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第四节模型应用：Chatman的组织文化剖面图的应用
测量价值观的工具一般采用两种方式或方法，Chatman称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人的价值观是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其他价值观为代价的强迫选择。OCP量表采用Q分类方法，就是一种自模的强迫分配形式。通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中哪些是企业现在重视的，你还可以和偏好的价值观比较，看看价值观还需要做哪些改进。如果将头等重视（重要）到第九等重视（重要）按9-8-7-6-5-4-3-2-1的方式计分，则每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以观察企业员工与企业之间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非常有用的。如果你的企业现状中“稳定发展”“井然有序”排名靠前，而偏好反映出“冒险精神”“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前，那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输目前仍有较大差距的价值观。调查问卷的设计，采用Chatman(1989)制定的基准量表,加入了一些符合中国文化背景，以及与机场行业相关的内容与条目,邀请专家进行翻译、评估和筛选,先后组织了四次专门研讨会，多方合力共同就量表内容的增减、条目的编写进行探讨，最终得到54个条目。这版个性化量表得到多方认可，确保了公信力。接下来，在此基础上咨询顾问团队分别制定了OCP调研量表的领导版和与员工版，它们条目相同，注释不同——前者倾向企业价值观，后者倾向个人价值观。示例如表8-6所示。表8-67因子模型载荷矩阵调研小组经过一个多月的努力，终于完成了调研的主体工作，共抽取了6个单位的领导层（党组班子成员）和员工进行调查。分为两个阶段：第一阶段：发放并收回领导版问卷41份，回收率100%；发放员工版问卷600份，收回527份，有效率85.6%。第二阶段：发放并收回修订后的领导版问卷41份，回收率100%；发放修订后的员工版问卷、工作满意度及组织承诺问卷600份，收回573份，有效率95.5%。整体的调研工作进展的也是比较顺利，一方面高层领导非常重视工作，各个部门的经理、主管也都很配合；另一方面调研员也感受到来自高层的关心，积极主动配合，表达自己的希望和需求。“首先，经过对OCP量表问卷的统计分析，我们得出集团公司及商飞领导层对企业文化最看重的是创新，这与访谈中了解到的公司将在世界航空领域依靠创新打破垄断的定位是相符的。“其次，在集团的企业文化中着重强调规则导向，这也是非常有中国特色的结果。而员工层面则认为最符合自身特点的首先是规则导向和关注细节，只有掌握好规则和尺度才能开展工作，考虑到公司的员工以前所在的单位也都是国有的，这一点就不难理解了。“在关于团队精神的评测得分中，其结果导向和小心谨慎呈现出负偏态分布，表明目前公司仍处在较健康的状态，虽然未形成体系明确的企业文化，但是整体而言气氛是统一的。公司未来工作重点应该是加强对创新的宣传和实践，并制定鼓励创新的政策与方案，从组织的最高层面加以推进，达到员工和企业目标的和谐一致。”项目经理杨帆汇报最终的调研结果和行动方案。“目前的结果符合我们的预期，行动方案也是根据之前的要求设计的，我觉得没有问题。”张总对于文化诊断工作的结果非常认同。“目前行动方案里涉及的部门相关负责人也都深度参与了本次调研，也对行业有了理解和认知，相信具体推进和落地工作不会很困难。”HR负责人陈经理也对这次调研表示十分满意。“王工，你是咱们基层管理者的代表，你说说？”张总探着头问我。“领导，我一定会把要求落实到本部门，请领导放心！”我拍着胸脯保证。会议在一阵欢声笑语中结束，文化变革治理之路也正式启程。“你最近怎么不抱怨单位的事情了？”媳妇儿跟我吃饭的时候，在电视剧插播广告的空当问了我一句。“我们公司刚做了一次企业文化诊断和治理，现在正推行新政策，大家都变得有目标感、有使命感了，做起事儿来积极主动，之前我说要更新方案怼我的老张，都开始主动找我了！”我跟媳妇儿汇报着。“你是参加了项目小组以后，开启飞翔模式啦？升职加薪，平步青云，走上人生巅峰，实现小目标了。”媳妇儿挑着眉调侃我。“对啊，坚持梦想，方得始终！”我感慨。
一、动销要素一：产品分销率和分销品项
产品分销包括产品分销率和产品分销品项两个方面。分销率是动销的前提和基础，没有一定的分销率（至少60%以上），就缺少新品上市和动销的氛围，而且广告等传播手段的效果就大大弱化，更不利于产品动销。产品分销品项也是影响产品动销的重要因素，多品项不仅给消费者更多的选择、增加更多的销售机会，还有利于抢占终端有限的货架资源。单品项很容易因为销售不佳而被店主末位淘汰，店面品项管理的重要一项指标就是将零售店从单品店变成多品项店。在产品品项分销中，不少营销人还存在一个误区，根据自己的理解给公司的产品品项判定生死。自己觉得某个品项没有市场潜力，在下订单时刻意将某品项略去。有些公司推新品时还推出了礼品装（箱货），作为一个重要的销售品项，很多销售人员先入为主地认为，先铺单支装，等单支装被消费者接受后，才开始铺礼品装。实际上，这是将产品的礼品属性和功能属性混为一谈。六个核桃入市之初就是以礼品市场为主要发力点，是典型的礼品销售带动品类发展。礼品市场的典型特点是买者不喝、喝者不买，因此，只要是公司上市的新品（一般都是市场部门经过精心论证的）都要设法做到全品项分销，不要以自己的观点影响新品推广的战略方向。当然，产品品项的分销与渠道的关系非常密切，不同的渠道对品项应该有不同的选择。比如，某饮料品牌推出了310ml罐装、310ml罐装6连包、310ml礼品装和750ml餐饮装四个品项，在不同业态的渠道对分销品项提出了相应的要求。表9-1不同业态的渠道对分销品项的要求零售业态KA商超(1000平方米以上)便利店食杂店餐饮店明星店烟酒店20平方米以上（有其他品牌礼品装）20平方米以下，没有礼品装销售A类店（50桌以上）B/C类（10桌以上，50桌以下）分销品项310ml罐装、310ml罐装6连包、310ml礼品装，共3个品项310ml罐装必须分销，310ml罐装6连包选择性分销750ml玻瓶装310ml罐装
第3节 制药企业要突破固有的营销思维
