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【课程背景】课程基于《有效管理的5大兵法》为基础实践运用后开发而成。搭班子，带队伍必备的五大管理法则，跟着学，照着做，至少解决80%以上的管理问题。自成一体的五行管理法，金、木、水、火、土，五行兵法，拿来即用，让你轻松用文化管公司。作为一名管理者，要处理的问题千头万绪：如何找方向，找人，找钱？如何做产品，做市场，做管理乃至融资上路？做的过程中应该如何思考？如何决策？如何执行？【课程时间】6小时/天【课程对象】企业董事长、高管、储备干部【课程意义】知道如何做企业的领导者拥有全面，清晰的领导思路掌握系统，实用的领导工具成为合格的企业领导者【课程大纲】第一节领导者的使命和素质1、领导者的使命2、领导者的素质第二节企业的目标1、什么是成功的企业？2、企业发展的四个阶段3、如何衡量一个公司好坏？4、企业的领导者应该如何设定企业的目标？第四章5、军队的战斗力，来源于“招兵”"练兵"和"用兵”6、业的"招兵"练兵"和"用兵"要靠企业文化7、企业的领导者经营管理公司的过程就是践行企业文化的过程第三节五行文化之"金文化”：核心价值观1、核心价值观是一个组织的DNA2、核心价值观理解：责任、求实、创新、高效、分享3、核心价值观总结第四节五行文化之“木文化”：十二条令1、十二条令之指令条令（条令一至三）十二条令之一：确认指令十二条令之二：及时报告十二条令之三：亲撰周报2、十二条令之行动条令（条令四至六）十二条令之四：说到做到十二条令之五：保持准时十二条令之六：解决问题3、十二条令之沟通条令（条令七至九）十二条令之七：日清邮件十二条令之八：会议记录十二条令之九：写备忘录4、十二条令之汇报条令（条令十至十二）十二条令之十：三条总结十二条令之十一：一页报告十二条令之十二：统计分析第五节五行文化之“水文化”：四环方法论1、四环方法论第一环：先问目的2、四环方法论第二环：再做推演3、四环方法论第三环：亲手打样4、四环方法论第四环：及时复盘第六节五行文化之“火文化”：执行四步法1、执行四步法第一步：设目标2、执行四步法第二步：控进度3、执行四步法第三步：抓考评4、执行四步法第四步：理规范第七节五行文化之“土文化"：领导力三要素1、领导力三要素：建班子2、领导力三要素：定战略3、领导力三要素：带队伍4、课程互动、总结

第四节组织重构

一、组织重购的定义组织重构就是根据外部环境及消费需求的变化审视企业现有组织职能是否适应市场的发展，结合企业新的战略目标要求对企业的组织职能进行再造或者培育，确保企业的组织职能与未来的发展战略相匹配。事实上，也是一种战略聚焦式的组织职能再造二、组织重构的原因（1）外部环境发生变化。（2）消费需求发生变化。（3）企业的组织职能明显不适应外部市场的发展。（5）企业基于品牌重构或市场重构的发展，需要从组织职能方面得到支撑。三、常见问题（1）企业陷入因为成功而失败的怪圈，如老村长成为大众酒的领导品牌，但却无法实现中高端品牌提升。如仰韶系列产品基本可以支撑企业现实经营，但现有的品牌及产品无法跟上消费需求，市场发展的趋势。并且又能明显的感知到未来发展的阻力和威胁。（2）企业销量过于依赖大单品，而大单品随着时间的推移，产品出现老化、产品赢利能力下降，销量也呈现下滑趋势。（3）企业在其主体区域市场上表现出了产品“生育症”。也就是说在消费需求和市场竞争环境发生变化时，企业及区域市场却不能有效完成主导产品的更新换代。一方面是“生”的功能欠缺，企业及区域缺乏“生”产品的策划技术和研发技术，导致新产品开发缺乏准确的定位，产品竞争力“先天性不足”；另一方面“育”的功能不足，企业及区域缺乏新产品推广能力，甚至是新产品还没有摆在终端，企业及区域营销队伍就将新产品扼杀在了摇篮里。（4）企业大单品成功后，竞争对手进行跟进开发和市场竞争，导致大单品市场生存压力加大。（5）企业培育起一支大单品后，难以培育第二支大单品。（6）企业产品价格体系透明，通路利润小、销售动力不足。四、重构方法（1）实施品牌再造战略，集中优势资源把大单品培育成声誉产品，进而实现品牌发展。（2）在大单品遭遇竞品跟进开发时，确保在优势市场建立大单品的安全边界高度。其提升与巩固的标准可分为相对标准与绝对标准：相对标准是拉开与第二名的规模距离，即至少是第二名的2倍以上；绝对标准是该支大单品所处品类市场容量的20%以上。无论是相对标准，还是绝对标准，其要求是成为大单品对应品类中销售额最大的单品，获得垄断地位。（3）遵循品类战略开发产品，沿着品类的发展趋势，立足亚品类开发大单品。（4）产品开发要给消费者一个爱的理由，站在消费者角度进行产品概念设计。产品概念是企业想要注入顾客脑中关于产品的一种主观意念，就需要用消费者的语言来简单明白地介绍产品，让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。（5）产品不仅包括有形的物质实体，而且也包括无形的服务。产品创新要从产品的核心产品、形式产品、外延产品进行系统的创新。核心产品是指产品能给顾客提供的基本效用；形式产品是核心产品所展示的外部特征，主要包括款式、质量、品牌、包装等；外延产品是指顾客因购买产品所得到的全部附加服务与利益。（6）针对每一支产品制定合理有效的价格策略和价格体系，实现成本、费用、通路利润、消费需求的有机统一。价格是消费者做出选择的主要决定因素，也是企业唯一能产生收入的因素，更是决定企业市场份额和盈利率的重要因素之一。价格策略就是根据目标消费者各自不同的支付能力和渠道运作需要，结合产品价值和成本情况进行定价，从而选择一种既能吸引顾客，满足通路费用需求，又能实现企业最大利润的定价办法。案例仰韶组织重构：脱胎换骨中的浴火重生1.运作背景茅台季克良老先生曾经有一句感慨令人回味：“当茅台销售在8个亿徘徊的时候，仰韶的销售额就已经超过10亿了！”的确，仰韶曾经产销量连续四年居行业第五名。1996年至2000年，仰韶酒业销售量连续4年居河南省第一，其中1999年销售额突破10亿元。然而，主销产品却是3.8元/瓶的仰韶酒，仰韶酒成了豫酒的第一品牌，但也成了低端酒的代表。在2000-2002年行业连续3年的低谷时期，仰韶酒陷入了低端的泥潭，越陷越深。2004年8月起，仰韶开始转变延续了30年的国有经营体制，新成立的河南仰韶酒业有限公司，开始建立股份制的现代化管理制度，并开始谋求产品上的升级换代以跟上消费升级的需求。企业先后开发了仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高档、中档、中低档产品，收效一般。2007年，行业已经走了5年的快速成长期，但低端大众的品牌固有形象，以及深陷低端大众市场的现实成为仰韶再发展的战略性障碍！2.仰韶组织重构密码密码一：培育新生组织的“圣胎”没有人能够预言新生组织未来能给企业带来多大的贡献，但是无论其是否成才，它都承载着企业的未来。因此，在新生组织的孕育阶段，企业就必须为新生组织提供战略层面的呵护，为新生组织创造良好的环境、输入新鲜的血液。仰韶在90年代后期的成功，是依靠低价产品的成功；仰韶在2000年后的没落，则是因为不能完成企业升级而导致的失败。2004年8月，新成立的河南仰韶酒业有限公司成为仰韶酒发展的“新胎”，使仰韶酒从低谷中得以“新生”。但是，新生的仰韶酒还是从低端酒起家的，先后推广仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高档、中档、中低档产品，收效一般。历经3年多的运作后，仰韶不得不着眼培育新生组织的“圣胎”，即在仰韶的组织体系内，单列中高端产品的运营组织，实现产品、财务、人员等方面的独立管理。正是基于战略层面对新生组织的共识，我们与仰韶才进行了合作，并为仰韶组织新生输入要素。密码二：发现新生组织的“仙骨”（1）彩陶文化。仰韶出土的陶器文物中多数是粗陶，有少部分是一种彩陶，表面红色、表里磨光，带有彩绘明显特征。由于这种彩绘陶器首先发现于河南省渑池县仰韶村，所以考古学上将此类同系统的文化命名为仰韶文化或彩陶文化。通过对彩陶的研究发现，相当一部分的彩陶主要是和酒相关的器具。“陶醉”不仅和酒有关，而且和7000年前仰韶文化时期的造酒有关，汉族祖先创造了陶，又用陶创造了酒。仰韶的彩陶文化佐证着仰韶是中国酒文化的源头，挖掘彩陶文化，必将彰显仰韶酒的文化底蕴，塑造仰韶酒作为中国酒源不可替代的历史地位。（2）陶香型白酒。基于仰韶的彩陶文化，仰韶要传承这种文化，就要复活古老的酿酒特色，形成仰韶自有的特色产品。为此，2008年仰韶邀请百岁酒界泰斗秦含章、白酒专家沈怡方等国家酿酒权威组建专家团队，根据仰韶考古发现，复活了7000年前仰韶文化时期的造酒工艺：采用“四米两麦一梁一豆”九粮酿造“陶香型白酒”，陶蒸陶藏，从发酵、蒸馏、储藏到包装，全部采用陶制器皿。而且，彩陶坊的酒瓶外观源于7000年前仰韶文化中鱼纹葫芦瓶的外形，按照仰韶文化的制陶工艺烧制而成，令消费者爱不释手。（3）“高低有度，谐和随心”的酒头酒。不同消费者对白酒度数的高低有不同的偏好，如何更好的提高消费者对彩陶坊酒的适口性？彩陶坊把一瓶酒分为了两个部分，顶部是70°的酒头，主体是45°的中度酒。饮用时，消费者可以单独品味70°的浓烈，也可享用45°酒的绵柔，还可以按照自己的喜好自由调兑自己乐意的口感。正是这种“参与感”，这种对消费者充分的尊重赢得了消费者对产品的推崇，“高低有度，谐和随心”成为消费者对彩陶坊酒的评价口碑。密码三：以市场营养“骨骼”生长（1）正确选点。选正确的市场去汲取必须的营养，决定着骨骼的成长速度。彩陶坊在初期选择在河南郑州、三门峡、渑池、漯河四个市场作为试点市场，在郑州、三门峡分别成立直属公司进行运作，在渑池、漯河则分别成立办事处进行运作，这四个市场代表着不同的市场类型，也具备着不同的优势资源。通过四个试点市场的运作，彩陶坊很快迈入了市场成长期。（2）主攻四个关键价格带。彩陶坊选择在四个关键价格带上发力，分别是人和168元、地利398元、天时588元、天时地利人和898元，这四个价格带产品形成了对中高端消费的准确“卡位”，既满足了消费者需求，也满足了渠道的运作需求，更契合了彩陶坊的品牌定位。（3）以体验式消费引爆核心消费群。一个产品的成功，首先要赢得核心消费群体的认可。彩陶坊酒定位于中高端市场，怎样才能快速赢得中高端消费人群认识、品味、接受彩陶坊酒？我们选择了以体验式消费引爆核心消费群的操作模式，即推出了融酒吧、茶吧、陶吧为一体的“酒道馆”，在展示产品的同时，为消费者提供体验酒品、了解仰韶彩陶文化、以及朋友之间休闲交流的平台。而且，酒道馆的经营者选择以非传统经销商为主，通过酒道馆平台，彩陶坊酒很快就抢占了中高端消费群体的“后备厢”，实现了领袖消费带动的3+1综合工程密码四：组织重构原理事实上，在观峰咨询全案介入彩陶坊之前，企业已经运作了一年，成效一般。观峰咨询进驻之后研究发现，成效甚微的根本原因是企业的组织能力比较弱。一是原有大众酒的经销商资源不支撑彩陶坊的市场定位；二是原有的销售团队因为有老产品的业绩支撑，没有危机感，也缺少使命感。观峰咨询依据“海星组织原理”和“支点原理”为彩陶坊实施了组织重构，即成立彩陶坊事业部，重新组织营销团队，并且依据“马太效应原理”，规定原有经销商不得经营彩陶坊。并且根据后备厢消费崛起的趋势，预见性的规定，彩陶坊不得选择传统经销商经营。3.组织重构实效2009年，彩陶坊销售额9000多万元；2010年，彩陶坊销售额突破2亿元；2011年彩陶坊销售额突破4亿元；2012年，彩陶坊销售额突破5亿元；2013年，彩陶坊销售额突破8亿元；2014年，彩陶坊销售目标是突破10亿元。一个全新的品牌，开创一个全新的品类，用5年的时间即达到了8亿元的规模。我们有理由坚信，彩陶坊还将创造更多精彩！拥有更好的未来！4.仰韶组织重构的样本价值每一个有点历史、称得上“长寿”的企业，无一例外地在其发展的某个阶段会遭遇到危机。没有经历过危机的企业，也称不上是一个成熟的企业。汾酒曾经历过危机，但汾酒现已迈入白酒百亿俱乐部。洋河曾经历过危机，但洋河现已高居白酒第一梯队。仰韶曾经连续四年居行业第五、河南第一，在2000年后却一蹶不振，直到2008年仰韶组织重构，力推彩陶坊终于让仰韶实现了脱胎换骨，用5年时间重新站在了“10亿元规模”的台阶上。与15年前的仰韶相比，现在的仰韶是成功的；与15年前和仰韶同处一个“体量”的企业相比，现在的仰韶还有更高的山峰需要攀登！从前一个角度讲，仰韶的组织重构是成功的；从后一个角度讲，仰韶的组织重构依然长路漫漫。仰韶20年的历史，讲述着组织能力对企业生存和发展的重要影响，对于一个有点梦想的企业来说，危机之后能否雄姿英发的关键要素就是看其组织再生能力的高低。组织重构正是对企业组织再生能力的塑造和强化。在当前白酒产业重构的大背景下，绝大多数白酒企业都面临着重构的战略命题，如果企业仅仅是通过所谓的腰部产品战术，或者修补策略，很难适应未来的产业新环境。尤其是，当前一线名酒企业，简单的认为通过副品牌实施产品降级策略，或者认为增加新产品借助老市场就可以完成转型，可以肯定地说，这种“伎俩性”搭便车思维，一定会使企业陷入泥潭。

