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1.1精益道具的介绍
道具很多时候被现场人员认为是形式主义，甚至一些管理者认为填写这些管理内容是冗余的工作。在精益理念里面，道具是指承接信息的载体，管理人员通过道具做到信息共有的目的。道具所呈现的状态一般包括四点：第一：道具承接的信息的目标的状态是如何的。第二：达成这个目标所需要的各种条件的标准是需要靠什么来维持。第三：如果我们这些条件以及标准发生了变化，如何去进行快速的发现及管控。第四：如果生产线发生了变化，无法达成初定的目标和标准，需要怎么去解决问题。管理本身就是一种非常抽象的活动，怎么来评价你到底管理没管理，不能单凭他说：今天我工作了，所以我管理了。我们需要去看到、听到，甚至是嗅到、触摸到你所有的管理过程，这个时候你就需要用到精益道具，精益的管理过程必须是看得见的管理。看得见的管理要从哪几个方面去思考，什么需要看的见，应该用5W2H的方式进行呈现，工厂需要在对应的区域设立各种各样的管理看板，让全公司的员工都可以通过这些管理看板得到想要的信息，进而推广这种看得见的管理，因为看不见就容易滋生问题和异常，使我们的团队产生这种管理惰性。图1-1-4看得见的内容一条好的精益生产线需要将好的信息、异常及时正确的传递给管理人员，帮助他们掌握生产线的状态，并及时进行问题的解决和改善。而看不见的管理，则会使人无法及时发现问题，等到发现时就已经很难解决，或者要付出非常大的成本，投入更多的资源和时间去解决。那么，对于一个现场来讲，第一个看的见的管理的道具是什么呢？是我们信息获取的场地，我们信息获取的场地往往是班组园地的这么一个设置，这些园地包括班组作业人员成员的休息和交流的场所、管理人员和作业人员开展管理工作的场所、班组或者是作业人员进行培训和改善思考研讨的场所、班组中各种工作目标和成果进行展示的场所。这个场所设置需要放置在班组工作地点最近的地方，并且要保证各种物品要时刻完好、清洁和整齐，目视管理板的内容是我们产线管理过程的各种动态信息，各个产线的管理者或者是班组的管理者，将会进行班组园地的管理。生产线需要围绕着安全、品质、效率、成本、交期、5S和士气等七个维度的管理，进行KPI指标体系的设计，并且将这些KPI指标体系的表单组合成表单看板放置于现场，让大家可以随时看到我们的管理动态。（1）生产管理板生产管理板也称为小时管理板，班组长和作业者可以清楚知道每个小时的作业目标，能够帮助班组记录实际与差异的数量，并将原因记录在差异的分析栏，有利于问题的暴露和及时的跟进解决；作为班组长的上级管理人员可以查看班组的问题记录，并及时提出对策，它能够为车间的管理过程提供第一手的数据，并且有效消除各种管理惰性的影响。图1-1-5班组的生产管理板（2）行动计划表行动计划表说明班组中存在的问题点，班组长需要在现场对发生的问题进行及时准确的描述，然后用5why查找发生问题的根本原因，对根本原因分析后展开行动去解决问题。在这张表单中，需要注意的是每个行动计划的状态要清晰明了，让所有管理人员都要了解到。其中，表示目前知道了问题点，原因还没有找到，解决问题的行动计划还未开展。表示目前对问题现状进行了把握，正在开展根本原因的查找分析中。表示问题的根本原因已经找到，已经制定了行动计划。表示根据制定的行动计划，已经实施了行动计划。表示实施的行动计划措施有效果，从根源上解决了问题点。行动计划表能够展示班组长在现场发现问题，及时的解决问题的意志行为，通过解决现场的问题能够培养班组长的解决问题的能力，将行动计划表在现场可视化之后，班组长的上级领导可以对过程进行指导，行动计划表在指导的过程中起到了信息载体的作用。表1-1-6行动计划表示例（3）计划达成率看板生产计划达成率是指实际做了多少的百分比。比如说计划每天做1000个成品，但是今天完成了958个，那么计划实际达成率就是=958除以1000再乘以100%等于95.8%。公式是：计划达成率=实际生产数量/计划生产数*100%计划达成率这个指标设定的目的是让班组能够按照计划部的指令进行作业，而不是班组长按照自己的方式进行安排计划，以防止班组长加工的产品不是紧急出货的产品。可以将计划达成率设定一个目标线，实际计划达成率完成的指标与目标之间的差距就是问题点，班组长需要将问题点写在行动计划表中，同时，生产计划达成率和行动计划表作为班组长与上级交流的工具板，同样起着非常重要的沟通介质的作用。图1-1-7计划达成率看板（4）班组效率看板效率是衡量一个班组生产能力强弱的指标。效率=产出/投入，一般用时间进行比较。班组是以产能为目标进行生产作业的，一个班组生产能力的强弱的表现就是生产效率的高低。所以掌握并了解生产效率的计算方式，并将其可视化，做到班组所有人员情报的共有化。作为一个班组的班组长，必须将目标人均时产在早会的时候告诉每一个人，通过目标共有，让班组的所有员工为其一起努力。在生产的过程中，一定会有一些异常产生，这些异常导致班组不能按时完成目标产能，班组长就需要及时的解决异常。在每天下班时，班组长要总结今天的实际人均时产，实际人均时能就是每个人每小时的产能数量，通过实际人均时产与目标人均时产之间的比较，就可以看出差异，这些差异点是需要班组长去解决的地方，这也是可视化的核心，可视化是改善的起点。目标产量=当天工作时间X3600/节拍时间=当天工作时间X3600X班组人数/标准工时实际人均时产=良品产出/投产人力/投产工时目标人均时产=3600/标准工时图1-1-8人均时产推移图（5）班组交期看板交期对于公司来讲是一个非常重要的指标，能够衡量一个公司是否按照合同履行其合约的能力。