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三、不能停的现金流
一辈子卖瓜的王婆最近遇到一件烦心事。为了让手里的钱增值，王婆去年将钱借给了别人介绍的甲公司，约定月息2%。由于担心对方还不上，借钱之前还跟随介绍人到甲公司做了现场调查。当时看到企业规模不小，有些设备还是新添置的，车间工人也在紧张有序地生产，一副生意兴隆的样子。介绍人告诉她甲公司一年利润有上千万，并且拿出了税务申报表给她看，再考虑到这家企业在细分行业里也有一定的知名度，市面上经常看到他们的产品，应该不会赖账，于是将50万元借了出去。可是，王婆在收到3个月利息后，对方就不再支付利息了，跑到甲公司去看，虽然不像上次那样繁忙，但依然在生产。找老板要钱，对方只是无奈地表示因为一大笔账款没有收到，只能过段时间再支付利息。可现在已经过了一年了，对方还是没有支付利息，本金当然也没有还。更要命的是——甲公司已经停产了。一年前好好的一家企业怎么就这样了呢？王婆为此非常烦恼。王婆遇到的这件事其实是企业现金流出了问题。每年利润上千万、新购的设备、忙碌的生产都代表了甲公司业务似乎还不错。但是，甲公司的问题出现在现金流上，当初采用民间借款的方式是因为现金流，借款利息无法按约定支付是因为现金流，企业停产还是因为现金流。一家企业的现金流情况通常用现金流量表来体现。现金流量表是反映企业在一定会计期间现金及现金等价物的流入和流出情况的会计报表，它是以现金为基础编制的财务状况变动表，其理论依据是“现金流入-现金流出=现金净增加额”这个会计等式。现金等价物是企业持有的期限短，流动性强，易于变化为已知金额的现金、价值变动风险很小的投资。一般是指从购买之日起，3个月到期的债务投资。在现金流量表中，现金及现金等价物被视为一个整体，这主要是从流动性的角度考虑，在对外支付上现金等价物与现金具有几乎一样的功能。企业一定期间产生的现金流分为三类：经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。经营活动是指企业投资和筹资以外的所有经济活动。“工人做工、农民种地、解放军保卫祖国”，对企业来说也是一样的，不同行业的企业经营活动存在一些差异。商业企业主要围绕销售商品而产生系列活动，如进货、支付运费、支付人员工资、销售货物等；金融企业主要围绕资金融通发生系列活动，如吸收存款、发放贷款、同业拆借等；物业公司则主要围绕物业服务展开系列活动，如收取物业费、采购物业用品、提供物业服务等。经营活动是企业的主要业务内容，这项活动产生现金流的能力大小和持续性对企业至关重要，它代表了企业的“自我造血”能力，各项债务的最终归还都要靠经营活动。这部分现金流产生能力越强，企业的财务基础就越稳固。王婆到债务人甲公司去实地调查所看到的生产景象就是经营活动，但是甲公司老板告诉她大笔货款没有收到，说明这家公司经营活动产生现金流的能力很差。需要注意的是，赚钱不等于赚到了现金流。甲公司生产忙碌，如果不是假象的话，很可能会有不少账面利润，但现金流却出现了枯竭。王婆卖瓜的生意属于商贸业务，虽然利润不多，但在多年经营中也积攒了一些现金。企业的第二类现金流是投资活动产生的现金流。投资活动是指企业长期资产的购建和不包括在现金等价物范围内的投资及其处置活动。不同行业对投资活动的认定也存在差异，比如，股票买卖产生的现金流量，对于一般企业而言，属于投资活动产生的现金流量，但对于证券公司来讲，则属于经营活动产生的现金流量。王婆去甲公司时，看到了新购置的设备，甲公司购置新设备的活动就属于投资活动。投资活动也是企业的一种常见活动，企业设立之初需要购置一些设备、工具甚至厂房，这些都是投资活动。在正常生产经营以后，如果要扩大规模或者对设备进行升级改造，也会发生投资活动。另外，现代企业收购兼并是一种常见现象，这也是投资活动。投资活动对于企业扩大规模、扩展业务范围、获取投资收益等具有重要意义。王婆本来有一家西瓜摊，后来发现卖西瓜利润不错，于是在旁边又增设了一个西瓜摊，新增西瓜摊对王婆来说就是一项投资活动，如果新增的西瓜摊生意也不错，那么王婆的收益将大为增加，可见通过投资扩大规模对利润的提升有着重要作用。另一方面，王婆将多年积累的资金投给甲公司，这也属于一种投资活动，结果钱投出去了难以收回，这笔投资带来的现金流成了负数，以至于西瓜摊每天的进货量也要压缩，这就是投资活动对经营活动带来了负面影响。企业还有一类现金流是筹资活动产生的现金流。筹资活动是指导致企业资本及债务规模和构成发生变化的活动，比如，吸收新的投资、向银行借款、发行股票等都属于此类，这些筹资活动会产生正现金流，而归还借款、支付利息等则会带来负现金流。