，并不放在心上。吉者随它吉，凶者随它凶。为什么会这样？因为如果吉凶都已经凸现了的话，已成定局，已是结果，就非人力能转化了，面对这个结果，随便怎么挣扎都是没有用的。所以《中庸》上说“素富贵行乎富贵，素贫贱行乎贫贱，素夷狄行乎夷狄。”素位而行，面对已成定局的结果，就像《庄子》所说的“知其不可奈何而安之若命”，这是你的命，所以你要安。对于一个真正的学易君子，最重要的东西是什么？既然对吉凶悔吝这些结果无所谓，学易又是为了什么？就是为了下面这句“其要无咎”，根本的是为了自己无咎，行为没有过错。至于我的行为能带来什么结果？只要行为没有错，结果也不会错到哪里去。如果一天到晚都盯着结果，瞄着一个好的结果去做，可能往往是天不遂人愿，人算不如天算。所以，谋事在人，成事在天。要把吉凶悔吝的结果交给老天爷，只要自己做到问心无愧、无咎，没有过错，就能心安理得。说白了，学易之要，还在于“安心”二字。这可是一个极高的境界啊！孔夫子说：“加我数年，五十以学易，可以无大过矣。”他老人家对自己学易的要求也就是“无大过”，实际上就是“无咎”两个字。但是，一个人又怎么可能什么事情都“无咎”，一点错误都不犯呢？要达到“无咎”的境界，就要“惧以终始”，从头到尾都要提高警惕，一点都马虎不得。我反复说过，《易经》六十四卦、三百八十四爻，最重要的一爻就是乾卦九三爻，就是“君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。”要做到这个样子才能无咎，没有过错。“此之谓易之道也”，你能够做到无咎，就合乎于大易之道。
六、微创新提案活动激活程度的评价
如前所述，个人改善提案活动的最主要目的是激发员工的积极性，促进员工对活动的广泛参与，因此在这项活动中，我们所追求的并不是一般期待的有形经济效益（成本、效率等），而是员工有意识的积极行动。只要多数员工能积极投身这项活动，提案的数量能维持在较高的水平，那么浓厚的改善氛围就已经形成，改善革新的企业文化也就得以建立。企业或部门的提案活动是否已经被激活，可以依据以下两个定量的指标来衡量，一个是月度人均提案件数，另一个是员工参与度。1、员工参与度指标。员工参与度是说明提案活动激活程度的一个重要指标。参与度的计算公式如下：参与度=（月度参与提案的人数/总人数）×100%很明显，参与度数值越大（越接近于100%），全员参与的意义就越大。设想一下，某部门月度提案总件数为150件，员工人数为50人，那么人均件数达到3件，是一个了不起的数字。但是，如果所有的提案是由5名员工来完成的，员工参与度仅为10%，换言之90%的员工没有参与这项活动，这样的参与度与全员参与的初衷相去甚远。我们说，改善活动的目标之一是追求全员参与，而个人改善提案活动是最能体现员工参与意义的一项活动。因此，较高的参与度是我们追求和评价的一个重要指标。2、人均提案件数指标。人均提案件数是评价活动激活程度的重要指标之一。它的计算公式是：人均提案件数=月度提案总件数/部门总人数企业（工厂）或部门的改善提案（件数）越多，说明员工的问题意识和改善意识越强，就越能促进企业管理水平和员工工作能力的提高。员工对企业（部门）发展的广泛关注，是企业（部门）凝聚力的体现。根据经验，就一个较大的组织来说，如果月度人均提案件数和参与度指标能分别维持在1件和50%以上，那么我们认为这个企业（部门）的改善活动已经被激活了。这里所指的维持有两方面的含义，一方面是指月度人均提案件数和参与度指标是在没有特别给予外力的条件下达成的，另一方面是指指标能延续较长一个时期（半年以上）而不至回落。对于活动推进部门来说，使用图3-9所示的推移图的形式来长期跟进这两项指标，对持续开展这项活动很有意义。如果在图中发现有异常的振荡，特别是出现指标下降的情况，就要仔细研究问题到底出在哪里，并研究对策使指标回到上升通道中来，以保证活动的热度。图3-9提案件数推移图如图3-9所示，员工参与率在2月出现了不正常情况，经确认是由于一批新员工的进入引起的，属正常波动。如果是非正常波动，那就要研究推动方法上的问题。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表2-18所示。表2-18工具的基本属性联动工具平面媒体、新媒体、培训课程、绩效考核等适用范围目前企业内刊充当传承企业文化、提升培训效果、凝聚向心力的角色企业文化方面，可加强核心理念、经营理念等宣传，传播正能量培训效果方面，可融入培训课程中，提升培训效果凝聚向心力方面，内刊可与党群工作、人力资源工作有机结合主体与客体企业内部员工；客户、供应商、合作伙伴；政府机关等（二）工具作用企业内刊是企业文化传播的重要媒介，它既要传播企业的价值观和相关信息，又要反映员工和社会对企业的要求，使多元思想在传播过程中达成共识。