热门：快消品零售营销老板
二、调整商业模式
每一个市场边界都需要有相应的商业模式来匹配，一旦市场边界发生变化，就意味着商业模式必须跟着变化，否则就会出问题。因此，当企业市场边界进行重构，同时也要进行商业模式的调整。有的企业拥有多个业务，不同的业务角色是不同的，就需要构建相匹配的商业模式，这样才能够有效传递核心价值。商业模式创新的关键就在于“价值链组合”，《蓝海战略》在阐述如何做到差异化的时候，运用的就是价值链分析的方法，通过对比相关的企业在价值链上每个环节的具体表现，找出可以改善企业经营业绩的价值环节，然后对其进行重组，从而以完全不同的价值链与竞争对手形成差异化，并借此重新赢得竞争优势。因此，企业的差异化隐含价值链之中，真正的差异化应该是价值链的差异化！在价值链运行的全过程中，通过环环相扣的差异化，最终形成的整个价值链差异化才能称得上真正意义的差异化经营，这样才能形成独特的商业模式，并真正构筑起企业的核心竞争力。企业一旦在价值链上与竞争对手形成差异化，就意味着真正具备了核心竞争能力。哪怕对手可以在产品、渠道、推广等方面一味模仿，也难以在整条价值链上进行模仿，需要耗费高昂的学习成本，企业就能够延长自己的竞争优势，赢得更多的市场机会。桃李食品开创了既不同于传统长保烘焙企业，也不同于短保产品店铺专卖企业的商业模式，分别针对大型连锁商超和中小超市便利店构建了直营与“区域承包制”相结合的短保糕点运营模式，即中央工厂+批发配送，在短短几年实现快速发展，并且打造出“奶棒面包”“醇熟”两大战略单品。烘焙行业快速增长，尤其是短保面包的渗透率仍在提升，在快速扩容的赛道中，由于短保面包具有的代餐属性，若能将短保面包铺设到广泛的终端，一定程度上能够刺激消费者的购买需求。在短保面包的四种商业模式中，连锁门店前端过重不易扩张，电商模式履约成本较高适合高客单高毛利的低频产品，传统经销模式过于依赖经销商，难以有效掌控，而且销售费用较高，而桃李食品采用的“中央工厂+批发配送”模式有助于快速拓展渠道，渗透终端，同时能够凸显产品“新鲜”的核心价值，其价值链活动与其他几种模式截然不同，是短保面包行业中的最佳商业模式。据此，桃李食品2020年的营收规模达到59.63亿元，2011—2019年的营收复合增速达到21.40%，净利润复合增速则达21.27%。2020年受疫情影响，其营收增速放缓至5.66%，但仍然是烘焙食品行业中业绩表现最优异的企业之一，已进入烘焙食品行业第一梯队阵营。还有不少企业的商业模式创新也值得借鉴。徐福记，一家被雀巢收购的台湾休闲食品企业，其在20世纪90年代末进入大陆市场，那个时候已经出现了若干个强大的领导品牌，如上好佳、阿尔卑斯、箭牌、旺旺、喜之郎等，它们无论在品牌知名度还是在渠道覆盖上都远远超过初来乍到的徐福记。为了从领导品牌手中分一杯羹，徐福记采用了截然不同的做法，并没有去和这些领导者拼产品、拼广告，而是在商超终端通过购买货架中间的空间，然后用数十个乃至上百个铁桶陈列散装的产品，让消费者可以在完全承受的范围内用较少的代价来享受到不同产品的特色，而这是领导品牌传统袋装产品不能满足的。通过这种破坏性的创新，徐福记在短短的时间内就获得了突破性的成长，即便竞争对手纷纷模仿，也难以阻挡徐福记成为国内休闲食品的领导品牌。无独有偶，几年后又有一家企业采用异曲同工的创新方式，从激烈的竞争环境中脱颖而出，开创了全新的市场局面，这家企业就是上海的来伊份。来伊份的创新更为极致，完全避开了竞争对手林立的市场领域，也避开了盛气凌人的超级零售商，而是采取了自有品牌连锁专卖的模式，通过自建品牌专卖店，来伊份将整个休闲食品都集成到一个店铺里销售，相当于将休闲食品的货架整个从大卖场里搬了出来，并且也是采用散装售卖的形式。这样一来，它就能够让消费者可以在一个店铺里方便地品尝到各种休闲食品的口味，却不用付出太大的代价。这种模式使得来伊份完全可以自主掌控渠道的发展，而不用受制于超级零售商，再强的零售商对其都无可奈何，来伊份还能够从大卖场中抢夺休闲食品的市场份额。通过这种破坏性创新，来伊份在数年中就开出了3000多家直营门店，取得了突破性成长。还有一个案例也很典型，这就是来自台湾地区的85度C，其在烘焙领域也通过创新的方式来赢得了突破性的成长。在此之前，国内的新鲜蛋糕房市场是被好利来、克莉丝汀、元祖等企业主导，它们所采用的模式是通过中央厨房加工产品，然后再配送到每个专卖店，而85度C完全颠覆了这一点。85度C采用的是一种全新的复合式业态，即烘焙+饮品，同时又采取了在门店现烤现调的加工方式，从而可以让消费者能够在店铺可以享受到非常丰富和新鲜的产品，这一点是传统企业所完全不能满足的。于是，85度C凭借此创新在国内市场快速发展，短短两年内就实现了IPO。这些案例都清晰地说明了一旦企业有勇气且有实力打破规则的桎梏，基于价值链实现商业模式创新，就有机会在行业中占据巨大的领先优势。