对于每个班组来讲，可能每个班组做的产品，不一定是成品，能够包装交货，但是，作为精益班组长，必须将自己的工序的产品视作是交给客户的产品，也就是说需要将下一个工序当作客户一样对待。这样班组长可以保证及时的、准确的将产品交给下一道工序。所以，班组长比较要掌握交期达成率这个指标，它和是否与客户直接连接没有太大的关系，需要班组长将下一道工序视为客户对待。实际按照交货订单数量是指当月实际完成的订单数量计划交货生产数量是指依据生产计划班组当月应该完成的订单数量月交期达成率是指实际按照交货订单数量/计划交货生产数量图1-1-9交期达成率（5）班组安全看板在第一篇中，班组长的核心指标里面说过，安全是所有指标中最重要的指标，一个企业，一个班组，必须把安全放在首位。针对安全管理，班组长必须亲自带头，亲自督促管理，如何去体现安全的可视化呢？班组长必须要把安全的状态显示在班组管理过程中。班组长可以用A4纸打印一个十字格，在上面写上日期，每一个格子需要涂不同的颜色，其中绿色代表当天无事故发生，黄色代表吓一跳事故，红色代表工伤事故，蓝色代表当天休息，没有生产作业。通过安全可视化，让班组长在开会中不断的宣导安全的意识，安全可视化之后往往可以带来不一样的效果。图1-1-10生产安全状态图
五、开发物流园客户的八字诀
在辅导过程中，有一位资深商用车销售人士曾跟我说，谁要是能在五年前预见第三方物流的兴起，并专注于该行业，成功开发行业领军企业客户，那他现在的日子就好过了。这话或多或少流露出了部分商用车销售人员的“遗憾”，但也折射出了他们心中的困惑，那就是如何有效快速地开发物流园的客户。
三十、吆喝，吆喝，还是吆喝
不会吆喝，就不会做生意你不吆喝，谁知道你！？会哭的孩子有奶吃。厂家只负责全国性的吆喝，地方性的吆喝只能靠经销商。都是厂家吆喝，要你干什么！？有些经销商会认为做广告这是在为品牌做宣传，没错，但更是为你的生意在做宣传。有的经销商还会担心万一厂家哪天不让做了呢，合同都是一年一签的？可笑之极，除非你严重违反厂家规定，触碰了红线，厂家不得不失你一地而保他全国。除此之外，你业绩做得好，哪个傻子会干掉你！你的生意太滥，又有谁能保得了你。区域经理是背任务、吃提成的，厂家老板是看销量、看排名的。对于经销商而言，最硬的道理，莫过于：枪杆子里面出政权，销量里面出发言权。先做行业影响力，再做顾客影响力这是我们在建材家居业内率先提出的一条推广法则。为什么会提及这个法则呢？因为在我们操作样板市场的时候，发现了两个特征。第一个特征，因为投资大，顾客会想着法、绕着圈去找所谓业内的人咨询哪个品牌好、能不能拿到优惠，即使没找到朋友，也会通过其他导购员来了解情况。如果其他的导购员告诉顾客“我没听说过这个品牌”，结果会怎样？消费者会想，行业里的人都不知道，看来不是啥大品牌，这种不经意的一句话堪称是致命的。如果其他导购员说“还不错的，行业里面前三名。这个商场卖的最好的”，结果就完全不同了。第二个特征，现在做建材家居闭关锁国已经越来越难做了，自己耍，成本高、风险大，何不跟着个要经验有经验、要资源有资源的行业大哥们一起耍呢？整合行业资源为己所用，已经成为启动市场的快捷方式，甚至是必经之路。如果行业没有影响力，谈何整合！基于顾客和异业资源整合的考虑，以及建立行业影响力投入少、容易做、见效快、效益高的情况，务必先做行业影响力。那么如何做行业影响力呢？商场高管那里常走走，各位建材家居老大多拜拜，家装协会那里多会会，周边导购员多谈谈，行业聚会多凑凑，大家都比较重视的展会等多上上。不进则已，进去就搞出名堂，让人家对你刮目相看，时时想到你。我们曾经操作一个小品类（行业知名度极低，很多建材导购闻所未闻），厂家委托我们在杭州做样板市场，我们组织参与了一场齐家网在和平会展中心的展销会。当时，我们首先就把此次展销会定位成打行业影响力第一、锻炼团队第二、赚顾客钱第二。所以，我们选择了门口最好的位置，能拿到的广告全部拿下（前期的、现场的），我们的临促无处不在。结果我们的销量成为家居类排名第一，彻底打出了实力和团队士气。经此一役，该品类在整个行业一炮走红，齐家网对我们啧啧称赞，各位建材商户门对我们刮目相看。原来我们想参与一些联盟活动，没人理，此战后，就有人主动找上门来谈合作了。在上海，我们也采取了同样的策略，那是在金山做一场小区活动（当时刚进驻金山，知名度极低），共有16个品牌参加，结果该小区每家每户都贴了印有我们LOGO的福字广告，摆展下来，顾客登记最多的是我们（仅次于我们的是方太），卖卡卖的做多的也是我们，我们的一名四川妹子还不经意间成为了这次活动所有销售员中的大姐大，行业知名度一下子就打开了。先做终端影响力，再做前端影响力这句话的本质逻辑是先拿下进店的，再到外面拉顾客。如果进来都拿不下来，你花大价钱、花大精力拉进顾客来，就是在为对手做嫁衣裳，尤其是店中店模式。所以先确保你的成交率达到一定水平后（至少不比对手低），再往外拓展。终端影响力如何做呢？从静态上来看，主要包括店面位置、大小、装修和店面氛围。从动态上讲就是导购能力、促销特色、同商场异业导购对我们的支持和推荐意愿等。广告投放三原则顾客在哪里：这是最基础的一个法则。从这一点来看，有四类广告，有条件可优先考虑，一终端广告，来商场的基本都是准顾客，所以必须优先拿下。二小区广告，建材家居的顾客不在新小区就在老小区，他们集中在哪里，就投哪里。三业主论坛广告，现在购房者越来越喜欢泡在群里，非常精准，价格不一，大部分目前免费，关键看如何操作。四道路广告，资金少的可投放小区集中地的道路，资金多点的可以投放商场附近的道路，实力雄厚可考虑市中心闹区道路。具体广告投放的技巧会在相关部分展开，在此不赘述。店面指向性：在广告网点投放上，有经验的经销商都会围绕着从顾客指向店面的动线来设计户外广告投放。如果东一榔头、西一棒槌，虽然都是瞄准了顾客，但效果往往会有所折扣。最贵的是最便宜的：有些经销商喜欢那些便宜的广告位，如果便宜又真的有效，那就太恭喜你了，你中奖了。如果你是为了骗取厂家的广告补贴，本文不讨论。以我们的发现来看，广告位便宜的一般没好货，甚至都是作为赠品来送的，只是有些经销商不知道罢了，还以为捡了个大便宜。举个例子，封面广告和封底广告，封面广告位价格是封底广告价格的3倍，但结果却是：封面广告阅读量是封底阅读量的10倍，哪个便宜呢？在广告方面，性价比最高的往往不是价格最低的，也不是价格中位的，而是价格最高。所以，如果有条件上，请优先考虑贵一点吧，因为它是最便宜的。
