热门：快消品零售营销老板
一、微×行动——终端执行系统
经过两年的努力，通过微×行动，马可×罗在终端形象、服务和价格体系等方面大有改观。微×行动坚持执行了三大系统，即终端形象检查维护执行系统、终端促销通关演练执行系统和分销商价格管控系统，使得现有的29家分销商和9家直营体系终端的管理水平不断提升，最终促使马可×罗后台服务体系不断升级和改进。
第九章项目的沟通技巧
第五节 应用参考
绩效优化的实际应用，要求公司结合已实际出台的《营销薪酬绩效管理办法》，进行目标分解，然后与相关人员签订《营销绩效目标责任书》。下面的模板，仅供参考。《营销薪酬绩效管理办法》（岗位名称、具体数值等仅供参考，可以依据公司实际进行调整）适用范围：营销中心全体员工薪酬设计原则（1）岗位技能价值量化（任职资格和责任）（2）目标达成（结果目标和过程目标）（3）符合财务要求三、薪酬结构（一）区域经理（业务线）（1）年薪=∑月工资+年度绩效奖金（2）月工资=（岗位工资+专业能力工资）×月度绩效系数（3）年度绩效奖金=年度区域总回款额×a％（二）大区经理／营销总监／营销管理部经理（带有管理职能的岗位）（1）年薪=∑月工资+年度绩效（2）月工资=岗位工资+专业能力工资×绩效系数（3）年度绩效奖金=年终绩效奖金值×年度绩效系数四、专业能力职级与工资专业能力职级设置：初级营销管理师、中级营销管理师、高级营销管理师。职称、职级及任职标准：职级任职标准初级营销管理师1级刚入职的应届本科生2级1.有2-3年销售工作经验、刚入职的新进员工2.刚入职的应届研究生中级营销管理师1级一、级别晋升评议资格在区域市场完成销售目标的100%二、级别晋升评议项目1.知识（企业知识、行业知识、产品知识）2.能力（1）快速反应能力（2）数理分析能力（3）自我管理能力（4）处理异议能力（5）影响他人的能力3.其他：人员招聘与培养2级3级高级营销管理师1级2级专业能力职级评价指标及评价方式：维度指标评价方式考评人知识企业知识考试人力资源部营销管理部行业知识产品知识能力快速反应的能力面试/测评评审小组（总经理、营销总监、营销部经理、营销顾问）数理分析的能力自我管理的能力处理异议的能力影响他人的能力贡献指标完成目标达成率财务人员培养人力资源部、营销管理部专业能力职级调整：（1）各级营销管理师根据评价指标自行评估，可随时提出职级调整申请；（2）申请程序：本人填写《申请表》→主管签署意见→营销管理部经理审核→报人力资源部备案→营销管理部组织考试和评审→总经理批准。（根据职级逐级考核审批）职称及职级工资标准：职级职级工资标准初级营销管理师1级20002级3000中级营销管理师1级40002级50003级6000高级营销管理师1级80002级10000专业能力工资计算及发放：（1）专业能力工资计算：专业能力工资×月度绩效分数（2）专业能力工资按月考核发放（3）月度绩效得分低于85分给予1次警告，连续3个月低于85分降级或降职。五、岗位工资（1）岗位设置：见习经理、区域经理、部门经理、总监（2）岗位工资标准：岗位工资标准岗位工资标准见习经理1500部门经理6000区域经理3000总监8000六、工龄工资(可选择）工龄工资是公司为鼓励长期服务于公司的员工，按工龄和一定标准发放的工资。标准为每一年工龄50元/人/月，随工龄逐年递增，上限为6年工龄工资（即300元/月）。个人工龄工资在每年1月份统一调整，工龄计算以6月30日到公司正式上班为基准点计算。工龄工资根据出勤情况按月发放。七、绩效考核设计依据：对销售工作的绩效进行有效的衡量和肯定；强调各区的目标达成率，以确保公司整体经营目标的实现。绩效考核目标值的确定原则：（1）参考历史数据（2）在确定指标的过程中，上下级充分沟通，双方达成一致（3）指标值根据营销规划和策略，通过层层分解的方法进行确定（4）指标值要符合SMART原则KPI权重分配原则：（1）关键指标权重大，辅助指标权重小（2）重点有待加强的指标权重大（3）权重向量化指标倾斜（4）各指标的权重实行每年动态调整（5）权重的调整者是被考核者的直接领导关键岗位绩效考核对照表：岗位考核方法直接考核者结果运用考核频率区域经理KPI大区经理与月度收入挂钩与年度绩效挂钩与职称岗位的升降挂钩月度或年度大区经理KPI营销总监总经理营销管理部经理KPI各岗位绩效考核KPI指标：（1）区域经理绩效考核KPI指标指标考核主体权重月度过程管理营销管理部100%项目开发进度加分大区经理赋值（2）大区经理绩效考核KPI指标指标考核主体权重月度大区月度市场开发重点工作达成率营销总监30%大区项目开发进展完成率40%过程管理营销管理部30%年度合同/回款目标达成率营销总监40%项目/客户开发目标完成率25%团队成长35%（3）营销管理部经理绩效考核KPI指标指标考核主体权重月度月度市场开发重点工作达成率营销总监30%月度项目开发进展完成率40%过程管理营销管理部30%年度合同/回款目标达成率营销总监40%项目/客户目开发数完成率35%营销过程管理体系优化25%营销总监绩效考核KPI指标考核主体权重月度合同/回款计划完成率总经理营销管理部40%项目/客户开发进展完成率30%过程管理30%年度合同/回款目标达成率总经理营销管理部60%项目/客户目开发数完成率20%团队学习与成长20%年度绩效奖金值对应表岗位年度绩效奖金值备选区域经理（业务线）区域总回款额×a％大区经理大区年度绩效奖金平均值的1.5倍大区总回款额×b％营销管理部经理公司年度绩效奖金平均值的1.2倍公司总回款额×c％营销总监公司年度绩效奖金平均值公司总回款额×d％说明：如果采取的是年薪制，公司可从各岗位合同中约定的目标年薪中扣除按照月度发放的薪资，将余额部分作为年度绩效奖金。八、其他（1）本方案所涉及的薪酬均为税前工资。（2）本薪酬方案经公司薪酬委员会主要成员批准后自年月起正式执行。（3）本方案未尽事宜，由薪酬委员会主要成员酌情解决。《营销绩效目标责任书》（岗位名称、具体数值等仅供参考，可以依据公司实际予以调整。）一、目标姓名部门大区岗位经理营销目标合同额回款额团队目标培养1名副经理关键事项营销过程管理体系优化二、月度绩效1.月度绩效目标值=月度基本工资×20%2.月度绩效KPI（总分100分）KPI指标分值衡量方法备注合同/回款计划完成率30实际值/计划值低于85%不得分，每少一个百分点扣3分。若有偏差，请提交说明。财务部重点工作计划完成率20重点工作完成质量由总监评定，完成率低于60%，此项不得分。若有偏差，请提交说明。营销总监评定过程管理30按照过程管理实施细则评价营销管理部学习成长20组织营销团队成员学习专业知识、演练营销工具的使用，每人一份学习报告。每少一份扣4分。营销总监评定3.考核细则（1）月度绩效实际值=目标值×KPI分数/100，当月考核，年底结算。（2）月度KPI得分低于80分，警告一次；连续2个月低于80分，提出整改措施；3个月低于80分，则不具评优资格；4个月低于80分，则基本工资降20%；5个月低于80分，则自动离职。