目前，医药企业发展面临着重要的转型期，从市场创新、策略创新、产品创新、营销创新等方面入手确实是突破竞争困境的有效手段，而商业模式的创新、战略的创新才是有最强生命力和最具竞争优势的创新。以下是笔者对医药营销模式的思考。本土医药企业现状：我国大部分医药企业制造和销售的是仿制药，仿制药的成本低，能获得较高的利润，自然没有几个厂家愿意投入大量资金开发原研药了。而新标签规定只有原研药才能获得新商品名，仿制药不能获得商品名，那么仿制药必然陷入价格大战。新标签规定：在药品包装中，通用名的字体必须是商品名字体的两倍；通用名字体颜色应当使用白色或黑色，与浅色或深色背景形成强烈的反差。以往药品包装是将通用名的颜色变浅，力图实现商品名视觉效果最大化，而且以前通用名的字体只有商品名的一半。这种做法维护了消费者的知情权，首先消费者知道了药品的通用名，然后再根据药厂购买产品。这对仿制药的打击很大，药厂的知名度与美誉度越高，企业的产品越畅销，这也压缩了小药厂的生存空间。国家出重拳打击医药销售的商业贿赂行为，进一步规范医药销售渠道。尤其在医院，进场费和医生回扣已经是商业惯例，反商业贿赂法会让医生和医院领导有所顾忌，因此，医院销售的主体将从销售带金向真正的学术推广过渡。当然销售带金也不可能在短期内消失，因此，源于外资药厂的学术推广医药销售模式将是医院销售的主要模式。过去的行规是医生的处方费是药品零售价的15%~30％、高的达到40%，那么在新的学术推广模式下，这部分销售带金必然会转化成学术推广和交流费用。　　由于药改新政使医院销售受阻，小型医药企业无力独立运作医院终端，其产品必然要借助大的医药流通商进入医院终端，因此，专业医院销售流通商的地位将更加突出和稳固，必然会形成医院销售专业组织，今后能够运作医院终端的也只有大中型医药企业和专业医药流通商。比如，医院药房托管,给众多医药商和大中药厂带来难得的发展机遇，而大批以医院销售为重心的个体医药经销商将受到巨大的挤压，因为他们的主要销售模式就是销售带金。　　药改新政会加大处方药市场进入难度，医药企业将越来越重视OTC市场。OTC药将成为医药企业利润的核心来源，还有部分医药企业可能进入保健食品和食品领域。由于城市市场终端监管力度加大，医药企业会一同争夺农村市场终端，城市边缘终端和农村药品终端将是药厂争夺的重点。由于国家加强环保治理、医药企业环保治理投入力度加大、赢利能力降低，化学原料药产业是一个高耗能、高污染的行业，随着国家环保监管力度加大，制药企业在环保治理方面的投入逐年增加，这就增加了企业的产品成本、降低了企业的赢利能力，导致医药制造企业利润减少、甚至亏损。　　医药产品要想从生产(医药企业)到最终的消费者(病人)之间完成整个循环过程，就必须做到：首先，建立两者的通道。这包括供应商及医药流通商的选择和医院的开发，其中后者是重点，供应商可以根据需要选择。其次，使药品进入实质消费阶段。这个阶段是借助医生完成的，因此，促销的实质是针对医生促销。由于医院大量使用的还是比较成熟的普通产品，一般生产这种产品的企业比较多、竞争也比较激烈，所以医院开发的难度随之加大，这就需要企业全面整合产品品牌、服务、促销、维护等工作，只有这样才能提高销量、稳定市场。一、借助第三终端市场打开销售局面第三终端市场主要包括广大农村医药市场及城市社区卫生服务站。由于面临许多地区的药品挂网招标导致价格降低和国家发改委针对药品尤其是抗生素类药品的降价措施，许多处方药在第一终端陷入困境。第三终端尤其是乡镇卫生院、农村卫生所、诊所等小型医疗机构成为各类医药企业青睐的对象。　　第三终端市场的发展非常不均衡，市场差异比较大，区域经济发展和农村医疗体系进展程度也不一样，各地医药商业渠道拓展第三终端市场的步伐也不一致。同时，我们也应该注意开拓第三终端市场的销售模式比较单一。（1）依托面对第三终端市场的医药商业公司平台，通过商业渠道资源间接开展第三终端的销售活动。（2）企业自己组建专门从事第三终端市场开发的销售队伍，深入一线市场通过某种销售模式，如推广订货会等，深入挖掘市场，发挥当地卫生院等较大终端的能力开拓第三终端市场。无论哪种形式、哪种销售模式，我们必须明确根本目的，那就是将我们的产品向空白市场拓展。第三终端市场是一个高速发展的市场，同样面临市场竞争不断加剧的情况，明确销售目的、实时洞察市场环境的变化，尤其是当地区域医药商业渠道格局、农村医疗服务体系和城市社区医疗卫生服务的发展阶段的变化，顺应市场变化，结合企业自身状况，走出一条符合企业发展方向的第三终端市场的开拓模式。　　企业的品牌和实力是开拓市场的先天优势，体现在第三终端市场的开发过程中。但在开发过程中需要注意和重视以下几个问题。　　（1）利用品牌企业的知名度推动非品牌产品的销售。品牌产品的良好声誉可以作为打开第三终端市场的敲门砖，已经进入第三终端市场的品牌产品可以吸引客户，借助产品品牌和企业品牌的影响力，推广和带动其他非品牌产品的销量；没有进入第三终端市场的品牌产品依托起已经营造起来的销售氛围，依靠已经形成的品牌产品的市场效应可以轻松地进入市场、抢占市场份额、提高市场占有率。　　　（2）结合企业其他深度分销工作针对第三终端市场配置低成本的人员。开拓第三终端市场实际上是我们深度分销工作的一部分，对许多企业来说，最让大家头疼的事就是人，人力成本、投入产出、人员编制增加带来的管理问题都是困扰大家的大事。对于品牌企业尤其是拥有强势品牌产品的企业来说，打假工作是销售团队的一项长期任务，假货最容易出现的地区就是第三终端市场，我们完全可以结合企业的打假工作，配置第三终端市场的深入分销人员，将开拓第三终端市场和企业假货查处结合起来，这样既节省了资源又深入拓展了市场，一举两得。　　第三终端市场的特点是终端数量多、分散，单个终端消化量小而整体市场容量大，点多面广、需求量大、配送困难、利润低、风险小。这就决定了我们开发第三终端市场的模式主要是通过医药商业渠道平台和企业自身组织的销售会议促进销售，会议销售成为第三终端市场开发最主要的销售方式。这种针对第三终端客户举行的面对面式的会议销售，非常关键的环节是提高销售人员的拉单能力。我们以前组织过很多这样的第三终端会议，会议订货的效果往往取决于业务人员的工作能力。相同的产品、相同的促销政策、相似的区域环境，不同业务人员参与的会议活动的订货量差距很大。因此，提高业务人员会议销售能力是销售工作的首要工作，也是唯一无法让竞争对手仿制的东西。加强销售队伍的软件建设、提高团队的工作能力是赢得这场战斗的法宝。业务人员的拉单能力需要通过集中培训和实战操练提高。　　第三终端客户业务达成后最主要的也是最难的问题是配送问题，开发第三终端市场对生产企业来说，需要寻找具有区域市场配送能力的医药公司作为合作伙伴，对医药渠道来说，自身必须建立和完善配送体系或寻找专业物流公司完成此项工作，这是开发第三终端市场的关键。开发第三终端市场最需要解决的就是配送和售后服务的问题。配送问题的解决原则是充分开拓和挖掘第三终端资源，以量取胜、摊薄配送成本，同时，企业要提高管理水平，在配送模式、销售管理、提高服务质量、扩大配送规模等方面争取做到低成本、高效率。　　目前，主要有以下几种配送模式。　　（1）自建配送体系。　　（2）成为两网定点单位或利用两网定点“中转模式”实现配送，充分利用政府支持。　　（3）利用县级医院和乡镇卫生院作为物流中心。　　（4）利用目前中国最健全的物流体系——邮政物流网络。　　（5）利用第三方物流。　（6）利用目前快速消费品的物流网络。　　