错误应对1.没关系的,我们的点检都免费。2.你还是点检吧,不耽误你时间。3.哦。问题诊断我们在服务中经常会给车辆做点检,从顾客角度看点检是好事,可以给车做个体检,驾驶起来也更加放心。从店家角度看点检可以获取客户信息甚至是销售机会,所以很多店铺会把点检作为重要的销售手段。这样一件一举两得的好事,在实际销售中却经常碰壁。“没关系的,我们的点检都免费。”现在很多商家都打着免费旗号,经常有报道说某些美容机构打着免费旗号,经常是消费者试用之后开口要天价。由此种种现象造成了消费者心目中的恐惧。天上不会掉馅饼,怎么可能有免费点检?还不是为了多坑我的钱嘛。还有些消费者爱面子,如果现在我同意点检了,不就是说明我这人贪小便宜,兜里没钱嘛。所以即使内心很想,嘴上会说:“不是钱的问题,没必要,我的车我知道。”“你还是点检吧,不耽误你时间。”这句话会让人觉得我们的销售做得很委屈。明明是给消费者带来实实在在好处的事,怎么就变成了央求顾客体验呢?各位销售员一定要挺直了腰板做销售,我们跟客户是平等的。“哦。”我们反复提到这个词,并不是它有多好,而是现实中这样的情况出现频率太高。哦之后便是悄无声息,顾客也会悄然离开。销售策略为顾客做点检遭到拒绝,这样的例子很多。几乎每个店铺开展点检项目时都遇到过,所以有些店铺开始时雄赳赳气昂昂要做点检,但是被一再拒绝后就蔫了,也很委屈:“明明是我们免费服务,为什么还被拒绝?”种种原因那是因为我们没有找对方法,存在好心办坏事的情况。1.公示所有点检项目顾客有时拒绝点检服务项目,主要是内心不了解。担心存在种种其他消费项目,因为这样的情况太多了。所以要想赢得客户信赖,最好方法就是提前将免费项目公示,打消顾客心中疑虑。2.展示点检必要性从顾客角度看,车辆点检是很有必要的。就像现在人们都愿意做身体健康体检一样,所以要将点检的必要性跟顾客阐释清楚。3.强调流程性,并给予承诺有时我们在推某项服务时也要借助一部分行政力量,比如顾客拒绝后,我们可以以公司规定为理由,请求顾客配合。其实客户明白点检对车辆只有好处没有坏处,这样半推半就也就从了我们。语言模板销售1:王先生您好,您这边请。您看这是我们公司的全新的31项免费检测。这31项检测可以确保您行车安全。有时我们的车主在驾驶车辆时对一些隐藏的小问题可能不易觉察,我们这个点检服务是可以发现的,就是您的车辆体检报告。我们是一家专业汽车养护店,要为车辆提供全方位呵护,真心邀请您体验我们的免费点检服务。销售2:王先生您看,点检确实非常有必要。这个是我们顾客写的感谢留言,这张照片是刘先生,跟您在一个小区。您看照片认识吗?(哦,住我家隔壁)。是吗?这么巧。我们为他点检时发现刹车片已经非常薄,如果再不跟换很可能会造成安全事故。所以那天他很开心,给我们写下了这段话。您再看这位陈小姐……(接着讲解故事)销售3:非常感谢您来店,您也知道我们店是一家连锁公司,在本市有很多连锁店。公司明确规定要给车辆做点检,不然要扣我们销售员奖金。(啊?)我们也很奇怪,点不点检那还不是顾客自己的事,我们少检一辆还省些时间。可我们董事长说“顾客是我们家人,可是他可能不太了解汽车,但我们了解。我们怎么能让家人开着有安全隐患的汽车上路呢?”您看正是我们的这种坚持让很多消费者把汽车的小毛病消除在萌芽状态,确保了安全,所以我真诚邀请您体验我们的免费点检服务。俞老师总结把点检好处说透,让好心办更多好事。
在学习培训中有一个“721”学习法则,是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》中正式提出。这个法则认为成人通过学习掌握的东西10%来自正规培训,比如学校里、课外辅导机构等;有20%自与周围人的交流、反馈,以及观察与学习生活中的榜样;70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决。它强调学习主体非常重要,反馈是不可或缺的环节,同伴是重要的学习资源,而学习的根基是实践,也就是干中学。怎样才能干中学?道理容易明白,但是操作上不宜实现。我的体会,核心是解决实际问题为导向的团队学习。我们的管理提升项目恰好符合了团队学习的要点。因为要完成这些项目,必须高层、中层、骨干的参与。