企业内刊是企业对外的美丽名片。内刊让外界感知了企业的性格、精神、气质、追求、理想、形象等，它展示了企业的形象，提高了企业的美誉度。要做好这张名片，就一定要在内刊的定位上体现个性，在内容上体现新意，在包装上体现创意。企业内刊是员工掌握企业信息的重要阵地。在这个阵地上，员工可以倾听、可以发泄、可以学习、可以讨论、可以分享。要建好这个阵地，内刊就必须具备平等性、真实性、互动性。（三）内刊的主要特点导向性：内刊要对读者按企业的需求进行导向。思想性：内刊要体现企业家的思想，同时刊物要有自己的思想。代表性：内刊要说企业家想说的话，要努力去了解他的思想，把他想说的话说出来，同时续说企业家没有说完整的话。互通性：内刊要反映广大员工（会员）对企业家的心声。因为企业文化是一个互动的过程，如果没有员工（会员）的声音、没有不同的声音，企业内刊就没有了生命力。总结性：把企业家的话中带普遍意义的理论提炼出来，或者是帮助企业家把说过的话上升到理论的高度。
2.企业商业模式的类型
对企业来说，在与经销商合作时存在几种不同的商业模式，认清自己的价值导向和商业模式特性，对厂商合作同样具有重要的意义。（1）利益激励型。–​ 这种类型企业的市场拓展能力较弱，更多需要利用经销商的资源和能力。–​ 企业主要通过销售政策来激励经销商，以政策代替管理。–​ 注重为经销商提供较大的价差空间。–​ 企业在市场上配备的人员较少，只能服务于主要的经销商，不能服务下一级的客户。–​ 企业对于经销商的经营过程不关注，只注重结果。（2）经营承包型。–​ 这种企业的市场拓展能力很弱，也缺乏足够的资源。–​ 会采用底价卖断的方式将市场运作的权利完全交给经销商。–​ 企业缺乏专业化的现代营销运营能力，更擅长生产制造。（3）市场主导型。–​ 市场主导型企业的市场拓展能力较强，在合作中追求更多的话语权。–​ 企业具有雄厚的资源，能够主导市场的拓展。–​ 除了关注结果，也更加关注整个市场运作的过程。–​ 在市场拓展上对经销商有更多的要求，尤其是资金和仓储。–​ 会主动投入资源拓展市场，并为经销商提供充分的支持。–​ 注重控制经销商的力量范围，不愿过分强化经销商的实力。–​ 为经销商提供的价差空间不大，但是自己会承担市场拓展的风险。（4）渠道管控型。–​ 渠道管控型企业充分认可经销商的作用，希望能够借助经销商的资源和能力。–​ 企业具有一定的市场拓展能力和资源。–​ 企业注重投入产出比，会控制固定费用的投入。–​ 企业不仅关注结果，也关注过程。–​ 企业会给经销商合理的价差空间，以及一定的政策激励。–​ 企业会为经销商提供一定的人员支持，以服务下级的部分重点客户。
四、团队基本面：主管能力、基层执行力、运营效率
（一）主管能力火车跑得快全凭车头带，即使是高铁时代也不例外！选择一个目标市场是否能够纳入公司来年的重点支持清单，除了市场客观因素和外部客户质量，销售团队质量也需要非常客观的评估。“兵熊熊一个，将熊熊一窝！”对于快消品销售这个人员密集型行业，这句老话显得更加重要。笔者管理过全国大多数省份的多个城市市场，发现了一个现象，就是同样的产品、同样的客户、同样的执行团队，只要换一个销售主管，这个城市的生意就会塌方。因为快消品基层业务代表和分销商销售人员（一般称作DSR，即DistributorSalesRepresentative）普遍的教育程度有限且工作主动性较差，对这个层级人员的日常管理必须令行禁止和严厉严格。“你在前面干，我在后面看！你在前面做，我在后面盯”，都是基层销售主管主任的日常真实写照，基层主管必须要严、要盯、要死盯，否则下面的执行团队就是散兵游勇和一盘散沙。这样的现状要求基层主管必须拥有管理能力，不仅是管理生意的运营能力，更要有管理团队的PUSH（强推）力。强调一遍：主管的能力高低决定着基层团队的执行力质量高低，城市主管或者办事处主任必须要业务能力过关和作风过硬。（二）基层执行力讲完基层销售主管（或称为办事处主任）在销售末梢作战组织的重要性，我们还要顺带检核一下他们所管辖的团队执行力，通过“三看”系列动作来检验。一看终端表现：终端的表现就是执行力的水平放大镜，随机查看不要预设路线的检核最能反映团队基层执行力的原生态。二看过程指标：为了达成指标，少部分基层销售往往爱走捷径做业绩。过程指标的检核和分析可以客观地反映日常执行的颗粒度和健康度。三看响应速度：最简单的方法就是看大家反馈作业的速度，如果连配额和促销反馈都拖拖拉拉的个人和团队是很难指望他们在前端门店的执行力的，连自己每月报销都拖延的销售人员就更要注意了，毕竟个人核销速度也能够侧面反映他们的做事效率。