二、有效利用招标中介资源　　自医药卫生体制改革以来，为了解决药价高的问题，医疗机构实行了药品集中招标采购制度，药品集中招标采购工作一般分为以下几个步骤。　(一)确定招标采购流程医疗机构组织有关部门或人员编制本期拟集中采购的药品品种(规格)和数量计划，经单位药事管理机构集体审核后提交药品招标采购经办机构(指医疗机构联合组织的招标采购机构或招标代理机构即招标中介)。　　(二)药品招标采购过程　　（1）汇总各医疗机构药品采购计划，组织专家委员会审核各医疗机构提出的采购品种、规格，确认集中采购的药品品种、规格、数量并反馈给医疗机构。　　（2）确定采购方式、编制和发送招标采购工作文件。　　（3）审核药品供应企业(投标人)的合法性及其信誉和能力，确认供应企业(投标人)资格。（4）审核投标药品的批准文件和近期质检合格的证明文件。　　（5）组织开标、评标或谈判，确定中标企业和药品品种、品牌、规格、数量、价格、供应(配送)方式以及其他约定。　　（6）决标或洽谈商定后，组织医疗机构直接与中标企业按招标(洽谈)结果签订购销合同。购销合同应符合国家有关法规规定，明确购销双方的权利和义务。　　（7）监督中标企业(或经购销双方同意由中标企业依法委托的代理机构)和有关医疗机构依据招标文件规定和双方购销合同做好药品配送工作。　　(三)同品种药品集中招标一年最多不超过两次　　在药品集中招标采购工作程序中，招标中介起了关键作用，它们联结着医院和药品集中招标采购的管理部门。在招标采购流程中，医药企业主要和招标中介联系，而招标中介联结着医院这个最终的买主，也就是说招标中介拥有大部分医院资源。目前，全国被批准的药品集中招标代理中介机构大大小小估计有百余家。这些机构的来历复杂，大概可以分为以下几类。　　　（1）由医药电子商务网络公司发展而来，以互联网为工具进行招标。比如，海虹、金药等公司。　　　　（2）由地方药品集中采购中心发展而来，部分企业借助互联网采购，招标是采购的一种方式。这些采购中心原来都是一些医疗改革试点工程项目，一般都是原地方卫生管理部门的下属企业。（3）传统的机电设备、工程招标代理公司，药品招标代理只是其招标代理业务的一部分。　　当然这些招标中介也分三六九等，级别高的招标中介招标经验丰富、实力强、有较多的客户源、较强的招标代理能力，企业借助它们的力量可以很容易进入医院和地方医疗机构。药品集中招标采购虽然引发了很多非议，但在中国仍然要走很长的路。作为中国目前很重要的药品销售渠道，医药企业应给予足够的重视，利用招标中介完成医药企业不能完成的工作，利用招标中介完善自己的销售渠道。三、混合型医药销售模式　　企业的销售模式从渠道的角度划分，大致可以分为直效销售、直控销售、非直控销售及混合型销售。混合型销售模式就是既自建渠道，又保留各级代理商，两者互相呼应，共同插入市场的每一处空白区域。目前，国内采用这种销售模式的医药企业不多，但在药改新政的局势下，这种销售模式很快被推广使用，因为这种模式能有力地推动了企业快速发展。这种混合型的销售模式,生存的根基在于中国地域文化、发展程度的差异性，来源于不同模式各自具备的适宜条件,来自于消费群体的差异化需求。　　企业采取混合型销售模式要注意一些问题：　　（1）两者不能形成竞争格局。　（2）要处理好厂商关系。　（3）厂家需要足够强的资金实力与品牌影响力。（4）在同一地区先自建渠道，运行平稳后再招合作伙伴。　　（5）厂家自建渠道要对当地合作伙伴提供全面服务。　　混合型经营管理模式的实质是“一企多制”，企业按照扁平化、信息化、小机构大职能的原则，精减机构、精干主体，减少管理层次，建立和形成精干、纵横协调、权责明确、管理到位的组织结构体系。按照企业集团化、经营集约化、内部市场化、控制预算化、责任目标化、奖惩制度化的原则，将生产与经营分开、生产与生活后勤剥离、管理职能与经营职能分开，建立集权与适度分权相结合、“责权利”相结合的经营管理模式。实行“一企多制”的目的是精干医药企业的主体；其核心是根据各单位、各部门不同性质和情况，采取不同的经营管理模式分而治之，实行灵活多样的模式策略，充分调动各单位和各级各类人员的生产工作积极性、创造性，提高劳动生产率和机构的运行效率，巩固和加强核心主业，提高企业核心竞争力；其方式是划小核算单位、建立内部银行、实行内部买卖结算制、模拟市场运行，同时加大分流剥离力度，原则上与主业关联性小的部门、产业从主业中分离出去，实施企业化经营。四、用做保健品的方式销售药品　　把药品当作保健品卖。当然这里的药品特指部分过去由保健药品升级为药品批号的药品，比如说补益类中药、部分解表类中药、清热去火类中药、植物提取药、部分常用类西药等。当医院销售的大门渐渐关紧的时候，当OTC药竞争加剧的时候，为何不把药品当作保健药品卖呢（副作用小的、疗效明显的、具有滋补或者预防保健作用的药品）？　　医药销售要引入保健品的会议销售，此会议销售非原医药销售中的终端会议销售。保健品会议销售的要诀就是“疗程销售”、“一对一服务”。过去北派有个说法，做药就要做疑难杂症病用药，因为没有特效药，所以有市场。但企业在挑选这些药的时候，必须选择副作用小的药，在销售过程中，要严格控制处方药和观察消费者的服用反应。五、用DTC推广模式改进OTC销售渠道　　DTC是指直接面对消费者的销售模式，它包括任何以终端消费者为目标开展的传播活动。对医药市场而言，终端消费者有可能是患者本人、患者的朋友和亲属，也可能是医疗服务人员。　　与处方药的临床推广模式不同，OTC药的促销重点是消费者教育，所以可以采用DTC模式推广，使药品销售更加接近消费者。DTC是最新发展起来的一种销售模式，它包括任何以终端消费者为目的开展的销售传播活动，同时满足患者、医生和企业的需求，实现医药市场三方共赢的目标。按照传统医患关系，一般情况下，如果医生没有听到患者的反馈信息，医生就会判断处方药品已经产生作用，然而事实未必如此，患者可能由于经济原因未在医院取药，也可能在服药过程中出现不良反应或者发现疗效不显著而停止服用，转而去看其他医生或自我诊治。OTC药应该根据品种建立医患互动系统，患者通过登陆企业网站、拨打免费电话或填写调查问卷等方式反馈药品疗效情况、药品价格、剂型、规格等数据，然后企业将这些数据整理成报告交给医生，帮助医生作诊断决策。任何一个新产品出现，医生都不是积极接受的，而是试探性少量介绍给一些患者，如果医药代表能够给医生DTC数据，那么医生的接受意愿会大大增强。另外，医生通过各个地方的患者报告，还能了解到药品使用的特殊性，根据不同的患者进行差异性治疗，而且也可能发现药品的其他新用途。研究表明，在美国有85%的医生读过DTC报告，有40%的医生就报告的内容与患者讨论。　　　DTC销售模式是新型的销售方式，患者对药品的看法和体会将直接影响医生的处方习惯和药品选择，同时企业也据此调整不同地区销售活动和改进产品方便患者以及研究新用途。DTC销售模式的具体方式如下。　　（1）DTC广告。DTC广告是指直接面向消费者的广告。其形式包括电视、广播、印刷品、电话、邮寄广告等，但广告的作用是教育消费者，广告应包括药品名称、用途及用药风险等信息，努力与消费者建立感情联系。　　　（2）现场销售。现场销售是OTC药品在前期市场启动阶段的主要推广方式，OTC药品有特定的销售地点——零售药店。对于消费者来说，药店不仅是药品的购买场所，更是咨询用药的地方。所以，现场销售对于OTC药面对面推广与宣传最有利，如在药店建立具有统一的CI标志的药品专卖柜提供促销服务。　　　（3）店堂促销。利用海报、POP售点广告、挂旗等在药店内进行宣传和教育，并加强对药店店员的教育和药品的陈列理货工作的管理。　　（4）科普教育。举办大众科普教育活动，如为社区居民设立健康课堂，建立健康卡并分发科普宣传品和宣传单页。DTC销售之所以可能成为OTC药的强劲推广模式，这是因为:第一，患者主动参与到自身的医疗保健中，他们积极搜寻与病症相关的治疗信息和药品，并向医生询问病情和治疗方案。第二，互联网的持续发展为消费者教育提供了可能，成千上万的患者通过网络就能快速、方便地找到大量的、丰富的医疗信息。