甲公司向王婆借款就是一种筹资活动，王婆将50万借给甲公司，甲公司发生筹资活动产生的现金流入，而甲公司支付王婆利息时，则发生筹资活动产生的利息支出。尽管甲公司可以通过向张大妈借款来偿还王婆的借款，但是张大妈的钱以后也需要归还，筹资中的借款活动产生的现金流入最终需要通过另外两类活动产生的现金流来偿还，而筹资中的吸收股东投资则无需偿还。用三类活动来划分现金流，是为了方便对现金流的理解。一个企业的现金流是否健康，需要将三类现金流结合来看，不同的组合情况代表着不同的企业状况。比如，一家企业经营现金流、投资现金流和筹资现金流都为正数，说明这家企业本身能够赚钱，投资也贡献了现金流入，同时还向别人做了筹资，这家企业可能在筹备一个大规模的投资事项；一家企业经营现金流和筹资现金流为正，投资现金流为负，说明这家企业也能赚到钱，但是赚到的钱在用于对外投资，并且还不够用，需要通过筹资来满足，就像一个人收入水平不错，看到房价有上涨的趋势，于是通过借款买了几套房子；而甲公司的情况则很可能是三类现金流都已经不够理想了。任何经济主体的现金流动都有可以分为三类，比如，人们的日常工作是经营活动，投资理财是投资活动，向银行借款是筹资活动。家庭的现金流同样重要，如果一个人有几套房子，但是手里却没有周转现金，衣食住行都会是问题，可能就不得不贱卖房产。如果有贷款还不上，就会因断供被银行收走房产。现金流就像人体流动的血液，一刻不能停止。人的血管一旦梗塞，如果不能及时救治，就会丧失生命。亏损不会马上让企业倒闭，但现金流停止却会直接让企业“死亡”，“现金为王”已经广为人知。俗话说，“一分钱难倒英雄汉”，现金流不仅对一个人很重要，对国家、地区等经济体来说，同样有着重要意义。在1997年发生的亚洲金融危机中，攻守双方比拼的就是现金流，一旦现金流枯竭，就意味着失败。而香港金融保卫战的胜利，与中国强大的现金流支持是分不开的。现金流管理的关键在于将三类活动的现金流做好搭配，这样才能既不至于现金流枯竭，还能取得更多收益。企业日常运营每天都需要花钱，如果没有现金，则很快就会倒闭。有很多企业都是账面上盈利很好，但是却走上了破产之路或者被收购。现金流决定了企业能活多久，当看到企业利润巨幅增长时一定要谨慎乐观，那个数字只是“纸面富贵”，而非真金白银，真金白银还要看现金流量表。
第四节股权激励计划的变更和终止程序
①公司在股东大会审议通过本激励计划之前可对本激励计划进行变更，变更需经董事会审议通过，公司应当披露董事会决议公告，同时披露变更原因、变更内容及独立董事、监事会、律师事务所的意见。②公司对已通过股东大会审议的激励计划进行变更的，应当及时公告并提交股东大会审议，且不得包括下列情形：​ 导致加速行权或提前解除限售的情形；​ 降低行权价格或授予价格的情形。11​ 独立董事、监事会应当就变更后的方案是否有利于公司的持续发展，是否存在明显损害公司及全体股东利益的情形发表独立意见；律师事务所应当就变更后的方案是否符合《上市公司股权激励管理办法》及相关法律法规的规定、是否存在明显损害公司及全体股东利益的情形发表专业意见。
80.《估值：难点、解决方案及相关案例（原书第2版）》
企业估值“与噪音同在”，任何估值人士都知道，精确的估值是永远不存在的。而资本市场环境的纷繁复杂、金融制度的变迁、公司未来收益预期的不确定性及公司估值信息的不对称等，所有的这些更是成为企业估值路上的“拦路虎”，难倒了许多金融专业人士。而消弭难点，正是《估值:难点、解决方案及相关案例》这本书对自身的定位及其落脚点所在。十分值得庆幸的是，无论在什么样的市场经济条件下评估任何企业的价值，决定价值的基础是相同的，这奠定了本书得以展开论述的基础。作为全球最受推崇的估值和财务专家，美国顶级商学院的教授，作者埃斯瓦斯·达莫达兰集丰富的知识、深邃的洞察力与精辟的分析于一身。他在书中介绍了核心的估值工具，包括现金流贴现估值法、相对估值法、实物期权估值法等估值方法，分析了当今的估值难点，然后系统地处理了公司生命周期各阶段所面临的估值挑战，接着转向了难以进行估值的那些公司，包括大宗商品类公司、周期性公司、金融服务类公司、依赖无形资产的公司及多元全化球公司。迄今为止，他已经撰写了包括《达莫达兰之估值》《投资估值》《公司财务：理论与实践》和《应用公司财务：用户手册》等多本有关公司金融、公司估值和投资组合管理的书籍，而作者的此本著作，可谓是之前若干部经典的“实践版”，彼此间具有较好的互补性，同时该书的结构和内容也富有时代感——做到了与时俱进。