洞察产业发展趋向
“犯傻”的万通冯仑曾在《傻根精神永放光芒》一文中，对万通几年来的“犯傻”行为进行了全面回顾和总结，其中他特别谈到：“我们的‘傻’在于，两年前提出‘美国模式’，而在‘傻’的背后却有一条非常理性的‘根’。我们深信，市场经济500年，国外房地产的行业变化与竞争规律是我们未来发展的路标，房地产公司以导演角色和基金管理者角色为特征、在价值链上游发展的美国模式迟早会取代厂长式的香港模式。两年来万通坚决推动公司的美国模式战略转型，初战告捷，胜利在望。即便是被业内认为很傻的订制服务业务也已大幅赢利，成为国内绝对创新和领先的业务模式”。在国内绝大多数房地产开发商还习惯于暴利思维和储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花以及房地产业务多元化的“香港模式”时，万通大力倡导并身体力行“美国模式”的做法显得特立独行而曲高和寡，然而冯仑以他内心的坚定和特有的感染力执著地影响和推动着万通的战略转型，这种坚定和执著来自于对产业发展趋向的深刻洞察。产业发展趋向是一个大概念，产业发展的特征、模式、结构、价值链环节、利润区漂移等方面所呈现出的变动趋势都属于产业发展趋向的范畴。基于对某一方面或某几方面产业发展趋向的前瞻性预见和判断而进行创新性的成长战略设计，是企业模式创新的重要思维路径。招商银行的成长“捷径”对于中小企业特别是新创企业来说，成功地预见和把握基于产业发展趋向变动而出现的产业机遇，往往是实现高速成长和迅速成就产业地位的一条“捷径”。同样的，在整体缺乏竞争力的中国银行业，以创新形象示人的招商银行却不断赢得世界级的专业奖项，而这家“不具竞争力的行业中最具竞争力的企业”的异军突起和高速成长在很大程度上也正是“产业洞察”创新逻辑的成功演绎。2006年9月22日，招商银行在香港联交所成功上市，这是国内股改后第一家以A+H形式到香港地区上市的内地企业，也是第一家上交所挂牌企业到香港地区上市。招行此次发行创造了多项纪录，公开发售部分获得265倍超额认购，国际配售部分获得51倍超额认购，双双创下香港地区上市中资企业的最高水平。同时招行也是第一家发行价定于价格区间上限的银行，其2.44倍的市净率高出中国银行12%、建设银行24%、交通银行54%。获得国际投资者如此热捧和厚爱的招行不仅是金融业、也是整个中国企业界的一颗耀眼明星。1987年招行在深圳成立，19年后的今天，招行已经由创立时的一家区域性小银行发展成为中国银行业的中坚力量。招行人均效益、股本回报率等重要经营指标更是持续位居国内银行业前列，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，被公认为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行，并先后获得境内外专业机构授予的“中国本土最佳商业银行”“亚洲最佳管理公司”“中国最受尊敬企业”“中国十佳上市公司”等多项殊荣。招行成功崛起的背后，对产业发展趋向的深刻洞察以及由此进行的大胆创新是关键因素。创立之初的招行面对的是规模、实力与自己远不在一个数量级上的工、农、中、建、交五大传统巨头，既无网点又无品牌，既缺乏雄厚股东背景又只是一家地区性银行，因循传统逻辑显然不可能找到真正出路。招行前瞻性地预见到以“零售银行业务”“客户增值服务”“网上银行业务”为标志的国内银行业未来发展三大趋势，并且据此在行业内进行了开创性的业务创新，从而不仅在竞争中成功地化劣势为优势，而且在一定程度上改写了传统竞争逻辑与行业规则，造就了自己的经典成功。