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第三节做好5个心态准备
只有调整好心态，销售技巧才能发挥最大的作用。销售心态是销售的第一关。1.像问路一样轻松，不要害怕拜访有学员说：“我不敢拜访客户，尤其是陌生拜访，怕客户拒绝，怕客户难缠不合作，怕客户打击我的产品和公司……”“不要再说了，我就问你一句话，你怕问路吗？问路也怕的话，我只好劝你早点离开销售行业，也许你真的不适合销售。”问路，我们都不怕，因为我们知道要么他知道路，要么他不知道路，知道路就按他的方案走，不知道就问下一个人，这就是我们不怕问路的心态。同样的道理，这个药店或者诊所不合作，我们就问下一个药店或者诊所，只要把内容传达给客户就好。在市场开发的初期，没有必要拔钉子，因为有太多的药店和诊所等待我们开发，万不可因为一棵树而放弃或者怠慢了一片树林。我们有时候把后果看得过于严重，最后难为自己。就像小学时考试不及格，站在家门口不敢敲门。其实门那边是热腾腾的饭菜和妈妈的一句：“没关系，努力了就好。”回过头，那些曾经让自己寝食难安的事大多败给了想象。2.比起面子，我们更害怕失败很多业务员有这样的想法，觉得和客户谈不成生意没面子，受打击多了，就害怕拜访。因为只有成功才能带来信心，失败是不会的。谈不成业务真的很没面子吗？客户拒绝你说的话，可能和很多人说过，跟你说只是一个拒绝的理由而已，客户根本就没有把你放在心上。你离开药店的那一刻，人家已经把你忘了了，而你却耿耿于怀。3.期望总是和能力不匹配你总是想一次把客户搞定，可你总是搞不定，就有了挫败感！很多销售人员总是想一次就和客户谈成业务，而自己的能力却又一次搞不定。有没有办法可以一次搞定客户？谁也不敢说有这样的办法。我认为，一次把业务谈成就是运气好，这个运气好是因为我们的产品知识和销售技巧，恰好碰到了一个志趣相投的客户，于是成功合作了。所以，一次谈不成业务是常态，切忌期望太高，两三次做成都是有方法、有技巧的。一次谈不成业务，不代表没有收获。我们第一次就不要带着谈成业务的心态去，但是要了解客户的基本情况，客户拒绝合作的原因、客户的爱好、药店的特色等，为下一次谈判提供依据。不要急，如果你知道，你谈三次就可以成功合作的话，我相信你就不怕拜访了。4.保持平等合作的心态有些销售人员有一些不成熟的想法，觉得做销售就是求着别人进货。记住一点，不平等的合作是不可能长久的，客户不会因为你可怜而进货，进货一定是有利可图。既然有利可图，大家就是平等的，不存在谁求谁做事。大方、客气、坦然才是我们工作的常态。5.不要挑客户客户再大，不卖你的货或者你的货卖得不好，都跟你没有太大的关系。有的业务员选择和大客户做生意，殊不知大客户在很多企业的眼中也是大客户，于是大家的资源都往那里砸，于是你的投入显得微不足道，结果总是和你想得相差甚远。有些不被重视的小客户，重视起来可能就是你的大客户。最好的合作是陪伴，如果我们跟随一个药店成长，我们在成长的同时，销量也增加，合作关系也更加牢固。所以，很多大客户最后做成小客户，我们主动抛弃了；很多小客户做大了，最后不离不弃了。调整好自己的心态是销售重要的一关，心态不好，永远是生活的弱者。
第八章企业能否消除能力结构短板
把握趋势就是弄清楚方向，不要走进死胡同；理清问题就是弄清楚自身状态，有什么、缺什么、需要什么？确定策略就是想清楚怎么活，怎么活得更轻松、更长久？定位价值就是想清楚依靠什么活得轻松、长久？这些经营性工作，仅仅是看看、想想、写写、画画的推敲确定；就是目标、路径、模式、方法的设计工作，生存发展的谋篇布局工作。目标能否达成、策略能否实施到位，最终还是要依靠组织价值创造能力！培育组织能力是价值创造行为过程，即在奋斗中成长、在战斗中锻炼。组织能力培育过程，伴随企业价值创造生存发展的时时刻刻。没有能力支撑，或战斗力不足，所有经营目标设定都毫无价值！经营为管理定位、管理为经营服务；经营确定目标管理达成目标；经营没有目标定位，价值创造管理就没有基础。价值创造管理规范、有序、高效，目标才能转变为现实。价值创造能力培育、发挥就是管理的核心内容。规模竞争优势，需要企业组织具备什么能力？强大的融资与资本运营、资产管理能力就是核心。技术与产品竞争力优势，需要企业组织具备什么能力？出色的技术研发、应用，产品设计、制造、检测、推广上市专业能力。企业有没有值钱的东西，或有多值钱的东西，是市场价值竞争力状态的表象；企业能否制造出值钱的东西，才是市场竞争力的核心；市场竞争力离不开组织竞争力的支撑，组织竞争力需要市场价值定位的引导！——企业为什么难以形成组织创造力？第一，有没有具体价值创造目标？影响企业组织价值创造能力的首要因素就是经营定位；没有梦想、目标含糊、行为不可控，或战略漂移、规划散乱、计划无序，或战略、规划、计划没有约束力，企业不可能培育出价值创造力或组织竞争力。要去哪里不确定，为谁创造价值不确定，要创造什么价值不确定，要具备什么能力也不确定，如何培育能力呢？培育什么能力呢？许多企业年复一年、日复一日的经营，就是循环往复的做业务赚钱，至于能力提升、价值创造大多处于顺其自然的状况。经营定位随意，战略、规划、计划管控不严谨，资源配置不聚焦的意识与习惯，是组织价值创造力、市场价值竞争力培育的首要障碍。第二，有没有工作价值创造基础？