编者相信埃斯瓦斯·结合当今金融市场现状所道出的真知灼见，能为各种类型以及处于生命周期各个阶段的公司，提供成熟的估值问题解决方案。尽管估值基础和原理是一致的，但是，处在不同寿命周期的公司，其所面临的价值评估问题与挑战是有所差异的。在书中，作者将创业和年幼公司、成长型公司、成熟公司及衰落的公司形象地描述成一个人从蹒跚学步、攀升的新星、长大成形到日薄西山的过程。中国有句谚语“富不过三代”，南美有句讽喻“做生意的老子，花花公子的儿子，要饭的孙子”，这从侧面说明每个企业难逃生命周期的魔掌。而如同书中所言，估值参考的数据等问题都会随着企业所处阶段而发生变化。比如，不同于年幼公司面临的主要问题是能否闯过磨难成为盈利企业，衰落公司的关键问题在于它们能否挺过日益恶化的经营状况，于是它相应地要考虑的估值要素便是资产剥离、清偿及价值，而非潜在市场、利润率等。为此，本书分专章分析公司生命周期各阶段的特征及其面临的估值挑战，并在此基础上针对性地提出适用于该生命阶段的企业估值方法，为公司提出了具体且实用的估值指引。此外，有这么一类公司，它们更加难以估值：大宗商品公司和周期性公司的利润受外部因素左右，使得对影响估值因素的预测变得十分困难；金融服务公司遇到的特有挑战及所受监管的变化会大大地影响价值的评估；公司资产性质及其会计准则的缺陷，给知识产权、人力资本、科技实力等公司无形资产的估值带来了极大的阻碍；多元化全球公司如同章鱼触角一般跨越众多业务领域且遍布全球各地，其各个国家或地区的现金流、风险及增长的特征差异较大，增加了估值的难度……然而埃斯瓦斯·达莫达兰坚信，尽管对这类公司进行估值会遇到各种挑战，但估值的基础并没有改变。他知难而上，正面迎接挑战，在第一版的基础上对书籍内容进行了相应的彻底更新，把范围拓展到所有难以估值的公司，包括技术型、人力资本型、大宗商品型和周期性公司，涵盖了公司的整个生命周期，包括初创期、成长期、成熟期、衰落期。而本书毫无保留地呈现了作者的深刻见解——克服诱惑，避免采用不实用的简化估值方法，而是重新审视那些宏观估值要素，如无风险利率、风险溢价和其他宏观经济假设等。不可避免的是，估值领域存在大量晦涩难懂的术语和复杂深奥的运算公式。但是作者尽可能地对其进行了直观的说明，他采用了大量公司的实际案例，手把手地教给读者企业估值的必要方法和技术，这成为企业估值类书籍中少见的一大特色。通过案例深入剖析的模式，作者详细介绍各种估值方法，使公司估值的理论与实践能够有机结合。本书选取了不同行业的企业估值案例，案例既涵盖银行、保险公司等金融服务企业的估值，也包括石油、黄金等大宗类公司的估值。同时，每篇案例细致诠释了不同估值方法的具体运用，特别是每股价值、股本成本、再投资率等参数的求取，有助于读者在估值过程中把握对关键参数认识和理解。尼古拉斯·斯密德林曾经说过，“估值是一切投资决策的灵魂”。换言之，估值已经不再是专门留待财务专家顾问做的工作，同时也是需要企业家、投资并购交易人士关注的实际问题。尽管本书在个别几处语句上的翻译不够准确和略显拗口，但是在版面设计上却能精心地辅以众多清晰简明的流程示意图，增强了书籍内容的可读性，也更加便于读者对书中精华知识的吸收。此外，这本书所介绍的估值方法适用面非常广，相信会让广大读者受益匪浅，无论是企业家、公司管理者及并购专家顾问，抑或是证券分析师、风险投资者及个人投资者。
第十章 紧锁公关与广告的“七寸”
在所有的促销手段中，公关是一个最令企业难以捉摸的东西，不仅仅指公关的运用上，认识上也含糊不清，就连专家、学者对它的定义也众说纷纭。关于公关的定义就有“管理说”“传播说”“传播管理说”“咨询说”“关系说”“协调说”“形象说”等。从今天营销界对公关的应用来看，更偏重于“传播管理说”。“传播”适用于品牌及产品与消费者之间的沟通了解，多用于正面塑造品牌，侧重于品牌及产品的传播属性；而“管理”适用于品牌及产品与消费者之间的关系层面，多用于品牌危机管理，侧重于品牌的管理属性。对于企业的品牌来说，公关的传播属性则是使用的较为频繁的一面，而管理属性则是非到紧急时刻往往束之高阁。比如，品牌有负面新闻时，才匆忙进行危机公关。由于公关传播借助的也是电视、报纸杂志、网络等媒体，虽然弄清了公关是什么，但更多的企业仍然弄不清广告与公关的区别在哪里，以及什么时候做广告、什么时候进行公关，经常顺序颠倒，或者忽略了公关的作用。公关是一项非常重要的营销活动，特劳特曾说过：“打造品牌，公关比广告更为重要。”公关传播在新品推广上的应用，我们需要思考两个问题：一是在什么情况下开展公关传播，即公关传播的时机和条件；二是公关传播的“穴位”在哪里，即公关的话题性和价值点。