（3）月度考核统计周期为自然月度周期，每月5日前被考核人须收齐各类考核依据，与分管领导进行绩效沟通并确定月度KPI分数，并将其交至人力资源部复核，逾期不交，当月绩效实际值为零。三、年度绩效１．年度绩效目标值=大区总回款额×b％２．年度绩效KPI（总分100分）KPI指标分值衡量方法备注合同额完成率40实际值/目标值×分值回款额完成率20实际值/目标值×分值费用控制率15实际费用占比（实际费用/回款额）与预算费用占比比较，每超出一个百分点，扣5分项目中标率15中标项目数/投标项目数低于70%，得0分70%-80%，得10分80%以上，得15分工程项目营销过程管理报告10分析营销过程管理的得失与过程管理要点，提出改进建议。综合评定３．考核细则（１）年度团队目标不达标，则KPI总分直接扣10分；（２）年度绩效实际值=目标值×KPI分数/100；（３）产值低于70%，则KPI清零。四、说明（1）目标责任书签署的目的是在公司的统筹安排下，充分发挥签署人的主观能动性和积极性，将目标分解、落实。（2）本着公平、公正的原则，在自愿、平等、互利的基础上，双方承诺依据责任书对签署人进行考核，签署人在承担责任的同时，也将获得相应的权利和收益。（3）签署人必须遵守公司制定的各项规章制度，积极开展工作，接受公司相关部门或人员的监督和考核，同时也拥有对公司内部各职能部门监督的权利。（4）本目标责任书的最终解释权归安徽省通源环境节能有限公司所有，公司有权根据经营情况与签署人协商调整内容。（5）本责任书自2014年3月1日起实施。（6）本目标责任书壹式叁份，人力资源部及财务部、本人各备案壹份。本人确认努力实现以上目标：本公司认可上述目标：签署人：公司代表：日期：年月日日期：年月日信任互动五：工业品营销过程管理营销组织的优化是一件严肃的事，它直接影响着营销战略、模式与策略的落地，也直接影响着企业的人员构成与资源分配，切不可随意调整。随意变动组织、随意任命岗位，是对营销组织“信任”的最大破坏。请参照相关内容检核您的组织并对其进行优化。营销绩效的管理是一个不可回避的难题。建议您组合运用三大绩效工具进行管理：用BSC导出公司经营主题与重大事件；用MBO进行目标管理与分解；用KPI细化与衡量月度与年度指标；依据营销进程来细化过程管理，在薪酬结构中设置专业能力工资；绩效考核必须在充分的绩效沟通下进行，以绩效提升与员工成长为目的。为了实现营销组织的优化与营销绩效的管理，我们可以先通过工业品营销过程管理来解决公司与营销人员之间的信任问题。我们提炼了工业品营销过程管理的“四个合一”“两类表单”“绩效沟通”等实施细则，以供参考。扫一扫下方二维码，进入互动空间，就“营销组织与绩效”“营销过程管理”等相关话题，以及您所在公司面临的组织与绩效难题进行互动交流。同时，您还可以参加“信任空间，开门大吉”活动。“信任空间，开门大吉”活动详情：信任空间开门大吉进入空间扫描二维码，加关注并成为好友本人获取：作者亲笔签名的《工业品营销》专著一本公司获取：团购《工业品营销》专著享五折优惠打开一扇门提交“信任互动”一个专题的内容，并进行互动交流本人获取：作为特邀嘉宾参加工业品营销专题研讨会公司获取：2000元信任基金，可以用于企业内训打开两扇门提交“信任互动”两个专题的内容，并进行互动交流本人获取：作为特邀嘉宾参加工业品营销专题研讨会，并有机会作为嘉宾发言公司获取：5000元信任基金，可以用于企业内训、专题策略营打开三扇门提交“信任互动”三个专题的内容，并进行互动交流本人获取：参加工业品营销课程授权讲师训练班，并有机会成为课程授权讲师公司获取：10000元信任基金，可以用于企业内训、专题策略营、营销管理咨询打开四扇门提交“信任互动”四个专题的内容，并进行互动交流本人获取：参加工业品营销咨询顾问培训班，并有机会成为签约咨询顾问公司获取：15000元信任基金，可以用于企业内训、专题策略营、营销管理咨询打开五扇门提交“信任互动”五个专题的内容，并进行互动交流本人获取：参与专题研发与案例开发，并有机会署名参与《工业品营销》再版修订公司获取：20000元信任基金，可以用于企业内训、专题策略营、营销管理咨询工业品营销过程管理工业品营销的过程管理是大多数企业十分苦恼的问题。以下两种情景经常出现：一种是“圈养”，即密集监控，企业要求营销人员填写各种各样的报表。这样做带来的负面影响是：营销人员的精力有限，填表变成了一种形式，数据都是编出来的；报表填报后也无人跟踪反馈，它与营销人员的收入无多大的关联。于是企业中会出现两个极端：各种报表填得很好的营销人员业绩却很差，业绩好的人报表却填得很差。营销团队不能圈养，圈养让人唯唯诺诺。另一种是“放养”，企业干脆只管销售结果，其他任其自由。这样做的结果肯定也会很糟糕：要么营销人员压力太大无业绩而离职，公司浪费了人力、财力以及市场机会；要么营销人员业绩太好，把持业务资源，与公司摊牌，或者另起炉灶。营销团队不能放养，不能任其自生自灭。成绩是公司的，成长是自己的。填写相关信息表单、与公司及时互动，一方面可以提高业绩，另一方面，更可以促进自身营销能力的提升。只要对营销过程中我们所关注的重要信息进行抓取，对其加以分析并即时反馈，我们完全可以对营销过程进行很好的管理。这需要我们使用两类表单，做到“四个合一”，加强月度绩效考核和沟通。1.“四个合一”在工业品营销过程管理中，企业必须倡导通过“四个合一”来实现绩效落地。过程管理要有目标，只有这样，过程管理才会精准高效。如图12-11所示。图12-11四个合一人人头上有指标、指标头上有客户。计划月月明、任务日日清。过程有指导、工作有记录。（1）指标与目标的合一：让指标分解到个人、到区域、到用户，使指标与目标紧密结合起来，这样的指标才不会是一句空话，才能落到实处。（2）个人与时间的合一：个人的指标是多少？目标是什么？怎么实现目标？个人的精力和时间是怎么分配的？这些都需要界定清楚，关联起来。只有这样，销售人员才不会浪费时间和精力，公司也才能很好地管控销售人员的日常行为。（3）费用与信息的合一：销售费用的管控是工业企业管理的一大难题，管紧了没动力，不管又没效益。费用的管控应和信息的提供结合起来，这样既管住了费用，又获得了信息。（4）用户和项目的合一：光有用户没有用，工业品销售往往通过项目进行，所以企业在进行管控时，不但要管到用户，还要管到对应的项目上，这样才会出成果。2.两类表单做前有计划、做中有章法、做后有记录。想好了再做，做好了再想。信息及时报、费用不糊涂。最大的费用是“浪费”，最缺的资源是“时间”；最好的习惯是“多写”，最坏的习惯是“多说”。为了实现工业品营销过程管理的“四个合一”，我们归纳出了一个简单可行、高效互动的过程管理工具——两类表单，即过程管理表单和工作记录表单。这些表单都是围绕客户和项目展开的，内容包括制定策略、跟踪执行、记录信息等。（1）过程管理表单过程管理表单的作用是跟踪管理营销人员的工作计划、执行情况等。过程管理表单主要有月度工作计划表、销售日志和项目跟踪周报表。某公司营销人员分为客户经理、区域经理和行业总监三级，以此为例进行详细介绍。