在这个过程中大家都得到升华与提升。对于一名高层干部,首先需要具备洞察能力,发现制约企业经营的管理短板和要素。在管理中最大的难题是,每个人都可以站在自己的立场上提出言词凿凿、看似合理的观点和看法。有一次一位企业家问我,王老师,我们通过内部调研发现了企业的八大问题,为此我们成立了8个工作组。但是问题出来了,我们该先解决哪个问题呢?有的说,战略是一切管理的基础,先解决战略。有的说人力资源是工作的核心,没有人怎么干活。还有的说企业文化很重要,要明确企业价值观。作为高层干部,要有看穿问题的本领,找到问题的切入点。在管理提升中,高层都需要先自我诊断,提出问题,有意无意地锻炼了洞察能力。其次,高层干部要具备领导动员的能力。既然发现问题,有的人迅速组织关键部门的力量,聚焦讨论、群策群力;有的人只能组织起一两个人,呆在小房间里闭门造车,政令不出大门。方案出来后,有的可以立即实施,有的方案永远在抽屉中。这对于高层干部的组织协调能力提出了挑战。此外,安排谁来牵头组织完成这项工作,是挑选能力强、有魄力、认真负责的人,还是挑选自己喜欢的、或者不假思索地随便安排某个人,这是高层干部资源配置的能力,也是一种心胸。每个管理提升项目,我们都会确定一名对接人。这名员工非常重要。工作完成的好坏、是否顺利,与对接人的能力有很大关系。对于这名员工,一要有较强的领悟能力,消化吸收高层或者专家老师提出的改进建议,二要能积极协调资源保证各项工作按照既定计划有序地执行,这是考察对接人领悟能力、计划协调能力、以及学习能力。有的单位每次我走之后,内部都要再开展一次讨论会,对会上各位领导和我提出的建议和要求积极地领悟和学习,并转变为行动方案,公司与个人得到了成长。对接人的组织能力功不可没。另外就是专项负责人,对专业的执着、学习,按照既定方向的执行力,是是否得到提升的重要关键。其实,不少优秀企业也在开始用这样的学习方法。比如中粮集团“晨光计划”的学习就是“团队学习”解决实际问题;阿里巴巴的培训课程也有突破管理层级的集体行动学习的模块,而联想集团每年会开展一次组织氛围改进项目,这些都采用的是这样的学习方法,学以致用。所以这些年的管理提升,都是一个个MBA的实战课堂,既提高了认识,提高了配合,也提高了工作效率。管理提升,不仅提升了知识与技能,更重要的是锻炼了管理干部的能力素质与价值观。8年来企业发生了巨大的变化。2011年时,企业营业额大约在100亿,左右现在则达到700亿,增长了7、8倍。那时候中层管理管理干部不到100人,现在差不多是300人。这些年,我看到不少人的能力得到提升。有的人发现了管理的窍门,有的人则是专业技能提升。记得有一次,开展设备管理提升。专项负责人在开始几个月明显没有思路,上台讲话没有底气,也没有内容,设备管理制度只是干巴巴地修订了一下计量器具的管理。在启发下,通过维修数据对比分析,他用年度维修5次以上的设备入手,发现共有10几台设备、今年共维修100多次,深入调查发现,这些设备使用年限都在10多年以上,不仅费电,而且维修成本非常高。于是该更换的更换,有的是运作环境的原因,比如天气热,于是想办法降温;还有的是容易进入铁屑,加强清扫,每2周一次,改为每5天1次。通过数据对比,找到设备的问题。现在再讲的时候,声音也大,神态更自信,内容也增加到10来页ppt,而且对下一步如何干,也有了清晰的思路。明显感觉能力得到了提升。有的子公司董事长感概到,过去自己经常干部门经理的事儿,想着部门如何开展工作,甚至还要帮着写PPT。现在工作可以顺利地布置下去,可以有更多的时间考虑战略的事儿。他悄悄告诉我,即使价格再低自己还有利润,但是有的企业就撑不住了。新烦恼是,对手们都制造我们好,出高价挖了不少人。有的子公司化验室被被国际上某认证机构选定为协作单位,设定为国内相关产品的验证机构。既获得了荣誉,也拿到小块利润。基础管理带来看得见的收益有的子公司在研发管理上动脑筋、下功夫,通过逐年研发高毛利产品,改善产品结构和市场结构,提升经营效益。公司内部有个后勤服务板块,负责驻地食堂,家属楼、招待所、加油站等,包括了厨师、司机、维修工、宿舍管理员、场内安保、餐饮服务员等四百多人。团队成员年龄大的大,小的小,总体学历不高。