乐下第十九：音乐与民风
乐声淡，则听心平；乐辞善，则歌者慕。故风移而俗易矣。妖声艳辞之化也，亦然。　　——《通书·乐下第十九》接着看下一章：“乐声淡，则听心平；乐辞善，则歌者慕。”这一句比较简单，大家也容易体会。如果音乐的旋律淡雅平和，那听的人心中的欲念也就会越来越淡，不平之气也就会慢慢地减弱。有音乐就会有歌词，如果歌词优美，而且充满善意，那么不管唱歌的人还是听歌的人，就都会心生仰慕。其实，就乐辞而言，与中国古典文学是分不开的。汉赋、唐诗、宋词、元曲等等，实际上都是乐辞，都是歌词，都可以谱成音乐吟唱出来。在这些古人的诗词中，有一些之所以能够源远流长，千古之后还能为现代人所喜爱，就在于这里所说的“乐声淡，则听心平；乐辞善，则歌者慕”两句上。它们所表达的意境非常优美，乐曲、乐辞非常平和，具有永恒的魅力，所以才能够传诸后世，流芳千古。我曾在当代诗歌圈子里混过，很了解现代诗歌的状况。现代诗虽然也有一些新的写作手法，花样也不少，但与古圣先贤的乐曲和乐辞观念都不太相符，当然也就不太可能流传久远。如果现代诗人能够承接古圣先贤的精神，那么，其作品的生命力可能更长久一些。“故风移而俗易矣。”音乐的作用就在于能够移风易俗，文学的作用也在这点上。当然对于创作者本人来讲，他并不一定是出于这个目的来写作，往往都是为了表达自己的情绪，表达自己内心的状态。你能写出什么样的作品，这取决于你内心的状态、内在的修养。圣人作乐是为了“宣畅其和心”，因为他的心和，那么他所作出来音乐、歌辞就会对社会、对人心起到一种安详平和的作用；如果你的内心不是一种“平和”的境界，而是不和、不平，那么写出来的东西就会有不和、不平之意。这样的作品，高下之分就显而易见了。写作之人未必是为了教化、为了移风易俗而写作，这个移风易俗只是一个结果，是一种真诚的、发自内心的文艺创作所产生的结果。“妖声艳辞之化也，亦然。”好的音乐、歌辞可以起到移风易俗的作用，而不好的音乐、歌辞也是一样的。社会要变得更和谐、更美好，就要通过好的音乐、歌辞乃至其它的美善行为来加以推动。反之，社会变得更差，变得不和谐，也是因为被不好的音乐、艺术、行为所推动。所以，万事万物都存乎一心，不管是美丑，都是心之所现。我们的心里面真正有了“和”、“平”，并能够通过音乐艺术的形式表达出来、宣扬开来，就能让周围乃至社会产生平和的正能量。如果人的内心没有这些好的品质，那么产生出来的作品，就会使自己沉迷，也会对社会产生不良的影响。《周子通书》连续关于“乐”的三章，就简单讲到这里了。
二、目视管理（含行迹管理）
创造让人“对与错”一目了然，有约束及自我提升的工作环境，使需要管理的事项可以看得见。简单地说，目视管理是用眼睛‘看得见、看得懂’的管理，体现了直观、生动、一目了然的管理方法。据统计，人的行为60%是从“视觉”的感知开始的。因此很难想象全是文字的标准、制度就能管理好生产。因此将实际状态、管理方法目视化、简单化、直观化、清楚明了才是执行力的核心所在，达到「一目了然」的水平，结果是更容易明白、更容易遵守。让员工完全理解、接受后才是执行的开始，这将会给管理带来极大的好处，目视管理深刻体现了以人为本的管理技术和管理文化。现实生活中也不乏目视管理的事例：ａ.交通用的红绿灯，红灯停、绿灯行．b.包装箱的箭头管理，箱表面箭头朝上（↑），无零件的箱倒置箭头朝下（↓），不易丢弃尚未使用之零件c.排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况目视管理的定义、目的、原则、要点如下：1定义◆不管是谁都能一看便知目前是正常还是异常的状态2目的◆明确告知应该做什么或什么是正常状态，做到早期发现异常情况，使检查有效；◆防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态；◆通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先消除各类隐患和浪费。3原则◆视觉化：标示、标识、色彩管理；◆透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来；◆管理界限标示：标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。4要点◆从远处也能辨认；◆任何人使用也一样方便；在想要管理的地方做标示；◆任何人都容易遵守；◆易知正常与否，且谁都能指出正常还是异常；◆有助于把作业场所变得明亮、整洁；◆有助于维持安全、愉快的环境。