14 红塔山：少点儿，好点儿！
只有确立了以品牌再造为核心的品牌战略，只有坚定不移的进行品牌传播和实施品牌制胜的策略，才能解决红塔山品牌老化带来的一系列根本问题。2000年，红塔山以439亿元的品牌价值第六次位居中国品牌之冠，红塔山可谓风光无限。然而“高处不胜寒”，作为国内行业的领跑者，红塔也承受着巨大的压力和挑战。面对烟草业的紧缩政策，面对各地方政府对地产香烟的大力支持，面对国内层出不穷的竞争对手，面对竞争日益激烈且复杂的市场环境，红塔集团更需要时时刻刻把握大局，避免出现任何决策失误。深入的了解企业和市场的现状才能对未来进行规划，基于这样的目的，2001年5月，联纵智达受红塔集团的委托，就红塔山品牌及营销现状进行了一次初步盘整，旨在真实客观地把握现状，为决策提供参考。由于时间和项目内容的限制，我们主要针对红塔集团的部分外部营销环境进行了调研和把握。红塔山在人们心目中到底意味着什么？红塔山品牌定位和传播的现状如何？红塔集团的营销状况和渠道状况如何？红塔山销售势头减缓的真正原因在哪里？带着这些问题，我们开始了红塔山品牌诊断之旅。一、调研与基本判断：品牌老化已成事实（一）终端调研：挤到角落里的烟草“大王”作为消费者和产品直接接触的场所，终端的好坏直接决定了销量，同时，终端对于产品宣传、品牌传播、分销渠道策略的制定都有极为重要的意义。本次调研主要选择东北和华东的若干大中城市，走访的终端共选择150家，其中包括：街边小店、宾馆饭店、商超、烟草专卖店等。在调研中发现：（1）红塔山的铺货率较高，在86％以上，与三五不相上下。（2）但在各类终端，其终端硬件较差，摆放位置不明显，基本在边角位置、没有任何宣传或促销品。而三五的宣传画和灯箱则占37％，此外，万宝路、大红鹰均有宣传品。（3）调查营业员发现，主动推荐红塔山的仅有寥寥几人，而推荐三五、万宝路、红河、利群、大红鹰等均超过红塔山。（4）在问及销量时，大多数营业员表示，红塔山的销量并无明显优势，已经逐渐下降，不同于以往。（5）在问及为什么会造成这种局面，大多数营业员表示，红塔集团人员很少来终端了解情况，近年来，促销活动少之又少，而其他烟厂，尤其是一些新的品牌，无论在利润还是活动支持上都好于红塔山。由此可见，红塔山尽管仍然保持着较大的销量，但在终端的绝对优势已经不复存在。由于缺乏必要的终端维护工作，昔日的烟草大王已经渐渐被摆在了烟草柜台的角落。红塔山多年的忠实消费者尽管仍然一如既往的购买红塔山，但因为新品牌的冲击而尝试新品的烟民也不在少数。面对洋烟、地产烟等后起之秀，红塔集团灵活主动性不强，在终端上已处于“被动防御”的状态。（二）经销商调研：烘托气氛为主，赚钱为辅经销商调研是了解产品分销状况的必要环节，对于制定分销渠道策略、了解营销状况有非常重要的作用。我们共选择12家经销商，包括：烟草批发商、烟草专卖商、零售商。调研中发现：（1）67％的经销商把经营的重点放在其他烟草品牌上，而不是红塔集团的品牌。（2）75％的经销商认为红塔集团的政策不灵活，利润不高，支持较少。而经销商倾向于扶持本地烟草品牌（因为本地烟的盈利和支持较大），只有一家经销商表示经营红塔集团的烟综合收益好，主推红塔集团的烟。（3）对于红塔山品牌，超过50％的经销商认为品牌形象老化是销售量降低的原因，在高档烟里，红塔山的高档形象优势已经日渐衰弱，大红鹰、黄山、芙蓉王、利群等均对红塔山造成冲击。（4）经营红塔山的主要原因在于市场需求仍在，红塔集团的实力和红塔山的品牌影响力仍然十分巨大。由此可见，因为渠道环节竞争的加剧，红塔山现有的渠道政策不具有灵活主动的特征，许多昔日里对红塔山无限忠实的经销商开始培养其他品牌的经营优势，只是出于红塔山的忠实烟民和红塔集团的影响力，而把红塔山作为烘托气氛的工具，却不是主打产品。（三）消费者调查：只想到了云烟品牌是属于消费者的，它永远存在于消费者心中。要梳理红塔集团的品牌形象，就不得不了解烟民的看法，我们分别采用随机街头寻访和小组座谈的方式对消费者进行调查。在调查中了解到：（1）知道“天外有天，红塔集团”广告语的烟民占26％，对于广告语的具体含义，大多数人表示不知道。（2）当问及看到红塔山时想到什么？100％的人想到云南、云烟、红塔集团，想到红塔图案的有84％，想到红塔集团标志的仅占27％。（3）对于红塔集团和红塔山，大多数烟民表示“有钱，实力雄厚”。87％的消费者表示不知道红塔山的文化内涵和故事，说不出红塔山品牌的具体含义。（4）在选择烟草第一品牌时，34％的人选择了万宝路，23％的人选择了三五，尽管选择红塔山的有19％，但与中华、玉溪不相上下。（5）90％以上的烟民认为红塔山存在形象老化的问题，红塔山亲和力不足，缺乏和消费者的沟通。由此我们发现，红塔山品牌形象老化已经是事实，在消费者心目中，红塔山的高档烟价值感逐渐降低。最主要的是，红塔山对外形象塑造中缺乏和消费者的沟通，形象生硬，没有亲切感。