这些年逐步解决车辆行驶安全、使用效率、物业维修等问题。2016年他们提出新课题:全面安全管理。板块牵头人是一位老员工,过去一直从事维修,甚至还不会做PPT。在我们共同努力下,搭建安全管理的网格化管理架构,制定相关制度、文件、方案、行动,营造“人人为安全”的工作氛围,年末在集团几百号中高层人员面前讲解思路。最终走上领奖台。如果企业所有员工都好学、能力提升,这样的企业还有什么道理提升不了业绩呢?除此之外,我发现一些优秀的企业也非常注重行动学习。阿里巴巴在管理者训练中有一项是揪头发的培训,也用到这样的方法,小组有3位以上的同学做同一个主题的分析,做行业历史与发展趋势的分析;做竞争对手的数据整理与竞争分析;做产品及业务的详细规划与发展分析。然后在一定的时间,同一主题的同学集中来汇报和演讲,并由专业的评委评出名次,记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中,应用最直接的管理思路就是“教学相长”,给别人说得清楚,才证明你自己想清楚了。这样既完成了一些高难度工作,又解决了问题,还锻炼了说的能力,还增加了同事之间的交流,一举数得。
实现公文写作的目的,需要始终坚持“受众心理”,有的放矢,见什么人说什么话、到什么山上唱什么歌,不能眉毛胡子一把抓。在起草文稿前,想清楚对什么人讲?充分考量他们的接受和理解能力。如果是党员干部,就要思想深刻、观点新颖,讲究表达艺术。如果是普通群众,就要通俗易懂,即便是讲道理,也要深入浅出,多说大白话。做到“见什么人说什么话”,不妨从这几个方面切入。1.从现场事物景物入手文稿写作中,抓住所在现场、所在地点、所在城市的独特事物、景物和历史事件,将这些富有地域特点和民俗特色的事物、景物和事件,与所要表达的主题紧密结合起来,让听众有现场感、代入感,从而达到引发共鸣的目的。比如第四届世界互联网大会·全球数字经济论坛在浙江乌镇举行,开幕式上,某领导发表致辞的开场白这样说道:乌镇有“百步一桥”之说,桥是乌镇的标志,今天互联网是乌镇的新标志。有形的桥和无形的互联网,共同的特点就是互联互通,都是让我们的生活更加精彩、更加美好。桥和网连接着你我,连接着历史未来,连接着生活生产。从乌镇的桥到互联网,实现了农业文明、工业文明到信息文明的飞跃,数字经济正深刻地改变着世界,改变着社会,改变着生活。让我们深化合作,增强互惠,共同发展数字经济,携手打造互联互通的数字世界,共建共治共享网络空间命运共同体。第四届世界互联网大会共有来自全球80多个国家和地区的1500多名嘉宾参加,这些嘉宾是国际组织、国内部委、行业协会、企业、高校、智库的官员、学者、专家和行业精英,具有较高的知识水平、深厚的文化内涵。这篇致辞开场,紧扣听众和论坛主题,抓住论坛举办地——乌镇这一关键词,从乌镇的桥引入,以乌镇的“有形的桥”和互联网的“无形之桥”关联类比,巧妙地提出携手打造互联互通的数字世界,共建共治共享网络空间命运共同体,堪称精彩、精到、精妙!2.从个人心境感受入手在某个特定环境中,人的心境和感受是不一样的,或喜悦,或悲伤,或激动,或兴奋,或感动。文稿写作,从这些最真实的心境感受切入,是赢得认同、引起共鸣的又一有效方式。比如某领导到基层与群众谈心谈话时,这样说道:父老乡亲们,时隔两个多月,再次与大家座谈交流,我感觉特别亲切。回想去年大年三十,我们一起张灯结彩迎新春、欢天喜地过大年的快乐情景,心头总会涌起一股幸福的暖流。你们是我人生经历和生命旅程中不可或缺、非同寻常的重要组成部分。每次走近大家,我都是抱着“走亲戚、进考场”的心态,一方面看望慰问两村群众,听取意见建议;另一方面帮助大家解疑释惑,为深入推进乡村振兴,帮助大家提高本领、致富增收。面对普通群众,这位领导的讲话没有空话套话,而是饱含真情、将心比心,叩击心扉、引发共鸣。3.从受众身份职责入手文稿写作中,针对不同的受众,从他们的身份、职责、使命入手,可让文稿更有针对性和感染力。比如2020年2月15日,湖南常德市委书记、市人大常委会主任周德睿为常德市第一人民医院出征武汉战“疫”的医护人员送行,他这样说道:室外风雪交加、寒气袭人;内心暖意融融、热血沸腾。今天我们五大家的主要领导及相关的领导同志为三十位勇士壮行,勇士们马上要到武汉,抗疫的主战场。