一、正在爆发的精品消费浪潮
当前，中国市场正处于消费升级的重要关口，品质化、个性化与体验化的价值型消费已成为市场的“新常态”。一叶落而知秋至，窥一斑而知全豹。以下两个近两年来发生现象，可谓是这轮正在爆发中的精品消费浪潮之最好写照。1.被国人“买空”的日本商场2015年，“爆买”一词从50个涉及日本国内政治、社会等各领域的热词中脱颖而出，成为了日本年度最流行词汇。而在日本制造“爆买”现象的却是那些漂洋过海而来“买空”日本的中国游客。中国游客已经成了日本消费市场的“主力买手”。日本观光厅数据显示，2015年中国人赴日旅游次数达500万人次，比2014年增长107%，每4位赴日外国游客中就有1位中国人。他们为日本经济贡献了约14174亿日元（约合792亿人民币，占全部访日游客消费总额的四成），人均消费额为28.38万日元（约合1.6万人民币），同比增加19%，其中65%纯粹用于购物，由此产生了让日本社会惊呆的“爆买”现象。和其他国家或地区的游客相比，中国游客出手阔绰，人均消费金额遥遥领先，比其他国家游客在日人均消费额多10万日元（约合5590元人民币）。他们在药妆店、电气量贩店、大型超市、百货店里“疯狂”扫货，从吹风机到电饭煲，从菜刀到马桶盖，从儿童上学的双肩包到各种化妆品，从眼药水到小儿感冒退烧贴，等等，一样都不想放过，啥都想往回背。有新闻报道说，在东京一家免税店内，面膜、护手霜、眼霜等女性护肤彩妆商品刚刚放货上架，就会被中国游客抢购一空，商家不得不对中国游客进行“限购”。如此壮观的气势，被形容为“买空日本”。此说虽有夸张之嫌，但真若身历其境的话，似乎也并不太过。事实上，很多去日本的旅游购物所买的商品，往往不单是为自己个人所用，更多是受亲朋好友、同事家人的委托，按照他们提供的购物清单，为他们代劳代购。也就是说，在日中国游客消费的背后，隐藏着的是中国国内市场规模庞大的倾向性消费需求，而这才是“买空”日本日用消费品的巨大消费能量之来源。中国游客“爆买”的现象不止出现在日本，在韩国、意大利、英国、德国、法国、美国、西班牙等世界其他国家也纷纷上演着，他们在当地的品牌实体店和免税店排队抢购热门商品。根据商务部数据显示，2015年我国出境旅游人数达1.2亿，境外消费达到1.5万亿元人民币，其中至少7000亿元至8000亿元用于购物，出境游人次和花费位列世界第一。中国游客在海外强势的消费能力，让世界惊呼中国游客“拯救”了发达国家的经济。在中国出境游客海外疯狂扫货往家里背的同时，有越来越多的国人在国内通过跨境电商进行海淘，其规模呈现井喷式增长。海外购物平台洋码头发布的《2016上半年中国海淘消费报告》显示，2015年的在线海外市场总体规模达到近1万亿之多，占比国内生产总值的1.3%，平均每个中国人一年在线海外购物消费655元。而且，海淘消费人群也正在从国内的一线城市向二、三线城市延伸。事实上，以目前中国制造业水平与能力，并不是不能生产出世界一流品质的产品来。相反，很多消费者海淘回来的产品，仔细一看标签，都印着中国制造“MadeinChina”的字样。但国人何以还要千里迢迢、飞越大洋、不辞辛苦的通过各种途径扛回来呢？归纳起来，主要原因无外乎两个，一是价格，二是品质。自2001年入世以来，世界上大多数知名品牌都已经进入了中国市场，他们的产品大多都能在国内买到，只是价格更贵而已。比如户外运动品牌北面（Northface）的一件羽绒服，在国内定价动辄是每件2000-3000千元人民币，成了高端品牌，而且很少打折，即使打，折扣也小，但在美国每件只要100多美元就能拿下，完全是平价的大众品牌。显然，国内外市场的产品定价相对巨大的落差是引发国人（特别是日渐富裕起来且消费精明的中产阶层）各种“海淘”行为的重要诱因。除了定价更低外，发达国家市场上的产品品质也更有保证，至少中国消费者是这样认为的，并用行动证明着。在国内，特别是前几年，总是不断爆发出各种品牌的产品质量丑闻，几乎天天都有各种产品与服务存在严重质量问题的报道。每个人似乎都没有“安全感”，感觉处在“四不着边”的“安全”陷阱中。在这样一种氛围下，如何让我们的消费者放心购买呢？然而，同样是“中国制造”，一旦出口到国外，立马就成了值得信赖的产品。为啥？很简单，因为经受住了发达国家市场的品质要求与考核标准。很长时期以来，不少国内企业实行国内、国外两套生产与质量标准体系，对于OEM产品，不敢轻易作假、随意造次，而在国内销售的品牌产品，则是偷工减料，工艺粗糙，所谓的新产品只是一层包装的噱头，就像包子还没有蒸熟，就揭盖上席，以投机的心态做市场。这种里外两张皮的情形，使得企业经营者的人格变得分裂与自相矛盾。树的根不正，就难以长大成材。企业的价值理念不正，就难有可持续经营的未来。信誓旦旦的所谓“打造百年老店”，只是一个忽悠别人、也忽悠自己的口号，最后落得个“幻梦一场”。对于中国企业来说，国人“买空”日本商场是一个深刻的警示：在消费升级的大浪潮中，那些产品不给力、价格与价值脱节，又总是在透支概念“骗人”、缺乏对品牌自尊自爱与经营信仰的企业，最后，也只有被消费者唾弃，直至被市场抛弃。2.“鞋王”百丽的困境2014年是“鞋王”百丽的拐点之年，在中国大陆鞋履市场上称霸长达7年之后，这家国内最大鞋企的业务，在这两年里陷入了下滑的泥沼。公开数据显示，2006年至2014年间，百丽在中国鞋类市场的份额始终排名第一，但在2015年被耐克公司一举超越，而且出现大规模关店的情形。根据百丽的年度财报，2015年前三季度，百丽共计关闭418家鞋类店铺；2016年年6-8月，百丽在内地净减少了276家门店，平均每天关店3家。“凡是女人路过的地方，都要有百丽。”这是百丽对公司的愿景描述，就像丰田汽车的广告所说的，“车到山前必有路，有路必有丰田车”。事实上，百丽在自身成长的高峰期真的一度做到了，它以多品牌矩阵形成对零售终端的控盘。凭借庞大的品牌族群，包括百丽（Belle）、思加图（Staccato）、真美诗（Joy&Peace）、他她（Tata）、天美意（Teenmix）、森达（Senda）、百思图（Basto）等自营品牌，以及代理的国际品牌Bata、Clarks等，其实现了对都市女性消费者从年龄到价位的全方位覆盖、全盘通吃。