月度工作计划表客户经理月度工作计划表区域经理月度工作计划表总监月度工作计划表月度工作计划表填表说明：客户经理的月度工作计划表的内容，主要是结合上月的营销计划完成情况，依据客户/项目策划和营销进程，规划下月的客户、项目及重点工作。客户经理的工作侧重于学习成长，即学习产品、行业、营销等方面的知识，结合实际提高营销能力。区域经理月度工作计划表的填写内容是区域经理自身的月度工作，主要包括：区域内需要自己重点关注的客户及项目、客户经理工作计划里需要区域经理支持的事项、总监及公司安排的工作等。月度工作计划表中的客户及项目按重要性和紧急性顺序排列，“阶段”从其表格的下拉菜单中选择，“工作对象”要具体，“工作目标及成果”要符合SMART原则（明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性），“工作内容及措施”要具体、可行，不能含糊其辞。只有立过项的项目才能放在“项目”栏；没有立项，不是为某个具体立项项目开展的工作，都放在客户栏。客户经理销售日志销售日志填表说明：客户经理要按照月度工作计划表展开每天的营销工作，并填写当天的销售日志。因此，销售日志的工作事项在原则上应与月度工作计划表相对应，如果有工作调整，客户经理需要提前向上级主管汇报申请，经上级同意后方能进行。“事项”栏的填写，请按照各行业的营销进程图从表格下拉菜单中选择；“内容”栏的填写，请对照“事项”，并结合自己的实际工作，用一句话高度概括，事项内容要清楚，方法与措施要明确；在“目的”栏填写你做这件事情的目的及预期结果；在“结果”栏填写做这件事后的实际结果；在“对象”栏填写做这件事所涉及的具体人员；在“地点”栏填写做这件事的地点，地点要具体（市-县）；在“方式”栏填写做这件事的途径与方式，如电话沟通、上门拜访等；在“费用记录”栏填写当天做这些事情所产生的各项费用，费用记录一定要具体、准确。项目跟踪周报表项目跟踪周报表填表说明：区域经理根据区域内所有项目的进展情况，汇总填写项目跟踪周报表。本表的填写重点是依据营销进程，确定每个项目的销售阶段，并制订推进计划；然后简要说明每一个项目下一阶段的推进措施、目标及成果。（2）工作记录表单工作记录表单的作用是记录营销过程中的相关事项和信息，比如：客户动态信息表一般用于动态记录客户的基础信息、“三者”信息、工作流程、已合作竞品信息、来往信息、项目信息等；客户开发策划书一般用于制定针对某个客户的开发策略并制订实施计划；项目备案登记表一般用来对项目进行登记备案管理；项目动态信息表一般用于动态记录项目的基础信息、决策信息、竞品信息、项目运作情况等；项目策划书用于策划制定某个项目的开发策略并制订实施计划；项目得失分析表一般在项目结束时用来对项目的得与失进行总结和反思。客户动态信息表客户开发策划书项目备案登记表项目动态信息表项目策划书项目得失分析表3.实施细则（1）过程管理原则我们要通过指标与目标、个人与时间、费用与信息、用户与项目的“管控四合一”来实现营销模式与策略的落地和绩效管理的实施，并提升过程管理的精准性和效率。（2）过程管理内容客户经理客户经理的过程管理表单为月度工作计划表和销售日志；工作表单有客户动态信息表、项目备案登记表、项目策划书或入围策划书、项目动态信息表和项目得失分析表。区域经理区域经理的过程表单为月度工作计划表和项目进展周报表。总监总监的过程表单为月度工作计划表。（3）表单填报要求及考核细则销售日志内容要求：以客户/项目为主线，记录下每一天的重点工作事项，确保信息充实与准确，注意与月度工作计划的对应关系。日志中涉及的客户方人员或项目要及时填入客户动态信息表或项目动态信息表。提交时间：每工作日21时前提交；因招待客户、路途中等特殊原因无法提交的，需提前电话与主管沟通，但需于次日10时前提交。提交方式：邮件。提交流程：客户经理（填报）——>区域经理（审核）——>绩效专员（备案/报总监）。反馈时效：区域经理收到后当日22时前审核反馈。考核细则：客户经理逾期未提交的每份扣10分，提交不及时每份扣5分，内容不完整每份扣3分，扣完为止；涉及客户或项目动态信息未更新的，每次扣5分。区域经理逾期未审核的，视为当日工作无效，当日差旅、商务费用不予报销，同时，区域经理过程管理总分每份扣3分。月度工作计划表内容要求：根据营销进程填写客户/项目等对应的内容，以及当月重点工作事项。提交时间：每月最后一个工作日的15时前提交。提交方式：邮件。提交流程：客户经理（填报）——>区域经理（审核）——>总监（审批）——>绩效专员（备案）；区域经理（填报）——>总监（审核）——>总经理（审批）——>绩效专员（备案）；总监（提报）——>总经理（审批）——>绩效专员（备案）。反馈时效：总监/总经理在收到后12小时内审核/审批反馈。考核细则：区域经理/总监逾期未提交的每份扣10分，提交不及时每份扣5分，内容不完整每份扣3分，扣完为止。未按时提交的视为当月工作无效，当月差旅费和商务费用不予报销；审核不及时的，过程管理总分每份扣3分。项目进展周报表内容要求：根据营销进程，按照项目进展周报表要求填写。提交时间：每周一8时前提交。提交方式：邮件。提交流程：区域经理（填报）——>总监（审核）——>绩效专员（备案/报总经理）。反馈时效：总监在收到后12小时内审核反馈。考核细则：区域经理逾期未提交的每份扣10分，提交不及时每份扣5分，内容不完整每份扣3分，扣完为止。未按时提交的视为本周工作无效，本周差旅费和商务费用不予报销；审核不及时的，过程管理总分每份扣3分。工作表单项目备案登记表：客户经理或代理商进行项目立项时需填写项目备案登记表。项目策划书：按照营销进程，在新项目进行开发前需制定项目策划书。入围策划书：按照营销进程，在供电局入围运作前需制定入围策划书。项目得失分析表：每个项目结束后2天内填写项目得失分析表。4.绩效沟通月度绩效考核除统计、考评外，重点是要做好营销绩效的沟通和反馈。绩效沟通可以通过月度绩效沟通表进行。客户经理月度绩效沟通表区域经理月度绩效沟通表
三、高效的厂商合作必须有机整合双方商业模式
解决厂商合作冲突的关键在于厂商之间商业模式的有效整合，即对接或重组。所谓商业模式的对接，是指企业和经销商双方的商业模式在总体上是匹配的，不需要改变，但是需要在规划、政策、流程、制度上将双方的商业模式连接在一起，从而实现整体性的运作；而商业模式的整合，则是指企业和经销商双方的商业模式存在较大差异，不匹配，需要企业或经销商的其中一方根据对方的商业模式进行改变，以此使双方的商业模式能够实现良好的对接。厂商双方商业模式的整合在商业合作的过程中始终存在，通过合作中的冲突与磨合，各方都在不断调整着自己的商业模式，从而推动彼此的共同发展，这里我们将着重阐述经销商商业模式的整体变迁。
附二：常用的一些股权协议（仅做参考）
四、看清楚问题的本质