经营定位完善，战略定位目标稳定、能力发展规划目标明确、利润经营目标计划严谨，资源配置数量与质量有没有问题呢？人力经理只知道招聘、培训、考勤与薪酬核算，不具备制定与企业发展规划匹配的人力资源规划，不知道如何活化人力成本，不清楚如何管控组织效率。营销总监只知道销售产品，根据确定的销售目标督促团队完成销售任务；不清楚客户需求变化，不懂得引导产品调整，不善于推动服务模式的改善优化。产品、技术、供应、财务经理等，只会做一些专业业务和事务性管理工作；相关重要岗位人员配置的数量与质量存在明显局限性，企业组织的价值创造力培育基础则非常薄弱。人才、工具、资产，机制、制度、流程等的专业程度与水平，决定企业的组织能力或竞争力状态。管理的核心就是持续提升市场营销、产品制造、团队与组织、资金与资本的运行质量与效率，从而形成组织价值创造力竞争优势。第三，有没有工作价值创造团队？经营定位明确，资源配置充分，组织职能功能是否完整呢？市场营销能力不错，生产制造能力也不弱，但综合运营能力存在明显短板；或者制造能力不错，营销能力不足；或者制造能力不错，技术研发能力不足等。在这种状态下，企业组织的整体价值创造力将大打折扣。市场客户服务专业职能功能是否健全？没有客户、市场、订单、消费需求，有能力制造出值钱的东西，卖给谁？产品制造与服务提供专业职能功能是否完善？有订单、客户、市场、需求，谁来满足、谁来提供服务？价值整合与管控专业职能功能是否完整？营销、制造、资金与资产，目标、计划、制度、流程，人才、团队、组织等要素，如何围绕核心竞争力形成组织专业能力？资源配置调控专业职能功能是否强大？订单不足、产能不足、人力不足、品牌影响力不够，资产过剩、产能过剩等运营失衡问题如何调控平衡？组织结构和管理部门如何设置并不重要，重要的是这些专业职能功能必须配置齐全，并力求均衡。第四，有没有工作价值创造空间？经营定位、资源配置、组织功能结构都没有问题，影响组织价值创造能力的重要因素就是职能模块及岗位的自主工作空间问题。各层面岗位的自主工作空间有限，养成了没有指令不知道干什么的被动工作习惯。企业应该注重目标、指标与结果管理，而宽松过程与具体方式方法监管。没有自主工作空间就没有创造力发挥空间，这一点值得经营者高度关注。严谨目标设定、严格计划管控、严厉指标管理，宽松授权、及时追责，激励价值创造、公平分享利益，塑造梦想、激发热情，是企业组织竞争力培育与提升的根本路径。组织价值创造力的培育与发挥，远比价值经营定位涉及的因素更多、流程更复杂、过程更漫长。组织价值创造力与管理能力的培育，涉及几乎所有的岗位，牵涉几乎所有的工作制度与流程。
5、​ 地块的关联属性分析
在进行地块分析时，除了分析上述地块基本数据及周边情况外，还应该将地块和与之相关联的种种事物关系进行分析，主要包括地块与城市的关系、地块与市场的关系、地块与周边环境的关系三个方面。(1)​ 地块与城市的空间关系首先，地块与城市的空间关系，即地块位于城市的位置。是位于城市中心区域、远郊区域还是城市边缘区域，一般情况下，离市中心区域越近位置越好，地块的价值越高，当然，决定地块价值的除了距市中心的距离外，周边的山河湖海等自然资源也是决定地块价值的关键因素，如果该地块远离市中心，但是旁边有山河湖海资源，这块地便具备了稀缺自然资源的价值属性，比如在云南，大理和抚仙湖的房价都高于省会城市昆明，这便是资源稀缺带来的价值；除此外，影响地块价值的还包括周边的配套，如周边有学校或是其他共建配套，这些都直接影响着居民的生活便利度。其次，城市定位对地块的影响。在我国城市分为多个等级，一线城市、新一线城市、二线城市、三线城市等，不同等级的城市有不同的定位及市场环境，因此地块所处的城市定位不同，价值也不同，同样处在市中心区域，一线城市和三线城市可能就有不同的价值，比如上海市中心的房价高达几十万，而普通三线城市的市中心可能才几千块。城市规划对地块的影响。地块所在区域是商业区、商务区、居住区还是大学城产业区等特色区域。在确定地块开发定位时，必须考虑地块的开发方向是否与地块最大价值取向一致。比如在重庆西部，很多开发商会围绕成渝都市圈开发项目，还有很多特定区域，比如大湾区，澳港粤大湾区、环渤海湾等。城市文化对地块的影响。俗话说，一方水土养一方人，一座城市一定是景观长期的发展积淀而成的，特定的自然、经济、政治环境以及发展过程决定了一个城市必然具有特定的历史文化，致使每个城市在思想、行为、爱好、消费上都有各自的特点。在我国比较典型的文化城市如海丝泉州，作为千年非遗城市，这座城市有着深厚的文化底蕴，因此，很多开发商在开发项目时，都会借助当地的非遗元素。(2)​ 地块与市场的关系地块的最终价值体现在市场的需求，地块开发的最终目的是将开发的产品销售出去，那么什么样的产品才能避免开发风险，成为市场所需呢，解决这个问题便需要分析清楚地块与市场的关系。一块地从政府手中拿过来的时候，是有很多限制条件的。比如规定了要建一定比例的商业，但是我们知道，商业是比较难卖的，要消化这些商业，就必须清楚的根据市场需求，将商业设计成迎合市场所需的产品，比如地块附近是商务区，工薪阶层比较多，那么就可以用一部分商业用地做公寓楼或者写字楼销售，如果附近有旅游区，那可以用一部分做酒店销售。除了商业用地限制，一般住宅地块还限制了容积率，大部分开发商为了追求高利润，一般都会最大限度的追求高容积率，但现实是，越高容积率建出的房子越小，品质越低，在当前，很多地块都处于城郊，在这些区域是否真的适合高容积率的房子呢，答案显而易见。(3)​ 地块与周边环境的关系我们在房产广告中，常常会听到两个词，一个叫“因地制宜”，另一个叫“归心”。简言之，在地块的开发中，根据周边的环境特征，打造出适宜的产品，让居者感到身心的归属。周边的环境对地块的影响，在前面讲过，一个是规划的影响，另一个是档次定位的影响，很多开发商在项目规划设计时，会尽可能让项目融入进周边的环境中，因此，在设计项目的景观小品、立面风格时，会考量周边的环境或城市的环境特征，特别是高端项目，比如北京龙湖璟宸原著，位于颐和园旁，其景观大多结合王室宫规建筑。