同时，在很多商场，百丽常会一次性租下鞋类区域的1/3甚至一半以上的面积，其品牌占据了超过一半的鞋类专柜，以至于消费者走进一家百货商场，选来选去买的可能还是百丽的鞋子。这与江苏昆山的“好孩子”儿童车早期抢占百货终端渠道的手法如初一辙。做行业品牌霸盘市场的“狠劲”，在中国很多企业身上都能看到。那么，拥有如此强大终端掌控能力的百丽，高歌猛进地业绩增长怎么就像乐章画下休止符，突然停止了呢？笔者认为，核心在于市场需求转变了，但百丽没有跟上。纵观百丽发展路径，扩规模、拼产能、快渗透、拼终端是其成长基因。在过去，这是它发展的强大优势，但现在却成了再成长的劣势。百丽制造的鞋履产品在品质上或许做得并不差，但却输在了产品个性化与品牌的价值力上。虽然说百丽旗下众多品牌定位不同，而且每个品牌平均每季都会推出300~400款新鞋，但其规模化的大批量生产，使得摆在终端货柜上的很多产品款式雷同，品牌个性也随之模糊，掉进了“多就是少”的自相矛盾的营销陷阱之中。而随着消费能力的提升与互联网电商的兴起，消费者有了更多渠道与品牌可以选择。于是，百丽女鞋在中高端市场中，竞争不过国外同档次的优质品牌，而在个性化上又赢不了那些好看、时尚且性价比高的快时尚品牌，乃至“淘品牌”，成为众多品牌中的“夹心饼”。简言之，百丽的困境本质是消费升级与互联网电商模式双重效应叠加造成的，在品牌上没能满足消费升级的品牌化需求，在产品上没能满足消费者个性化的需求，品牌陷入了老化与平庸化的困境之中。无独有偶，近几年中，作为国内运动用品行业龙头老大的李宁，也陷入像百丽一样的品牌老化危机之中。这是对众多中国制造品牌的最大警醒。3.看懂精品消费的本质如果说国人“疯狂”海淘的背后，是国内本土品牌无力满足国人消费升级的品质化需求，那么“鞋王”百丽的目前困境，则是遭遇到了互联网经济兴起与消费升级双重效应所造成的“消费背弃”，因为它们未能满足新时代的新兴中产阶层的个性化需求。由此可见，中国市场消费升级时代的精品消费浪潮有两个本质特征：一是产品与服务的品质化需求，一是品牌的个性化诉求。因此，精品消费是基于精品价值的品质消费与品牌消费，两者互为支撑，缺一不可。何谓精品？每一个时代，每一个消费者可能有自己不同的参照标准。本书所指精品，是这样定义的：对目标消费者来说，品牌商提供的产品或服务的价格并不是高不可攀的，在行业同类产品或服务中，它具有更好的品质、更长的寿命、更卓越的服务保障与体验，使得品牌信誉更坚实可靠；其品牌形象上，更具个性化的内涵表达与知性化的人格特质，从而使品牌归属感更强。总体上讲，精品能给消费者带来更高的使用价值回报。而所谓精品消费行为，就是指目标消费者在具备较高支付能力和意愿的条件下，以更适宜与合理的价格购买精品，并从中获得更独特的品牌价值满足。其本质是消费者愿意多花一点钱，去获得享受与之相匹配的生活品质。这是一种基于产品及服务品质的高价值消费，是一种基于个人意愿、知性与价值观认同的品牌化消费，还是一种基于人性化设计与受尊重的服务之体验化消费。需要强调的一点，精品消费行为包含但不等于传统的奢侈品消费。从产品价值谱系上说，奢侈品属于更高端的消费精品，消费奢侈品是个众与小众的精品消费一种表现形态。除了传统奢侈品，精品还包括：高端品牌定位的产品，如“哈根达斯”冰淇淋、“双立人”刀具、菲仕乐的锅具、服装品牌的天意莨绸与“例外”、家纺的富安娜等；传统大众品牌的高端类产品线，如美的蒸立方微波炉X7系列等；一些具有独特而鲜明品牌调性的产品，如星巴克咖啡等。不过，从消费的价值属性与核心人群来说，精品消费与奢侈品消费的价值取向有着根本的不同。个人奢侈品消费的本质是非必需型消费，具有很强的社交功能与有意识的身份区隔性，比如一个开劳斯莱斯的人肯定不希望看到街上有更多的劳斯莱斯从身边跑过，其主要消费人群是极少数的新富精英阶层，是高端的个众性消费市场。精品消费的主要群体则是偏向于理性、知性的中、高产阶层与前卫的新生代人群，其核心是个人偏好、理性实用和社会交际等多方面的价值诉求的满足，更强调的是生活品质、情感与身份认同。比如，一辆原产瑞典的95系列萨博或美国新兴电动汽车品牌特斯拉的拥有者，当看到了别人跟自己开一样的品牌车时可能会倍感亲切、自豪，认为发现了和自己兴趣、品味一样的人。因此，精品消费的产品不一定是所谓的大品牌，也不一定要很有名气，但是一定要有特色，品质一定要有保证。这在中国消费者去瑞士旅游购买手表时就得到了充分的体现，譬如一些瑞士手表老工匠、独立设计师推出的个性化机械手表，同样也获得那些不攀大牌子、不随波逐流并有见地的消费者青睐。偏理性、自信与有见地的精品消费者，往往不会像一些暴发户一样去买太张扬性的奢侈品类的鞋服产品。但是，这并不意味着这类消费者会妥协于自己的消费价值标准，他们不会刻意去让品牌为自己的价值背书，不是去做品牌的“奴隶”，而是要做品牌的主人或者伙伴。有研究机构调查发现，在中国市场，有96.2%的人愿为至少一种对自己有重要意义的产品“多花钱”，近70%的人确定了10种他们愿意巨额消费的产品类型，近半数的人愿为某种特定产品进行狂飙消费。可以说，精品消费浪潮正在汹涌地拍打着中国消费市场的蔚蓝海岸。
（五）如何设计客户成功
客户成功代表的收入是MRR续签，交叉销售和向上销售的收入总和，代表的投入包括对现有客户的服务和销售，目标是将单个客户的市场占有率最大化。如果你的新客户切入点经过仔细设计，你的客户成功扩张路径也需要有相应的规划。 这里我想指出“成功”的客户成功需要抓住的几个点： （1）客户成功体系需要三步走，目标分别是“第一价值”，稳定的MRR和LTV客户生命周期价值。（2）客户成功从新客户打单过程中就开始了，而不用等到签单。（3）刚签单的蜜月期需要好好把握。一般需要趁这段时间做到：a.深度领会客户实施目标。b.共同起草一份长期合作规划。c.客户同意开始制作成功案例。（4）“第一价值”的定义是你交付了符合或者超过客户预期的价值，这个与稳定的MRR直接挂钩，最好和客户有正式的书面沟通。（5）长期合作规划需要双方高管的支持，定期正式沟通交流，对阶段性成果进行复盘，对下个周期的预期进行主动管理。 做到这些，你才能获得客户的长期信任，才有可能抓住现有客户的新商机，将客户消费总盘子的占有率最大化。总结：科学销售是一种思维模式，也是一套在全球250家高增长公司成功落地的体系方法论。即便是初创公司，要想实现持续稳定的高增长，也必须早日开始逐步搭建科学销售体系。这套体系的搭建相当于练内功，会改变公司业务的方方面面，甚至对公司文化有深远的影响。一旦整个业务逻辑打通，在每个成长阶段都能够找到核心增长点，并且提升每个增长点的效率，你的公司就可以通过类似“复利”概念的复合效果，稳健地达成业务的极速增长。蔡磊（PatrickCai），硅谷蓝图创始人，战略销售加速咨询公司WinningByDesign中国区董事总经理，前惠普中国区副总裁，多家全球软件公司中国区总裁。WinningByDesign帮助全球超过250家传统软件公司和SaaS独角兽加速，转型和整合业务以达成持续的高增长。其总部位于美国硅谷，在世界各地有分支机构。
二、客诉接待的语言技巧