当我们遇到问题时，由于机械式的思考习惯，使我们停止了对问题本身深入的思考，这就给我们解决问题带来了一个巨大的障碍：在我们的头脑中，只能看到问题的现象，而很少看到问题的本质。那么，我们怎样才能真正有效地解决问题呢？我们解决问题的效率怎样能高呢？这正是我们在此要讨论的重点。如果我们在平时只能看到问题的现象，而看不到问题的本质，久而久之，我们的头脑都有可能产生一种盲区，即沉浸在问题的现象中而不知道什么是问题的本质。这不是说这样的头脑不知道如何挖掘问题的本质，而是说这样的头脑根本就不知道问题本质的存在，所以也就想不起来要主动地去寻找问题的本质。也就是说，我们的头脑也许从来就分不清楚问题的现象和问题本质之间的区别，而且，也从来没有想起来要去区分两者之间的区别，这是最可怕的。因此，在面对问题之初时，我们的头脑也许不会马上想到：“这是问题的现象，还是问题的本质？“如果这是问题的现象，那么问题的本质是什么呢？“我如何才能看到问题的本质呢？”如果我们的头脑在解决问题的整个过程中，一直都想不到这些问题，那么，我们提供给问题的解决方案将会是什么呢？那只会是一些解决问题的现象的方法，所以可能根本无法解决这个问题本身。此时，在心中暗暗地问问自己：我们平时在面对问题之初，是否想到过这些问题呢？确实，在很多时候，问题的现象和问题本身是不易区分的，而对于那些极其简单的问题，也许现象就是问题的本质。这需要非常敏感的头脑。那就让我们带着敏感、安静的头脑，一起借助下面的这些例子看看到底它们之间的区别是什么。温度计指示出来的温度并不是问题本身，它只是现象，它只能表明现在的天气客观上的冷热程度。对于一个饿着肚子、穿着单薄的衣衫走在风雪交加的大街上的人来说，他在内心也许一直在责怪自己：为什么今天出门没有多穿几件衣服呢？另外一个有同样境遇的人也许一直在后悔：今天要是不出门就好了，本来这件事情不一定非要今天办的。还有一个超市的店长也许在内心暗自高兴，因为他昨天刚刚多订了一批保暖内衣和棉皮鞋。这些才是他们几个人真正关心的问题，而不是温度计上的温度。老师给一位家长说：“你们的孩子在这个学期的学习成绩下降了，你们要配合学校对孩子进行督促啊。”回家后，这位家长对孩子大发脾气，指责说：“如果下个学期你的学习成绩不能提高，你将受到严重的惩罚，再不允许你上网了。”显然，这位家长在对一个问题的现象在发火，他并没有发现问题的本身是什么。假设孩子学习下降的原因是由于他在上个学期开始早恋了，那么这才是问题本身，或者说是问题的本质。家长需要考虑的问题是：为什么孩子开始早恋了？如何劝导孩子停止早恋呢？如何将孩子的兴趣转移到学习上来呢？如果家长能够帮助孩子把这些问题解决好，那么，孩子的学习也就自然会提高。因此，如果这位家长要发火，应该冲着他的孩子吼道：“如果你不停止谈恋爱，将不再允许你上网了。”即便在这位家长的头脑中分不清楚问题的现象和本质的区别，也许他会追问孩子学习下降的原因，但是，我们仔细想想，如果他的头脑中没有明确的现象和问题本身的区分，他就很可能将孩子学习下降当作问题本身。也就是说，他的头脑中最关心的是孩子的学习下降这个问题，那么，这就导致他容易忽略对产生现象的问题本身的追查，他对问题本身追查所投入的信心、决心和精力就会少得多。那么，也许他一直都查不出孩子学习下降的真正原因，也许他会花费更多的时间才能查清楚原因，这怎么能真正地帮助孩子提高学习成绩呢？相反，假设在这位家长的头脑中，非常清楚地了解问题的现象与问题本身的区别，那么，他的思路不会过久地停留在指责孩子学习成绩下降这个现象上，而是将重点放在寻找导致学习成绩下降的真正问题所在。那么，他也就不会将主要精力放在训斥孩子上，而是放在追查问题本身上。即使这位家长没有专业的教育知识、心理学等知识，仅仅依靠他直指问题本质的思考方式，也能使他尽快地找到孩子学习成绩下降的真正原因，也就是问题的本质。虽然在这些例子中我们一直使用“假设”一词，但是这些例子其实都曾真实地发生过，只是为了避免让与例子有着类似经历的人们，感觉到就是在说他们的心理活动。当然，感觉到似曾相识是无法避免的，因此，“假设”仅仅是一种回避的说法。另外，我们也希望使用“假设”的说法，能使我们讨论的心理活动变得更加普遍化，也就是说，更加具有代表性，而不是一个特例。假设我是一位新上任的品类经理，品类管理和产品管理经验不是很丰富，有一次给一个新产品定价。这个新产品的任务主要是与竞争对手类似的产品竞争，同时在这个品类中还有3个已经在销售的产品，这些产品都满足于各自的消费群体的需求。在定价过程中，有位资深的同事提醒了我一个问题，他说这个新产品的定价过低了，从而显得这个分类中主打产品的价格就过高了，这必然会影响消费者对主打产品的看法，最终可能会使销量下滑。因此，定价时应该考虑到品类中各个产品之间的价格保护和协助。我非常欣赏他所说的价格保护的思想，并在我的头脑中留下了深刻的印象。半年后，由于原材料成本发生了比较大的变化，使我们获得了一次对这个品类中的所有产品重新调整价格的机会。在此次的调价过程中，我始终把各个产品之间的价格保护和协助作为首要考虑因素。但是，那个同事此次却提醒我，不要总是考虑价格保护问题，并说我忽略了各个产品的目标消费群体的消费水平和消费习惯。我真的被他搞糊涂了，他的两次建议是完全相反的观点。显然，在这两次的定价过程中，我犯了生搬硬套的错误，原因在于我的头脑中对问题的现象和本质没有区分的意识。价格保护和协助只是第一次定价过程中的一个现象。而这个新产品其实仅仅是扮演了一个“斗士”的角色，它可以在各个方面尽量贴近竞争对手，争夺他们的市场份额，同时它应该尽量远离自己原有的产品，这才是问题的本质。如果我很清楚这个新产品只是扮演一个“斗士”的角色，它的主要任务就是与竞争对手争夺市场，那么，我很可能不用同事提醒也能够考虑到对自己主打产品的价格保护问题。同时，我也许还会考虑到产品包装、销售渠道、陈列位置、促销形式等方面，也要尽量贴近竞争对手的产品，而远离自己原有的产品。现在我们静下心来，假设我们自己就是“我”，就是这位品类经理，我们正在思考这个新产品的定价问题。不管我们是从事什么职业的，是否具备专业的营销知识，我们是否感受到，如果一开始就抓住了问题的本质，我们是不是就会自动地想到对品类中其他产品的价格保护问题？当我们剥开了问题一层层的现象，最终看到了问题本身，或者说问题的本质，自己头脑中的知识，包括别人头脑中的知识，还有用吗？也许在面对问题时，我们应该暂时忘记头脑中的那些知识，因为它们正是解决问题中的障碍，难道不是吗？在第二次定价时，那位同事关于价格保护的建议不就成为知识障碍了吗？它在我的头脑中变成了理论，然后阻碍了我看到问题的本质。但是，是谁把别人的建议变成理论了呢？正是我们自己，正是我们随波逐流的思考习惯。真理就在我们每个人的心里，是我们自己的思想遮挡了真理之光。犹太人说：“人类一思考，上帝就发笑。”看来此言不虚。
14. 营销破冰从“五心”抓起