这个战场是一个没有硝烟的战场,是血与火、生与死的战场,是牵涉国运和中华民族伟大复兴的战场,是一次只能打赢不能打输的战场。你们三十位去的同志并不孤单,你们是带着党的号召、国家的需要而去的。党有号召,我们就有行动。我们是党和人民的一块砖,医护人员理应尽到自己的职责,我们光明了,中国不会黑暗;我们伟大了,中国不会平凡;我们付出了,中国一定会取得伟大的成绩。你们带着600多万人民和市委市政府的殷切期盼而去。你们是带着“一方有难、八方支援”的中华民族的美德而去的。在大是大非、灾害面前,我们送根稻草,也是一根金条。你们是带着对湖北人民、武汉人民深厚的情谊而去的。湘楚大地,同饮一江水,我们历史、文化、山水相连,你中有我,我中有你。“山川异域,风月同天。”“岂曰无衣,与子同裳。”我们与湖北是山水相依,唇齿相连的。你们更重要的是带着全体医务工作者的职责和使命去的,这就是救死扶伤,医者仁心,大爱无疆。针对医护人员这个特殊群体,这番讲话从国家号召、职责使命、职业追求入手,向受众所表达的既有神圣光荣的责任担当,殷切期望、温暖激励、关心关怀,听罢让人充满信心和力量。4.从回应呼声关切入手不论是会议部署、现场调研,还是与群众面对面交流,都是为了推动工作、解决问题。因此,要站稳群众立场,坚持以人民为中心,走群众路线,积极回应群众呼声和关切。比如某县领导在调研煤矿生产安全时,这样说道:前些天,我从不同渠道,了解到我们县的煤矿生产存在着不同程度的安全隐患。这个问题我们高度重视,一刻也不能耽搁,今天我们专题调研,就是来了解真实情况、找准关键问题,听听大家的意见建议和所急所盼,共同商量对策,为生产经营创造安全稳定的良好环境。
关键任务这个构件包含了两层意思,一是“关键任务,二是“依赖关系”,“依赖关系”是很多人忽略的部分。本节先讨论关键任务,然后讨论依赖关系的定义与理解。(1)关键任务关键任务是指通过可视化的方式,将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程,这称之为“战略解码”(严格来说这是第一次解码,是属于公司层面的)。解码(Decoding)作为无线电技术和通信等方面的工程术语,其原意解释是指用特定方法把数码还原成它所代表的内容或将电脉冲信号、光信号、无线电波等转换成它所代表的信息、数据等的过程;而以战争作为比喻,符合战争规律所制定出来的战略,需要通过同样符合战略意图的逻辑过程化解为若干的战役,并层层贯彻到部队各建制乃至每个士兵,再运用合理的战术实现战役目标,最终实现预定的战略意图。经营战略的“战略解码”,也同样是将战略意图分解为若干战术,关键在于“连贯性”。战略解码对于战略执行非常重要,战略解码的方法有很多,包括BEM、平衡计分卡等,在3.4节中会有更多讨论。在理解“关键任务”之前,我们不妨思考一下:企业战略执行的最大敌人是什么?战略执行的最大敌人是“日常事务”!因此,管理者需要运营管理与项目管理“两手一起抓”,应当重视项目管理工作。为什么项目管理对企业绩效至关重要?项目管理与运营管理的关系是什么?当通过运营管理使组织的发展达到一定程度时,往往很难再以这种方式使组织能力得到更大的提升。在这种情况下,为了突破能力瓶颈的限制组织需要以项目的方式(如组织变革项目、产品研发项目、工艺改进项目)将其能力在垂直方向上提升到一个更高的层次(如图2-63所示)。图2-63关键任务与项目管理1、关键任务的定义关键任务是基于“项目”的,这是正确理解关键任务的前提和基础。因此,我们需要了解项目管理的定义、特征以及项目管理和职能管理的区别。PMI(美国项目管理协会)在《PMBOK指南》对“项目”的定义:项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这个定义反映了项目的本质,指出了项目具有临时性(注意:“临时性”可以是很长时间,例如10年、30年等)、独特性和目标性(在3.5.3节中会对项目进一步的讨论)。作为链接战略设计和组织设计的关键任务,具有以下特征:第一,聚焦“关键”。重点关注最重要、最集中、对战略目标绩效贡献最大的驱动因素改善这些领域,可提升组织亟需核心能力,进而关闭主要差距;第二,强调“内在”。