一、问题的提出
加拿大多伦多大学罗特曼管理学院教授乔舒亚·甘斯和迈克尔·赖尔(Gans&Ryall,2017)769在《战略管理杂志》2017年第一期发表了一篇综述，称为“价值获取理论”(Valuecapturetheory)。在这篇综述中，两位作者回顾了哈佛大学商学院战略管理教授亚当·布兰登伯格和纽约大学教授哈本·斯图尔特(BrandenburgerandStuart,1996)770的价值基础厂商战略(Value-basedBusinessStrategy)。两位作者认为，布兰登伯格和斯图尔特于1996年首次通过发展一个数学模型来解释竞争条件下的价值创造与价值获取理论(valuecapturetheory)，深入地解释了厂商绩效异质性的现象。但由于数学分析的原因，理论结果的获得依赖于对因变量与自变量的线性关系的共同作用，而竞争的微妙性被忽略了，因此需要重新思考竞争中价值获取的根本概念。乔舒亚·甘斯和迈克尔·赖尔(Gans&Ryall,2017)771综述的主线是利用合作博弈理论作为综合的、数学的基础来建立在市场背景下对厂商绩效的深入理解。这篇综述：(1)描述理论的主要元素。(2)突出重要的盲点，以解决有关的现有理论方法。(3)提醒对若干新视角的注意。(4)总结了近年来大量的使用价值获取理论的应用与实证研究。虽然这篇综述并没有告诉我们为什么要注重价值获取(valuecapture)，而非传统学术研究注重的价值创造(valuecreation)，但却使我们意识到学术研究的重心正在发生转移。厂商组织进行价值创造的主流经济学理论是亚当·斯密的“看不见的手”(invisiblehand)和约瑟夫·熊彼特的“创造性破坏”(creativedestruction)。完全竞争市场前提下的经济学(如一般均衡理论)较好地适合工业经济时代的现实，“看不见的手”牵引着厂商组织在更多的时候是适应市场，而不是创造市场或顾客；按熊彼特的“创造性破坏”行事，要求厂商组织在更多的时候是创造市场或创造顾客，而不是适应市场。但我们遇到的难题是，这两种经济学理论都强调的是“供给端”，而非“需求端”。我们认为，在互联网经济时代，在需求导向下，经济学理论似乎缺少解释供给之所以能获取经济价值是由于顾客购买的理论，我们认识到互联网经济的现实偏离了亚当·斯密和约瑟夫·熊彼特的理想，这就需要厂商更加注重“需求端”寻租行为过程的创新。在厂商组织的经营实践中，厂商商业模式追求的价值实现，不是厂商对价值进行独享，更不是建立在对顾客欺诈和对合作伙伴压榨的基础上的。这种长久价值的实现应当是以多赢为前提的。厂商商业模式的价值实现，首先表现为顾客的价值实现，即顾客认为购买产品或服务所得大于顾客支出的成本，顾客从厂商组织所提供的产品和服务中获得了超过预期的消费体验和效用。这是厂商组织价值得以实现的基础。其次，表现为合作伙伴的价值实现。厂商组织与合作伙伴共同通过优化价值网络，减少交易费用，提高协作或运作效率，共享增加的收益或附加价值。这是厂商组织价值得以实现的保障。最后，是厂商组织自身的价值实现，表现为厂商组织实现最终的盈利。当然，厂商组织盈利水平的高低既取决于自身经营水平的高低，也取决于顾客的购买、合作伙伴和竞争者的情况。如果说价值创造是价值的来源，那么价值获取就是厂商组织存在的理由。两者构成了厂商组织的商业模式，但是很少厂商组织能同时做好这两步。“几乎所有的危机根源并非经营不善……事实上，在大多数情况下，人们所作所为是正确的，但却又毫无所获。这一明显矛盾的根源何在？”(罗珉，2003)772我们认为，学术研究的重心要注重价值获取，其根本性原因在于时代的变迁。在传统工业时代难点是价值创造，在互联网时代难题是价值获取。很多大量的优质厂商一直解决不了的就是盈利问题。很多的互联网之所以长期以来依赖风险投资的输血，而无法实现自身的盈利，其原因在此。
5.利用流程手册开展文化松土