二、资料收集与研读分析除了掌握一手的调研状况，我们也收集了大量烟草行业的数据，结合红塔集团提供的部分资料，进行了深入的研读，以便对烟草行业和红塔集团的判断更加具有客观性和准确性。（一）红塔山和烟草行业的历史时期红塔山的发展，贯穿着中国现代烟草行业的发展历程。（1）在没有名牌的时代，香烟卖的是质量。那时候的红塔山，因为独特的制烟工艺和优越的自然环境而备受消费者的青睐。（2）在名牌欲出的时代，香烟卖的是附加值。香烟体现消费者的身份、地位和气质，这时的红塔山抓住了历史机遇，改善制烟工艺，扩大规模，因为始终坚持贵族化路线，使红塔山一举成名，优势明显。（3）在名牌辈出的时代，香烟卖的是感觉。于是有了三五的“醇和满足”、大红鹰“新时代的精神！”白沙的“我心飞扬！”、黄山的“天高云淡”等等。而此时，“红塔山”虽居品牌之首，却没有提炼像样的感觉。（4）在品牌制胜的时代，香烟卖的是文化。文化更具体，更深入，是集历史、质量、附加值、感觉为一体的意境，于是才有万宝路的长盛不衰。从品牌战略上看，万宝路的“百年历史传奇、男子汉气概的精神、西部牛仔的表现”体现的是一种立体的“万宝路世界”。而此时的红塔山，虽有六百年历史传奇，丰厚的文化渊源，却没有任何立体的传播和表现。（二）红塔山的发展为什么减缓？从表面上看，红塔山销售势头减缓和全球环境、行业整体萎缩、竞争加剧等因素有较大关系。但从本质上说红塔山的问题，一方面在于“历史原因”所造成的积习已久的官商作风和落后的市场营销观念；另一方面是缺乏品牌观念，没有做出以品牌战略为核心的发展方向。（三）红塔集团存在的常规问题由于一直处于行业的领跑者地位，红塔集团环顾四周，未有敌手。多年来，经销商对红塔山趋之若鹜，消费者对红塔山忠贞不贰，因此，红塔集团的“坐商”观念深厚。由“坐商”观念带来的是“等市场”、“以产定销”等一系列观念，因此，缺乏现代的市场营销意识就不足为奇了。正是因为缺乏竞争观念，缺乏现代市场营销观念，红塔集团与消费者的沟通很少，生硬的形象延续至今，对于经销商缺乏灵活的销售制度，对于市场的反应速度较慢。在竞争日益激烈，并且越来越市场化的烟草行业来看，红塔集团的问题已经一一暴露。（四）红塔集团存在的战略问题2001年左右，由于烟草行业的萎缩和大环境等多方面因素的影响，红塔集团进行了多元化发展的战略选择。在这个过程中，红塔集团投入了很大的精力和财力拓展新的领域。然而，由于缺乏统一的品牌识别、品牌区隔、品牌传播，红塔集团的品牌力不但没有得到提升，反而在弱化红塔集团的金字招牌——红塔山的品牌价值。红塔集团在多元化发展的同时，对烟草这一安身立命的根本领域和其他领域的品牌融合、品牌共生、品牌推广几乎没有整齐划一的动作，因此，在多元化战略下统一品牌形象，提升红塔及红塔山的品牌力是历史的必然选择。三、红塔山怎么办？解决常规问题，就要用常规的方法，红塔集团需要转换经营思想，理顺自身的机制；在营销体系规划，销售网络建设上多下功夫。我们相信，这些常规方法，不仅行之有效而且显效迅速，我们也相信，只要红塔集团能够积极果断地把这些武器用足用活，短时期内，红塔在方方面面都会有令人振奋的改观。然而，当我们解决了常规问题之后，红塔山的品牌地位依然受到威胁，红塔山的未来依然不够明朗。我们相信，只有确立了以“红塔”品牌再造为核心的品牌战略，只有坚定不移的进行品牌传播和实施品牌制胜的策略，才能解决红塔集团的根本问题。因为，品牌优势，才是红塔集团独一无二的优势。（一）开创“红塔意境”：红塔山品牌推广局部建议过去的红塔山习惯于走“正气”和“大气”的传播路线，让消费者感觉与己无关，相距甚远，也因此缺乏亲和力。如何本着“深入浅出、雅俗共赏”的原则使产品的品牌形象得到深刻地表达，从而有力地感染、影响消费者？红塔山的品牌再造究竟从何入手？就是我们面临的核心问题！（二）安身立命，唯有红塔文化可以说，红塔文化是红塔山品牌的核心部分，因为红塔文化是红塔集团唯一的优势。宣传红塔文化，正是深入了解红塔山品牌的优势所在。我们挖掘到：红塔集团具有独一无二的生产工艺，独特的地理环境和自然条件，600年历史渊源和40年无数人验证的优秀品质，众多的传奇故事，6年的至高荣誉。一言蔽之，红塔集团生命力的源泉就是红塔文化，在中国的烟草行业里，没有哪一个品牌可以与红塔山相比。过去，红塔集团以其独特的文化优势造就了红塔品牌。而将来，在产品同质化日益严重的情况下，品牌优势更是红塔集团安身立命的法宝。我们认为，红塔集团的品牌再造就是要从红塔文化地挖掘和概念地再提升做起，可以总结的话题如：“天生我材必有用”——得天独厚的优质烟草种植土壤和气候，“植物王国”的地理环境、种植条件，国内最大的烟草种植基地。红塔的来历、历史典故、起名原因及企业整个创业历程——百年前的故事——红塔的来历；“云烟”之乡的美誉——20世纪50年代前的一次评比使得玉溪获得了“云烟之乡”的美誉；“山因塔而得名，塔因山而生辉”——四十年的风雨历程记载着红塔人的荣辱兴衰；昔日滇中高原山脚下的“卷烟车间”，今日名誉中外的产业巨龙……当地文化资源的开发——阿诗玛传奇故事，当地民间传说，民俗风情的开发利用（有些甚至可以重新拍成电视剧）。对红塔历史和文化的总结与传播无疑会进一步增加红塔的品牌价值，然而面对品牌形象的老化，红塔集团更应该推陈出新。总结历史是为了更好地开拓未来，新时代的红塔集团应该有新的品牌形象。（三）品牌要素的核心：品牌内涵很长一段时间里，红塔缺少一个品牌诉求的核心，因此，找到并传播这个核心将是品牌战略之本。基于此，我们对红塔山原有的品牌基础要素进行了总结：Ø       源于独特的地理环境和自然条件。（产地）Ø      有独特的生产加工工艺。（技术）Ø      600年的文化渊源和经数亿人的检验。（品质）Ø      有独特的香型和感觉。