50%到80%的医药企业业绩滞涨或倒退的主要原因是模式落后，模式落后的直接表现是没有激情、队伍老化和手段落后。许多医药企业只会做加减法、做起来简单。他们不愿做、也不会做乘除法。加减法就是在指标、考核上折腾，而乘法则是针对性、个性化制定策略，倍数放大产品、品牌和市场，除法则是要从根本改变，拆除看去不重要，不必要的的条框，撤去路障。有些企业表面看是处方药、OTC、第三种终端分线操作，实际是落后简单的无管理渠道模式。“无产品管理、无市场管理、无客户管理、无人员管理”这四无的渠道模式实在太落后了。这种“只做销售人员管理，不做客户管理；只做销售管理，不做市场管理；只做政策管理，不做策略管理；只有考核发货和回款”的企业是长不大的。改变以上局面需要做营销突破，打破坚冰，要做出五个改变：首先，营销落后的企业要树立二次创业的决心。彻底思想变革，把业绩突破当作公司第一要务，增长不讲道理，策略多讲道理，先做区域老大，再做全国老大。营销破冰必须要有“五心”，这样企业的营销才可重生：行业称霸有要有雄心、想大事、抓大事、才能办大事；创新求变要下狠心，不能碰到困难就要变，稍微好转便心安；模式升级要有决心，放弃落后的，学习先进的；建设队伍要有耐心，一支一支队伍、一个一个地区的改变；营销专业化要有恒心，困难的时候，正是提高的时候。老板可以不懂业务，但必须懂管理、识大体、会用人。用心去找找一个懂业务的领导负责营销，这是解决营销困难的硬指标，要管的少、管得好。你看哪一个业绩突出的企业不是引进了优秀的营销老总，而且不是一个，也不止是一批。大脑强才能四肢强，大脑强就是决策层要强，四肢强就是市场要强。要加强颈部力量，就是营销的头，强化腰部力量就是区域与业务管理者，而且销售队伍不能生锈！做好产品首先是做好老产品，解救被淹没的产品、唤醒冬眠产品。释放老产品的产品力，根据产品张力有多大，决定是多子多福，还是优生优育。从一品不大，做到一品独大，再到多品齐大。围绕核心大产品创造出系列产品，找重点产品先做起来，起步后再不断强化。培育成1-5亿的大产品、5-10亿的重磅产品、10亿以上的超级重磅大产品。找一个适合自己的模式，可以大胆创新。采用“新产品、新模式、新市场、新策略、新队伍、新机制”，打破坛坛罐罐，建立一个新形象：以产品定模式，以模式定策略，以模式建队伍。广泛借鉴现在正流行的医药企业六大营销模式，即处方药专业化学术推广模式、品牌药广告拉动渠道分销模式、普药渠道分销+终端拉动模式、普药直供终端模式、专业化招商模式、终端招商模式，打造“适应市场、适合企业”的特色模式。建一支能打仗、会打仗、会打胜仗的销售队伍。要知道，给钱能赚钱是人才，不给钱能赚钱是天才，给钱不能赚钱是蠢材！有的企业能用最朴素的销售人员，把普药做好，就说明了这个道理。当产品同质化、市场同质化、营销模式同质化的时候，可以做到队伍差异化，最后取得胜利的就是能战斗的队伍，而不是产品好，战斗力差的队伍。我尤其敬佩和羡慕有这样销售队伍的企业，这是真实力。
第九讲：收集私密信息的路径
私密信息一般是从客户方内部的人那里获得的，这些人被称为线人。线人的范围很广泛，包括甲方基层、门卫、前台、设计师、长期合作的总包分包等。同时也可以从与甲方密切合作的供应商那里获得信息，例如：非竞争同行水泵和阀门、卫生洁具和瓷砖、电梯和中央空调。私密信息获取的原则是从低到高、从易到难，从容易相处的人开始切入。谁是提供消息的线人？第一次见面愿意为你搬个椅子或倒杯水，对你表示同情心、愿意倾听、面相和善的人。我记得以前大热天跑工地的时候，进工地前我一般会买一盒棒冰，门卫、业主、总包、监理，从楼上跑到楼下，反正看到一个我发一个。因为棒冰会化，对方一般都会收，因此一下子就拉近了距离，其实费用也不大。虽然说与线人沟通的难度系数不高，可能大家是年轻人、校友、同行、半个老乡，对你有好感有眼缘。陆老师本科是在同济大学读的工民建专业，这是我们学校的大专业，后来我又在设计院干了十年，因此在项目中找到校友、同行的概率很高。但是由于线人地位所限，提供的信息质量不高，可能是不确定的信息、过时的信息、带有其主观想象的信息，甚至是假的消息，所以信息最好有多渠道来源，多个线人交叉验证。另外，与线人的沟通必须是单向的，也就是说尽可能获得对方的信息，注意不要透露自己的信息，你不能确定对方是否会把你的消息告诉友商。说到此处，再加一条，与同事拜访客户时不要在客户办公场所商量项目的事情，尤其在电梯里，因为你根本不知道对面那个人是谁。投标的标书不要太早递交，晚交的好处除了有机会“暗箱”操作外，也可以避免信息泄露，被其他友商操作。通过线人获得客户内部的信息，再通过他引荐与客户中教练见面那是最理想的。所谓教练，是客户中不满意现有供应商或被忽略，或是新的供应商可以为其带来好处的人或者部门，他们处于业主的中高层，可以提供行动建议，对决策者有影响力，教练也可以是有影响力的设计师或设计院。教练提供的信息质量比线人要高，因为他们能参加一些高级别的会议，所以能提供有效和独特的信息。也有的读者说，陆老师，友商和客户关系上上下下都搞定了，我们没什么机会了。我说：要搞定客户所有的部门、所有的人，从资源上来说是不可能的，要搞定也一定是搞定他们认为比较重要的人，一定有人被忽略。另外，在客户内部人与人之间、部门与部门之间有天然的派别，他搞定的人一定有与其有矛盾的人，我们就是要找到这样的人。我有一个做药的朋友，他们每年都会邀请一些医生在风景点开学术会议。今年邀请的可能是这个科室，下一年就会邀请另外一个科室。但是，他又邀请一些他认为比较重要的人每年都参加，没有被邀请的人就会非常不高兴，感觉被忽略了，然后就成为了友商的支持者。前面说过获取信息的原则从低到高，从易到难，从容易相处的开始。那有没有反过来的呢？有些销售人员比较擅长高层销售，从高到低、从难到易，直接从高层切入获得支持。与销售从客户的最低层次开始接触相比，一开始就直接向高层销售，能缩短销售周期，提高拜访效率。而大部分销售人员只会致电自己喜欢或是处境相似的人，人们都喜欢和对自己和善的人相处，如果能抛弃这个舒适圈，你的业绩就比一般的销售人员高出一截。有一次我去拜访客户，那时比较年轻，初生牛犊不怕虎，正好看到局长的办公室门虚掩着，敲敲门直接闯了进去。我自我介绍后局长也没生气，只是非常和蔼地跟我讲：这件事情要找下面某某部门的某某处长。我说对不起打扰了，然后冒失地说：“您应该不会介绍我与处长认识吧？”但是这个局长非常有涵养，他真的把我从三楼带到二楼介绍给处长认识。处长见到我和局长走进房间的时候，眼睛瞪得很大。接下来我跟处长的沟通非常顺利，生意也做成了。最后处长问了我一句：“你跟我们局长到底什么关系啊？”我暧昧地嘿嘿一笑，说：“哎呀，没啥关系。”处长是死也不会相信。这种情况也是个例外，前提是这个公司上下级的沟通不是那么顺畅。总结：私密信息获取的原则是从低到高、从易到难。一般是从客户内部的线人或教练那里获得的，信息要多渠道交叉验证，如图3-2所示。图3-2收集私密信息的路径
40. 以点切入、以线展开、以面收网