​ 背景我们经常发现，当新员工刚入职一家公司时，HR部门会对新员工发放一本类似于《员工服务指南》的小册子。它体积不大，携带方便，可以随身装进口袋，内容主要包含公司的使命、远景及价值观，公司介绍及文化，以及公司的一些日常人力政策、福利及周边设施服务等，对初来乍到的新员工迅速了解这家公司是一个非常不错的手段。由此启发，那我们是否也可以设计一种类似的流程小册子，给公司内部员工作为流程理念及文化松土的工具呢？为了在公司全员范围内普及流程理念及知识，我们决定着手策划《流程知识我知道》的小本本，当然也是可以随身携带，或摆放在办公桌前随时供查阅参考的。​ 策划内容（1）框架搭建流程管理部门需要根据实际调研情况及公司流程发展现状，充分了解目前企业员工对流程知识的需求范围，按照内部员工的诉求来设计策划《流程知识我知道》具体内容，这样做的目的是杜绝流程管理部门对内容设定的一厢情愿，而不考虑实际用户的需求，类似于精益思想五原则中的“拉动”原则（按用户的需求拉动，而不是强行推给用户）。关于流程手册的内容可从以下五个方面考虑：流程基础知识、公司流程架构简介、常用流程图符号使用、流程优化工具及方法、流程相关术语及专业书籍推荐。（2）具体内容①流程基础知识：此部分可以包含一些基础的流程基础和概念，如流程起源、流程相关概念、流程本质、端到端、流程与体系及流程与运营关系等内容，主要目的在于让没有接触过流程的人也能一看就懂，最好能借用一些生活中的案例作说明讲解，让人能更好地理解。②公司流程架构简介：主要是将公司的流程架构按照分类与分层的原则进行层层剖析，试图通过流程架构解读整个公司的运营模式，并清晰地理顺各领域流程架构之间的逻辑关系，让人不宜产生混淆。③常用流程图符号使用：通过运用一些流程符号使用过程中的正反面案例，来说明流程符号在流程图中的正确使用规则，避免乱用或错用流程符号，让流程执行人员看不懂，造成语言上的混乱，进一步规范统一流程图的画法。④流程优化工具与方法：在所有的流程管理环节中，最能直接产生价值的莫过于流程优化带来的效益，因此让全员具备一定的流程优化思维，并掌握一定的优化方法和工具，能够为公司产生实实在在的价值体现。在这个章节可以对一些流程优化思想、方法和工具及日常工作的真实案例等进行详细介绍，加深读者对流程优化的深入理解。⑤流程相关术语及专业书籍推荐：针对初入接触流程的人员可能对一些基本的概念和术语都不是很了解，如流程架构、流程视图、ESEIA法、端到端、流程Owner、BPM等，可以做一个基本的术语汇总；同时，针对想进一步深入了解流程专业的人员，我们可以进行一些书籍的推荐，如《企业再造》《企业行动纲领》《跟我们学建流程体系》《图说流程管理》《中国流程管理实践百问》《流程圣经》《流程优化跟我学》等，分别从不同侧面展示了流程管理专业的知识侧重点。（3）后续延伸通过前期策划与设计整理，我们就可以将《流程知识我知道》小册子进行装订印刷了。每个公司根据实际情况可以分发给新员工，或各部门流程管理专员，或各部门主管，或公司全员等，目的就是让尽可能多的员工了解流程，会用流程管理的思维解决业务工作当中的问题，为公司创造更大的效益。同时，为节省成本和扩大宣传，我们也可以利用微信等形式进行无纸化传播和宣传。​ 实施效果①宣传范围大幅提升：通过借用小册子的形式，可以极大地提升流程理念及知识在公司的普及度与认知度，弥补流程培训赋能中的范围受限问题；②宣传效果既好又容易：小册子的优势在于便捷性，使得每个人都可以随身带在身上，有不明白的日常流程问题可以随时查阅，同时满足了客户价值诉求中“容易”获得的特性；③降低了工作量：《流程知识我知道》的出版可以在一定程度上降低了各级流程管理部门反复回答员工的“低级”流程问题，可以将他们更多的精力投入到更高附加值的流程管理工作中。对其他企业的启发点/亮点：（1）充分借鉴其他业务中运用的比较好的管理手段，嫁接到流程管理的文化宣传中，无形中可以起到一种“移花接木”的效果；（2）编制一套供全员方便使用的流程知识小册子，既是一种流程文化的宣传手段，又是对流程知识的阶段性总结提炼。
都邑华夏，东西二京。

背邙面洛，浮渭据泾。宫殿盘郁，楼观飞惊。

3.推己及人
商用车销售如何做到推己及人？核心是要换位思考。如果你是客户，希望得到什么样的接待？（1）以礼待人在商用车销售过程中，不少销售员主观地认为商用车客户都是些所谓的“粗人”，往往忽视接待礼仪。比如有些客户来到店里看车，却找不到人，还要主动去找销售员。造成这种接待客户礼仪懈怠的原因，跟是商用车市场的销售特点有关。商用车的客户是以货运驾驶为职业的一群人，客群相对稳定，商用车4S店的展厅客流量比较少。对老板来说，养那么多人在展厅，没有人工效率；对销售员而言，反正一天也没什么客户来，心里也就容易滋生懈怠之意。行业的不足，在某种意义上就是新的商机。加强商用车销售过程中礼仪接待问题，正是商用车4S店打造差异化，建立商用车经销商品牌的一个非常好的切入点。具体来说，我们可以用三个简单措施来解决商用车展厅的接待问题。措施一：展厅值班制。保证每天有一名销售员在展厅值班接待客户。无事不登三宝殿，来展厅看车的客户，意向级别往往都比较高。这一点从商用车展厅较高的成交率也可以体现出来。措施二：进行邀约到店率的考核。商用车客户开发大部分是在外拓中完成的，但要想实现成交，还是要邀约到展厅。只要你能把客户邀约到店，离成交往往就只差一步之遥了。因此，要加大对销售员客户跟踪维护的激励考核力度，其中最重要指标就是邀约到店率。措施三：对服务满意度进行考核。商用车厂家大多还没有引入第三方满意度调查，这造成商用车经销商普遍忽视客户满意度。要提升服务品质，经销商自身要加强客户满意度建设，比如设立专门的客服部，对销售员服务满意度实施监督考核。（2）找准关键需求如果你是客户，你在选购一辆车时，会考虑那些因素呢？如何才能买到一辆称心如意的车呢？大体来说，商用车购买的主要考虑因素，无外乎外观、价格、配置、动力、载重、油耗、安全、操控等八个方面。不过，不同行业、区域的客户对这八个因素的优先排序是不一样的，不同地域的客户关注点会不一样，需要销售人员进行系统的细致分析与研究。