（一）虚假宣传

经营者为获取市场竞争优势和不正当利益，对其提供的商品或服务以店堂告示、广告，或由销售、服务人员向消费者做出的对商品的不实或违反相关法律、法规的解释、宣传、演说等，即为进行虚假和引人误解的宣传行为。对此，为准确理解和把握，避免分歧，《最高人民法院关于审理不正当竞争民事案件应用法律若干问题的解释》第八条第二款和第三款规定：“人民法院应当根据日常生活经验、相关公众的一般注意力、发生误解的事实和被宣传对象的实际情况等因素，对引人误解的虚假宣传行为进行认定。以明显的夸张方式宣传商品，不足以构成相关公众误解的，不属于引人误解的虚假宣传行为。”此为法定判断引人误解的一般标准。同时，我国的一些法律也做出了相关的表述、规定：《中华人民共和国反不正当竞争法》第八条规定：“经营者不得对其商品的性能、功能、质量、销售状况、用户评价、曾获荣誉等做虚假或者引人误解的商业宣传，欺骗、误导消费者。经营者不得通过组织虚假交易等方式，帮助其他经营者进行虚假或者引人误解的商业宣传。”《消费者权益保护法》第二十条第一款规定：“经营者向消费者提供有关商品，或者服务的质量、性能、用途、有效期限等信息，应当真实、全面，不得做虚假或者引人误解的宣传。”《中华人民共和国广告法》（以下简称《广告法》）：第三条广告应当真实、合法，以健康的表现形式表达广告内容，符合社会主义精神文明建设和弘扬中华民族优秀传统文化的要求。第四条广告不得含有虚假或者引人误解的内容，不得欺骗、误导消费者。广告主应当对广告内容的真实性负责。　第八条广告中对商品的性能、功能、产地、用途、质量、成分、价格、生产者、有效期限、允诺等，或者对服务的内容、提供者、形式、质量、价格、允诺等有表示的，应当准确、清楚、明白。广告中表明推销的商品或者服务附带赠送的，应当明示所附带赠送商品，或者服务的品种、规格、数量、期限和方式。第十一条广告内容涉及的事项需要取得行政许可的，应当与许可的内容相符合。广告使用数据、统计资料、调查结果、文摘、引用语等引证内容的，应当真实、准确，并表明出处。引证内容有适用范围和有效期限的，应当明确表示。第十四条广告应当具有可识别性，能够使消费者辨明其为广告。大众传播媒介不得以新闻报道形式变相发布广告。通过大众传播媒介发布的广告应当显著标明“广告”，与其他非广告信息相区别，不得使消费者产生误解。第二十八条　广告以虚假或者引人误解的内容欺骗、误导消费者的，构成虚假广告。广告有下列情形之一的，为虚假广告：（一）商品或者服务不存在的。（二）商品的性能、功能、产地、用途、质量、规格、成分、价格、生产者、有效期限、销售状况、曾获荣誉等信息，或者服务的内容、提供者、形式、质量、价格、销售状况、曾获荣誉等信息，以及与商品或者服务有关的允诺等信息与实际情况不符，对购买行为有实质性影响的。（三）使用虚构、伪造，或者无法验证的科研成果、统计资料、调查结果、文摘、引用语等信息做证明材料的。（四）虚构使用商品或者接受服务的效果的。（五）以虚假或者引人误解的内容欺骗、误导消费者的其他情形。虚假宣传是以捏造、虚构、歪曲事实，或者以其他误导性方式，对商品或服务的有关情况做出与实际情况不符合的宣传。