欧博在企业做管理，是从点上来做的。欧博的案例都是抓住某一个点来进行的，但欧博本身有一个完整的控制系统——网状控制系统。跟欧博接触，不要产生一种错觉，认为欧博就是做一个动作。做管理，欧博有三句话：“以点切入，以线展开（线就是两条链——物料链和计划链），以面收网。”这三句话代表了欧博项目推进的节奏。 第一，以点切入。欧博的项目绝对不会一开始就给企业制订一个很大的系统。很多顾问公司开始动不动就制订一个庞大的系统，系统这么大，怎么可能真正去执行呢？从我们的案例大家能看出，把一个点上的事情执行到位，都要费九牛二虎之力，更何况是一个庞大的体系？不但顾问公司喜欢这样做，而且很多做管理的人也喜欢这样做，搞一个庞大的体系，搞一大堆流程文件，丢给别人去执行，如果别人执行不了，他就跟老板说：“你的企业太糟糕了，方案我都制订出来了，但他们不去做，我没有办法。”这样做管理的人，要么是个管理的懒汉，要么是个江湖混混。欧博做管理讲求实在。我们每周一都有一个内部评审会议用来评审项目，对所有调研完的项目进行策划。只要欧博的老师在方案中写出一大堆动作来，一般都是要被批判的。与其弄一大堆动作却没有效果，还不如少做几个动作但做到位。做管理一定要以点切入。因为要想在一个点上体现出效果来，需要反反复复地抓，查一次不改，两次不改，那就查十次八次，甚至百次千次。以点切入，把一两个点做出效果以后，再慢慢地顺着线来展开。 第二，以线展开。要牢牢抓住物料链和计划链来展开，因为物料链和计划链能够促进出货,最终为出货服务。如果只抓点上的东西，那么出来的效果只是一个点的效果，例如某个地方的效率或品质提升了。但如果不紧跟物料链和计划链来做，在出货上未必有效果。我们也遇到过这种情况，点的成绩很好，但出货的目的没有达到，因为出货不是靠一两个点能做到的。要顺着这两条链条去做，把这两条链条都打通，出货才能够快速。出货是企业的一根指挥棒，而这两条链条最终都是为推动出货的。这就是以线展开。 第三，以面收网。点上有成绩了，货也快速出了。那么要把这一套东西稳定下来，就要收网，这就是以面收网。把相关的工作都重新梳理一遍，从品质、技术、人力资源等方面全部重新梳理，然后夯实，最后形成一张牢不可破的控制网。形成控制网以后要维护它，这样企业就会得到一套很好的管理模式。我们的项目做到三四个月的时候，一定要开始考虑收网的问题，一定要把前期没有做的控制点再排查一遍，开始夯实。如果三四个月不够（有的项目太复杂，或人数太多，三四个月不足以把前面的工作做好）怎么办呢？这时候不要草草收场，也不要做样子，如果需要，就把它放到第二期做。欧博对企业管理的构思就是这样的：一张网，两条线，无数个点。
二、确定目标成本
目标成本=目标销售额-目标利润，目标成本是成本监控、成本改善不可或缺的重要依据。第一步，确定目标利润。目标利润的确定需要考虑市场价格与竞争、资本保值与回报，以及企业永续经营所需的利润等因素。确定目标利润常用的方法有但不限于：​ 量本利分析法，通过销量、销售额、固定成本、变动成本与利润之间的变动规律，对目标利润进行预测。​ 相关比率法，依据销售利润率、成本利润率、经营杠杆率、资本净利率预测结果确定目标利润。​ 利润增长比率测算法，依据企业过往利润增长率的变化趋势与幅度，结合预测期间可能发生的变动情况预计利润增长率，然后再推算出目标利润。​ 标杆法等。第二步，通过市场价格、需求预测并结合企业发展目标等，确定目标销售额。第三步，利用期间目标销售额减去期间目标利润，预求期间目标总成本，即初始目标总成本（TC0）。第四步，结合“成本动因及控制源识别表”（参见表6.19）、“成本控制源汇总表”（参见表6.20），确认当下变动成本水平及改善空间，这包括：​ 具体产品的直接材料、直接人工、变动制造费用及其基于价值工程的改善空间。​ 产品线的直接材料、直接人工、变动制造费用及其基于价值工程的改善空间。​ 变动销售费用及其改善空间。​ 变动管理费用及其改善空间。​ 变动财务费用及其改善空间。第五步，结合“成本动因及控制源识别表”（参见表6.19）、“成本控制源汇总表”（参见表6.20），确认当下固定成本水平及改善空间，这包括：​ 固定制造费用及其改善空间。​ 固定销售费用及其改善空间（不以牺牲企业未来的发展为前提条件，如不能草率地削减能够提升销售能力的展会费、广告费等）。​ 固定管理费用及其改善空间（不以牺牲企业未来的发展为前提条件，如不能粗暴地裁决关键岗位或战略储备岗位人才等）。​ 固定财务费用及其改善空间。第六步，依据期间目标销售额、上述“第四步、第五步”，计算出基于企业实际能力水平的变动成本（VCL）和标准固定成本（FCL）及实际总成本（TCL）,此时则有：TCL=VCL+FCL。第七步，将初始目标总成本（TC0）与实际总成本（TCL）进行对比分析，以判断初始目标总成本（TC0）的挑战性和可实现性。第八步，确定期间目标总成本（TCM），具体可参考表6.21。表6.21×××公司期间目标总成本确定准则第九步，依据期间目标销售额、期间目标总成本（TCM），分解期间目标总变动成本（VCM）、期间目标总固定成本（FCM），且应满足：​ 期间目标总成本（TCM）=期间目标销售额-期间目标利润。​ 期间目标总成本（TCM）=期间目标变动成本（VCM）+期间目标固定成本（FCM）。第十步，确定成本目标监控：​ 目标总成本额×××××元。​ 目标总成本率××.××%。​ 目标变动成本额×××××元。​ 目标变动成本率××.××%。​ 目标固定成本额×××××元。​ 目标固定成本率××.××%。​ 目标边际利润额×××××元。​ 目标边际利润率××.××%。​ 目标损益平衡点×××××元。​ 目标损益平衡点比率××.××%。目标经营宽裕率××.××%等。
第一节 检查的力量
巴林银行集团曾经是英国伦敦历史最久、名声显赫的商业银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名，其客户也多为显贵阶层，英国女王伊丽莎白二世也曾经是它的顾客之一。巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理，业务网点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。1994年，巴林银行的税前利润仍然高达1.5亿美元，银行曾经一度希望在中国拓展业务。然而，次年的一次金融投机彻底粉碎了该行的所有发展计划。但是在1995年的时候，巴林银行就被荷兰国际银行收购了，收购价格是每股一元。（人民币还是美元？）巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克•里森错误地判断了日本股市的走向，他是从摩根士丹利跳槽过来的一位非常优秀的员工，因为能力突出，给公司带来了很好的业绩，所以导致最后的失误越来越大。原来巴林银行有一个规定，如果员工帮助客户购买衍生性产品的时候出现一些交易失误，给公司带来损失，只要在一定的额度之内及时向公司上报就可以免责。后来里森开了一个账号，一旦给银行带来损失就把亏损转到这里面。因为里森成了巴林银行的英雄、明星员工，所以尽管银行有着十分严格的检查系统和审计部门，但是英国总部并没有及时检查里森，从而导致损失越来越大。而里森为了维护自己明星员工的光辉形象，并没有把真实情况上报给英国总部。他自己都不相信英国总部竟然没有来检查，后来他伪造了一张花旗银行的支票，英国总部都没有打电话向花旗银行确认。