1．指令性课题——主要是技术攻关等2．指导性课题根据企业发展需要，公布一批课题后，QC小组根据自身的特点选择相应的课题3．自行选择课题则完全由QC小组自行决定（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。（2）从现场或小组本身存在的问题方面选题。（3）从顾客不满意的问题中去选题。4．选题的范围是广泛的，概括有5大方面（1）提高质量与降低成本。（2）提高出勤率、生产率，加强定额管理。（3）开发新产品，开设新的服务项目。（4）提高顾客满意度。（5）提高设备安全管理。5．QCC选题的注意事项（1）QC小组要解决的不是一个大层面的问题，而是某一个具体的小问题，QC小组选题不宜过大。（2）小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。（3）小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。（4）小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场存在的问题，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。（5）小课题容易总结成果。（6）课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象，如“降低××合格率”“提高××效率”。6.QCC方法在企业中的定位，如图2-5所示图2-5QCC方法在企业中的定位7.QCC品管圈的分类（1）现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主，以稳定工序、改进产品质量、降低物质消耗、提高服务质量为目的，如表2-2所示。表2-2现场型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所1现场型以现场管理改善为核心，改进现场管理人、机、料、法、环等要素中的一个或几个方面；课题小、问题集中、解决速度快，容易出成果活动周期短一般提高产品和工序质量；降低损耗和报废；生产环境改善；设备改善等生产、品质、设备、仓库等部门工作场所（2）攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的，如表2-3所示。表2-3攻关型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所2攻关型以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进活动周期较长较大产品技术改良；工艺改进；改进产品缺陷；模具设计改进；设备技改等生产、技术、开发、设备等部门工作场所（3）管理型：以管理人员为主，以提高工作质量、改善与解决管理中的问题、提高管理水平为目的，如表2-4所示。表2-4管理型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所3管理型以改善管理质量和水平为核心，提高管理效能为目的，涉及企业管理的各个方面活动周期有长有短较大提高沟通效率和效果；增强培训效果；降低管理费用；减少安全事故；提高管理人员的领导能力生产、采购、物料、设备、行政、人力资源管理等部门工作场所（4）服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高经济效益和社会效益为目的，如表2-5所示。表2-5服务型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所4服务型以改善服务质量为核心，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务经济效益和社会效益为目的活动周期有长有短一般提高为顾客服务意识；提高员工对工作的满意度；提高服务水平；降低客户抱怨率等销售、人力资源管理、行政管理等部门及场所（5）创新型：由QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。创新型课题与前面四类课题的活动程序有所不同。表2-6创新型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所5研发项目型以提高项目质量，缩短项目周期，降低项目采购成本为目的活动周期较长较大缩短项目管理周期，例如DV产品认证改用开发模拟软件替代实物功能测试研发与项目部门8.现状调查分析（1）调查现状。为了解课题或问题的目前状况，必须认真做好现状调查。（2）在进行现状调查时，应根据实际情况，尽量对现有的数据、资料整理，包括一段时间的数据资料。（3）对现实工作、现场、产品做详细的观察与分析。（4）掌握现状与现实课题目标之间的关系。（5）使用工具：应用不同的QCC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管控图、饼分图等)，进行数据的搜集整理（统计工具如何使用详见第一章质量管理工具的应用。图2-5排列图图2-6直方图9.设定目标选定课题后，初步了解现状后，应确定合理的目标值。目标值的确定要求：（1）注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价。（2）注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。确定目标尽量与同行业横向比较,与国际先进水平比较。目标设定的SMART原则：（1）Specified(具体的)：项目一定要简单、具体，“缺陷”是什么一定要界定得非常清楚。（2）Measurable(可测量的)：目标可进行测量并能分析。（3）Attainable(可达到的)：目标预计是可以达成的。（4）Reasonable(合理的)：项目要考虑先进性及成功的可能性。（5）Time-based(时间基准)：是在一定时间内能实现的项目。10.分析原因与确定主要原因我们要针对所存在的问题分析原因。为了使问题产生的原因分析得更彻底，我们可以运用5M1E方法。在分析原因时为了更好地展示问题的全貌，我们可以追问为什么（5Why），然后正确地应用统计方法。在原因分析中常用的统计工具有：（1）鱼骨图如图2-7所示。图2-7鱼骨图（2）关联图如图2-8所示。图2-8关联图（3）系统图如图2-9所示。图2-9系统图上述几种方法的对例如表2-6所示。方法适应场所原因之间的关系展开层次鱼骨图针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠结在一起11.制定对策主要原因确定后，要制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人等（即5W1H）。以要因展开制定对策要有针对性。制定措施要注意把专业技术和管理技术统一考虑。制定措施要经过小组讨论后,有条件最好对措施进行风险评估,以确定是否采用此措施。（可行性、效果、经济性、实现性）QCC常用对策表头序号原因对策目标措施地点时间负责人12.按对策实施（1）按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期(一周)或不定期地研究实施情况。（2）定期整理分析数据材料。（3）随时了解课题进展，发现异常或无效,及时召开会议,确定补救方法。（4）每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标进行比较，以检查对策是否已经彻底实施并达到了要求。（5）活动实施期间应做好活动记录：每条对策具体实施时间，参加人员，活动地点，具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用。以便为最后整理成果报告提供依据。13.检查效果效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。如以图表表示绩效，应采用活动前后对比的方法。计算经济效益，则用经济语言说明效果，要实事求是，不可夸大。将无形的效果要和有形的效果融为一体考虑。常使用工具主要有检查表、柱状图、推移图等。示例一：改善前后推移图示例二：改善前后柱状图14.制定巩固措施（1）达到了预定的目标值后，为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。（2）如果课题的内容只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制、班组作业指导书等形式加以巩固。（3）标准化作业后,一定要说明标准前后修改补充的差异,并明确弃旧立新的时间。（4）再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度等。(5)在取得效果后的巩固期内，要做好记录，进行统计，用数据说明成果巩固情况。巩固期长短应根据实际确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。15.总结和下一步打算(1)小组通过活动取得了一定的成果，对成功和失败总结几条,以便今后参考。(2)集中成员意见,讨论活动中的酸甜苦辣。(3)对活动的缺陷和遗留的问题进行分析,并将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环。(4)使用工具：简单描述。
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