第二十二章摩尔定律失效的世界信息产业终结了传统战争模式

第一次世界大战，首先在以同盟国和协约国为主的8个欧洲国家之间开始，最终发展到有38个国家15亿人卷入。战场遍及欧、亚、非三洲，最终约有1000多万人战死，2000万多人受伤，此外还累及600多万平民的生命。极少人能够在战前预见到这场战争的规模与残酷。在欧洲各国相互宣战之初，那几个国家的人民普遍以欢欣鼓舞的态度欢迎战争的到来。无论是英法俄还是德奥，当时人们的普遍反应是：“整条路上人群涌动，每家每户都挂着国旗，彼此陌生的人们都兴奋地握手拥抱，脸上洋溢着欢笑，欢呼声此起彼伏，就像是后来有人回忆说：每一个人的情感，都被同胞们相同的爱恨联系在了一起。”巴巴拉·W.塔奇曼：《八月炮火》，尤利译.中国友谊出版公司，2011年，126页。人们对战争的乐观态度很快就被打破，凡尔登与索姆河成了绞肉机，仅这两次战役就有200多万人伤亡。战争的凶残程度吓坏了所有人，却没有阻止第二次世界大战的爆发。一战结束不到20年，法西斯轴心三国挑起新的世界大战，战争范围从欧洲到亚洲、从大西洋到太平洋，先后有61个国家和地区、20亿以上的人口被卷入，战争中伤亡军民共2亿余人。二战后，世界多数国家分别站队美苏两大阵营，冷战持续40多年，地球多次面临一触即发的世界性战争危机。许多人都悲观地认为，第三次世界大战很快就会到来。然而，一直到现在，二战已经过去70多年了，虽然一些地区性的战争和冲突持续不断，但主要大国之间再无重大战事发生。人类有史以来，多数战争的爆发都是缘于抢夺生存资源。20世纪初，各帝国主义国家经济发展不平衡，而全球殖民地已被瓜分完毕，新崛起的德国要求重建世界秩序，新旧殖民强国矛盾激化，于是爆发了一战。二战的主要起因也是因为德国为求生存空间，日本觊觎中国土地。今昔对比，让人觉得奇怪的是，一战前夕，地球其实仅有18亿人口，到了二战也才增长到22亿，如今地球人口已经超过76亿，差不多是一百年前的四倍！今天这么多人口挤在一起，怎么就不打仗了呢？如果复盘一下挑起一战和二战的德国，我们会发现，当时的德国其实是世界一流的经济强国，相对全球大多数国家来说，德国人的生活水准相当之高。就这样的国家，怎么还会嫌自己的生存空间不够？工业革命是人类历史上的一道划时代的分界线。在此之前，农业社会的资源很有限，多数战争确实是为了吃饱肚子的生存之战。工业革命极大地释放了生产力，让生存问题不再是欧洲人生活中首要考虑的问题。特别是在美国南北战争后，美国从中西部地区开垦了大量的耕地，开始将大量廉价粮食输往欧洲，“这是人类有史可查以来第一次逆转了人口与粮食的关系。”当时的西欧各国人民，“可以享受到低廉的价格，生活方便而舒适，这种生活之愉悦远远超过其他时代那些富甲一方、权倾天下的君主。”然而，到了一战前几年，情况发生了巨大的变化。以俄、德、奥三国为例，三个国家有近三亿人口，每年净增三百多万，年增长率超过了1%。“一直到大约1900年，工业上单位劳动力所产生的购买力年复一年地高于食物数量的增长。可能是在1900年前后，这种情况开始出现逆转，由于自然资源的约束，单位投入的产出出现递减这一规律开始重新凸显出来。”约翰·梅纳德·凯恩斯：《〈凡尔赛和约〉的经济后果》，李井奎译，中国人民大学出版社，2017年。工业时代的技术水平已经发展到极致，社会财富的增长跟不上人口的增长，新生一代的年轻人普遍产生了严重的挫折感：黄金时代已经过去，难以找到满意的工作，生活陷于绝望，再怎么努力也不可能比上一辈过得更好。如果用一个经济指标来表述，那就是人均GDP的增速为零甚至为负。战争的起源不再是因为饥饿，而是因为失业。“统治阶层，他们一直在忧虑工业、技术及传统农业甩出的劳动阶层正在积聚力量，并急于为这些新的、令人不安的力量找到一个出口——不管它是民族主义、帝国主义或是好战主义。”克里斯托弗·A.贝利：《“一战”前后欧洲及全球危机再探》，《财经》杂志，第384期，20140217。二战结束后，全世界都进入了一个长时段的经济景气周期。全球经济发展水平突飞猛进，人类财富持续不断地增长。从1960年至2018年，全球人均GDP从451美元增长到11297美元，足足增长了25倍。在这长达58年的时间里，全球人均GDP有49年都在正增长。与此同时，全球人口不过增长了2.5倍。全球人均GDP的增速竟然是人口增速的10倍！地球人口增长到76亿，也不必担心养不活的问题，只需要关注如何做好粮食分配。石油也不再是经济增长的瓶颈。20世纪70年代，石油价格涨到每桶13美元就造成石油危机，但到2008年，石油价格最高涨到130多美元，是当年石油危机时的价格的10倍，却只是在低收入人群中造成骚乱，没有对地球经济造成重大影响。再以美国的经济史为例。内战是美国历史上的一个分水岭，内战后，美国解放了黑奴，统一了国内市场，铁路、钢铁、石油、汽车等行业，经济开始突飞猛进，进入了一个高速增长的阶段。让人惊讶的是，1865年，也就是美国内战结束的那一年，美国人均GDP为281美元，这个纪录居然要到1901年才被打破。这说明，在此期间，美国人的平均生活水平没有什么实质的变化，美国GDP总量才翻了一倍，与人口增幅相当。一战让美国大发横财，1920年，美国人均GDP与战前相比翻了一倍，达到830美元。但是，从此以后，美国人均GDP又陷入了一个长期的停滞期，直到二战开幕，才突破了1000美元。美国再次从世界大战中获利，截至1951年朝鲜战争的爆发，美国的人均GDP用10年时间又翻了一倍，突破了2000美元。作为工业时代最成功的国家，美国的人均GDP增速在二战之前并不显著。然而，此后，美国经济就开始了一个漫长的持续增长期。到2018年，美国人均GDP达到55781美元，与全球人均GDP的增幅大体一致。佚名：《美国历年GDP及人均GDP一览（1790—2016）》，嘻嘻网，2017702。那么，问题又来了，什么东西拥有如此强大的马力，在连续半个多世纪的时间里，不断驱动人类的经济发展和财富增加？1965年4月19日，戈登·摩尔在《电子学》杂志发表了一篇名为《让集成电路填满更多的组件》的文章，首次提出了摩尔定律。摩尔定律意味着，每一美元能买到的集成电路性能将每隔18~24个月翻一倍。存储器芯片、处理器芯片都符合摩尔定律。每隔18~24个月翻一倍是什么概念？古印度有一个传说。据说舍罕王打算重赏国际象棋发明人——宰相西萨·班·达依尔。这位聪明的大臣只要求国王在棋盘的第一个小格内赏一粒麦子，在第二个小格内给两粒，第三格内给四粒，以此类推，每一小格内都比前一小格加一倍，摆满一张棋盘上所有64格即可。国王以为自己不会破费很多，他下令如数付给达依尔。让人恐怖的事情发生了。一袋又一袋的麦子被扛到国王面前来。但是，所需麦粒数在一格接一格飞快增长着。国王惊讶地发现，即便拿全印度的粮食来，也兑现不了他对达依尔的诺言。原来，达依尔所要求的麦粒总数为：1+2+22+23+24+……+263=264-1=18446744073709551615。这些麦子究竟有多少？打个比方，如果造一个仓库来放这些麦子，仓库高4公尺，宽10公尺，那么仓库的长度就等于地球到太阳的距离的两倍。而要生产这么多的麦子，按照2018年全球7.6亿吨麦子的产量计算，全世界要一万多年。这就是指数增长的威力。如今，摩尔定律告诉我们，集成电路的发展正符合这样的一个指数规律。理论上说，只要40年的时间，集成电路的性能将增长1亿倍。1958年，全世界的第一个集成电路只包括一个双极性晶体管，三个电阻和一个电容器。到了2011年，含有10亿个晶体管、每秒可执行1千亿条指令的集成电路已然问世。今天，最复杂的芯片，如华为的麒麟9905G，已拥有超过100亿个的晶体管。在集成电路进步的基础上，计算机的计算速度和存储容量增长，都符合摩尔定律。摩尔定律意味着半导体产业的竞争是非常残酷的，一旦落后就极难追赶。华沙条约组织国家在冷战竞争中的失败，很大程度上应归因于其半导体产业未能跟上摩尔定律发展的节奏。日本、韩国、中国之所以能够快速崛起，与它们各自在半导体产业的某个领域通过持续大量投资而取得优势地位密切相关。在半导体产业的基础上，电脑、软件、通信、互联网等与信息相关的产业相继兴起。这些信息产业构成了我们这个信息社会的基石。网络传输速度的增长、上网人数的增加等互联网指标也符合摩尔定律，摩尔定律是信息产业带有普遍性的重要特征，再没有其他产业能保持信息产业这样指数级的进步速度。在摩尔定律的威力下，信息产业迅速改变了整个人类社会的发展面貌，把人类引入了一个空前富裕的发展阶段。农业时代的技术进步相当缓慢，经济面貌几百上千年也不会有大的改观。工业时代，几十年就会有一次大变革，如蒸汽机和电力的普及都用了70年。信息时代，每隔十几年就会来一波技术革命，如20世纪60、70年代的计算机，80年代的软件，90年代的互联网，21世纪初的移动互联网，即将到来的人工智能，再下一波很可能是量子技术。美国的企业曾经引领了每一波的信息技术革命，如做计算机的IBM、做软件的微软、做互联网的谷歌、做移动互联网的苹果。美国政治家亨利·基辛格博士有一句名言广为人知：“谁控制了石油，谁就控制了所有国家；谁控制了粮食，谁就控制了人类；谁掌握了货币发行权，谁就掌握了世界。”事实上，在信息产业面前，石油、粮食和货币，全都不值一提。美国真正的力量在于信息产业。依靠发达的信息产业，美国的经济增长率长期领先于欧盟，并将欧盟像拉丁美洲一样变成美国的附庸。美国最让人佩服的地方，还是它强大的发明创新能力。美国是全球最重要的发明源头，近百年来，美国的重要发明数不胜数。仅以本书所涉领域为例，比如通信方面的电话、手机、互联网、地球同步卫星转播、全球定位系统等；半导体产业的晶体管、半导体器件、集成电路及其他芯片、面板等；与软件相关的操作系统、计算机语言、编译器等。一句话来说，数字经济的每个组成部分都出自美国的发明。别看全球半导体产业是日本、韩国、中国轮流做庄，它们打的麻将牌可都是由美国提供的。尽管中国华为、韩国三星等企业的创新能力也相当强大，但华为和三星均未发明任何重要的产品，都是在美国发明的基础上进行改进。如今，信息产业进化成了信息通信产业，信息通信产业是未来几十年人类社会最大的经济产出产业，下一波技术革命也必定发生在这个领域。美国在信息通信产业上正面临中国强有力的挑战，中国在信息通信产业的发展上仅次于美国。以互联网产业为例，全球市值最大的企业多数是互联网企业，而全球十大互联网企业全部是美国公司或中国公司。借助手机产品的成功和5G时代来临的机会，华为一举登上了芯片和移动通信产业的最高峰，并且在软件和互联网领域也有了很大的影响力。华为拥有了自己的麒麟芯片和鸿蒙操作系统，这也意味着华为有能力改变微软和英特尔对电脑产业、高通和谷歌对手机产业的垄断局面。华为还布局了人工智能及量子技术。华为在提升中国信息通信产业的竞争力方面发挥着排头兵的作用。所以，我们终于知道，美国为什么要抓捕孟晚舟和将华为列入贸易制裁黑名单了。“华为就像是长枪的枪尖”，足以牵动中国与美国两个大国的力量对比。