1995年1月，日本经济呈现复苏势头，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买进大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取大额利润。天有不测风云，1995年1月17日突发的日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行因此损失金额高达14亿美元，这几乎是巴林银行当时的所有资产，这座曾经辉煌的金融大厦就此倒塌。巴林银行集团破产的消息震动了国际金融市场，各地股市受到不同程度的冲击，英镑汇率急剧下跌，对马克的汇率跌至历史最低水平。事发后，里森被警察抓走送进了监狱，他用半年的时间在监狱里面写了一本书，这本书叫《我是如何弄垮巴林银行的》。他在书中谈道：对一个公司来说，如果你为谁好，就应该检查谁；如果你想害谁，就去纵容他。人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。越是相信谁，就越要检查谁；越是检查谁，就越是相信谁。先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人。摧毁公司的人，不是那些你提防的人，而是那些你根本想不到提防的人。IBM前总裁郭士纳曾经说过:“你强调什么就检查什么，如果不检查就等于不重视。”监督管理的目的就是为实现销售目标而进行差异分析（销售人员的过程监督），并采取纠偏措施（销售人员行为驾驭）的过程。说的通俗一点，就是在最坏的情况没有出现以前，及时采取措施让销售进程回到正确的轨道上来。如同到医院看病，早发现早治疗，因为真的到不可收拾的地步，就积重难返了。有一个阿凡提的故事很有趣：有一天，阿凡提对新仆人说：“你每天必须在6点以前把三个水缸的水挑满了，不过你可不能把桶打破，如果打破，要打你三个耳光，再罚你一天不能吃饭。”仆人说：“我记住了。”刚说完，阿凡提上来就打仆人三个耳光，并罚他一天不能吃饭。仆人觉得莫名其妙，还没挑水，水桶也没有打破，为什么打我、罚我。阿凡提说：“等水桶打破了再打你、罚你有什么用，不如现在让你长记性。事后惩罚不如事前监督。”领导总是最后一个知道坏消息，基辛格曾经说过：“最后必须暴露的事情，应该立刻暴露。”因此，我们希望早一点发现销售人员的问题，一个好的销售也不可能一夜之间变成问题销售，如何更早的发现，在他的业绩掉到谷底以前及时采取纠偏措施还为时不晚。由于销售业绩的滞后效应，当前的业绩数字无法完全反映实际状况的时候，销售经理要关注过程、关注工作目标、关注销售人员每天的行为、每天的活动细节，例如销售人员拜访客户的数量、和客户交流的时间有多长、是否在和重要的客户对话等。那么，有没有一些蛛丝马迹来帮助我们判断销售人员是不是有麻烦了？以下是销售人员业绩不佳的早期信号。（1）抱怨目标无法达成，还包括抱怨公司产品、服务问题多多，说今年市场环境很差（基本上年年都这么说）。销售人员抱怨目标太高是常态，当这样的话一而再再而三出现时，销售经理就应该注意了，这类销售人员有一种“自我实现的预言”。（2）任务无法按期完成：工作无计划，或虽有计划但布置的任务打折扣、无法按期完成。例如原定要拜访的客户没有拜访、原定与客户的要技术研讨会推迟，当然其“理由”也会是很充分的。（3）迟交销售报告，或者质量达不到公司要求，有明显编造的痕迹，例如每次都列出相同客户、很少有具体拜访记录、很少记录人名及电话等。（4）声称客户推迟购买：如果你问为什么没有完成目标，他可能说项目推迟了，订单将在下一个季度实现，总之，希望还是有的。况且更大的订单在下半年，声称手头有一个大单在跟进。如果你问项目到什么节点了、项目的关键人是谁、有多少个竞争对手、他们在干什么，基本上一问三不知，说到底，这种所谓的大订单要成功只能靠运气。（5）躲避上司：那位声称有一个大单在跟进并且成功希望相当大的销售人员，你发现他最近好像躲着你，开会最晚到，结束后又匆匆离去。当你问他那个客户究竟跟到什么阶段了，他的回答通常是：客户说我们的产品太贵了，或者竞争对手的关系太硬了，不过还有另一个项目的希望很大。（6）公司太烂，准备跳槽：在公司内部散布负面消息，公开讨论其他工作机会，其他公司待遇多么的好，其他公司正急切地盼望他去一展身手。（7）工作毫无热情、心情非常沮丧，每天行尸走肉般地生活。销售人员业绩不佳的早期信号
成功者的“窘境”
自从克莱顿·克里斯坦森教授的《创新者的窘境》面世以来，很多主导变革的大型企业和创业公司都将这本书作为“颠覆式创新”的圣经。在这之前，的确没有人能从商业遭遇技术变革时遇到的问题出发，寻找出创业和创新的规律。感谢时代的变迁和技术进步，给了克莱顿教授这样的机遇，让他能够从创新频发、企业生命周期缩短的状态中洞察出变革的规律。当然，作为这本书的拥趸，我也十分感谢克莱顿教授能从复杂的变革中，抽取出创业公司和大型企业的创新规律，让无数人找到了商业和企业发展底层的“硬知识”[1]。然而，我们发现，成功者的“窘境”，似乎也一直都存在着。只不过大家眼中的成功者，更加不善于向别人展示自己的窘境罢了。成功者一直都对外宣称自己有危机感。在别人看来，他们似乎已经站在人生的巅峰之上了，哪会真的有什么危机感？可一旦创业公司发展到一定的规模时，各方面的成本就会飙升。与此同时，竞争对手也会在这个领域内不可避免地对先行者发起攻击。此外，获得成功之后，创始人团队会更加渴望持续地取得成就。为此，他们需要不断地研究未来的发展趋势。特别是在变革时期，所谓成功，只不过比其他人在某个行业先行了一段时间而已。随着技术成熟速度不断加快，技术应用的费用支出越来越低，创业公司的先发优势很难建立起“不可攻破”的壁垒。事实上，从来没有不可攻破的竞争壁垒，只是代价问题。激烈的变革，让竞争对手们所要支付的代价越来越少。成熟的技术、完善的社会商业资源、充足的资本，让无数3～5人的小团队，可以毫不费力地对先行者发起致命的攻击。甚至，这种“攻击”会从更高的维度，跨越行业限制突然降临。让无数“巨象型”的企业，茫然不知所措。他们根本就无法在短时期内辨别出这些“星星之火”，直到它们已成燎原之势。伊斯梅尔在《指数型组织》一书中指出，指数型发展的创新公司具有一定的“欺骗性”。也就是说，在很长的一段时间内，他们都在悄无声息地积蓄力量。这段时间内，创业公司的规模和发展状况，在大企业眼中根本不值得一提。可一旦他们过了某个临界点，就会快速疯长，短短几个月内就可以让市场发生天翻地覆的变化。之前的行业巨头和成功者，很可能在还没来得及反应的时候就被颠覆掉了。相对于创业公司，行业巨头们有更庞大的组织和成本结构，根本不可能在短时间内调整好新的方向。因此，除了通过预防发现这种危险及早地采取措施之外，大中型公司基本没有任何办法可以阻止颠覆式创新的发生。这种情况，跟身体当中的“癌变”一样可怕。与此同时，投资者会向大型企业不断提出业绩增长要求。这使得他们只能将眼光放在那些与之匹敌的竞争对手身上，根本无暇顾及小型创业公司对他们发起的竞争。但又不得不在变革时代，小心这些随时可能“癌变”的细胞。特别是当它们将他视为颠覆的对象时，“众矢之的”的滋味是非常不好受的。