影响战略实现的有内在、外在各种因素,重点关注通过主观努力可以改善的因素;可以将重要运营流程的设计与落实包括在内。第三,彰显“个性”。支持业务设计尤其是价值主张实现的战略行动;战略背景和重点不同,成功因素也不同,聚焦差异化的核心要素,构建战略控制点。第四,符合ROOTS原则。具有可操作性、可管理性、便于对后续战略执行进一步分解和跟踪年度性的、可按季度跟踪衡量(不一定是财务指标)。ROOTS原则:①RO代表ResultOriented,即以成果(战略目标)为导向的,必须明确要取得的可交付成果代表;②O代表Obsessive,即日思夜想的,目标必须是真正想要实现的(是高水平的,而不是轻易即实现的);③T代表Time-bound,制定的目标具有时间限制;④S代表Specific,即具体的,目标必须是明确且具体的、可测量的。对比SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound),后者具有较大的局限性。2、关键任务的推导作为战略性项目,关键支持新的业务组合、业务设计尤其是价值主张实现的连贯性、可执行的活动。关键任务是由BLM框架的差距分析、市场洞察、战略意图、业务组合以及业务设计等环境来决定的(如图2-64所示)。图2-64关键任务的推导过程具体而言,需要思考战略规划中的“战略要务”的驱动因素是什么(即要想达成,需要的战略性举措是什么?)。理解“战略要务”是正确确定关键任务的重要环节,所谓战略要务,就是影响战略选择的重要事项,可以是战略机会、价值主张、活动范围等,一个关键任务往往来自多个战略要务(如图2-65所示)。这里要强调的是,尽管可以通过多种方法从“技术”上获得企业未来3-5年的关键任务,但是关键任务之中“谁更关键”?对于这个问题,笔者认为没法通过逻辑推理得到,而是只能“排序”从而决定资源分配。这并非在拍脑袋,而是我们不得不作出选择和取舍。图2-65战略要务与关键任务√案例分析:某公司基于战略要务,筛选、设计和排序关键任务(如表2-11所示)-战略机会、价值主张、活动范围、战略控制点都可能成为公司的关键任务表2-11战略要务与关键任务示例关键任务在战略执行中发挥关键作用,后续它作为战略规划与战略分解的“桥梁”。一般而言,企业需要三次解码——SP阶段的战略分解(第1次)、BP阶段的战略分解(第2和第3次),具体在相应章节展开。3、关键任务的描述关键任务的描述十分关键,其目的是精准描述。关键任务的描述有两个关键点,关键点之一:描述语法,动词+宾语+状语;关键点之二:责任到人;此外,任务来源(来自战略规划的哪些战略要务)、完成时间、衡量指标,分别对应项目的独特性、临时性和目标性。描述“关键任务”的方法可以参考第七章相关模板。由于关键任务是基于项目的,因此对关键任务的管理也就是对项目的管理(即“项目管理”),这是战略过程管理中至关重要的一环,相关内容在第三章“战略过程”中有进一步的阐述。(2依赖关系为了生产产品或者提供服务,谁必须对谁或者与谁做什么事情?这就是本单元内部、本单元与其他单元之间关键任务的相互依赖性。一般而言,存在合并的、顺序的以及相对的三种类型依赖性,每种类型的相互依赖性都需要不同的人才、正式组织以及氛围与文化方面的能力。迈克尔·塔什曼在《创新跃迁——打造决胜未来的高潜能组织》中提出了以下三种依赖关系,如图2-66所示:图2-66合并的、顺序的和相对的依赖关系合并式相互依赖性出现在相互之间没有联系的子任务当中,每个子单元都各行其是,而上层系统的业绩就是单纯地将每个子单元的输出累加起来。合并式相互依赖性是最简单的依赖性,不存在跨单元的工作流,基本也不需要用到协调行动所需的系统和结构;顺序式相互依赖性出现在以线形顺序相连接的子任务当中。在顺序的工作流程中,排在前面的子任务必须先于后面的任务完成,这让每个单元都只依赖于紧挨在其前面的单元;相对式相互依赖性出现在每个子任务都与其他子任务有着固有关系时,也就是说,一个子任务的完成不仅依赖于排在它前面的任务,而且也依赖于排在后面的任务。相对式相互依赖性是其中最复杂的一种形式。“效率”与“创新”是企业两大命题,创新管理之所以困难,其中一个原因就是其工作非常复杂且需要高度的相互依赖性。创新必须将客户需求、技术可行性和制造能力都链接起来;此外,这些链接往往存在于被组织和地理的边界隔开的不同职能部门之间;最后复杂的工作流程往往还必须与常规的工作共同完成,这又增加了创新管理的困难。