第五节案例：2012年五金渠道单品突破促销计划

第五节案例：2012年五金渠道单品突破促销计划一、促销背景为响应“济南节能灯1.5会议”决议，全面打响五金市场光源产品的“清洗战”，奠定行业“节能灯霸主”地位，经公司领导决议，特在五金渠道开展为期3个月的重点品类推广、跟进以及终端打击竞争对手的价格战。望各区域做好战前动员，备足战斗品库存（备注：六朵金花II）及终端物料准备，全面出击，赢取战争的胜利。二、促销方案（一）光耀系列“六朵金花II”促销表6-5 促销内容备注：单月提货金额计算标准以原单价为准。（二）环管、2D管、H管新价格颁布为全面跟进竞争对手的替换市场，特对目前主流吸顶灯、平板灯的规格、型号的相关配件产品进行价格调整，以配合地级市场的同城批零毛利、县级批发的渠道利润。从2月10日开始，该品类产品执行新的价格。具体价格如表6-6所示：表6-6 产品的新价格（三）促销目标套餐A销售目标：达标客户25个，三个月实现3000万元。套餐B销售目标：达标客户67个，三个月实现5000万元。“三管”销售目标：潜在客户121个，三个月实现2800万元。（四）促销时间促销分三个阶段：第一阶段：2月16日-2月29日。第二阶段：3月1日-3月31日。第三阶段：4月1日-4月30日。（五）促销对象ERP系统中具有五金进货资格的全体客户。（六）促销任务、推广及分解（1）各营销中心促销目标及重点客户目标任务分解见《2012年五金渠道单品突破促销任务分解表》（略）《2012年五金渠道单品突破重点五金大户指标指引》（略）。（2）终端促销必须配合渠道联动执行，协助渠道商完成渠道进货。终端各阶段推广重点与考核指标，各营销中心参照CPC公告附件。附件三：《2012年五金渠道单品突破促销“三管一灯”终端物料落实及执行通知》（略）。附件四：《2012年五金渠道单品突破促销各阶段终端执行考核标准》（略）。附件五：《2012年五金渠道单品突破促销“千人社区”联动分配计划》（略）。（七）相关说明本次促销分三个阶段，以上促销提货金额均为单月提货额，不做累计。（1）促销根据实际进货总额对应的等级享受相应的返利折扣。（2）所有订单折扣的返还以提货截止点的次月执行。（3）此次促销只计算销售规模，所有享受折扣的订单，不再享受季度返利，享受返利不与其他活动重复。（4）如定制特殊产品，且按指定价格提货的，享受该政策的正常返利，但有特价申请的产品只计算销售规模，不享受政策返利。

讨论会的后续跟进：紧盯方案执行或共识执行

会议纪要的整理和尽快发出是不言自明的事情。会议纪要注意事项：1、如果会议的成果是解决方案，不但要记录最终提交的解决方案，还要记录未曾提交的解决方案备查。2、如果会议的成果是达成共识，那么会议纪要不用详细记录每个人的发言要点（很少有人返回头看这些内容），而是一定要记录清楚共识的内容、下一步的工作安排（包括责任内容、责任人、完成时间、监督模式）和下一次的会议安排。多数企业的讨论会纪要缺少关于会议后续跟进的监督模式。所谓监督模式，就是在会后紧盯方案执行或共识执行的方式，一般来说，有以下三种：- 指标落实：将会议确定的方案或共识加入相关责任人的绩效评定指标中，与责任人的直接绩效挂钩。- 督办模式：即监督办理，由某部门或个人负责监督会上确定的内容是否按计划实施，向相关领导汇报或下次会议时进行说明。- 自查模式：在内部管理较好和员工自驱力比较强的企业可以采用自查模式。即自己根据会议结论自查自纠，并主动向领导汇报或下次会议时进行说明。在专题讨论会的独立王国中，一个合适的主持人很重要，主持人表现得好会提升参会人的认知有效性——更开放的环境、深度交流、不会被批评、不用盲从领导、与同伴发生“化学反应”，这是解决会议中诸多问题的不二法门。再一次强调，主持人不能由召集人（领导）兼任，否则会使专题讨论会变质。讨论会的产出不仅仅是最终的结果，更重要的是在这个过程中你和他人之间的互动。因此，最佳讨论会并不是一个用于妥协的谈判场、一个用于PK的拳击台或者某人发表想法的宣讲台，而是人类争取说同一种语言、协同一致，共同建设巴别塔（BabelTower）的场所。