（一）表达“感同身受”话术1：我能理解；我非常理解您的心情。话术2：如果是我，也会很着急的。话术3：出现这种情况，是挺让人生气的。（二）安抚顾客，引导谈论事实依据话术1：我先给您倒杯水，您先消消气，我来帮您处理！请问，出现这种情况多久了，您有没有……如果出现……（原因）就会导致……（结果）话术2：您不要着急，我们一定会竭尽全力为您解决的。这种款式的优点是精致，但是精致的东西工艺太繁杂，佩戴时需要用心呵护，一不小心就容易变形。您看这种款式就很牢固，就不会出现这种情况。所以，这不是质量问题。话术3：给您带来不便，十分抱歉。黄金首饰这一点白色斑点是汞合金。主要是接触了化妆品，化妆品都含有汞，汞的活性比较强，这不是大问题，就是常见的保养问题，待会让师傅给您清洗一下，就会光亮如新。（三）嘴巴甜一点，陈述商讨解决方案话术1：一看你们就是通情达理的人。针对这种情况，因为不是质量问题，所以一般不退货，都是换新款，您看可以吗？话术2：问题既然出现了，我们就抓紧解决。不能影响您的佩戴，更不能影响您的心情，您说对吗？这样吧，我和经理汇报一下，给您免费换新款，再申请免工费兑换，再送您一件小礼品，您先看新款，好吗？策略解读：很多顾客认为是产品质量问题，基本上都是佩戴过程不小心扯到或碰坏的，不是产品本身的质量问题。顾客为什么生气？新买的产品没戴多久就坏了，心里肯定不舒服。之所以说是质量问题，是希望退货或者免费换新款。因此，接待要注意语言技巧，说话委婉，不要和顾客争辩“是谁的问题”，那样只会激怒顾客。而是“谈论解决方案”，引导顾客选择免费换新款。换款时，不要让顾客补太多差价（要考虑顾客能接受的差价范围），否则顾客仍然认为是质量问题要求退货。
2.2 树立市场导向及跨部门的研发管理理念
首先，要树立系统、先进的研发理念。这些理念包括研发是可以管理的；市场导向的产品研发观念；研发需要全公司的协同配合；良好的研发管理需要结构化的体系支撑；需要充分实现研发团队的价值等。研发是可管理的。传统上，研发被看做一门艺术，是天才与灵感相结合的产物。研发没有被当做一个过程来审核、管理或教导，而认为它是不可以管理的，是偶然发生的。图2-1研发管理系统性解决方案要建立市场导向的产品研发观。有些产品开发，从技术上来说并不高级，但只要是市场需要的，就能给公司带来收益。产品研发不能像计划经济时代的一些科研院所那样，首先评价技术上如何高级，研发出来后写一些论文、报一些奖项、评一下职称，对于市场上是否真正需要这种技术并不太关心。产品研发是一项投资行为，需要进行投资分析、做出投资决策、在多个项目之间进行投资回报选择。产品研发是公司业务经营的主体，各部门都要参与其中，承担各自的责任。这就要求我们打破部门壁垒，明确各部门在产品研发工作中应承担的职责，建立跨部门协同的机制，才能提高沟通和协同效率。产品研发需要结构化的过程定义。虽然不同类型的产品研发所遵循的过程各不相同，但在同类产品研发方面，总是可以提炼出适合本类型产品的一个通用的开发过程，如制药、软件、电子产品研发等都可以形成各自高效的结构化开发过程。在此开发过程的指引下，开发人员不必每次重新摸索新产品研发过程，通过现有的结构化方法减少产品研发的投入，压缩开发周期，实现产品的快速上市。企业最重要的资源不是设备、厂房，而是人。尤其在高新技术企业研发组织中，研发人员及研发管理人员是一切创新实现的执行者和实践者。能否将客户需求实现为具体的产品或功能、创造性地引导客户需求、开发满足客户当期及未来需求的产品和功能，都将取决于研发团队的创新和实践。这正是研发团队的价值所在。特别是高新技术企业，企业要用以人为本的理念、从创新是企业生命力的高度来认识研发团队的价值。在认同研发团队价值的基础上，制定良好的政策、制度来有效管理、激励研发团队，为公司创造更大的价值。
工具2：《企业战略发展规划》模板
1.经营宗旨注重发展梦想牵引力。2.企业使命注重社会价值责任感。3.十年战略定位市场定位：确定企业未来发展扩张的市场领域、规模目标与市场地位或品牌影响力；行业定位：确定企业涉及的行业业务范围、圈定目标客户群体；客户定位：确定未来拓展的客户数量目标、客户品质目标；需求定位：确定为客户提供服务的内容与范围；竞争力定位：确定必须达到的产品及服务竞争力优势目标。企业实现10年战略定位所需核心竞争力要素分析：包括营销能力、研发制造能力、人才组织保障能力、资产财务支撑能力；市场渠道与网络、技术、设施设备、人才构成与数量、资本与资产及资金等。简单描述如何培育和获取上述价值与能力优势。4.五年规划目标市场定位：确定市场营销规模与范围或业务营收额目标；行业定位：确定不同产品的产值目标、各类业务服务收益目标；客户定位：确定必须实现的客户数量与质量目标；需求定位：确定新增产品，或产品结构完善目标，新增服务与服务优化目标；竞争力定位：确定必须达成的产品竞争力指标，服务竞争力效益指标；组织定位：确定组织规模、结构，人才、团队构成目标要求；能力定位：确定市场营销、技术研发、产品制造、组织运营、资产财务职能标准或指标。达成5年发展规划目标所需核心竞争力要素分析：简要分析营销、产品、技术、工具、人才、团队、服务、品牌、文化资源价值差距，以及缩短差距达成目标的主要策略与措施；落实策略实施与目标达成责任部门与责任人。5.三年发展规划市场定位：市场占有率、覆盖率、营收增长额与增长率目标；行业定位：产值与服务收益增长目标；客户定位：客户数量增加与结构优化目标；需求定位：新产品与服务重点拓展领域和方式；竞争力定位：产品质量、性价比提升目标，服务模式、内容、效率提升目标；组织定位：人员数量与结构、市场营销、产品研发制造、组织运营管理、资产财务等职能要求与人才配置需求目标。能力定位：市场营销职能、技术研发职能、产品制造职能、组织运营职能、资产财务职能等专业能力，必须达到的目标状态描述；目前存在差距分析。目标、能力要求数据化与指标化，细化到具体的模块、部门甚至岗位。确保3年发展规划目标实现的关键因素分析：市场业务关键任务、产品关键任务、人才组织关键任务、资产财务关键任务；确保目标与指标达成的具体措施，相关目标与指标的责任部门、模块、岗位。三年目标分解：第一年财务指标：营收总额增长、利润总额增长、主要成本费用目标分解；业务指标：销售、产量、新产品、新产能、新项目等；能力指标：营收增长率、新客户开发量、组织作业效率、人力成本占比、员工满意度提升、新产品上市数量、利润率等；第二年（略）第三年（略）
管理者的“电量”决定企业前景