目视管理的分类目视管理通常分为五大类①目视管理的物品管理②目视管理的作业管理③目视管理的设备管理④目视管理的品质管理6​ 目视管理的安全管理1.物品管理日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、零备件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。通常对这些物品管理有四种基本形式：·随身携带·伸手可及之处·较近的架子、抽屉内·放于储物室、货架中此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速地取出放入”成为物品管理的目标。目视管理的物品管理要点：要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：采用斜面放置或次序定位的方法，区别前后次序。要点4：决定合理的数量，只保管必要的最小数量，且要防止断货。方法：标识最大库存、安全库存线、采购下单线，并明确下单数量。比如，将一般物品区涂成黄色；将合格品区全部涂成绿色；将不良品或废品区的地面分区线画成红色；下图是库存量管控案例。出现黄色区域时，表示不要补货。在绿色区域，表示正常。进入红色区域，表示库存量太大。图3-31库存量的目视管理比如某企业一位员工将钥匙的功能和所管辖的不同区域用不同颜色进行了分类。拿取和放置都一目了然。非常方便。图3-32颜色区分，方便拿取的钥匙同样，用不同颜色对多种不同用途油品进行管理。防止用错，使用时也非常方便。图3-33颜色区分，不易出错的油品管理方法2.作业管理工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行？是否是按规定正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。目视管理的作业管理要点：要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确地实施。方法：ONEPOINT（重点）教材、欠缺品·误用品警报灯。要点3：在能早期发现异常上下工夫。方法：异常警报灯、明确正常范围上下限。目视管理的作业管理就是将以下四点简单明了地表示出来。①是否按要求的那样正确地实施着②是否按计划在进行着③是否有异常发生④如果有异常发生，应如何对应图3-34异常发生时快速操作的可视化目视管理案例：正常范围上限清晰目的：超过上限时谁都能快速判断，发现异常。图3-35上限清晰的目视管理目视管理案例：替换电源柜操作步骤标识目的：快速、准确地进行更换。图3-39快速更换步骤的目视化
1.人才盘点与人才地图的关系
人才盘点往往可以盘出内部人才地图，如果内部缺乏与战略落地相应的人才，则需要通过外部招聘活动进行人才补充。理想的人才梯队建设应该是内部人才盘点和外部人才地图同时开展，做到对企业内和企业外部人才了然于胸，才能做到战略地图和人才地图的匹配。人才盘点和人才地图应该是人才供应链的两条腿，互为补充的关系。不管是快速发展型企业还是稳定型企业，要落实战略，都需要战略人才。战略的落地，首先要通过内部盘点寻求组织对齐，内部人才盘点后无法满足时，要及时了解外部人才的情况，通过人才地图来定位适合人选。做到人才心中有数，随时随地请合适的人上车。人才盘点做好了，可以更好地推动人才地图项目。内部人才盘点项目如果能持续有效地推动，就有助于更好地明确核心战略人才画像。梳理好的企业发展战略，并且明确了落实战略需要的人才要求，通过人才盘点确定了岗位人才，就可以有清晰的胜任力模型。再通过这个模型去人才地图项目中寻找，就容易非常清晰定位到具体的人选目标。找到符合胜任力模型的人选后，恰当地进行录用，不至于延误招聘最好的时机。2006年，当比尔福特要招聘CEO时，他就认定了波音飞机的副总裁穆拉利是合适且唯一合适的人选。当穆拉利被波音飞机挽留而准备放弃福特汽车的录用时，比尔让人力总监不顾一切把他聘请回来。最后人力总监不负众望，给出了穆拉利无法拒绝的条件接受了录用，并顺利到岗。优秀的CEO不能仅仅把视野放在行业内，还要关注行业以外的发展状况，除了做好内部盘点，还能不断拓展，能吸引行业之外的优秀人才。对比想象一下你的企业的周边视野：相比关注现在和内部人才，你花了多少资源关注未来和外部人才？如果公司是行业内的领先者，就有非常紧迫的需求同时通过人才地图项目建立一个外部行业的“顶级人才储备库”：系统、全面地掌握他们的分布、资历背景、薪酬信息、工作变动动机和意愿等关键信息。