四、学习和创新能力

营销人必须有善于学习、善于总结的习惯。营销人必须掌握基本的营销知识体系，比如公司的整体情况、产品知识、行业状况、竞品信息、公司的销售政策等，还必须掌握一些分析工具，比如SWOT分析、SMART原则。营销知识需要学习，还有很多新兴的营销知识需要更新，比如对营销渠道的看法、对终端的认识、整合营销、营销价值链、战略区域市场等新的课题和学派的知识需要研究和探讨，这样才能进入“就业－专业－卓越的职业人健康发展”的最佳状态。有了良好的学习习惯，营销人还应该善于总结，把工作中的一些经验和精华总结出来，以指导今后的营销工作。无论是成功的经验、失败的教训还是点滴的积累都应该成为实践上升和提炼后的作业指导书。所谓创新能力就是人们对某种刺激产生许多“独特认识联结”的能力。它至少包括三点：一是流畅性，即对刺激能够做出反应；二是灵活性，即随机应变的能力；三是独创性，即对刺激做出不同寻常的反应。在现代竞争异常激烈的条件下，每一个组织的生存和发展都要求不断创新，只有这样才能在现代竞争中立于不败之地。营销策划工作是一种特殊的思维创新活动。按部就班，踩着他人的脚印走路是不可能有所作为的。只有建立在丰富的想象和创新基础上的营销策划才能引起公众的广泛关注和支持，从而取得出人意料的营销活动效果。想象力要丰富、要新奇，营销策划要脚踏实地，细致缜密，这是对一个优秀营销策划者的要求。营销策划者的创新能力，最大的特点在于“出奇”“求新”“突破”。这就要求营销策划者有敢于打破常规、不拘一格探寻问题的习惯，即培养创造性思维的习惯，培养超常规的思考动机。营销人必须要有勇于实践、勇于创新的精神。所有的学习都离不开实践，营销这个行业更是操作性和实践性很强的行业，“没有调查就没有发言权”在这里是真理中的公理。所以，作为营销人一定要在掌握基本的营销理论的基础上，不断实践、不断创新，这样才会有所成就。

三、投诉者的心理渴望

不管是解决商品的质量问题，还是反映服务人员的服务态度，它只是客户不满意的表面反映，而真正需要解决的是客户的心理问题。美国心理学家埃利斯认为，事情的发展结果并不是完全由事件本身决定，起决定作用的是当事人对事件认知所产生的态度或情感反应。客户投诉，解决其反映的问题，只是处理投诉工作很小的一部分内容，关键是要解决好客户的心理需求。因此，在处理投诉时，我们首先应了解投诉客户的心理需要。因认知造成偏执。每个人对事情都有自己的解释，如几个客户在一起评价一辆高级轿车，有的说好，有的说不值，也有的说……此时，导购说了一句话：“这款车的定位就是追求品位的成功人士。”对此，可能有的客户会认为解释的很正确，车的表现与定位一致；也有的客户会认为，导购认为我们当中有不适合买此车的人，话语中带有歧视性；还有的客户认为，导购在吊我们的胃口，是一种营销策略。总之，有几个人就会出现几种认识，很难有两种完全一致的观点。客诉工作中，我们也经常遇到同一个类型的投诉问题，甚至是一模一样的投诉，不同的投诉者其要求和表现却大相径庭。造成这一现象的主要原因，是人对事物认知的偏差。如有一类投诉者“我认为有问题就是有问题”，他们经常从自己的认知角度去认识和评价问题，以自我感知代替法律、标准。我们常常会听到：“你们这样做是违法的”“这绝对是商品的质量问题”“你们的服务员一定是对我有成见”等。当其提要求时会用：“你们必有如何”“你们应该如何”“如何如何才是你们的唯一出路”等，其语言特点是绝对化。直白一点，他认为是对的就是对的。还有一类投诉者，他们只是想尽快恢复商品的使用性能，或继续提供服务，至于其他的事情不会关心，更不去计较。还有一类投诉者是寻求心理的安慰。当然，还有一种是怀有报复心的投诉者。尽管投诉的表现千奇百怪，但其心理需求主要可归纳为五种渴望：

二、揭秘养元的“学习经”