一名管理者自身的职衔越高（有职无权的现象所在多有）、能力越强，为企业带来的贡献也就越大。此外，还要看这名管理者的意愿，即他（她）是否有足够的意愿为企业带来贡献。如果把第一点比作电池的大小，第二点比作电池是否充满，二者的总和就是管理者的“电量”，它决定了企业的发展前景。在企业中有三个方面的原因会对管理者“电量”产生较大的影响，这三个方面具体如下：1、文化压制。这种情况在传统企业中比较普遍，企业一把手独断专行，不和他人分享公司的经营权，整个企业弥漫着一种不唯实只唯上的风气，这就使得管理者难以真正地为企业做贡献，企业中也缺乏管理者发育和成长的土壤，人才很难成长起来。这样一来，企业中管理者就会逐渐减少，在职管理者的电量也会越来越低，即使有一批“副总经理”和“总监”也无济于事，企业仍然会走向衰败。2、管理者的折旧。未来趋势是企业中管理者的数量会不断增加，企业对管理者能力的要求不断提高。问题出在随着企业发展，企业对管理者的能力要求在不断提高，由于学习能力不足、自身动力不足，许多企业的管理者难以跟上发展进程，对企业贡献降低——这就是管理者的“折旧”。常见的场景是，企业在度过创业期或成长到更大规模之后，老板发现原来“十几个人来七八条枪”的队伍中，一些老班底开始掉队，跟不上企业的发展，无法对企业作出有效贡献，虽然他们之前的确功勋卓著，这些人就是“折旧”之后的管理者。当“电量余额”低到一定程度，这些人就会脱离管理者的行列，无论他（她）的头衔是什么。3、管理者的脆弱。管理者实际上是昂贵而脆弱的资源，昂贵的概念是企业需要很多年才能培养出一个非常适合本企业的管理者，这名管理者在适合的岗位上发挥出自己最佳的能力，与企业环境和文化融为一体，有着强烈的为企业贡献的意愿。但管理者又是脆弱的，例如某企业的总经理被换掉，空降来的新总经理任用私人，强推与原制度完全不同的一套制度，在很短的时间内，原有管理层的“电量”一下就由充满变成只有一格“电”，并且极难重新恢复。综合来看，优秀管理者有着“稀有”的特质，优秀的标志是“电量”充足。越是好企业“电量”充足的管理者就越多，而缺乏管理者，或者管理者普遍“电量”不足是企业衰败的主因。从这个意义上说，企业高层最重要的工作是给企业内部管理者“充电”，包括能力的培养和贡献意愿的加持。
（三）证券业务
2015年4月，东方财富发行股份以约44亿元收购西藏同信证券，并配套募资40亿元同于增加同信证券资本金。2015年12月公司正式完成对同信证券收购，具备了券商全牌照，包括经纪、自营、保荐承销和财务顾问、证券投资咨询、资产管理、融资融券，一跃成为互联网券商，打开证券业务，加速公司转型。因为东方财富网的原因，收购后公司经纪份额高速增长。根据上海证券交易所和深圳证券交易所会员股票交易金额数据统计计算，2015年12月，公司在完成对同信证券的收购时，经纪业务市场份额为0.470%。经过短短一年半的发展，2017年5月东方财富证券经纪业务市场份额飞升至1.524%，实现超过三倍的增长。目前，东方财富证券在所有证券公司中排名第18位，跃居全部券商前1/6，相比2015年4月的75名排名提升了57位。如图6-15所示。图6-15东方财富证券经纪业务市场份额对于经纪业务来说，公司的三年内预计可能达到前十左右，达到4%。虽然这块业务因为佣金费率特别低而产生较少的佣金收入，但是带来的融资融券业务收入肯定是让人吃惊的。但是因为东方财富的小客户较多，满足两融的客户相对较少，长期来看，两融占比应该可以回到股基份额。东方财富现有的两融份额由2016年6月0.17%，用不到一年的时间飞速提升至2017年5月的0.62%，达到超过三倍的增长。这块业务的利差在3%左右，按照100亿元到200亿元的规模，净收入在3亿元至6亿元。这也是公司发行50亿元可转债里40亿元用于两融业务的原因。如表6-18所示。表6-18东方财富拟投资项目总结：东方财富已经跟传统券商业务没有太大区别，但是独一无二的地方就是它是互联网企业演变而来的，拥有互联网企业独一无二的优势。有牛市来，市值过千亿很容易；即使没有牛市来，公司市值也有过千亿的那一天。
一、销售薪酬沟通技巧
在薪酬领域，有四种因素影响员工对薪酬的整体满意度。它们分别是：​ 分配公正：给予员工的实际薪酬是否公平？​ 程序公正：用于确定薪酬的程序是否公平和合理？​ 信息公正：向员工解释这些程序和结果的方式是否清楚、真实和充分？​ 人际公正：管理者处理薪酬问题时是否专业和尊重地对待员工？这四种影响因素中，程序公正和信息公正与薪酬满意度的关联更强。而这两个因素都与沟通直接相关。销售薪酬激励计划是一家企业年复一年的最大支出之一。企业通常花费数月时间分析过去的业绩，研究新的销售战略，制订或调整激励计划，以期推动企业实现收入增长所需的行为。然而，企业对销售薪酬激励计划的沟通却常常简单粗暴，草草了事。很多情况下，沟通仅仅是销售团队收到一封电子邮件，宣布一项新的计划，并附上复杂的计划文件。或者是在一个销售会议中，销售管理层将绝大部分时间用于讲解市场策略或产品知识，然后匆忙宣布新计划，而销售人员没有时间或出于各种原因不愿意提问。某通信器材企业连续两年取得销售佳绩。管理层重新设计了销售薪酬激励计划，提高销售配额和激励杠杆，以期激励销售团队实现更高的绩效水平。销售副总裁用邮件向销售团队公布了新计划。管理层相信，整个市场正处于上升阶段，新计划可以为企业和员工带来双赢。然而，销售管理层期望看到的群情振奋的情况并没有出现。只有小部分销售人员对新计划感到满意。他们负责的区域已有确定的销售机会，新计划意味着更多的收入。大多数销售人员将新计划视作“鞭打快牛”，是因为上一年度实现销售目标而受到惩罚。销售人员认为新计划提高了配额、起付点和优异点，因此需要付出更多的努力，达到更高的目标，而收入却可能降低。销售团队弥漫着怀疑和不安的情绪。薪酬沟通的难度在于，销售人员通常会假设薪酬方面大多数变化都可能是负面的。对他们来说，除非当前的销售薪酬激励计划面对的是一场类似于新冠疫情的灾难，否则他们会认为管理层改变计划的唯一原因是控制薪酬成本，让财务报表的数字更亮眼。此外，沟通的难度还来自人们不愿意走出舒适区。例如，新的计划引导销售人员转向新产品，或者向现有客户以外的新客户销售产品，这常常会让销售人员产生抵触。无论如何，销售薪酬激励计划作为重要的战略驱动手段，需要一个周密详细的沟通策略和计划。可以说，一个设计普通而沟通良好的计划，比一个设计优秀但沟通不佳的计划可能取得更好的成果。销售薪酬激励计划的沟通包括三个阶段：制定沟通策略、启动沟通和持续沟通。1.​ 制定沟通策略沟通策略包括沟通的目的、沟通传递的信息、沟通的频率、沟通的时间、沟通使用的媒体、工具和辅助资料、相关人员的职责和预期结果等。企业需要组建沟通团队，或专人负责制定有效的沟通策略。有效的销售薪酬激励计划沟通策略需要传递三个关键信息，也就是三个W，计划的目的Why、计划的细节What和计划带来的利益WIIFM。如图17-2所示。计划的目的Why：销售管理层需要坦诚地告诉销售人员，制订或变更销售薪酬激励计划背后的原因是什么。是市场战略发生变化，企业需要调整其销售资源和销售流程应对竞争形势，还是原有计划根本没有达到企业的预期，需要进行调整或重新设计？新计划如何支持企业的战略和业务目标？新计划要实现的特定目标是什么？计划的细节What：销售管理层需要清晰和准确地解释新计划的内容，包括每个细节或变化，以及这些细节或变化怎样支持目标的实现？计划带来的利益WIIFM：WIIFM是英文“对我有什么益处”（What’sinitforme）的缩写。销售管理层需要仔细评估新计划对每个销售人员的影响。哪些销售人员将从新计划中获益颇丰？哪些销售人员可能会收入降低？哪些销售人员需要改变工作重点或摆脱旧的行为模式？WIIFM是销售人员的关注重点，也是销售经理与每个销售人员针对性沟通的核心。