（三）运营效率通过“三查”系列动作快速检核内部团队的运营效率。查一级和二级数据匹配：如果一级销售出库数据（PrimarySales）和二级社会销售数据（SecondarySales）存在较大差异，要仔细厘清原因，因为基层销售的运营效率必须基于真实性和可持续性。查客户对账和核销进度：不管是零售商还是经销商，或是新兴渠道的平台商，每个商家的对账、核销和台账是基层客户管理的基本功和重要工作，这类来不得半点误差的工作最能反映一个团队的工作效率高低。查仓库存货和货龄健康：仓库库存数据可以反映问题，但是实地检核仓库是极其必要的！因为我们工作中遇到很多经销商其实并没有规律的周期性盘库动作，即使勉强能做到每年一次大盘，也会产生很多库存问题，而这些库存管理问题直接会连带产生一系列的相关货龄问题，导致黄货和黑货风险的上升。“小王，当帮你详细梳理完四个基本面之后，你是否对在目标区域如何评估每个城市的发展潜力、成长确定性和相关适配度有了全面的理解。如果要进一步利用好基本面的分析工具，建议通过四个基本面给该目前区域市场的每一个城市市场打分，如此会做到更加的心中有数，我继续用江苏省盐城市来举例子，让我们一起为盐城市下辖分支的每个县市市场来打分吧！”老王讲完一大段话后，喝了口茶继续说道。如表3-6所示。表3-6打分表维度四个方面衡量角度分值东台市盐都区滨海县亭湖区阜宁县射阳县大丰区建湖县响水县向外市场基本面经济地理101096788996人口分布101099887766市场容量Remark：作为下一步优先级矩阵的两大轴，市场容量和竞争强度将重点被衡量评估，不放在“四大基本面”细节打分中，除了这两个角度，其他10项分别打分后合计总分100分生意基本面竞争强度渠道现状10886579886网络分布10986789797向内网络基本面分销商基建10966788995渠道结构10789886777客户结构10988776999团队基本面主管能力10878998797基层执行力10768998696运营效率10767897687　总分847573758176758366小王，刚刚有没有注意打分表的细节，四大基本面共计12个衡量角度标准中有两个没有纳入计分，因为接下来我们将会把这两个关键衡量角度单独摘出来制作成一张城市选择优先级矩阵。”老王想考考小王。“我注意到了，是市场容量和竞争强度！”小王胸有成竹地回答道。“没错！请见图3-6的矩阵图，市场容量就是图中的城市容量，竞争强度用更加直观的公司份额来代替，通过这两个轴的大小高低来划分四个象限！”图3-6矩阵图市场容量大且公司占有的当地市场份额高，将归为强化市场；市场容量大但公司占有的当地市场份额低，将归为进攻市场；市场容量小但公司占有的当地市场份额高，将归为防守市场；市场容量小且公司占有当地市场份额也低，将归为选择市场。图3-7在四大象限里落位接着就是下一个动作，就是将例子中盐城市下辖的9个行政区划（包含1个县级市、县和市辖区）连带各自已经累计的城市积分一起依次在四大象限里落位。如图3-7所示。按照图例所示，我们将在强化市场的两个市场中选择积分更多的建湖县（83分）列为该象限的第一优先发展市场，大丰区由于75分列为第二发展市场。而在进攻市场，尽管亭湖区的市场容量更大，但是东台市的综合得分更高，因此东台市（84分）就将优先于射阳县和亭湖区成为盐城区域“进攻市场”象限的第一发展重心市场。防守市场和选择市场依次类推，分别是盐都区优先于滨海县，阜宁县优先于响水县。“小王，通过这个工具的演练，是不是对于如何设定城市发展优先级更加有感觉了？”“非常清晰！感谢王总的分享！”“不用谢，接下来我们趁热打铁，教你如何在已经识别出来的高优先级市场做网点普查，Let’sGo!直接开始学习第7个标准动作！”老王显然看出了小王对于学习新知识的渴望，孺子可教。
（三）微×评估管控系统——客户化
（1）终端店面月度评估——考核店长。公司通过考核评估店长的绩效，提升其管理水平。（2）暗访下单评估经销商——考核经销商。公司通过终端及价格双重管控经销商。（3）客户满意度反馈——通过跟踪客户反馈，评估公司服务水平并不断提升服务。（4）部门满意度评估——后勤对销售的支持程度。目的是优化内部流程，服务一线。微×行动升级后，最大化地发挥了终端的推动能力，配合自上而下的鸿×战略执行体系，上下齐力推动公司战略目标的实现，成为公司前进的助推器（如图4-2所示）。图4-2公司战略规划推动模型图
第九章 如何避免独角戏和烂尾楼——规划、组织与评估
  
    
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