早些年，“打造学习型组织”曾一度被国内企业奉为圭臬。那时的企业家们常把“学习”、“修炼”等词语挂在嘴边，企业的各种培训、全员学习活动轰轰烈烈地展开。客观地说，不少人只是把组织学习当成一件任务、一种形式，甚至是一种精致包装的给员工“洗脑”的方式。一些企业家以为让员工看几盘录像、听几堂课、读几本书，企业团队就是“学习型组织”了，当然，事实并非如此。养元很少提出“打造学习型组织”之类的冠冕堂皇的口号，养元人的学习是自发的。笔者并没有刻意吹捧的意思，养元的确是一个善于塑造自我、完善自我的优秀企业。养元的组织内部有一本威力巨大的“学习经”。（一）让学习成为一种本能对一个企业来说，学习能力本应是一项基本能力，组织在不断壮大、经营在不断拓展、环境在不断变化，这时，一旦团队的知识储备满足不了企业的发展需求，企业就会被竞争对手打败，被市场淘汰。所以，学习应该成为企业员工的本能需求，成为员工们的工作常态。和财务管理、人力管理等一样，知识管理也是企业经营管理的一部分。事实上，每个企业每时每刻都处在一种不自觉的学习状态之中。只是，有些企业是主动学习，有些企业则是被动学习；有些企业是系统而深入地学习，有些企业的学习只流于形式。养元的学习动力源自企业起步期在夹缝中求生的艰难经历，也源自企业在发展过程中面对的各种竞争压力，更源自对企业美好未来的热切渴望。独特的发展经历，使养元人能够迅速应对各种挑战。学习之于养元团队，并不是各种口号、行政指令或培训，而是一种本能的需要。强烈的成长欲望、实现目标的渴求和信念才是企业成为学习型组织的根本前提。只有在学习成为组织的一种自觉行为时，企业员工才能进行有效的学习。企业的学习必须是整个组织团队的集体行为，而不是一两个领导人的个体行为。养元的学习是一种全员性的、团队性的学习，养元的员工，上到董事长、总经理，下到业务经理、普通员工，都积极地参与到学习活动中来。多年来，养元一直保持着“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围。全员学习，在竞争中学习，员工相互影响、相互促进，这种组织文化一旦形成，便会在层级间、部门间、个体间发酵、膨胀，进而感染每一位养元人。客观地说，养元团队不一定是单兵作战能力最强的团队，但它一定是一支善于学习、积极上进的强大铁军。此外，终身学习的观念已深深地扎根于每一位养元人的心中。终身学习不是一句口号，而是一种共识。随着企业的快速发展，企业在营销、生产、供应、人力资源等方面不断遇到新命题、新挑战，这就需要每个组织成员不停地提升自己。所以，养元团队和个人的学习是长期的，在长期的工作磨炼中，养元人具有较强的危机意识，自觉把平日里的学习、实践与个人的职业规划联系在一起。（二）养元的“三层次”学习法养元的“学习经”威力强大，究其原因，除前文提及的团队的认知和觉悟外行之有效的学习方法、学习机制的确立也是重要原因。这种学习机制在个人学习、组织学习、组织间学习三个层面上都有所体现。第一层次：个体的自发学习。个体员工是企业组织的基本细胞，企业的行为最终体现为个体的行为，企业的习惯归根结底也是每个员工的个人习惯。我们说养元是个“三好学生”，首先就是因为其团队个人善于学习并乐于学习，这是最具体、最基础的体现。养元注重提高员工的学习意识和进取意识，在这方面，企业领导以身作则，发挥带头表率作用。以董事长姚奎章和总经理范召林为首的养元领导班子称得上是一群极富企业家精神的商界翘楚。在他们身上，你既能感受到领导者的视野、智慧及对事业的热爱、对目标的坚定，又能感受到一种虚怀若谷、谦逊平实、包容开明的人格魅力，他们本身就具备善于学习、勇于创新的职业素养。下面讲一个让笔者印象深刻的小故事，你也许会从中真切地感受到养元人的工作态度和学习精神。起步期的养元，其团队基础还比较薄弱，团队成员的基本业务素质和技能还有待提高。这时，企业与外脑机构合作，对员工进行培训，号召员工全员学习、自发学习。当时，养元的一位核心领导给自己定下一份“强制学习”计划，每天不论业务多繁忙，也不论有多少应酬、多晚结束工作，这位领导回家后都要在权威营销网站上至少阅读3篇专业文章，而且强制性地要求自己不下载文章，而是边看边消化。最难能可贵的是，这个计划一坚持就是好几年。这位领导的事例只是对养元精神的一个佐证，却足以让人感到震撼。试想，如果一个企业的每个领导和员工都具备这样的精神和意志，它的团队又怎会不成长、不强大？第二层次：组织内的学习。个人的自发学习体现了养元人的观念和意识，组织化的系统学习则是团队持续进步的关键保障。养元饮品内部有一套制度化的培训体系，养元针对不同层次的团队成员建立了一套完整的训练模式。一是有计划的外部培训。多年来，养元一直保持着与智业机构的紧密合作，作为养元的贴身外脑，智达天下见证了养元团队的每一步成长。从最基础的“营销ABC”开始，到实战运作、市场管理、高效执行，养元紧贴实际，步步进阶，在此期间，笔者已经记不清开展了多少次培训。此外，养元还与国内顶尖的高等院校合作，对企业关键岗位员工进行系统的职业化培养，提升他们的综合技能，进而提升团队的整体素质。二是建立强有力的内训体系。随着团队规模的不断扩大，企业的优良传统需要继承，成型的经验和模式需要传递，市场的操作管理需要优化、提升。这时，企业就要构建一个知识的储备、共享、复制体系，形成企业固有的内训机制。养元组织员工自主学习，采取一种化整为零、协同分工的模式，将团队实训的重心放在中间经理层，根据骨干经理人员自身的专业特长和工作经验，明确一到两个擅长的领域，并在此领域进行深入研究，努力成为该领域的“知识掌门人”。就营销系统来说，养元要求区域经理以上的各级管理人员自行开设一到二门内训课程，对不同层次员工进行培训。与外部培训相比，内部培训更实用、更接地气，也更有效。三是适时开展主题强化学习。除了常态化的内外部培训学习，养元还不定期地开展一些主题学习活动。养元通常会针对某一阶段内较为突出的市场或管理问题，尤其是对企业发展构成干扰和制约的共性问题，适时地从心态、观念、方法上提升员工的整体素质。几年前，在六个核桃取得阶段性的成功，其市场影响力大幅提高的情况下，养元的销售团队内部也一度出现自满、懈怠等情绪。企业为此开展了一场持续数月的，以“保持养元的营销先进性”为主题的全员学习运动。在智达天下的协作下，养元从保持企业思想、模式、管理的先进性出发，围绕统一观念、优化模式、掌握方法、强化管理等方面的内容，使团队成员接受了一次深刻而生动的“再教育”。多年来，养元经常开展此类教育活动。此类活动的开展有利于鼓舞员工的士气，提高员工的工作水平。第三层次：组织间的学习。俗话说“他山之石，可以攻玉”，一个善于学习的企业必然要有开放的视野和博大的胸怀，海纳百川，兼收并蓄，既要积累企业自身的发展经验，又要善于向其他企业学习。成长初期的养元一无市场，二无资源，三无团队，放眼望去，行业内外的优秀企业犹如一座座高山耸立在养元面前，养元只能仰视，无法超越。但是，养元就是养元，虽然弱小，却从不卑怯。从一开始养元人的目光就没有离开过那些卓越的佼佼者，就像饥饿的人遇到了面包，他们从优秀企业身上汲取营养以壮大自己。当众多二三线饮料品牌都在全国市场跑马圈地、打游击战的时候，养元却积极地向宝洁、康师傅等优秀企业学习如何进行市场精耕、如何立足于有限区域实现最大产出；当大批企业集中于中心城市大打阵地战的时候，养元却受娃哈哈的启示，开始走“农村包围城市”的市场拓展之路；当大量中小企业沉迷于模仿、跟随其他企业时，养元却向行业领导者们学习如何实现产品的差异化。学习始于模仿、借鉴，学习效果的好坏取决于学习者的眼光及参照的标杆。团队创建之初，养元也面临组织不健全、管理混乱、制度落实不严格、执行力差等难题。这时企业开始主动学习、借鉴海尔的“OEC管理模式”，从岗位基本职能开始，从最简单的日常小事入手，极力倡导日清日毕、日清日高的工作作风，即要求员工当天的工作当天做完，每天比前一天提高一点，把小事当大事做，再简单的事情也要重复做、坚持做。养元扎实的市场精耕能力和较强的团队执行力正是在这一过程中培养出来的。此外，养元从当时的联想身上学到了严格文化与亲情文化有机融合的企业治理哲学，而这种企业治理哲学与今天养元的“憨严”文化是一脉相承的。从本能化的学习习惯养成，到层次化的学习机制建立，你能看到，养元之所以能称得上学习型企业，是有实实在在的功夫和成熟的体系在里面的。要想念好企业发展和市场拓展这本经，“学习经”自是一项不得不修炼的真经。

5.把“人才地图”装进脑子里

有一次做年中绩效考核的时候，恰好几位业务部门主管都出差了，兴兴和事业部总经理李成沟通绩效评价怎么做的时候，李成说：“我们最重要的是识别出A级的员工，你能告诉我各个部门哪些员工表现最好吗？”兴兴一下子哑口无言，他从来没有想到过这个问题，他一直认为识别核心员工只是业务主管的工作，没想到李成对HRBP也有此要求。李成看到兴兴尴尬的样子，就打了一下圆场，说：“不要紧，你来的时间还不长，可以逐步了解。不过，你要尽快熟悉组织里的人，能够告诉我哪些人比较优秀，要把优秀的人才识别出来，做好跟踪。这样我们才能进行有针对性的重点培养和激励。”兴兴认识到HRBP是做人的工作的，首先要把人装在自己的脑子里，对组织内的“人才地图”了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或者通过内部调配等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰……HRBP脑中的人才地图，应该是深层次的、动态的、有前瞻性的。兴兴偶然读到联想HRBP在“组织人才盘点”方面的实践，感觉很有启发，也仿照其思路开展事业部的人才盘点工作。“组织人才盘点”是联想做得非常好的一个项目，也是HRBP助业务发展的典型例子。联想HRBP做组织人才盘点的时候，首先要了解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略，然后再来看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。通常联想HRBP会按照以下步骤进行工作:先是对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施，如果不能支撑，再考虑需要做哪些调整。接着是对人才进行盘点：组织现有的人才是怎样的？人才的储备是怎样的？要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够的？还需要增加哪些新的技能、哪些新的岗位？联想需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，还是通过资源整合寻找？最后，联想HRBP关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，联想HRBP对继任者也有针对性的培养计划。这是HRBP与业务管理者一起完成的，业务领导是owner，HRBP是facilitator、consultant和processowner。这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后，联想HRBP就会在接下来的时间真正落实到行动上。在组织方面，联想HRBP会对在什么时间做哪些调整制定详尽计划。在人才方面，哪些人需要发展，哪些人可能要调换，哪些人需要引进，或者哪些技能需要培养，这些问题的处理都会有相应的责任人。所以，联想每年业务策略完成并进行组织人才盘点之后，新财年伊始一般都会有一个组织调整，这就是组织人才盘点的一个结果。现在联想对HRBP的胜任能力又提出了更高的要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心，HRBP除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，明确外部条件变化对内部组织和人才发展提出的挑战与机会。人力资源战略本身就是业务战略的核心组成部分，HRBP本身也是业务管理者，管理的是公司最宝贵的资源——人才。HRBP其实与业务是完全融合在一起的。