图17-2销售薪酬激励计划沟通的3W模型确定沟通的目的和关键信息后，销售管理层需要根据企业文化和销售人员的特点，确定适用于销售人员沟通的渠道，并据此准备相关的辅助沟通材料。常用的沟通媒体和工具包括：•​ 电子邮件。•​ 销售会议。•​ 网络会议。•​ 内部简报。•​ 印刷品。•​ 视频。•​ 销售管理平台/App。•​ 社交媒体。•​ 调研。•​ 一对一沟通。•​ 培训。•​ 焦点小组。通常，需要编制辅助沟通材料包括：•​ 新计划启动和培训需使用的框架性演示文稿，包括业务和计划战略、计划制订的过程、计划变更重点、计划支出示例等；框架性演示文稿使用对象包括销售管理层、销售人员、其他利益相关方如财务、人力资源等。•​ 供经理与销售人员使用的详细演示文稿。•​ 销售薪酬激励计划文件。•​ 销售经理培训材料。•​ 销售人员培训材料。•​ 销售薪酬激励计划收益计算表格或工具。•​ 常见问题解答FAQ。•​ 公布于企业内部网站或销售管理平台/App的内容。•​ 定期（月度/季度）报表或内部简报。如果新计划过程中收集和参考了销售人员的观点和建议，编写沟通材料时直接阐述销售人员的观点将非常有帮助。例如，新计划有一个销售人员非常期待的变化，那么告诉他们：“根据你们的建议，我们缩短了支付周期。”或者有一个销售人员有疑虑的细节，那么告诉他们：“我们听到了你们的顾虑。”然后，进行说明和解释。确定沟通渠道和辅助沟通材料后，就可以制定时间表，按计划实施沟通项目。2.​ 启动沟通销售薪酬激励计划应该尽可能在适用的新财年开始前分发给销售人员，这样可以在新绩效周期开始的前几天完成沟通，让销售人员尽快进入战斗状态。理想的情况是，新计划在年初的年度销售会议上推出，由最高级别的销售负责人在整体销售战略的背景下宣布新计划，解释为什么要实施新计划，新计划将如何影响整个销售团队，以及销售人员如何从新计划中受益。这样可以有效地将企业战略、销售策略、年度销售计划、销售薪酬激励计划和所需行为之间联系起来。在计划宣布后的几天，销售经理应安排与每个销售人员的一对一沟通，详细解释每个人的销售薪酬激励计划，回答他们提出的个人问题，澄清他们的理解。研究表明，沟通方式和沟通内容本身一样重要。员工更喜欢直接从上级那里听到沟通内容。职场上，一对一沟通是最有效的沟通方式。销售管理层应该确保销售经理获得必要的一对一沟通技能和新计划的培训。同时，一对一沟通为销售经理提供了一个重要的辅导（coaching）和激励时间，销售经理可以与销售人员讨论下个计划年度可能的销售机会和策略，以及采取哪些行动来最大化新计划的收益。此外，企业可以根据需要安排针对新计划的培训课程或工作坊。培训课程或工作坊的内容、形式和层级水平通常与新计划所的变化幅度相关。3.​ 持续沟通启动沟通结束后，销售管理层不应假设整个销售组织都理解新的计划。销售经理应确定一个时间，如两周后，与销售人员再次沟通，确认他们对计划和目标的理解，查看是否有混淆或遗漏的信息。根据销售周期的长短，一般来说，新计划实行的60~90天，销售管理层可以观察到销售人员行为变化和新计划的初步绩效结果。这是另一个关键的沟通时间点。与销售人员的沟通可以帮助管理层判断新计划的有效性，采取措施应对可能的设计缺陷。沟通的一个重要原则是，与沟通不足相比，过度沟通总是正确和必要的。接下来的整年中，销售薪酬激励计划都需要持续的沟通来支持。销售管理层需要保证沟通渠道的畅通，定期公布销售业绩和新计划绩效指标数据，回答销售人员提出的问题，保持销售人员对新计划的关注和投入。销售管理层可以根据销售活动的关键里程碑，如重大销售项目结束、季度或半年度销售会议等，设计沟通活动，收集销售人员的观点、意见和反馈，为下一年度销售薪酬激励计划可能变化做准备。如表17-1所示。表17-1销售薪酬沟通计划示例沟通事项沟通目的沟通渠道时间负责人沟通材料宣布新的计划设计启动•​ 提醒销售人员新计划启动在即•​ 鼓励销售人员提出意见和建议•​ 电子邮件10月中旬销售总监•​ 邮件通知新计划启动•​ 宣布新计划启动•​ 新计划的概括描述•​ 年度销售会议1月8日销售总监•​ PPT演示文稿公布新计划•​ 向每个销售人员沟通新计划细节•​ 回答销售人员的问题•​ 一对一沟通1月8日至1月12日销售经理•​ PPT演示文稿•​ 每个销售人员的销售薪酬激励计划•​ 模拟计算工具•​ FAQ每月常规沟通•​ 听取销售人员的意见和反馈•​ 回答销售人员的问题•​ 每月区域销售例会•​ 一对一沟通每月由区域确定销售经理•​ 销售经理确定季度沟通•​ 公布季度销售数据•​ 回答销售薪酬相关问题•​ 电子邮件•​ 网络会议每季度前两周内销售总监•​ 邮件通知•​ PPT演示文稿
一、模式和销售技能是核心
模式是渠道管理的核心，这正是很多传统企业的流程和制度缺少的灵魂。（一）渠道模式的重要性渠道管理最根本的目的是达到关键销售工作的结果，然后为此要做到整个团队的有机协调。达到渠道工作的本身结果，必然是工作方法要正确，工作方法中蕴含着对关键技能、工具、步骤、动作、话术等的独特要求，一系列工作方法组合起来就是渠道模式。首先要做的是找到每个渠道管理的核心模式，其次围绕这个核心去打造管理、匹配技能，离开技能和模式要求的管理都是无效的管理。每家企业的资源、优劣势不同，决定了其渠道模式和技能不一样，这才是最有挑战性的。本书讲述的很多技能是涵盖绝大多数要素的方法，品牌力强的企业与品牌力弱的企业，使用侧重点是不一样的。（二）模式到底是什么很多企业的渠道管理工作并未细化到最终起作用的动作级别，我们以最核心的销售人员的客户拜访管理来说明。很多企业都会细化到按路线、按频率、分级别拜访。但是拜访每个客户的工作怎么进行？大多数企业又会分解到客情维护、了解产品销售情况、了解回转情况、了解陈列、了解铺货、沟通促销、库存盘点、下订单、回款、了解竞争环境、客诉处理等工作。大多数企业能对业务人员做到这个要求很不错了。知道做以上工作并不难，难的是每项工作如何做到最好。真正的挑战其实是在每一项工作继续分解中，到了业务人员如何一步步做这些工作，说什么话、做什么动作，用什么方法、工具等，这些就是常说的销售人员的技能高低。比如了解代理商产品销售情况，可能很多销售人员只是了解销售总额高低，简单沟通一下分产品的销售。实际上，要从分产品、分渠道、分区域三个维度，分别分产品（渠道、区域）得出：卖得好不好，结构对不对，哪里销售异常，原因是什么，受到哪个竞品的什么方式攻击，攻击在哪些产品、渠道、区域、店铺，分别是什么程度等。再细致一点，是竞品的哪个经销商、团队怎么样、领导者水平怎么样等。然后细化到如何做以上工作，比如调研搜集信息、调取数据、客户面谈（经销商、团队、零售商、本竞品一线销售团队）、销售现场观察、走访、记录、分析的步骤、方法、话术、工具等。工作分解到这个地步就是模式，可以标准化、平台化。这是客户拜访管理的技能化分解，如果单纯依靠业务人员自己去提高这些技能，时间长、效率低。更多依赖于企业形成自己的技能平台，用平台使销售团队更有效率，销售人员的技能提升更快、更有战斗力。
  
    
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