零磁公司在跨境电商快速发展的阶段，除了把眼光聚焦在行业内，还应该考虑同时吸纳其他行业的优秀人才。当整个行业处于产业转型期时，外部人才盘点和人才争夺战更富有战略意义，也更具有挑战，比如十几年前快速发展的智能硬件行业。外部人才盘点已经无法局限在本行业盘点了，周边视野要扩展到硬件行业之外，诸如互联网行业、汽车行业、高端制造行业等。这样一来，人才争夺战就更加激烈了，因为不是和其他硬件品牌公司争夺人才，而是要和谷歌、百度这些互联网公司争夺人才。在这种局面下，如何打赢人才争夺战？我们有一个客户是一家快速发展的智能硬件公司，需要招聘数名图像算法类人才而面临极大的挑战。这时候，公司要启动“人才收购模式”，通过收购某家图像算法公司的用意在于扩大自己的人才梯队，而非考虑产品或者客户资源。最成功的人才并购案例当属2005年腾讯并购了张小龙及其Foxmail团队。面向未来，卓越的CHO不仅要成为人才专家，还要成为人才并购专家。人才地图项目落实得当，对人才盘点项目的持续改善也颇有益处。人才地图项目的推动，也可以帮助企业做好内部人才盘点。通过人才地图项目，深入了解同行业竞争企业的人才布局，就能跟深刻地了解其战略和业务规划。同时，了解自己在企业薪酬福利、组织绩效、企业文化等信息，能够更好地为企业战略落地、人才培养等方面提供有效的建议。在人才盘点会议中，推动企业组织变革。
1人才是从外面招，还是自己培养
实际上，我们自己培养人才来做事，也就需要两三年的时间。“空降兵”比自己培养人才来得快，是我们的一个错觉。除了少部分专业人士之外，企业的大部分人才必须由我们自己去培养。管理的问题集中在人身上，而根据20/80法则，问题的关键在于那些被称为“人才”的人，或者说“关键的人才”。谁是关键的人才？关键的人才是那些假如离开你的公司，就会对你的公司产生很大负面影响的人。我们得到这些人才的途径通常只有两个：一是内部培养，一是从外面招聘。而从外面招聘的手段又有许多，例如参加人才招聘会、登广告、内外部人的推荐以及现在越来越时髦的猎头，等等。许多人认为招聘“空降兵”是解决企业急需、紧缺人才的唯一途径，至少是最好的途径。但我却认为，除了一些企业自己无法培养的专业人士(例如会计师、高级技术人员、人力资源专家等)之外，在其他职位上招聘“空降兵”并不能短期内解决企业的问题。我的理由不仅仅是我们有目共睹的社会上大量的“空降兵”失败的案例，以及由此引发的中国是否真有“职业经理人”的讨论（我觉得这个讨论偏离了真正的主题）。我的“理论”是，我所谓的人才的“三年定律”：你把一个能干的人从一个公司挖到自己的公司来，第一年的时候他能做到的基本上是熟悉你这个企业，和你的企业、管理者、员工磨合与撞击。但许多人在这个阶段就退缩、放弃了，因为人才通常是一些很敏感的人。如果他坚持到第二年，至少还需要在一年的时间里慢慢地形成他自己的管理思路、解决你企业问题的思路，这些思路通常也不会马上被接受，即使是马上被接受也不会马上见效，况且他还必须在做的过程中修正自己的思路。因此，一个从外面挖来的人，真正能发挥作用，通常要两年的准备期，到第三年才能真正看到他初始的作用。遗憾的是，我们大部分企业家等不了这么久。实际上，我们自己培养人才来做事，也就需要两三年的时间。“空降兵”比自己培养人才来得快，是我们的一个错觉。除了少部分专业人士之外，企业的大部分人才必须由我们自己去培养。实际上，培育人才是我们每一位用人的人不可推卸的责任，也是我们作为管理者的基本任务。“空降兵”是可有可无的，自己培育人才的机制却是不可缺少的。这也是许多大一些的企业设立两院(研究院+管理学院)的原因所在。就像产品和技术的研发一样，管理及管理人才的培育重要到你不能让外部的力量去控制它，你必须自己做。如果我们在市场上找不到合适的人才，自己又无法短期内培养，该怎么办？我想柳传志的“三不原则”能帮助我们解决这个问题。当柳传志被记者问到什么样的投资他不做的时候，他的回答是：做不好的事情不做；没有足够投资资金的事情不做；没有合适的人去管理的事情不做。宋博士用人微博：◎让新员工从基层岗位做起。一个真正追求事业空间和工作平台的人，不管学历和年龄如何，为谋得更好的发展，他是可以牺牲暂时的个人收入的。◎大才一般有大欲，很难满足，长留不易；且大才也有脾性，很难管理。而一般的人才唾手可得，但要有慧眼识人、有耐心养人、有方法育人。
第三节达到什么目的