围绕零售银行业务、客户增值服务、网上银行业务三大重点，招行的业务创新令业界耳目一新，许多创新更成为包括四大国有银行在内的同业的学习样板。其中最具代表性的是三大创新产品和服务：“一卡通”“一网通”和信用卡。1995年，招行利用在国内率先构建的全行统一的电子化平台，推出集本外币、定期活期、多储种、多币种、多功能服务于一体的电子货币卡——“一卡通”。“一卡通”以客户管理取代了传统的存款管理，以先进的IT系统取代了传统的手工存款系统，将个人储蓄客户的所有账户集中于一张银行卡上，并通过强大的后台支持系统实现储蓄的全国联网和相互转账，最早实现了全国通存通兑，并逐渐开发出自动转存、自动转账、自助贷款、自助缴费、电子银行、手机银行、银证通、银基通等20多项增值服务功能，为客户创造出前所未有的价值。“一卡通”在向来沉闷的中国银行业是一个具有开创性意义的产品，不仅成为我国金融领域少有的著名民族品牌，也从根本上奠定了招行的成长基因。在“一卡通”取得空前成功的基础上，1999年招行在国内再次率先推出先进的网上银行服务——“一网通”。作为中国电子商务和网上银行的代表，“一网通”以卓越的技术和业务实力于2003年获得堪称国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖，这是中国企业首次获此殊荣。在“一卡通”和“一网通”的基础上，招行在国内率先构筑起网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等现代电子服务网络，缺乏传统网点竞争优势的招行最终成为中国银行业领先的零售银行和电子银行。2002年12月，招行创新再次拾阶而上，在国内率先推出一卡双币的国际标准信用卡。凭借“一卡通”“一网通”奠定的品牌基础，凭借领先的产品、技术、服务和营销优势，招行信用卡再次取得令业界惊叹的成功。2006年年初，招行行长马蔚华全面提出以“十变”为核心的招行“颠覆战略”，全力推动招行向零售银行和理财银行进行战略转型：变规模导向为价值导向；变账面利润为经济利润；变粗放营销为精准营销；变以大论优为以质论优；变控制风险为管理风险；变单一赢利为多元赢利；变被动定价为主动定价；变比例管理为资本管理；变部门银行为流程银行；变行政调节为利益调节。这种“颠覆自己”“颠覆过去”理念和思路的提出，正是基于其对未来利率市场化和全面开放金融时代下产业趋势的深刻洞察。对产业发展趋向的深刻洞察成就了招行的成功，同样的逻辑也见之于平安保险。同样来自深圳、同样出自招商局集团、同样处于金融业、同样由一位马姓企业家领导的平安保险，是中国金融界白手起家并且在不长的时间内成就行业地位的经典案例。在平安保险成功的背后，马明哲对个人寿险业务的前瞻性预见、对混业经营趋势的洞察而隐忍推进的十年一剑的大金融图谋等，均是成就今日平安保险的至为关键的因素。成功逻辑与招行有异曲同工之妙。可以说，万通、招行、平安保险这些成功案例为我们诠释了“洞察产业发展趋向”这一思维路径的本质内涵，更为我们演绎了企业在产业变革时代迅速崛起的成功逻辑，展示了模式创新的强大力量。
6.金额超过×××，加签采购负责人审批
普通采购作为基层员工，其授权是有限的，如果报损金额较大，普通采购是没有权限做最终审批的。因此，需要加签到采购部门的相关领导，进行确认审批。这个金额的门槛，需要根据仓内管理的商品价值而定，几百元、几千元甚至几万元都可以，但是一定要有门槛。
4.2 研发6大阶段流程概述
第十二章开创蓝海市场：重构市场边界
迅速变化的互联网时代，世界处于扁平化，各种思想和理念交织在一起，90后、00后具有截然不同的生活方式和消费理念，这些变化随时都会影响企业的市场边界。为什么现在是一个“灭你与你无关”的时代？这充分体现了当前的时代特征，你认为自己的企业经营得好好的，突然有一天形势大变，消费群体转向，经营业绩大幅下滑，原来是另一个行业把自己的生意抢走了，而企业对这一切还无能为力。移动电话虽然消灭了BB机，但好景不长，正当诺基亚还在为手机的设计和质量引以为豪的时候，iPhone横空出世。此时，手机已不再是手机，而是娱乐性和商务型的智能化便捷移动终端，诺基亚就这样被灭掉了。