（功能）Ø      得到公众承认的中国第一品牌。（地位）尽管红塔品牌的基础元素有着无可比拟的优势，但品牌始终是以消费者为核心的。因此，找到和提炼红塔的品牌内涵，是品牌基础要素整理的核心工作。针对红塔的目标消费群，我们对红塔的品牌内涵进行新地提炼：Ø      为成功人士所享有，象征着身份、地位和尊容。（档次）Ø      体现成熟、稳健、卓尔不群的个人风格。（风格）Ø      是政府领导（公务员）、企业家、学者最喜爱的烟。（地位）Ø      公众场合必抽的烟。（环境）新的品牌内容，旨在于亮相初始就霸气十足又不失亲和，彰显烟草业“老大”的风范。（四）品牌传播策略：弘扬“红塔意境”新的品牌策略只是对原有内容的提升和创新，只有通过现代化的营销手段进行包装推广，才能真正在消费者心目中完成延伸。离开了品牌的传播，一切变得毫无意义。由于烟草广告的限制，如何突破旧有的传播手段成为我们思考的核心内容。（1）从烟的生活空间开始：开创“红塔意境”。美国总统肯尼迪说过：“不要问消费者能为你做什么，先问一问你能为消费者做些什么？”那么红塔到底能为消费者做点什么呢？于是，我们想到了烟可以存在的空间——吸烟场所。禁烟已成为全世界的话题，越来越多的公众场合规定不许吸烟。于是，一些较上档次的场所（机场候机室、火车站候车室等）设立了专门的吸烟室，但大多装修简易，环境（排烟、烟灰、卫生等）不良。吸烟者身处其中，不但不能体会吸烟带来的快感，反而有劣等公民的感觉，受尽“虐待”。于是我们想到，改善烟民的吸烟环境是不是体现了红塔的关怀？改善烟民的吸烟环境，使吸烟真正地成为无忧无虑、潇洒自得的享受，这正是红塔关心“上帝”（即消费者）的体现，同时，红塔此举完全也是为了让不吸烟的人免受二次侵害。把机场、车站等吸烟处进行装修和环境改善，并命名为“红塔意境”，不仅让世界各国的烟民享受“红塔相伴的感觉”，更主要的是，此类场合正是红塔山香烟目标消费群最集中的地方，信息（广告）的有效送达率达到了百分之百。（2）少点儿，好点儿：亲切化诉求打动消费者。推出红塔山低焦油含量烟是为了消费者身体健康着想，区别一贯的“大气”和“正气”的诉求，使红塔与消费者的距离越来越近。在广告诉求上，建议红塔集团推出亲切化诉求口号：“少点儿，好点儿！”“红塔提醒您，吸烟有害健康！”“别在家人面前吸烟！”……在公关活动设计上，以体现拼搏进取、不断超越的精神为主。采取以赞助体育赛事、开展企业发展战略研讨、热心公益事业等多方位的组合树立企业形象。如：“迎接挑战，为自强者加油！”世界杯竞猜活动，“红塔山”杯国产汽车拉力赛，“红塔山”高尔夫球全国巡回公开赛；中国顶级企业对话等。在终端促销上，针对性地开发红塔的烟缸、烟盒、烟嘴、小型红塔烟专柜等附产品，进行回馈消费者活动，并开展有奖热卖等，不断配合广告及公关活动整体进行。总之，体现亲切的诉求为主线，拉近和消费者之间的距离。我们知道，一次简短的品牌诊断，一些局部的品牌建议，对于红塔集团的发展作用极为有限。然而无论如何，这些都源自我们的专业立场和责任感。新世纪的红塔山能否顺利的成为国际舞台的品牌巨人，需要红塔集团全体员工的努力，需要社会各界的支持，让我们祝福红塔一路好走！
（二）经销商市场推广对接的策略——品牌共育
很多经销商意识到品牌建设是厂商双方共同的职责，只有品牌在当地区域市场培育起来，区域销量才会增加。一个二线厂家的产品通过当地经销商的推广，在该区域能够称之为本区域的第一品牌，这样的案例很多，这在很大程度上得益于经销商对品牌推广的重视，投入人力和财力资源，精细化操作，进入更多的终端，让更多的终端店主主推，达成品牌推广和销售同步提升的目的。因此，经销商要从两个方面认识品牌推广工作：其一，经销商对区域市场的品牌推广要看成是和铺货销售同等重要的工作，要真正通过推广活动产生终端动销，这样终端店主也乐意推广，给予更多的陈列空间资源，厂家也愿意给予更多的促销物料等，这样就形成了良性循环，厂商共育品牌，而不能简单地将推广工作看成是厂家的事情。其二，经销商要有长线主义思维，厂家要出资源，自己也要出资源，特别是在新品牌和新产品推广期间，更要有投入意识，毕竟这个品牌是经销商经过前期严谨的考察而选择的，经销商其实是带着推广方案决定选择这个品牌的，既然这样，只有下定决心，全力以赴，确保品牌在该区域市场落地畅销。经销商还有什么可以犹豫的呢？
第2章建立企业运营防火墙—事业计划管理
5.原则和常识都不能让步
人上一百，形形色色，什么样的人都会遇到、什么样的问题都可能出现。不管对方出于公心也好，出于私心也罢；出去炫耀也好，出于无知也罢；问题尖酸也好，问题刻薄也罢……遇到问题了，开心也好，生气也罢，你都得处理，或者至少要给予回答。前面讲过，不怕公开反对，就怕沉默不语。不管遇到有意还是无意的挑衅，咨询师必须有胸怀、有格局、有定力，不被胡搅蛮缠左右，不被居心不良者误导，更不要被自己的情绪左右，一定要沉着冷静，宁可在具体事情上让步，绝不在原则上退让，也不在常识面前妥协。依我的经验，从企业规范化管理的角度，以下原则必须坚持：​ 企业长远发展利益至上原则。​ 企业核心价值观统率原则。​ 全局优先原则。​ 责任到岗原则。​ 格式统一原则。​ 公开公正公平原则。​ 先定规矩后执行原则。​ 例外处理不写进制度原则。​ 制度流程为企业不为个人而设原则。除此之外，凡是项目领导小组审批通过的方案、决定，都不可因个别人利益受损而改变。不仅原则不能退让，扭曲常识也不能妥协。虽然不懂常识的管理者很少，但因为常识爆发冲突的并不少见。不懂常识就罢了，可怕的是连常识也不清楚的人居然还嗓门比谁都大——因为他们人们嗓门大就是赢家。连常识也不懂的人还特别自负，如果你说他讲错了，他会恼羞成怒，非要你让他赢不可。