　　(一)
　作为一种异军突起的现代哲学思潮，对话主义(dialogiealism)可以区分为狭义的对话主义与广义的对话主义。　　狭义的对话主义，是指以布伯哲学为代表的现代对话主义学说。它是在一战期间以及一战以后由诸如柯亨(HermannCohen)、埃布纳(FerdinandEbner)、罗森茨维格(FranzRosenzweig)、埃伦伯格(HansEhrenberg)等众多哲学家和思想家所共同发起、参与的一种哲学文化思潮。尽管这些哲学家中的很多人在学院派的哲学史上往往名不见经传，但由于其哲学致思取向与西方传统的、经典的哲学之迥异，对西方传统的、经典的哲学的纠拨、反思之激进和深刻，使他们所推出的哲学不仅以振聋发聩的声音日益引起了世人的广泛关注，而且也使其理所当然地成为后现代主义人类哲学思潮中一个极其重要的组成部分。　　对话主义，顾名思义，即一种与述谓性的“独白”原则相对立的而以交谈性的“对话”为宗旨的学说与思想。正如当代西方的“语言学转向”其意义已经远远超出狭隘的语言学领域一样，现代西方的对话主义亦如此。作为一种更为本源的所谓“元语言学”(metalinguistics)的学说，对话主义已经深化和推扩为一种超语言学的世界观和方法论，而为包括本体论、认识论、伦理学在内的整个人类哲学领域注入了新的激情、活力和生命。　　实际上，在西方思想史上，这种对话主义哲学思想并非希声初起。在西方古老的犹太教传统中，在近代谢林、费尔巴哈等人的哲学中，我们都可以发现其深深刻印的历史轨迹。《圣经》中所谓的“泰初有言”的启示和由此出发而提出的上帝与人交谈的观点，以及费尔巴哈把宗教还原为“爱”、还原为“联系”和坚持辩证法不是一个孤独的思想家与他自身之间的一种独白，而是我与你之间的一种对话的学说，毋宁说都可视为是西方对话主义哲学思想的最早的宣言和理论渊源。　　然而，真正摆脱西方独自主义哲学传统的巨大的历史惯性，而使对话主义原理耀古腾今而大白于世，则要殆至犹太哲学家布伯的哲学的出现了。正是布伯这位卓然大家的出现，集前人思想之大成而使对话主义重新跻身于现代哲学之林。撮其枢要，布伯对话主义哲学的思想贡献主要有以下几点。　　其一，用我与你取向取代我与它取向。在传统西方哲学里，哲学研究的对象无一例外地都是以我一它关系为其基本取向的。所谓我一它关系，即主体之于客体的关系。它是一种人之于他者的认识和实用关系，“在经验和利用中人与它的世界的基本关系得以构成”。141与之不同，布伯则从我一它关系转向我一你关系。所谓我一你关系，即主体之于主体的关系。它不是一种人之于他者的认识和实用关系，而是一种超越这种关系的“会合”、“相遇”(meeting)关系，我不是把一切存在物都视为外在于我的对象性存在，而是将其视为一种与我一样的另一个主体或伙伴性存在。　　其二，用交互原则取代主从原则。在传统西方哲学里，立足于我它取向的理论必然使一种主从性的原则作为其关系指南。它们或像古希腊宇宙本体论那样坚持“它”是支配者，“我”是从属者；或像近代康德理性本体论那样坚持“我”是支配者，“它”是从属者。与这类“父子型”的“还原论”或“基础主义”的哲学完全不同，布伯则坚持“关系是相互的”。142关系双方并无主次、等级之分。正如在“对话”活动中说者与听者以循环论证的方式互构而互生一样，在这里，支配与从属，原因与结果、本源与派生、主动与受动、构成与被构成及实体与属性等等传统的对应范畴都统统失去了作用，并最终导致了消解关系双方的实体性存在和作为纯粹关系本身的一种所谓“之间”范畴的推出。　　其三，用直接关系取代间接关系。在传统西方哲学里，为跨越“我”与非我的“它”之间的鸿沟，哲学家往往诉诸和求助于某种中介性或媒介性的手段的建立。他们或像某些科学主义哲学家那样构筑种种意识中的知识性工具体系，或像某些实用主义哲学家那样转而易帜于种种手头上的操作性工具体系的建立。与这种“间接推导”的理论不同，布伯则从间接关系走向直接关系，积极维护人与对象之间的非人为的天然联系，其宣称“与你的关系是直接的”，“一切手段都是一种障碍，只有当一切手段都已土崩瓦解之际，才会从中迸发出相遇”。143　　广义的对话主义则指不是作为一种明确的对话主义哲学派别而是把“对话原则”作为其学说的一种基本的方法论原则、基本的致思取向的种种现代哲学思想。例如，在伽达默尔解释学的“问答逻辑”和“视域交融”的理论里，在维特根斯坦后期语言哲学对语义与语境的对应关系以及所谓的“私人语言”的谬误的揭示里，在结构主义、后结构主义的“去中心”的主张里，在巴赫金文学批评理论的“复调”的观点里，在普利高津科学哲学的“人与自然对话”的奥义里，在罗蒂反镜式哲学的极为开放的“教化”的思想里，以及在舍勒的“爱感本体论”和哈贝马斯的“交往理性”这些更为激进、更为彻底的学说里，我们实际上都可以看到对这种“对话原则”的积极宗依。尽管这些哲学理论并没有像布伯哲学那样公开地以一种所谓的“对话主义”高自标榜，但是它们都自觉或不自觉地、殊途同归地把一种互主体性的“对话原则”作为构筑其学说的最基本的范式和理念，以期与传统哲学中居统治地位的独断论的“独白原则”相颉颃。因此，在今天的西方，对话主义已不是囿于某派别的一种特定的哲学思想，而是作为体现在现代众多哲学派别中的一种极其前卫、极其普泛的思潮，成为继认识论转向和语言学转向后人类的哲学运动的又一场具有战略意义的全方位的转向。