合伙人要达到什么目的？赚钱、发展。企业有主营业务和非主营业务，一个是长期，一个是短期，一个是有限，一个是无限，要准确判断。如果是企业的主营业务，我们要达到什么目的？主营业务是希望采用短期还是长期的？如果是长期，选择有限期还是无限期的？不同的业务，目的不一样，有的是采用项目合伙制，有的采取阿米巴合伙制。每一种合伙模式都有不同的目的，付出的时间、精力，后面方案的策划都不一样，所以目的要分清楚。目的不同，选择合伙人也不一样。在一个创新业务平台的初创阶段，或成熟企业的战略转型阶段，企业可能更需要有经营能力和专业能力的合伙人，希望能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来的风险，在这种情况下，你可能找外部的高级人才，这是能力为主。而在一家发展至成熟阶段的大型企业，为了营造平等共享的文化，使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广，就要进行内部提拔，对员工知根知底。现在的主营业务一定是经历过一段时间的，而新的业务刚刚起步，内部高级人才就有这个能力把业务做起来。像这种情况，就把内部员工发展为合伙人，主要以有道德和愿意接受挑战为主。合伙制要达成什么目的，概括而言，主要有三个目的：一是促使发展机制的转变。股权为企业战略服务。改变企业的融资和管理方式，传统模式，注重规模，转型慢，运用互联网思维解决企业发展的瓶颈，逐渐抛开重资产运营，推行阿米巴+合伙制，让核心人才变为合伙人，提高经营效率，实现短平快发展。二是实现管理机制的变革。传统企业管理决策从上向下级级传达，但被动接受指令的下级因理解能力、个人利益和主观动力等原因会导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的降低。因此，企业要扭转传统的管理思路，通过阿米巴+合伙制的经营模式，阿米巴合伙人自主经营、独立核算，向市场要效益，一切面向用户。三是形成分享机制的转化。改变传统利益分享方式，增加员工的收入，提升员工的满意度和幸福指数。只要你能够给企业带来利益，就会很快升职，最终成为企业的合伙人，变成企业的股东，与其他合伙人一起管理企业，分享企业创造的利润。　⊙实施合伙制的前提是实施阿米巴模式：分、算、奖。⊙何事需要合伙？主要有两点：第一，一个必要的前提是实施实施阿米巴模式：分、算、奖。第二，有五处适用范围：要引进高级人才、要拆分现有业务、要变革管理模式、要延伸新的业务、要引进新的项目。⊙目的不同，选择的合伙人也不一样。选择合伙人的必备条件，即三有三愿。三有即有道德、有能力、有资源，三愿即愿意接受挑战、愿冒风险、愿意出资。⊙合伙人要达到什么目的？赚钱、发展。企业有主营业务和非主营业务，一个是长期，一个是短期，一个是有限，一个是无限，要准确判断。
七、短信推广
招商之前，企业要先给潜在加盟商画像，确定潜在加盟商的性别、职业、学历、背景等，按照标准寻找目标客户。举一个例子。企业生产的是面条机及其配套产品，应该如何招商？企业会先进行潜在加盟商画像，确定自己的客户是餐饮企业，随后在全国范围内查找100万家餐饮企业的联系方式。企业具体怎么做？我们认为企业可以采用以下三个步骤：（1）编辑短信，发给100万个企业客户，告诉他们企业有这种设备。企业采取发短信的方式，遵从的是博傻理论，总会有愿意买单的客户。（2）企业可以做一个H5页面，留下客户的联系方式（企业一定要请高手设计H5页面，不能图便宜）。（3）企业可以在公众号发布信息，让客户关注公众号，在公众号里再次深度开发客户，最终实现单签和会签的目标。
（八）德企是怎样培养新进的员工的
1.师徒制一进公司就拿到一张课程清单，里面是工作中所需要用到的各种工具，还有谁负责讲解。因为一般的大公司都有很多自己的内部软件，一般是不对外公开的，所以需要学习。于是，我就拿着这个清单和各个老师约时间，老师都是对各个工具很熟悉的人，因此，讲解得也很清楚，再加上我自己的练习，所以很快就掌握了相关知识。2.在实践中学习一进公司，在熟悉了基本情况后，第二个礼拜我就出差了，跟着一个师傅去审核供应商，其实我也就是跟着，看师傅怎么做，还做做翻译。跟了几次以后，由于有以前的工作经验，我就自然地学会了，很快就上手了，所以从实践中学习是最快的。3.做好螺丝钉以前经常和上司谈工作的目标，我们的老板说我们每个人应该做成某个方面的专家。我的一个德国同事，做了5年质量管理，又去做5年的采购工作。在一个岗位上深耕是德企的常态，而不像我们的企业，人员流动比较频繁，做到积累不是很容易,可能中国过去差距太大了，但是有很多事情是需要时间的积累和沉淀的。
6.不再顾虑业绩压力，我只想拜访客户