反对监督、反对管控，别人还不至于看不出你没水平，因为这可以理解为你有私心。但是，反对常识，就让人把你看扁了，原来你声音大是腹中空。不懂常识的管理者虽少，但是他闹起来的劲头可是不小，咨询师对此最好的办法“以柔克刚”，等他表演完了，再看看现场有没有人发言，多半不用咨询师讲话，就会有人主动站出来教训“不懂常识的人”——毕竟企业懂道理的人还是占主流的。咨询师只需要在小结时肯定明白人的教训正确，并顺带说上一句“我们就不再这么简单的常识上浪费口舌了”即可。咨询缘于企业长远利益，着眼大多数人满意，注定了与少数人的博弈：适应或顺应企业发展的就容忍，抵抗或顽固到底的就打击，不是咨询目标达成，就是顽固派胜利，从来没有第三条路可走。开弓没有回头箭，不把顽固派转化，就有可能让顽固派把企业拖垮，改革从来不是一帆风顺的，承诺了就要义无反顾。咨询师秉承正义和良心，坚守原则和底线，不在原则和常识面前让步，是项目成功的基本保证。
四、药企营销转型要善于挖掘新商业机会
时间久了，一个行业就会形成一定的思维惯性。医药企业也一样，很多医药企业的领导层没有新的思维格局，认为新事物与自己的药企没太大关系，或者说目前没关系，就置之不理。比如药品结构，思维固化的传统制药企业决策层就会说：你看看我的几百个药品里面有没有能做大的产品，或者说你看看我这个产品怎么才能做到过亿。而有前瞻性全局观战略格局高的决策层就会说：你看看我们企业在哪方面能够构建优势产品群，从而形成长久的竞争力。或者说你觉得我们怎样为消费者提供更多的产品和专业服务，黏住消费者，尤其是慢性病消费者，从而获得更好的收益。或许为了提升自身的格局或者提升自身的领导水平，或者未来玩圈子交朋友聚人脉，很多药企的高层都参加了诸如长江商学院等EMBA课程班。但是没有深刻的思考，短期的课程学习是难以改变固有的思维路径的。如果要形成新的药企经营思维，首先要从医药行业直线式价值链中把思维解放出来，把经营思维从直线式向平台式或者网络式转变。未来由于公立医疗机构药占比的强制推行，单纯依靠公立医疗机构形成庞大的销售规模难度越来越大，尤其是招标和二次议价的持续推行，想从医保支付的公立医疗机构获得更高的价格和更高的利润成为奢望。由于分级诊疗的推行，很多医疗资源和药品销售机会将会以辐射状向大型公立医院四周扩散，怎样构建新的营销模式以适应形势的变化成为药企经营思维转型的重中之重。所以，我们需要构建新的经营思维。这要求药企改变原有的依靠生产卖产品的盈利模式，向真正的需求方和介于二者之间的交汇点寻找新的商业机会。笔者认为，新的经营思维不再把流通商业、医院和药店作为药企主要的销售渠道，而是根据消费者的对疾病和健康需求变化重构商业模式，最终把流通商业、医院和药店作为平台经营的一部分。需要明确的是，新的经营思维的形成，药品不再是药企获得巨额利润的关键，而是成为关键点之一，未来药企的竞争会形成三角竞争框架。图3-5药企新竞争三角壁垒框架在新竞争三角框架中，药企不再把自己当成简单的制造者，而是在维持较强的研发能力和自有产品群构建能力的前提下，从医药医疗健康等生态圈中获得更多的商业机会。这就有可能整合其他中小型制药企业、流通商业、药店终端甚至医疗终端，这种整合是轻资产式整合，其目的就是未来构建竞争壁垒，在有效的疾病领域形成庞大的强黏性的消费者群体。现有的一些药企正盲目的从事业务单元扩展，比如进入生物制药领域、进入保健品领域、入器械领域、进入功能性食品领域、进入医疗领域等，但做业务单元扩展的药企根本不知道自己在做什么，只是无路可走的一时之计，或者单纯的为了市值管理。需要明确的是，新的经营思维是颠覆性思维，不是对现有的经营模式的修修补补，而是在重构医药行业商业逻辑中发现或者创造新的商业机会。
三、中国农业现代化已经刻不容缓
人口趋势，催生农业产业化：出生率降低，老龄化严重，中国劳动力优势和人口红利下降明显。农村劳动力变化，催生农业产业化：现在从事农业的主要集中于50岁以上的农民，而年轻人选择务工或经商，务农意愿较低。这些老农人即将消失，传统农业后继无人。耕地使用现状，催生农业产业化：农民耕种意愿降低，特别是南方，土地荒芜现象明显。而农资人都明白，耕地荒芜3~5年就会严重退化。市场发展需求，催生农业产业化：科技化管理、安全、健康、绿色的农产品才是消费的核心需求，而这需要农业现代化才能实现。经营主体转变，催生农业产业化：种植公司、合作社、种植基地、家庭农场需要更好的农资产品、服务、金融等产前、产中、产后的商业价值。他们的需求不再像散户以自给自足为目的，而是效益最大化，以经营为导向。国家发展需求，催生农业产业化：9亿农民的生存和发展是中国经济的命脉。同时，工商业出现明显的瓶颈，转型升级需要一定时间，而中国经济重要的增长点之一正是基础大、空间大、发展落后的大农业。国际竞争，催生农业产业化：中国加入WTO以来，农产品进出口吞吐量越来越大。十三五明确提出农业国际合作，这需要高质量、低成本、标准化、规范化的农产品，这样才有国际竞争力，需要中国农业实现产业化、现代化、科技化。
第一节初创企业的股权如何设置