二、我国医药商业的类型和前景
我国医药商业企业由于国家多年的政策放开策略，导致各种形式的医药商业类型存在，大多数彼此交叉，没有统一的固定的形态。为了更好地分析医药商业类型，以及对医药商业类型进行规划，本书通过整体分类法，在不涉及交叉的情况下，对医药商业企业进行硬性分类。1.代理销售商代理药企的产品为主，核心区域有自己的销售队伍，有终端资源，也通过招商模式拓展非核心区域市场。这类商业企业分为省级代理销售商和省以下的N级代理销售商。由于“两票制”的实施，上一层级的的代理销售商会被做虚，但1~2年内这些省级代理销售商会成为体系外的商业，其主体功能还能延续。因为“两票制”、营改增和94号文件，代理功能逐渐弱化甚至消失，但为了生存，代理销售商的纯销业务会逐步放大，如图7-1所示。图7-1代理销售商的纯销业务制药企业直接开票给临终端商业（终端上一级商业），会逐步获得临终端商业的各种数据：地理位置、商业名称、渠道结构、销售队伍、发货数据、资金情况等。制药企业获得临终端数据后，就会逐渐和省级代理销售商脱离，这样可以减少渠道长度、渠道费用，可以直接向临终端销售商提供各种服务。所以，省级代理销售商或者非临终端的代理销售商在制药企业逐步获得相关数据后会把中间渠道抛开，重新构建自己的简易且费用相对较低的渠道结构。1~2年，省级代理销售商或者非临终端的代理销售商或许由于制药企业没有掌控临终端商业而虚拟存在，但是2年后，会因为掌控相关数据而逐步改变渠道结构，最终会把省级代理销售商或者非临终端的代理销售商省略掉。省级代理销售商或者非临终端的代理销售商如果不能尽快发展和拓展自己的纯销商业体系，结果不言而喻。2.代理招商型代理药企的产品为主，没有队伍，通过对代理区域的市场招商完成销售，没有终端资源，几乎无市场掌控能力。代理招商型商业（如图7-2所示）由于没有纯销商业，以往依靠身在省会城市或者地市城市，依靠下游熟悉一些商业资源的优势，从制药企业那里获得省级或者地级代理权。之后，进行二次招商甚至三次招商，层层分解制药企业的指标。最终，由于没有纯销资源，无法真正掌控市场，这样的代理招商型商业会逐渐被弱化。图7-2代理招商型商业1~2年，这类商业由于以代理制为主要营销模式的制药企业缺乏渠道资源和终端资源，短期内可以存活，但基本会被虚拟化。一旦制药企业掌握了纯销商业的渠道资源或者终端资源，这类医药商业基本没有存活的可能性。代理招商型中，有一类是全国代理商业，这些全国代理商业可能自身是制药企业或者是小型商业公司，他们把一些营销能力薄弱但产品较好的制药企业产品经过谈判、许诺等方式，让自身成为全国代理商。之后，经过二次、三次、N次招商方式层层转包，完成指标分解，但其自身有较好的市场服务功能，比如有较好的市场部或者医学部，可以为下游商业提供终端服务。全国代理商业由于自身可能是制药企业，有较强的专业背景或者销售背景为依托，对代理的药品的制药企业有较大的话语权。但随着“两票制”的实施，大量的医药商业转型，以及新型的第三方平台的发展，尤其是制药企业逐步成为“两票制”的关键一票并掌握临终端资源的时候，这类全国代理商业有业务布局崩盘的可能。现在的政策环境下，是不允许这类商业存在的。3.区域配送商区域内招标、基药等政府、医院、医联体指定配送商业，配送这些指定产品毛利低；也会配送外部产品，毛利稍高。没有专业的销售团队，与自然人合作较多，区域性质明显，发展潜力很小。区域配送商一般是政策范围内的医药商业公司，这类医药商业公司在政府层面或者医疗机构层面有着区域性较强的关系，这也是一些区域配送商能获得基药或者其他目录内药品指定配送资格的原因。很多区域配送商没有销售能力，也没有自身的下层级的商业渠道结构，主要盘踞在区域内获得政策范围内较少的药品配送资格，赚取的是微薄的配送费用。区域配送商未来或许能存活，但要看其他竞争对手的政府资源情况。一旦竞争对手比如大型国企商业进入所在的区域，就可能会被替代；政府相关领导换届，主要领导变换后政府资源被其他商业掌控，也会被替代；或者医联体构成发生变化，这类商业的配送资质很容易被替代。也有一些区域配送商由于在成为指定配送商业前本身有一部分纯销资源，也有一些销售人员，这类区域配送商较少。但这类区域配送商业存活的可能性较高，他们可以凭借区域政府资源或者医疗机构资源放大自己的纯销资源，成为区域的纯销商业，叫配送商业。4.流通调拨商以大流通普药品种为主，纵向层层调拨，横向跨区域调拨，业务量大，毛利低，有较为完善的配送体系，资金回笼有风险。这里商业自身基本没有纯销能力，主要依靠各地的医药商业信息，进行大宗普药产品的调拨，以此赚取调拨费用或者差价。由于这类商业基本是中间渠道商，上下游有很多商业资源，所以，这类商业除了大宗普药产品外，在一些药品上窜货销售成为其主要收入来源。他们通过上下游资源和一些与制药企业签署了代理权的商业合作，把这些签署了代理权的商业无法完成的销售指标进行购买并跨区域销售，以底价的方式冲击其他市场，从而在既往的医药商业结构中被长期诟病。这类医药商业是窜货的根源，也是国家政策范围内重点打击的对象，更是制药企业痛恨的商业。新的政策环境下，调拨型商业基本没有存活的余地。5.