一、操作方法与规则

流程活动线路设计的输入是现状流程写实的成果，即现状流程图。（一）对流程结构进行优化的关键点11.重要且容易出错的业务要闭环在电路系统中，闭环与开环的主要区别在于，闭环控制有反馈环节，通过反馈系统使系统的精确度提高，响应时间缩短，适合对系统的响应时间、稳定性要求高的系统。开环控制没有反馈环节，系统的稳定性不高，响应时间相对来说很长，精确度不高，适用于对系统稳定性精确度要求不高的简单的系统。业务流程有类似的地方，由于增加了反馈环节，就需要投入C（check）的成本。比如检查或评估，就要看流程承载业务的重要性及出错的概率。本质还是一个投入产出平衡的问题。基于我的经验，重要的流程，运行周期相对长的流程，就属于重要且容易出错的业务，需要采取闭环结构，否则流程很容易出现无效或低效运作。因为人性不擅长或不喜欢做长周期反馈的事情，所以长期的事情往往没有得到足够的关注。要实现闭环，就需要增加C（检查评估活动）与A（改进行动），同时要强化P，否则C就没有依据。开环改闭环示意图如图6-5所示。图6-5开环改闭环示意图多年前，我作为PM带领咨询团队开展某企业流程管理咨询项目，在现状诊断时，与企业运营管理总监访谈时，感觉他的描述非常专业，既有战略的高度，又有方法论的系统性，还有深入的业务洞察。当时给咨询团队的感觉是：遇到了高手，可能找不到问题，后续的交付可能压力比较大。我转念一想，先看看结果再说，如果真的很专业，也许是个幸事，咨询本身就是教学相长的过程，也是顾问向优秀企业学习的过程。有时候，我们会戏称自己是知识的搬运工。于是我问他：“您介绍的薪酬与绩效方案设计逻辑非常清楚，目的也很明确，直指公司当前的主要矛盾及战略诉求。请问，方案落地执行如何？方案最终的效果如何？用什么指标来衡量？”答案出乎意料，他回答：“我不负责实施，交给了人力资源，具体情况不清楚，应当执行了吧，效果应当不错吧。”原来他也不过是只做了P和D，没有做C和A，没有回答价值创造的问题。这种情况绝非个案，我们不妨做个反问，公司的薪酬或激励方案有明确的目的吗？对于质量或效果设定了评价标准吗？在方案执行落地之后，是否对方案实施效果进行了评价，并与当初的目的进行对比：达成目的了吗？如果有差距，原因是什么？下次如何做才能够做得更好，才能够将这个差距缩小？需要重点关注闭环的流程有：销售预测流程、投标流程、设计变更流程、战略规划流程、预算管理流程、招聘流程、组织变革流程等。22.将并行工程用到极致首先，如果逻辑上是并行的，绝不要串行，这叫能并不串。串行，是指多个任务时，各个任务按顺序执行，完成一个之后才能进行下一个。并行，是指多个任务可以同时执行，异步是多个任务并行的前提条件。如果业务逻辑本身是并行的，不要被人为地将它设置成串行的。最典型的场景是审批流程中的会签角色，理论上会签活动是并行的，各会签人员对自己负责的部分进行审核，给出专业的意见，并不依赖其他会签人的意见。现实中，流程会被人为地设置为串行，尤其是位高权重的角色，他很享受在其他人完成审核之后再来做判断，比如财务审核人，尤其是官僚氛围浓厚的企业。串行改并行示意图如图6-6所示。图6-6串行改并行示意图更重要的是，运用“提前启动”思想，将并行工程效果发挥到极致。对于逻辑结构上属于串行的流程，依然可以并行化运作。虽然前一个活动没有结束，下一个活动无法执行，但流程任何一个活动都可以分解成为：需求挖掘与分析、解决方案设计、详细计划开发、计划实施。前一个活动未结束，真正影响的是后一个活动中的计划实施任务，而需求挖掘与分析、解决方案设计、详细计划开发是可以几乎与第一个活动的需求挖掘与分析、解决方案设计、详细计划开发同步进行。举个例子，虽然在概念阶段，由于没有生成采购需求，你无法执行采购活动，但在概念阶段可以同步提出可采购性需求，并不依赖产品BOM是否生成，采购需求是否提交。如果采取这种并行的模式，待前一个活动的计划实施任务完成之后，后一个活动的前3个任务已经完成，可以立即启动计划实施环节，这样流程执行时间就得到了大幅压缩。更重要的是，由于早期介入了，需求挖掘与分析、解决方案设计、详细计划开发前3个任务的质量得到了保证，往往后一个活动质量会大幅提升，活动一次通过率也会大幅提升，叠加起来流程效率提升的幅度更为可观。提前启动示意图如图6-7所示。图6-7提前启动示意图（二）运用ESEIA工具将现状流程中的增值活动比例最大化提升该操作的输入是流程本质设计成果，即流程客户、客户的核心需求，流程价值主张、流程KPI。我们要保证流程中的每一个活动都指向流程价值主张与客户核心需求，对于缺失的，如果价值高于成本，则果断增加进来；对于不增值的活动，果断地将它去除。如表6-19所示。表6-19ASME表格活动活动类型耗时传递优化建议增值不增值检查传递等待存储单位：分单位：分移除简化新建整合自动化其他　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　增值的判断标准有两个：①客户增值，判断标准为： 该任务是否为产品/服务提供了新的功能？ 该任务相比竞争对手具备竞争优势吗？ 客户愿意为此支付更高的价钱吗？②业务增值，判断标准为： 该任务是法律或法规所要求的吗？ 该任务是否降低了所有者的风险？（风控需求） 该任务支持财务报告要求吗？ 如果取消该任务，流程会终止吗？从实操的角度看，增值判断的方法是将活动与流程价值主张/流程目的进行对比分析，该活动对于流程的价值主张/流程目的有增值贡献吗？增值贡献是指贡献大于投入，投入就是活动消耗的成本。检查、传递、等待、存储是四类可疑活动，在流程设计过程中要重点关注。 检查本质是不增值的，如果我们能够一次把工作做对，就不需要检查，所以质量是免费的。但现实中，由于种种原因，我们做不到，就可能需要开展检查，确保工作质量。检查增值与否的判断标准是：如果检查带来不符合成本下降高于检查所投入的成本，则是增值的，否则就是不增值的。 传递，包括实物的传递与信息的传递。如果我们把实物与信息放到需要的位置上，很多传递就是不增值的。由于技术及资源限制等原因，有时候传递难以避免，我们就要控制传递的次数，是否能够一次到位？尽量减少不增值的搬运？比如京东的理念是货物最多允许搬运两次，一次是从厂家到目标仓库，第二次是从仓库到客户收货地。 等待是指下一道工序等待上一道工序的处理，或者等待必要的准备工作的完成，会造成流程的延误和效率的降低。 存储是指流程结束后产生的输出（如信息和实物等）超出了流程客户的需求，产生了库存，会带来库存的浪费及库存持有成本的增加。由于人们很容易被现有的业务状况限制或思维固化，往往会认为存在即合理，所以我们要抱着怀疑一切的态度，尤其是邀请一些新员工或者身处业务之外人员进行讨论，通过他们给流程设计团队带来新的视角与观点。为了让读者有更多的启发，将常见典型的不增值活动罗列如下： 过量生产：在下道工序需要前即开始生产且生产量超过其需求。 库存：任何形式的批量加工，如待处理框爆满。 等待：系统停机时间，系统响应时间，等待他人审批，等待客户的反馈等。 过度加工，如过量复印、过多的报表，加急、多余的搬运，如调货等。 返工：订单错误处理、设计错误、工程更改、员工流失、需求/方案变更&返工返修。 多余动作：步行到复印机等。 搬运：过多的邮件附件、过多的传递、过多的批复、不增值的二传手工作，如邮件转发、转办、转达等。 人才浪费：限制了员工完成基本任务所需的权限和责任，管理层的命令和控制，业务处理所需的工具不足。 标准化不足：重复发明轮子，未复制最佳实践；对例行事项的评审/审核、审批、规则缺失等。 目的不明确：没有行动或无人阅读的报告、无价值的表格字段、目的不明确的审核。 资源错配：高能低配，高技能人才从事事务性工作；自动化不足。为了更多地启发读者思考，列举以下常见不增值业务场景：有人戏言：“职业经理人不是在会议中，就是在去开会的路上。”会议是最容易不产生价值的，我们要质问会议的价值：有清晰的会议目的吗？有充分的会前准备吗？比如会议材料。参会人员对于会议主题的价值贡献是什么？都是必需的吗？有清晰的会议议程吗？会议有决议吗？决议落实了吗？产生了效果吗？带来的价值是什么？价值大于会议成本吗？企业中有一堆的“表哥”“表姐“，制作出一堆展现专业能力的报表，报表也是有可能不增值的。我们也要质问它的价值：有人看吗？有多少人看？看完之后，采取了行动吗？行动带来了结果吗？产生了价值吗？价值大于报表制作及阅读成本吗？正如前文分析的那样，企业真正需要的数据信息并不多，就意味着大量的报表信息都是不增值的。企业里编写了一堆的流程文件与制度，也是容易不增值的。我们也要质问：这份流程文件与制度固化了什么最佳实践？为流程人员提供了什么赋能？约束了什么行为？规避了什么风险？流程文件或制度执行了吗？执行后带来了业绩改善吗？这个改善是否能够覆盖流程文件与制度管理的成本？企业的管理者及各业务领域的骨干与专家，每天都过得充实而繁忙，每天要处理很多事件，搞定很多任务，同样反思一下：管理者与专家应当做什么？是否将确定性的工作转交给流程制度、授权给了低层级人员，让自己聚焦产品与技术创新、管理变革与改进、商业模式优化等。比如我在为多家企业梳理业务流程时，多次遇到类似的场景：拉到业务需求之后，部门主管会将需求分配到本部门相关人员手上，工作分配增值吗？工作分配有最优规则吗？如果有，能否让需求方直接与接受方对接？或者通过IT系统自动实现分配？企业里有大量的审批流，它们是不增值活动的温床，我们反问一下自己：每个审批人的审核目的清晰吗？能够为企业赚钱吗？审批业务是成熟的吗？有审核点及审核checklist吗？有审核规则吗？能够自动化吗？能够向下授权吗？再反过来看一下，每个审核/审批点，是否存在通过率过高，比如接近100%，审与不审的结果都一样，为何要审？是否存在退单率过高，比如高于5%，难道没有规则吗？为何总要到事后再告诉申请人不通过？我有个客户就非常大胆，总经理非常明确地说：”我请你们过来不是审批流程的，你们要想办法做到风险可控的前提是尽量短流程，你们要把时间投到业务开发、人才开发、能力开发上，这样公司才能够持续增长。”（三）识别流程KCP，找到流程中的关键活动KCP是在业务流程及IT系统中由流程所有者确认的，为降低重大风险、实现流程目标而开展的一系列活动。重大风险是指影响公司资金资产安全、法律遵从、财务报告及数据质量、产品与服务质量、客户满意度等不确定因素。KCP是流程中的一个活动，不是绩效目标，不是管控规则，或者其他。业界的趋势是管理体系融合，不论推行什么管理体系，比如ISO9000、ISO14000、ISO27000等，流程文件只有一套，流程说明文件只有一份，将不同管理体系的控制要素与要求集成到对应流程中。KCP就是一个很好的抓手，各类管理体系的要求，最好是通过KCP来实现专业管理要素的集成，实现基于流程的管控，比如基于流程的质量管理、基于流程的内控等。KCP的识别可以从质量、财务内控、数据、信息安全、EHS、法规遵从等方面进行，具体操作逻辑如图6-8所示。图6-8操作逻辑 关键风险：综合考虑风险带来的损失大小、风险发生的概率及风险识别的能力来确定。通常从质量、财务内控、数据、信息安全、EHS、法规遵从维度进行，由对应归口管理部门来负责。关键风险的识别精准度非常考验管理者的能力，能否抓准，抓住主要矛盾，进而抓住主要矛盾的主要方面，越准意味着越聚焦，管理投资回报越大。 控制目标：企业对于关键风控要控制的程度，要设定一个目标值。对于目标值的设置非常考验管理者的智慧，要与企业当前规模、所处行业等结合，既不能过严，也不能过松，过严会带来管理的过渡，过松会带来管理不足。最重要的是，要将风险当成经营对象，我们是要经营风险，而不是控制风险，控制的目的是增值，即收益大于成本。 关键控制因素：控制关键风险的关键因素。以内控为例，可以从职责分离、权责明确、标准明确、记录完善四个方面展开分析。 KCP确定：KCP就是承载了关键控制因素的活动。KCP的识别回到L1流程视角来做统一识别，建议⼀个L1流程的KCP数量不超过20个。KCP要在流程图中标示出来，企业需制定统一的标识方法，让大家一眼就能够识别出来。（四）将流程活动线路以流程图的方式呈现出来流程图定义：展现流程过程步骤和决策点顺序的图形文档，是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。流程图绘制要求参考： 原则上，一个活动由两个或以上岗位共同完成，应进行分拆；多个活动由一个岗位完成，应进行合并。 职能必须细化到岗位或角色，而不能够为部门。 流程图要简单，容易阅读，如果太复杂，则考虑将流程分拆为多个流程。 流程有多条分支时，使用XOR格式，将分支判断条件表达清晰。流程图符号绘制顺序，应从上至下、从左到右。 动作环节要用规范动词表述，建议使用动宾结构描述。 一个流程应该只有一个起点。开始符号在流程图中只能出现一次，但结束符号不限，即流程可能有多个结束点。 同一路径符号的指示箭头应只有一个。 流程图中若参考到其他已定义流程，可使用已定义处理程序符号，不必重复绘制。流程图常用符号说明参考如表6-20所示。表6-20流程图常用符号说明2