◎初创项目如何设计股权结构一个项目要健康、长足地发展，必须要进行合理的、科学的股权结构设计，其中有一些要点需要注意：（1）分清各种类型股东的优劣势，进行合理的设置，主要有以下五类：①全面型股东，人品、战略眼光、感召力等综合能力全面的，可以作为创始人股东。他必须牢牢抓住公司的控制权，公司成立要保证创始人的持股比例和表决权比例67%或设计持股比例少一些，但表决权比例在67%以上。②只出钱的股东，在项目不任职、不参与经营，纯财务投资人，可以做联合创始人挂着名。③技术型股东，尤其是科技型公司很重要，可以作为联合创始人担任重要岗位。④有管理或营销类能力的，可担任公司高管，分一定的股权，但一定在工商上显示，可以在有限合伙平台上呈现。⑤有资源的股东，比如一家专家、大咖，可以有一些代持的股份。（2）在工商注册时，尽量不要让股东过多，核心高管等可以把股份装入有限合伙平台，以免投资机构进来时变更麻烦。对于技术型股东可以优先分配，对于只出钱的股东，年终要给予满意的分红。（3）建议股权激励时用好分红权，少用期权，因为创业团队不稳定，对于资源型股东、管理团队和员工兑现时采用递延支付的方式。一是减轻公司的财务压力；二是团结更多的优秀团队。（4）在公司不同的融资阶段，有新的投资人进来，创始股东设置关键人条款，持股比例下降的情况下，表决权不稀释。要设计所有的创始股东同比例释放股权，否则创始人就慢慢失去对公司的实际控制了。如表8-1所示。表8-1创始人股权分配的基本计算法分配对象分配比例召集人有强大号召力的人和牵头者，增加5%股权创意点子实现成功就增加5%股权第一个实施者多分配5%~25%股权CEO或总经理日常管理，增加5%股权全职创业比其他兼职的要增加200%股权获得风投成功者可增加50%~500%股权当然，以上比例是针对创始人100%的股权基本来计算的。（5）一定要预留一些股权，为空降兵或后续融资做准备。刚开始就要把股权分配与所做贡献的权益分配做好，包括股权退出的时间、价格和方式。要提前做好回购、未来赎回的价格和方式。要注意隐名出资代持的风险。◎创业伙伴各种投入如何折算成股份初创企业的小伙伴背景与专业不同，有的出场地、有的出时间、有的出资源，那么怎么折算成投入，算到股份里呢？相信很多创业的伙伴都遇到过，下面就来一一讲解。除了现金和实际资产（比如电脑、办公桌、汽车等，可折价计算）当作现金投入外，其他的一些投入也是可以量化计算的。很多创业者不好量化这些投入如何计算成股份，有时候拍脑袋或者觉得不好意思，表8-2可以给大家一些量化的参考标准，这样实施起来很简便。表8-2常见的贡献点和贡献值小结贡献点贡献值计算标准合伙人投入现金现金的金额非执行合伙人投入现金现金的金额全职合伙人未领取的工资合伙人工资水平减去实际领取的工资合伙人投入的物资与设备“购买”或“租用”参照市价人脉关系人脉落实到贡献点上才能计算，只核算创造价值的商标权没有知名度的：按注册成本计算。有一定知名度：参考以前的投入及闲置的时间，团队协商评估，也可以按照销量计算“商标使用费”著作权建议以“版税”的方式计算贡献值专利技术和非专利技术能够脱离发明人的技术：评估专利未来给公司带来的价值；脱离不了发明人的技术：不计量，可以提现到该合伙人的工资中创意和点子零办公场所市场租金水平兼职的合伙人参考其提供服务的市场价格个人的资产为公司担保担保费用的市场价格奖励性贡献值利用可以现金互换的原则制订（1）创业IDEA。比如一个项目的原始思想，包括比较成熟的商业计划和运营机制，这位伙伴为了验证商业模式能走通，做了大量的市场调研与头脑风暴工作，也请教了一些行业大咖，甚至有了初步的技术方案和样品。如果这段时间这位伙伴投入的工资折算，也可以算成一笔现金投入，假设他在一个月内想出来的，按照他的工资水平，可以计算成3万~5万元。（2）具有自主知识产品的。有发明专利、外观专利、实用新型专利三种，如果只是授权使用，这个转让费折算就低一些，如果直接转入初创企业名下，这个折算现金就高一些，可以达到10万元以上（根据市场价值来定）。还有一些开发的网站、App、SNS账号等，也可以通过市场价格来折算成现金。（3）工作投入。如果小伙伴的市场工资是3万元，他只拿了3000元工资，就相当于每月向初创企业投入了27000元，还可以根据加班时间做更加精细的计算。兼职创始人按兼职的工资标准计算。（4）办公场地。可以按初创企业实际使用的场地市场价格来计算，按实际使用的面积直接折算，如果有多余的场地，也不能算价格，因为初创企业只需要这样的面积，合伙人伙伴只能当作贡献了多余的面积。实物等资产，但必须是核心资产，专门为企业经营发展而买的新实物，折旧的可参考旧货市场的价格估算。（5）个人资源。比如小伙伴可以对接一些战略合作公司、专家教授、媒体资源、投资资源等，如果带来了实际的营销业绩，就可以按照市场提成的标准给予计算投入成本。总之，创始人提供的任何资源，只要是创业企业非常需要，但公司付不起钱，或者不能全额付钱的，应该付、但没有付的部分，就是这些贡献的价值，就是对公司的投资。◎创业公司股权结构设计的九个数值一说到股权结构设计，我们往往觉得无从下手，以为是律师或会计师事务所才能做的。最优的合伙股权结构如何设计？下面给大家讲几个实用的数值，仅供创业者参考：（1）创始人：占公司30%以上股权较合适。大陆A股上市规则规定，如果公司有一个人直接或者间接持有30%以上股权，可以认定公司有实际控制人。最大创始人持股比例大于其他联合创始人之和，可以避免出现两个创始人股权比例太接近，对一件事情有不同意见时产生争议。海外很多时候实际控制人不需要持股30%以上，其持股比例可能只有百分之十几甚至百分之几，但依然能够控制公司，因为其可以对股票设置不同类别。比如A类股票持有者1人可以投20票，B类股票持有者1人只能投1票，这样实际控制人在表决的时候就有更大的话语权。（2）联合创始人和员工一起：持股30%以上。这样的持股比例既能使联合创始人个人持股保持与创始人的较大差距，也能让创始团队总体持股超过60%，保障对公司控制的主动权。（3）投资人股权预留的股权占比30%~40%。（包括多轮的融资额度）除去创始人、联合创始人和核心员工持有的股权，剩下的为预留给投资人的股权，当然包括多轮的融资额度，比如每次稀释10%的股份。（4）创始团队：控制公司50%以上股权比较合适。