经销商所在区域有销售队伍，大部分区域没有销售队伍，主要是为制药企业解决物流、资金和招标等问题，通过自身的配送系统向下级商业配送，提前垫付产品资金。有较强的资金实力和配送能力，但销售功能较弱。经销商主要是配合有自营队伍的制药企业解决资金和物流问题。经销商由于有较强的资金实力和物流配送网络，未来可以通过向第三方服务进行转型。但很多经销商自身有医药商业功能，比如有经销商身份的医药商业企业，自身有代理功能、纯销功能，他们参与具体的医药商业各个环节的竞争。即使转为第三方，也很难真正构建起第三方的服务体系，更难以让其他医药商业企业接受其第三方服务者的身份。所以，这类经销商会面临较大的发展危机，除非这类经销商弱化或者砍掉其他医药商业功能，专注于物流和资金，成为纯粹的第三方服务商。否则，在政策环境下，随着真正的第三方物流的发展，这类医药行业会面临巨大的发展压力。6.过票挂靠商依靠医药个代过票和挂靠为主，依托税利的差额盈利，无销售队伍，无终端资源。这类商业是原有医药商业结构中的万金油性质的商业，他们可以为自然人做挂靠业务，可以为制药企业提供过票业务，也可以充当流通调拨商的中间接盘者，还可以变身为区域代理商业。虽然自身没什么销售功能，但医药商业资源众多，再加上中国医药市场的多元化和层级化比较严重，这类商业以前活得很好。他们虽然基本没有销售队伍，营业收入主要依靠各种钻营机会，但中国医药市场的复杂性让这种类型的医药商业有生存的空间。但国家94号文件的出现，直接打击了这类商业。这类商业如果不尽快脱离现有业务形态，有被秋后算账的可能。这类商业形态基本没有未来。7.医院纯销商区域内有较好的医院终端资源，主要围绕招标、二次议价后的产品，帮助制药企业进入医院，有自己的临床销售队伍，主要是小包为主，很多业务与枪手合作。医院纯销商业主要是以医院为主要终端的纯销型商业，这类商业分为以下几种：一是大型国有企业和原有的省级医药公司长期构建的医药商业。二是民营的、有医院终端资源的大型区域商业，比如九州通。三是在医院做了很长时间业务人员，对区域的医院资源有较好关系的自然人注册的区域商业公司。上述三种商业公司占据盘子最大的不是大型国有医药商业企业，也不是诸如九州通类的民营商业，而是省级医药公司和自然人的小型商业公司。省级医药公司由于本身脱离于本区域的原有行政命令构建的医药体系，所以，在本省医药商业方面有良好的医院布局。他们和当地的药监部门、卫计委、医院等政策范围内的资源多年来形成良好的对接关系，再加上省级相关部门的扶持，一直是区域医药商业的主体，比如重庆医药、上海医药、河南省医药公司、安徽华源等。但也有一些省级医药公司由于经营不善，实力弱于其他医药商业企业，导致区域的医药商业企业结构比较复杂。大型国有商业公司和省级医药公司大多只能解决进医院、配送、区域招标等政府方面的问题，都缺乏学术推广能力，这一点也是省级医药公司的致命点。所以，一些制药企业在选择区域合作商业时会形成复合结构，就是通过省级医药公司进入医院，再通过其他商业公司完成医院的学术推广或者销售上量的工作。自然人注册的区域商业公司基本都是在区域内有较强私人关系构架起来的小型商业公司，这些公司以医院为主要销售终端的纯销商业，自身可能有较好的学术推广能力，与医生的关系较好。他们可能无法解决区域目录、招标等问题，但在推广上量上有优势。“两票制”的情况下，这类商业公司是制药企业最佳的合作对象。自然人注册的区域商业公司及其他国有或民营大型商业公司，都会针对医疗机构销售雇用一些非常熟悉医院的自然人，俗称“枪手”。这些被叫作“枪手”的自然人会帮助医药商业公司针对某一家或某几家医院做好产品上量工作。“枪手”由于多年都在为一家或者区域内的几家医院服务，他们非常熟悉医院的人事体系，上到院长、药剂科主任、科室主任，下到医生、护士、库管和药房人员。实际上，“枪手”从事医院药品上量工作基本不可能做学术活动，绝大部分依靠代金销售的模式进行药品促销。很多医院基本杜绝制药企业或者医药商业公司的销售代表进入医院，但在医院，“枪手”来去自如。当然，更多的“枪手”是不进入医院的，而是在医院外围完成相关的代金销售工作。随着国家政策的趋严，针对这类“枪手”的治理也日益趋紧，后期“枪手”唯一的选择就是进入医药商业企业或者制药企业，否则被抓住的结果，严重的会刑事处理。8.第三终端纯销商分销为主，小型商业，主要是面向药店、诊所、社区卫生服务中心和民营医院销售，这类终端资源较为丰富。以药店、诊所、社区卫生服务中心和民营医院为主要销售终端的纯销商业，基本上都是小型的区域化医药商业公司，这类商业公司大多数是在当地从事多年医药销售工作，在药店、诊所、社区卫生服务中心和民营医院等有较好的人际关系和业务关系。第三终端纯销商业自身有良好的终端资源，但资金实力和配送能力较差，很多第三终端纯销商业基本没有合规的配送体系。第三终端纯销商业可以承接上游商业对各类非大型医院的商业任务，可以帮助制药企业向药店、诊所、社区卫生服务中心和民营医院铺货，可以帮助制药企业完成终端维护工作或者促销工作。第三终端纯销商业由于自身能力和资源的限制，无法和制药企业直接对接获取区域市场的药品经营权，只能成为分销商业，帮助上游的代理商或者经销商完成终端分销，赚取较少的雇用费用或差价。第三终端纯销商业也会与自然人合作，这些自然人可能自身就是一些医药商业企业或者制药企业的销售人员。