我们曾亲见一些创业公司，从几个人的小团队发展到几百人的中型企业。很长时间里，企业的创始人一直渴望公司能发展到这样的规模。但却在实现了目标时，发现自己每个月不得不承担200万～300万元的人工成本支出。原来一年只要做4～5个项目，获得500万元左右的收入就可以过得很好。现在每年至少要承接50个收入在100万元以上的项目，才能基本保持公司的收支平衡。创始人能睡觉的时间越来越少——这曾是他们创业开始后，最大的愿望。成功者的窘境，让无数“成功者”寝食难安。经过总结，我们找到了促生成功者的窘境的主要因素：规模扩大带来的成本压力确保领先地位优势的压力资本市场和投资人对企业发展速度的要求难以保持低调，成为众多竞争对手的目标体量不可避免地庞大起来，逐步丧失灵活性和创新力行业发展前景及高纬度的跨界打劫新技术创新与商业结合产生的颠覆性力量规模扩大带来的成本压力随着创业公司不断地取得成功，企业规模将不可避免地扩大。为了能让公司得到进一步的发展，提高竞争力，就需要开拓新的市场和获取新的用户，建立新的团队和搭建全新的基础设施；单点突破后，创业公司有商业模式扩展的需求；要不断提升产品质量、加强研发投入、提高服务水平……诸如此类的种种经营行为都需要建立团队来完成。新的团队，往往意味着更多的人，更大的办公空间，更多的生产设备。这都会给企业带来巨大的成本。特别是公司进入发展期之后，如果对于行业发展的预判过于乐观，往往就会造成过度投入，而得不到预期中的收益；反之，过于谨慎又会丧失发展的良机。变革时代的经济环境变化，也在进一步促生企业的成本压力。房地产带来的生活成本联动上升，最终将传递到“为员工发出薪资”的企业头上，增加公司成本。此外，传统人才观念也在“阻挠”企业寻求变革的机会。这些因素综合作用，增加了巨头企业的压力。确保领先地位优势的压力如果创业公司具有某一行业的先发优势，从而在本行业内率先成功。创始人团队最大的忧虑就是如何能确保这个领先优势。甚至为此，他们只能硬着头皮去扩张自己的公司，力图占领更大的市场空间。即便是大家对于该行业的发展前景没有乐观的看法，也不得不迅速扩张。第一名最大的恐惧就是第二名、第三名的不断追赶。新来者反而可以放开手脚，冠军往往都会因为太在乎第一名的位子，而遭遇滑铁卢。资本市场和投资人对企业发展速度的要求资本市场和投资人对公司的要求非常简单，在预定的轨道上，持续保持高速发展。只有这样，才能使他们的投资不断增值，带来高投资回报率。一旦创业公司进入发展期，来自资本方的压力就会逐渐增加。当然，优秀的投资人可能会支持创始团队的想法，让他们可以既保持一定的发展速度，又保证创新的能力。但那些短期内有退出要求的投资机构，或者一些不具备长远眼光的投资者，会不断催促创始人团队确保高速增长。任何事物都有其发展规律，高速增长的同时也会带来极大的隐患，让创始人团队陷入“成功者的窘境”之中。难以保持低调，成为众多竞争对手的目标在行业中崭露头角之后，创业公司已经很难保持低调了。特别是那些发展速度很快的创业项目，很容易被抄袭者和跟风者盯上。当然，绝大多数的抄袭者和跟风者或许根本就不能给创业公司带来竞争压力，但极少数的跟风者，非常可能会扰乱市场，重塑竞争规则。同时，如果一旦创业公司的快速发展惊醒行业内的巨头们，则会给处于发展期的公司带来强大的竞争对手。Facebook在Snap拒绝其收购请求之后，开始大力开展与Snap竞争的业务；秋林牌格瓦斯饮料，也在巨头娃哈哈发起的攻势下，丧失了竞争力……历史上曾有无数创业公司的项目，被行业中的巨头盯上后，以各种各样的手段与其展开竞争，包括投资竞争对手，挖创业公司团队人才，用资本的力量暗中控制上市公司的股权窃取创业成果。激烈的竞争会给创始人带来巨大的焦虑。体量不可避免地庞大起来，逐步丧失灵活性和创新力咨询公司的同事在分析产生“成功者的窘境”的原因时，将取得初步成功进入发展期的创业公司比喻成一条性成熟的大马哈鱼。为了繁衍下一代，大马哈鱼必须洄游到自己的出生地。在这个路途中，它们要忍饥挨饿，还要提防那些熟悉它们洄游路线的猎手们，冲过鲨鱼的围追堵截、人类的天罗地网，以及那些会捕鱼的熊掌，最终才能达到终点。创业公司也是这样，它们必须快速成长，还要不断提防创业路上各类竞争对手的围追堵截，修炼出既能高速增长又能灵活创新的能力，才能最终成为顶级的公司。而庞大的体量和灵活性、创新力，是天生矛盾的。创业者必须能够找到两者兼得的方法，才能在“洄游”的旅途中储备足够的资源保证“体力”，又能灵活地躲过“熊掌”。行业发展前景及高纬度的跨界“打劫”此外，现今时代中成熟的创业公司不但需要关注本行业的发展情况，还必须预防其他公司以另外的方式对本行业进行跨界“打劫”。在互联网时代，行业的边界逐渐变得模糊起来。越来越多的行业都面临着转型。举例来说，一家以为客户搭建电商平台的软件公司，不但要观察整个“电商行业”的发展前景[2]，及时调整战略，还必须预防竞争对手以“SaaS”[3]平台的方式为客户提供更加便捷的电商实现手段。否则，很难保障公司长时间的盈利。新技术创新与商业结合产Th的颠覆性力量即便是原有行业的巨头，也对“创新技术与商业结合产生的颠覆性力量”十分恐惧。传统零售业已经受到了电子商务公司的严重挑战，甚至已经显露出明显的败象；互联网金融正在试图颠覆银行业；移动社交平台正在吞噬电信运营商和移动运营商的市场份额……任何一项新技术的出现和成熟应用，都将影响原行业中的佼佼者。成功者的窘境，不仅仅只发生在发展期的公司，即便是已经形成垄断市场的巨头们，都将面临它的挑战。因此在我看来，虽然在创业期，小公司可能会因为资源和人才的匮乏屡屡遇到艰难的问题。但相比于那些已经获得初步成就的企业来说，他们的困境看起来竟然不值一提。发展期和成熟期的企业，在激烈变革发生的时代中将面临更多的挑战。成功者的窘境，让创始人们更加焦虑不安。此外我们发现：很多创业公司在打开了良好的局面后，没有对新的困难做好准备。最终，在后续的发展过程中，由于上述因素的产生把最初的胜利果实消耗殆尽。创始人团队为此懊恼不已，他们甚至会认为，还不如当初在企业发展的鼎盛时期，接受巨头的并购。起码那样，不至于让大家一无所有。之所以当初没有接受优渥的并购或收购条件，往往是因为创业者不想做一个“小富即安”的可怜虫。可我们认为，更深层次的原因是，他们没有办法和手段来判断到底是应该“见好就收”，还是应该“勇往直前”。这是一个相当复杂却重大的决定。虽然一条在二维坐标系当中的曲线就可以帮我们找到这样的时机（图10.1），但如何判断公司在曲线上的位置，则是一项艰难的工作。因此，很难有人能给出确切的答案。图10.1　企业发展状况与过程的S曲线可鉴于它对创业公司的重要性，我决定在书中分享一些解决这类问题的方向性思考要点。当然，它们都来自于一些获取成功并收割了创业成果的人士。他们当中甚至有人在成功创办几家企业后，华丽转身成为股权投资人。如果创业者们不想因为“成功者的窘境”让自己的创业成果付诸东流的话，就需要参考这些成功人士的意见，做出自己的决策。你说，是吗？
  
    
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