从此以后，凡是去辽宁出差，我必定先到沈阳，只要到沈阳，必定先去S公司和J公司。这个阵地是我和竞争对手的必争之地，我的对手是以每个月一次的频率上门的，我就以每个月两次的频率上门拜访！很快第六个月的时间也过去了，我相比上个月业绩几乎没变，还没有达到30万元的销售额。我回北京休整的时候，专门找林总单独一起吃了个饭。我问林总：“我延期试用了三个月，总共六个月了，可是销售额还没到30万元，是不是得走人啊？”林总问：“业绩还差多少？”我回答说：“还差十多万元。”林总想了想说：“你什么时候转正，除了我没有其他人关心的，这件事我不提，没人想得起来。你继续跑市场吧，什么时候业绩够30万元了，什么时候给你转正。”我还有些担心：“简总那边会不会问起我转正的事？”林总说：“你想多了，他那里关心的是总的数据，个别人的事，他才不会放在心上。唯一有些麻烦的是人力，我会告诉他们有几个重要项目你正在跟进，把这件事搁起来。但是，拖延战术总不是解决办法，你还是需要尽快做出业绩。”当我得到林总的支持之后，我开始疯狂地出差。每到辽宁，必去沈阳，每次不是请刘处长吃饭就是跟郝副处长一起喝酒，虽然工作聊得不多，但圈里的事还是知道了不少。起初我们每次在一起聚的时候，问S公司和J公司的领导采购项目的事，他们都说快采购了，我心一横，后来索性就不问了。除了到沈阳这两个单位打卡，其余的地级市哪里有项目、哪里有需求我就去哪里。在坐车的时候，我就不停地打电话，联系那些有意向采购的人。有段时间，林总都抱怨说，想给我打电话都打不进来，因为我的手机一直占线。那个时候，我的手机是诺基亚的，平均我每天都要用光两块电池的电量。第七个月也过去了，辽河油田的单子进入了采购与询价环节，我突然就接到了十多家的询价电话，还有两个经销商直接要我跟他们一起去见客户。而这十多家询价的，都要求仪表上带一个额外的用汽车点烟器供电的配件。我听到这个消息，就知道是当时给辽河油田报的配置，也就锁定了这是同一个项目。问题是这十来家询价的没有一个我熟的，全都是第一次接触，我给他们什么价格呢？在询价和报价期间，有两家经销商还互相掐起来了，争相给我打电话，说对方的一堆问题，让我不给对方报价。最终，我经过沟通和对比之后，给了一家经销商比较大的价格优惠，其他家稍稍给了一点儿价格优惠。开标的结果，是一家没找过我询价的经销商以最低价中了标。据说，这个标竞争很激烈，参加投标的超过十五家，比跟我联系的经销商还多三家，由于给定了明确的型号，大家只能投一样的产品，所以想赚钱的经销商就把那个非标配件——车载充电器当成涨价的工具，单一个汽车充电器就报价1万元。甲方的采购气得差点儿要宣布中止投标了。最后，这一家凭低价中标。我觉得很奇怪，那家中标的经销商怎么估的价格，怎么确定我们会给他供货？中标公示一周之后，那家经销商来找我了，直接开出一个比我能决定的底价还低20%的价格，要我们按这个价格给他供货。我很好奇地问他：“为什么你不用事先找我们就能报出价格来？为什么你肯定我们按你定的价格供货？”那个经销商说：“通信仪表的行情他清楚得很，什么产品大概能多少钱供货，他比一般人懂得多。”我想了想，问他一个仪表市场的问题：“你能不能拿到一份大学的合同？”这个经销商避而不答，只催着我赶紧做合同，如果不肯供货，他就跟甲方说我们不配合，让我们在辽河油田再也没法做生意了。我把这件事情汇报给了林总，林总说：“这个经销商就是个无赖，价格杀得挺狠。”我说：“这个人我觉得不是做仪表这行的，因为我试探他的问题也没有回答。我觉得不能被一个无赖经销商牵着鼻子走。至少价格不能完全答应他，让他去市场上找不到这么优惠的价格，又比他提出的价格高出10%。”林总说：“算了，何必这么麻烦，就当走个量吧。经销商在当地有很多机会跟甲方在一起，我们跟他们斗气，吃亏的总是我们。”处理完辽河油田的项目，还要等经销商的合同走流程才能出货。我就又回到沈阳，盯着S公司、J公司这两个客户。很快第七个月过去了，辽河油田的合同还没签，我的销售业绩才刚刚过20万元。我想着，这么多单子，只要有一两个签了，转正就过了，但老天不知跟我开什么玩笑，就让这些合同吊在半空中，不落地。还有那个辽宁YC的单子，终于得到消息，半个月前辽宁YC全部从竞争对手手中买了。当我听到这个消息的时候，已经一点儿可惜的感觉都没有，因为实际上我没有做辽宁YC的工作。当林总的电话追过来的时候，我告诉林总：“我可以去见辽宁YC的领导，可是没有准备好，去了没效果就浪费了一次机会，等我做一些业绩，在辽宁省有一定影响力再去吧。”林总说：“好，我等你明年拿下辽宁YC，明年如果拿不下，看你还扯什么理由！”
  
    
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