这些人员会承接第三终端纯销商业的铺货、促销、大包产品，以增加自身的收入，基本上每个第三终端纯销商业都有很多自然人身份的销售人员合作情况。第三终端纯销商业未来是制药企业针对药店、诊所、社区卫生服务中心和民营医院销售的主要合作对象，随着“两票制”、分级诊疗、药占比、辅助药目录等政策的推进，第三终端纯销商业将会承接更多的业务。由于第三终端纯销商业自身资金和资源较少，很难和制药企业对接，1~2年还会成为上游商业接盘终端事务的对象，随着“两票制”限制，加上制药企业通过上游商业逐步和这些终端纯销商业对接，以及第三终端纯销商业自身提升经营能力和资源对接能力，第三终端纯销商业会成为最具发展潜力的小型商业公司。9.基层市场批发配送商业和第三方物流商（1）基层市场批发配送商业盘踞在县城，以向县级医疗机构、乡镇医院、药店和村诊所或村新农合门诊进行渗透为主的基层市场商业体系。基层市场批发配送商业是目前大型国有医药商业企业、大型民营医药商业企业和省级医药公司和其他医药代理商业向基层渗透的关键性商业公司。基层市场批发配送商业基本有自身的活跃在基层市场的物流体系和销售体系，基本上物流体系和销售体系是合二为一的，物流人员基本也是销售人员，负责本区域内的片区，通过远途送货上门的方式或者上门自提的方式向医疗机构、乡镇医院、药店和村诊所或村新农合门诊销售药品。一般基层市场批发配送商业都是现款现货。由于近两年一些制药企业开发基层医疗市场和基层医药市场，一些药品销售人员和一些在村镇销售药品的自然人（俗称“药耗子”）开始沉积下来。这些基层市场的药物销售人员有着自己的终端资源和渠道资源，他们为药品向更深的市场层级渗透发挥了巨大的作用。这些基层市场的药物销售人员好一点的用廉价的汽车运送药物，差一点的用摩托车向村镇运送药物，而这些村镇基本上是任何医药商业企业不能到达的地方。未来制药企业或者医药商业企业开发基层医药市场，这些基层市场的药物销售人员是整合的对象，他们在规范的行为中继续从事基层市场药物销售工作。（2）第三方物流商有部分配送商功能，但也承接政策外药企对终端的配送任务，无销售队伍，配送体系和仓储体系较强。中国还没有全国范围的药品第三方物流商，但区域的第三方药品物流商逐渐成熟。目前国家在大力扶持第三方物流商的发展，主要是想解决药品商业渠道结构的诸多问题。通过发展第三方物流商，减少中间医药商业环节，降低药价，同时保证药品在仓储和运输过程中容易追溯和监察。随着药品微利时代到来，制药企业将精力放到了终端，需要真正的第三方物流商帮助完成药品仓储和配送工作，以期降低高昂的药品物流费用，控制物流成本。随着医药电商的发展，医药电商平台和诸多医药电商企业也希望有符合GSP标准的第三方药品物流完成配送工作。现在，很多区域性的第三方物流商已经出现，比如青海的安徽华源正在筹建覆盖青海、甘肃、宁夏的第三方药品物流商业，一旦青海华源在青海成功构建第三方药品物流商业，那么在青海、甘肃和宁夏就可以让很多制药企业、医药电商平台受益。第三方药品物流平台是目前很多医药商业企业转型的主要方向。随着国家对第三方物流商审批下放，邮政或其他快递公司进入医药物流行业，会引发整个医药商业格局的变迁。10.大型商业大型商业有代理功能、配送功能、经销功能、调拨功能、纯销功能，但主要是地市级以上的市场，缺乏市场深度。资金实力强，政府资源强，终端资源差。大型商业公司主要包括国药控股、华润、上海医药、云南白药、四川科伦、广东医药等国有大型医药商业，还包括九州通民营医药商业。未来大型商业会获得较好的发展，因为在国家现有政策体系下，大型商业会获得更多的医药商业资源。
一、新产品的促销推广工作要避免一个误区
王峰认为，很多企业和市场负责人总是会陷入一个误区，认为新产品推广的频率越高、促销力度越大就越好。其实不然，新产品推广的频率越高，促销力度要适当，要适应市场变化。新产品进入市场固然需要进行推广促销，但是新产品进入市场首先需要做的是完成铺货率。其次，解决消费者认知问题，最终建立一个稳定的产品价格体系。因此，在新产品的促销推广工作中，不能一味追求促销推广的频率和力度，要根据市场情况确定，因为过高的促销品频率，会使新产品的价格体系无法稳定，过大的促销力度往往会造成新产品价格混乱，甚至会造成新产品窜货和货物积压，最终出现市场乱价现象。
2.活动结束后的总结大会
通常情况下，促销活动结束后的总结大会包含以下4点，卖场可以根据自己的具体情况设置其他环节。①活动激励政策的兑现；②订单整理、订货、送货、安装工作安排；6​ 活动广宣物料的撤销、更换、恢复；7​ 本次活动的总结。
4.场景定位
场景定位是提升品牌市场定位的一个渠道基础，线上和线下都是如此，店铺形象好的零售店铺生意相对好一些，装修精美的网店生意也好一些。场景定位也具有自证其品质的神奇魔力，场景也通过自证其品质来自证其价格，品牌零售场景也是品牌自证其价格的需要。在消费者看来，零售场景的品质卖方的专业度的体现，也是产品品质的一部分，消费者并不准备原谅糟糕的细节。零售品牌的定位需要和售卖场景的定位相匹配，否则会损害零售品牌的定位，或者损害售卖场景的定位。比如S品牌的汽车，宽敞明亮的4S店的销量要大大高于同时销售多个品牌的专营店。钻戒在农贸市场的地摊上售卖是不合适的。万象城里开2元店也是不合适的。
  
    
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