此时，关于公司经营的所有事项创始团队都可以直接进行决策。比如公司优先发展什么、计划做什么，如果创始人带领员工持有50%以上的股权，就能对这些经营事项进行决策。（5）创始团队可以争取控制公司66.7%以上股权。此时，创始团队能够控制公司所有资本类型事项。比如引进新股东，增资减资，股权转让，公司合并、分立，章程修订等跟资本运作相关的重大事项，这些事项都需要三分之二股东投票通过。假如创始人持股30%以上，联合创始人和员工持股30%以上，加起来能达到66.7%就非常安全，即使投资人有其他意见，只要公司的人齐心协力，仍然可以按自己的方向发展。（6）互联网公司：一般预留10%~15%的期权池。这是60%互联网创业公司的选择。特别是对于那些已经发展到一定阶段，但还没有成熟，大概是A轮到C轮之间的公司。（7）天使轮投资人持股最好不超过20%。比较典型的天使投资机构，常见的投资比例是15%~20%。这样的比例保证了天使投资人在以后公司不断融资的过程中，持股比例不会降得太快，即使再融资几轮，持股比例稀释到10%或者5%都非常难，如果公司成长起来，获得利益依然比较多。第一次融资不要出让过多的股权。（8）员工持股：一般不超过25%。很多技术驱动或创意驱动的公司，往往高度依赖人才，这类公司为了招纳更有竞争力的员工，为员工预留的期权池一般超过15%。但员工持股比例不能过高，因为员工持股比例增加的同时，创始人持有股份就会变少。（9）战略专家型顾问：一般不超过5%。有的初创企业，为了加强企业的品牌背书，比如请BAT知名行业人士作为顾问，这部分的股权不能超过5%。当然，每个初创企业有自己的特点和特殊情况，也不一定完全按这个标准来执行，这些数值只是参考值，具有一定的合理性，不要超出这样的标准值。◎股权设置落地的几点注意事项创业者要设计好股权架构，但实操起来比较困难，创投智达觉得设计股权架构如何落地呢？有哪些原则呢？1.好的股权结构标准（1）简单明晰。在创始的阶段，创业公司一般合伙人不多，比较合理的架构是三个人。有人会问：“投资人在投资的时候会看你的创业团队，合伙人是不是一定要有完整的组合？”不一定。投资人在投资的时候，首先关注的是你的产品和CEO的理念，你有没有CTO、COO不重要。所以，不能为了追求创始合伙人的人数而刻意增加。 （2）一定要有带头大哥，也就是核心股东。一定要有一个人能够拍板。（3）资源互补，股东之间要信任。
（二）平等分享
传统时代因为信息拥有的数量是不平均的，信息拥有的权力是不平等的，因此每个人实际拥有的权力是不平等的。拥有信息越多的人在组织中就拥有越多的权力，相反，拥有最少信息的人往往也是组织中最少拥有权力的人。信息造就特权，特权导致难以平等分享，拥有信息和特权的人在组织中总是会利用手中的信息和特权影响企业的价值分配，从而使自己在企业的价值分配过程中占据优势。而移动互联时代消除了特权赖以生存的信息拥有差异化前提，每个人因为拥有等量的信息而变得平等起来。尽管这种平等仍然是相对意义上的平等，但却是决定意义上的平等。因为一旦信息拥有量平等了，其他特权及依附于特权的分配不公都会在光天化日之下冰雪消融，难以持续。企业所采取的平等分享表现在两个主要方面，一个是对外的，企业与客户的平等分享，表现为以客户为中心的价值导向；另一个是对内的，资本、管理者与员工的平等分享，表现为以人为本。
第三节产品培训前的知识储备和技能储备
要做好店员培训，首先销售人员要掌握必要的产品知识，这是根本。其次要掌握培训技能，培训技能让我们更好地把产品知识传递给店员，或者说用他们更能接受的形式或者氛围来学习，这样使培训的效果更好。1.知识储备①产品基本知识：熟背功能主治，熟记成分、用法用量，注意事项，禁忌证，不良反应等。②疾病知识：中西医角度解读来解读产品的功能主治或者适应证。③产品知识和疾病知识的结合。以上三点因为在本书的开发部分产品知识准备中已经做了详细的描述，所以这里不再赘述。④流行病学的数据，用流行病学的数据说明这类疾病的患者多，患者多就意味着市场容量大，产品销售的可提升空间大。⑤店员推荐技巧，店员在销售实战中如何推荐我们的产品，如何和消费者沟通，让消费者愿意购买我们的产品。推荐技巧比如告知店员，消费者主述什么病症的人可以推荐我们的产品，消费者来主动够买哪些产品的时候可以和我们的产品联合用药，和消费者沟通中，消费者不要，我们的店员该如何处理，这都是我们要告知店员的。你会发现，你的培训现场氛围很好，大家很开心，可是就是货卖不动，问题就是出在了这里。⑥典型销售案例：我们可以在培训中加入典型销售案例，比如店员的晒单小票、店员写的销售案例分享或者心得等，这样培训起来会让店员更容易接受，熟悉的场景和话术，让店员更容易产生共鸣，培训效果更好，店员记忆更深刻。2.技能储备①氛围调动：我们需要掌握必要的调动氛围的技巧，比如一些培训小游戏、一些段子、一些俚语等，也可以掌握一些技能，比如手诊、面诊、耳诊、舌诊等，引起大家听课的兴趣。②PPT技巧：美轮美奂的PPT自然不用多说，会引起店员的听课兴趣，加上一些图片、视频的辅助就更好了，从视觉、听觉上下功夫。③语速语调：语速语调也是引起店员培训注意力的重要手段。关于培训的技能很多，大家不必慌，也没有必要说非要去接受专门的培训，大家可以听名人的演讲语音和视频来感受这种技能，以后在培训中活用即可。在销售终端给店员培训的形式很多，大概分为两大类：线下培训和线上培训。线下培训主要以面对面的交流培训，也是传统的培训形式。线上培训主要是借用互联网的平台，包括微信群、小程序和直播平台等。
  
    
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