为将眼中,老板是完人,老板是美人,老板是完美之人,世界上本没有完人,但老板恰恰就是完人,我们说老板是完人,不是说老板就是完美无缺,没有什么问题,而实际上,往往一个公司最大问题的可能就是老板的问题,老板决定了公司的方向,老板决定了公司的文化,老板决定了公司的价值,但实际上,老大的问题往往也是最难改的问题,将的存在就是去弥补老板身上的问题,将的存在就是要让老板成为一个完人,成为一个美人。老大的问题就是一个公司最大的问题,也是基本上我们无法去改的问题,就犹如你自身的问题一样,有些问题是你自己也无法改变和摆脱的,比如说性格,性格本身具有与生俱来的力量,我们看一个人从小是什么性格,基本上到死也是什么性格,性格就好像我们的细胞一样,它伴随我们终生,在实际工作中,我也曾试图去改变我下属的一些我认为不好的性格,但往往适得其反,往往是自讨苦吃。性格本身也没有完美的性格,性格本身就是一个双面性,每一种性格都有好的一面,也都有不好的一面,就像当老板的,各种各样的性格都有,没有说哪一种性格就是成功老板的性格,在德鲁克的管理实践中,列举了各种性格成功的老板。我们自己性格本身的不完美,是没有资格去要求一个完美性格的老板。缺陷与优点构成了完美的性格和人生。无法改变的事实就有他存在的合理性。一个试图去改变老板性格的人无疑是在找不开心,无疑是在找死,但是一个配合老板性格的人会让老板性格的缺陷降低到最低,比如说老板很暴躁,你就要相对温和,不能你也很暴躁,老板很犹豫,你叫要推动老板做判断决策,不能你跟着去犹豫。我们这里所说的老板是完人,不是说老板什么都对,什么都好,而是说我们要去塑造一个完人,要去完善一个完人,去成就一个一个完人,老板是靠将帅成就的,是靠将帅完美的,只要让老板越完美,公司才会越完美,只有让老板越强大,公司才越强大,只有让老板越自信,公司才会越自信。我们所说的完人,是态度上的完人,而不是具体工作中的完人,在具体工作中,老板也许是残人,很多事情考虑不周到,很多问题没想到,但就是因为我们的看到、想到和做到,使老板成了一个完人。大家把老板当完人,但老板不能真的就把自己的完人,如果一个老板真的飘飘然的把自己当完人,这个公司也就完了,把自己当美人,这个公司就不美了。在很多公司中,为将之人处处挑老板问题,处处找老板毛病,和老板对着干,和老板反着干,和老板犟着干,和老板拧着干,打击老板自信心,打击老板权威。一个没有自信和权威的老板,不是老板最大的问题,恰恰是为将最大的问题,不是老板最大的灾难,恰恰是为将最大的灾难。公司要有自信,老板要有权威,没有权威的公司是没有前途的公司,没有权威的公司是没有力量的公司。
林枫所在的Y企业是互联网创业型企业,像这样的互联网企业,大部分只是依靠一个行业的单个(或多个类似的、相关的)产品维持生存,只面对单一群体用户,比如针对企业的财务部门的财税类SaaS产品。这时候,企业主要依靠研发、生产、销售与维护单个(或多个类似的、相关的)产品,企业的发展是受到客户、数据的流量严格约束的,比较容易受到市场波动的影响。企业在一定条件下,比如资金、人才允许,应逐步走向生态型的企业,就是做共同的设施、平台,能够让不同的相关性行业在这个平台上孵化出不同的产品,形成产品集群,应从流量型企业向生态型企业发展。这时候,企业就像是一片土地,只需经营好这片土地,保证这片土地的土壤是有肥力的,让上面的庄稼、花果等处于自生长状态。比如前面提到的只做一个SaaS产品,变成提供PaaS平台,然后整合不同的相关行业SaaS产品,形成相互的协同关系,形成一个产业生态。未来的企业更多的是“平台+资源”的发展模式,企业若没有形成自己的生态圈,在未来的竞争中很难活下去。平台化与多元化的区别在于:多元化是所有的事情都要自己做,而平台化是用合作的方式、共享的方式把自己的生态系统建立起来。在蓬勃发展的中国经济大潮中,中国前沿企业在组织管理模式上做出了顺应时代特征的变革探索,考察这些组织变革的思路,构建企业生态、强调“中台架构”,成为领先企业组织进化的集中趋势。