7．他们这样过鬼节

【同是鬼节，思维不同。美国人想尽办法找快乐，中国人费尽心思装悲痛。】　　鬼节，世界各地基本都有。中国的鬼节是阴历七月十五，还有十月初一。美国的鬼节即万圣节，是公历10月的最后一天。中国人过鬼节，上坟烧纸磕头，祭奠逝者，条件不允许上坟者，就在十字路口化些纸钱，寄托哀思。美国人过鬼节，则完全演变成另外一种形式。我在校园里和美国同学共同过了一个“美式鬼节”，感觉挺有意思，下面，我说说这段经历，与大家共同分享。　　万圣节在每年的11月1日， 10月31日叫“万圣节前夜”。中国人往往直接用“万圣节”指“万圣节前夜”。万圣节起源于不列颠凯尔特人的传统节日，在10月的最后一天，他们相信这是夏天的终结，冬天的开始，这一天是一年的最重要标志，是最重要的节日之一，被称为“死人之日”，或者“鬼节”。因此，这一天各种恶鬼出没，死人的灵魂也会离开身体，在世间游走，这天的晚上也就特别危险。为吓走邪恶的鬼魂，人们会戴上面具。早期的罗马政府强迫教会，让基督徒殉道来消除灾难。大量的圣徒殉道之后，教会就设立了专门的日子来纪念，这就成了“万圣节”。1840年，也就是鸦片战争那年，爱尔兰闹饥荒，造成大批爱尔兰和苏格兰人移民美国，他们把万圣节的习俗带到了这片土地。　　美国人富于想象，喜欢在恶作剧中寻找快乐，因此，万圣节被演变得光怪陆离。万圣节的主题是鬼怪、吓人，及与死亡、魔法、怪物等有关的事物。万圣节的主要活动是“不给糖就捣蛋”。小孩装扮成各种恐怖样子，逐户按响邻居的门铃，大叫“不给糖就捣乱”，主人也会装扮成鬼怪出来，给他们糖果和小礼物。你到我家要，我到你家要，就像我们国家春节拜年互相要核桃一样，搞得整个社区热热闹闹，大家充分享受节日的快乐。近年，美国的万圣节已不仅限于恐怖，而可作任何打扮，他们会打扮成电影明星、公众人物、政治家。2004年，适逢美国总统选举，乔治·布什成为最流行的万圣节打扮。电影《蜘蛛侠》上演那年，据说有二百多万个孩子装扮成蜘蛛侠的样子。　　2013年的10月31日，我去上课，一走进电梯吓我一跳，一个女孩打扮得像鬼一样，摆出很吓人的姿势，我突然想起万圣节到了，紧绷的神经才松弛下来，露出了微笑。美国的万圣节仅次于圣诞节，我们学校也过得热闹异常，老师们都化了妆，穿着奇形怪状的衣服，弄着很长的头发，与大家一起疯狂地玩耍。同时还组织我们出节目，三个人一组，把事先准备好的卫生纸拿出来，两个人捆一个人，直到捆得像木乃伊一样，谁捆得最快，谁就是冠军，可以领到糖块、巧克力及一些小玩物之类的奖品。在这个过程中，人人忘乎所以，笑得前仰后合，我虽然年已半百，也同样感觉开心之极。晚上，各大电影院一般都会在12点之后上演鬼魅电影，学校也组织我们观看。看电影前，我到图书馆看书，正在聚精会神地阅读，忽然传来一个女孩尖利的阴森嚎叫，接着又是哈哈大笑声，让人有点忍俊不禁。　　我们的鬼节也在发生演变，不过没有变到快乐上，而是随着社会的发展进步和科学的发达创新，向封建迷信越靠越近。比如，有的人上坟除了原有的烧纸、烧元宝之外，还给逝者烧面额百亿、千亿、万亿的冥币，烧一叠一叠的美元冥币，用纸糊宝马汽车、传呼机、手机、电脑，还有的儿女怕老爹寂寞，竟然糊几个漂亮小姐，让他在阴间潇洒快活，这些我们都在新闻里看过，总之是越来越离奇。　　同是鬼节，思维不同。美国人想尽办法找快乐，中国人费尽心思装悲痛。

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