比如阿里巴巴最早提出“中台战略”,将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部分出来组成“中台事业群”,整合资源,为“前台”的业务提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。腾讯2018年公布了史上第三次组织架构调整,最突出的内容之一就是成立“技术中台”,即成立腾讯技术委员会,通过内部分布式开源协同,促成更多协作与创新。京东商城近年来也在大力推行“中台架构”,搭建了京东商城“中台研发体系”和京东开放平台(POP平台)“中台系统”等。除了互联网企业,传统企业也在尝试全新的组织架构。华为提出要打造外在的生态优势,把企业的资源社会化,社会的资源组织化,以平台+社区+跨团队的项目制,形成纵向+横向+网状的三维组织结构,来满足消费者快速变化的需求。海尔正着力打造的“小微企业+孵育平台+物联网生态型企业”,初具企业生态与“中台架构”的雏形。温氏的“农户+公司”平台模式,是把分散在全国各地的56000多个农场连接在一起,企业平台提供良种,并提供饲料服务、标准化养殖服务、销售服务。根据美国创新领导力大中华区研究总监李平、宁波诺丁汉大学杨政银在《美国特种部队告诉你:一流组织是这样打造的》一文中提出,未来的组织模式应当是生态型组织的范式,兼具生物生态系统的柔韧性和稳定性,并将由“三台架构”三大部分组建而成。包括:​ 面对目前短期目标的灵活型“前台”。​ 面对目前短期目标的稳定型“中台”。​ 面对未来长期目标的灵活与稳定兼顾型“后台”。“前台”的特点:​ 单元规模小、总体数量多是“前台”(小前端)的特色,是敏捷性要求最高的业务部门,承载着近距离接触或服务眼前客户的功能。​ 从创新的视角来看,“前台”主要负责产品、服务的快速迭代试错,面对市场需求的极速变化与高度不确定,灵活应用现有资源与技术,逐步优化改良,其本质就是“以变应变”。​ “前台”还有一个次要功能,即帮助“后台”探索开发未来资源与技术,为“后台”的突破式创新提供事前的初步启发,以及事后的初步实验。“中台”的特点:​ 单元规模大、总体数量少的服务平台是“中台”(大平台)的特色,是敏捷性要求适中的战术性应用部门,尤其是连接众多事业部为眼前客户提供统一支撑性服务的“平台”服务,实现数据在企业各个业务部门之间的透明流动。​ “中台”既赋能内部“前台”(如淘宝),也赋能生态圈共生企业(如淘宝卖家)和其他客户。“中台”将“前台”的成功经验总结成为高度标准化、高度模块化的工具,为“前台”提供丰富有效的工具库。“后台”的特点:单元规模居中、总体数量也居中是“后台”(富生态)的特色,是敏捷性要求最低的部门,主要负责高度前瞻性的基础研究,未来市场培育,包括商业趋势分析、长期市场预测,以及长期战略设计,特别是成为未来生态圈(包括与大学、研究所等外部合作者)的重要协调者。“三台架构”有助于解决组织在全新的不确定性环境中面临的两个重要悖论:​ “效率/成本”(标准化)与“灵活/价值”(定制化)的悖论。​ “眼前”(短期利益)与“未来”(长期利益)的悖论。如何打造有效的“三台架构”?可以将“网络协同”和“数据智能”双螺旋理念纳入“三台架构”,将其视为两大核心赋能机制。这两大赋能机制既可以降低成本,又可以提升价值;既可以对外赋能,又可以对内赋能。​ 要素:“三台架构”赋能的要素包括两大部分:资源要素,比如实体有形资源,以及信息数据、知识技术、人力、金融等无形资源;非资源要素,比如文化、愿景、价值观、激情、领导力等软性要素。​ 结果:“三台”赋能的结果既可以是盘活存量资源,比如聚集分散的资源、共享资源、降低成本、加速迭代等,也可以是创造增量价值,包括激活创新协同、跨界创新、透明合作等。​ 功能:盘活存量资源的赋能可被视为低阶/低级赋能功能,而创造增量价值的赋能可被视为高阶/高级赋能功能。​ 过程:一般来看是“后台”向“中台”赋能、“中台”向“前台”赋能,但“三台”均可相互赋能。​ “中台”对“前台”赋能,是基于数字职能,建立模块化、标准化的工具库。​ “后台”对“中台”赋能,是通过基础研究提升“中台”工具的数据智能。​ “前台”对“中台”赋能,主要指“前台”向“中台”提供有关眼前执行与试错的应用信息数据。​ “前台”对“后台”赋能,主要体现在“前台”为“后台”提供有关未来演化突变的潜在信息数据。组织管理模式只有跟上时代发展的步伐,才可能帮助企业立于不败之地,才可能使整个社会不因组织方式及其效率的落后而陷于低效,甚至崩溃。未来生态型组织及其“三台架构”,将成为企业拥抱未来趋势、赢得市场竞争的重要支撑。
在企业管理体系建设项目中有一条规则——“不换思想就换人”。如果企业人才储备充分,大可照此去做;如果企业人才短缺,不妨采取相反的策略——多换思想少换人。当然,始终不换思想的,宁缺毋滥,必须坚决换掉!有一个老板为一名高管的去留感到很纠结,于是请教我。这个高管和老板有亲戚关系,跟随他多年,没有功劳有苦功。企业尚小的时候还行,企业发展了,业务增多了,人员规模扩大了,这名高管却成了企业发展的障碍。老板提出的任何改革方案,他都反对;请来的新人也在他的排斥下离去。就连老板请我去企业做咨询,他也是极力反对,理由就一个:外人靠不住!老板对我说:“您来,我就开掉他,保证没有人妨碍项目。”我说:“不必!你开掉他很容易,可是亲情就没了,亲戚关系也难以处理,再说他对企业忠心这一点还是没问题的。”老板不无担心地问:“您打算怎样安排他?”我说:“让他进项目组,让我慢慢了解他,也让他慢慢了解我,认真的人做品质管理、仓库管理、行政管理都是不错的人选。我会给他一个合适的岗位,让他满意,你也满意,员工们也满意。”老板将信将疑地问:“这都可以?”我说:“不尝试,什么事都不可以,积极去做,任何事情都有可能。再说你的企业不是人才多了,而是人才太少,培养一个老员工远比培养一个新员工成本低得多。还有我一贯的观点:企业只有放错位置的人才,没有无用的员工,弯树直木匠。能不能让每一个员工都发挥作用,关键在老板或管理者,不在员工。在项目调研阶段,这名高管就处处质疑我的判断;在诊断方案出来之后,他也声称企业需要解决的问题,他可以搞定。当我问他有什么思路、有什么具体措施时,他低头不语了。做事情需要热情、自信,但只有热情没有方法是做不好事情的,企业管理没有方法、没有思路万万不行。当我和企业项目组成员讨论企业战略规划时,他说:“这些虚的东西我们不要,就要生产流程。”当我们制定出了三年、五年、十年发展规划时,他又质疑:“这些目标能实现吗?”当其他人都被企业的愿景所鼓舞、表态积极参与项目活动时,他还在犹豫。这时,老板说他观念落后、自以为是,也不和其他人沟通,连安排好的工作,他也自行处置——认为对的,就做;认为不对,既不做也不反馈,很多工作都被他耽误了。在老板列举的大量事实面前,他表示:“我回去好好反思一下。”精诚所至,金石为开。第二天的项目启动动员大会上,他的发言令所有人眼前一亮,他首先向我道歉,然后给老板道歉。他说自己一夜未睡,思考了我到企业以后的所有活动、所有讲话,感到专家看问题入木三分、一针见血,给出的解决方案,恐怕是企业自己摸索十年都达不到的高度。他发现自己正在成为企业发展的绊脚石,自己就是反面教材,希望同事们以他为戒,改变观念,跟上企业发展的步伐,跟随我学习,他表示一定要在我的帮助下三年内达到一个合格总经理的水平。与会人员报以热烈的掌声。我站起来和他握手,表示诚挚地感谢,向他的进步表示祝贺。老板发自内心地说:“你们让我看到了项目成功的希望,也看到了企业发展的希望。你们没有成长,都是我的过错。我希望大家在张老师的指导下,改变从今天开始!”会后,老板对我说:“我之前对这名高管真的失望了,没想到你几天时间就让他改变了,真是意想不到!”更奇妙的事情还在后面。在设计优化流程图时,这名高管主动挑选难度大的,或者别人不愿意承担的工作,当别人担心他不能完成时,他说:“跟着张老师还怕学不会?”事实上,在流程优化讨论过程中,他由于经验多、管理范围大,他的发言的确比别人要中肯。老板终于相信我说的话:企业人才必须立足从内部培养。因为他曾经年薪几十万聘请过总经理,最后都因为那位总经理拿着大公司的制度流程照搬照抄而失败。由此,我得出一个结论:中小企业搞管理升级应该多换思想少换人,因为你没有那么多人可换。这也是我一贯的观点,管理必须从企业的实际情况出发。