所以，诺基亚CEO约玛·奥利拉无奈地说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！”这就是时代变化给企业市场边界带来的致命影响。因此，企业必须动态地对自己的市场边界进行分析评估，掌握相关的市场态势，以此来洞察市场边界是否正在产生变化，是否正在受到其他市场边界带来的影响，然后及时对自己的市场边界做出调整，顺应市场和时代的发展趋势。重构市场边界就是选赛道，女怕嫁错郎，男怕入错行，可见选赛道对企业的命运意味着什么。市场边界代表着企业发展的主战场，企业选择的战场有问题，就意味着战略必然有问题。企业要打破市场发展的“延续性”状态，首要的事情就是要重构市场边界，这就涉及对产业结构的深刻洞察。重构市场边界的意义，要确保企业始终处于正确的行业，可以顺应产业自身的特性来实现企业的快速发展。战略要帮助企业解决的重大问题，就是顺势而为，必须要在产业结构框架之下谋划企业战略。在判断产业结构处于何种态势之时，已经包含市场容量、增长速度、发展阶段、市场集中度、购买方态势、供应方态势、替代者态势及新进入者态势等要素的分析，只要企业能够将这些因素分析透彻，便可以清晰地洞察产业发展状态，同时明了自己的主战场应该处于哪个产业。在确定产业边界后，企业还需要进一步通过对用户群体、消费水平、消费特性等因素进行分析，用同样的逻辑定义出存在最佳发展机会的市场边界，这个过程就是一个“先中观”再“微观”的过程，由大而小地为企业圈定最有利的战略位置，从而跳出原有的市场竞争格局，进入全新的蓝海。
第二节 规模空前的展会
2013年10月22日，GC支架连同其他几个架子粉饰一新从绿城工厂被运往北京农展馆。北京农展馆正举行两年一次的煤机界盛事“中国国际煤炭采矿技术交流及设备展览会”，规模空前，是各类煤机企业展示自己的绝佳平台。在这届展会上，卡兄拿到了最大的面积1200平方米，根据估算光是展位租赁费就有千万元之巨。这也是最好的位置，在大门入口处，凡是进出的参观者都能看到。整个展区分为四大部分，大型露天设备展区、井工设备展区、科技体验中心、舞台及前台。这次展位的投入和花费的精力可谓巨大。之前沃爷在年初时就说过，这是在该年度最为重要的一次营销活动，也是绿城工厂被收购以来第一次向目标群体展示自己的新形象。在展会现场GC支架被蒙上了一层红布，吸引了很多人的好奇。在展会开始的第一天上午十时许，整个展馆人头攒动，熙熙攘攘。卡兄在这里也有重要的营销活动上演。整个活动分为两大部分，第一部分是露天设备产品向客户的交付仪式，第二部分就是GC产品的揭幕仪式了。中间还穿插着舞蹈、舞狮等项目，非常热闹。自然，在这么重要的场合，风度偏僻、英姿飒爽的华少正装来到现场并发表了激情澎湃的演讲。摘要如下：“卡特彼勒是全球资源、能源、动力系统及融资租赁、再制造服务领域的领先企业。在中国发展有40年的历史，目前，有26个工厂3个研发中心，共计1.5万名员工。卡特彼勒在中国建立全球业务模式，为中国的客户提供卓越的产品和服务。目前，中国经济进入新发展时期，不断推动新型城镇化建设，推动新型发展战略。卡特彼勒对中国未来经济转型、发展充满信心，并坚信所处行业在这个领域将会有更好的发展前景，在中国的战略是可持续和长远的投资。采矿业的发展具有很强的周期性，随着城镇化的发展及人民生活水平的提高，采矿业未来会有一个良好的发展前景。绿城工厂加入卡特彼勒大家庭，进一步增强了卡特彼勒在井工市场的竞争性。同时卡特彼勒将先进的技术，制造经验融入绿城工厂的改善中。一年多来，在绿城工厂的整合不断取得了完善和进步，产品质量、管理和效益不管提高。有计划在不久的将来将绿城工厂改名为卡特彼勒绿城有限公司，将绿城工厂作为全球矿业产品重要的制造基地。马上进入红色的揭幕仪式，这是一款卡特彼勒品牌的液压支架产品。该产品将在绿城工厂进行生产，在全国销售。希望通过这些融入卡特彼勒企业价值的专门为中国市场设计打造的高质量、高可靠性产品，能够为我们的客户合作伙伴助一臂之力。不久的将来，在绿城工厂生产具有全球生产规范、更高质量的产品和解决方案，为客户的成功助力。”从这番讲话我们可以看出，卡兄对中国还是一如既往的一片深情，个中原因不再嫯述了。这一次展会展示的不仅有井工装备，还有大型的露天采矿装备，一家合资工厂生产的矿业装备等。把绿城工厂的井工产品放到这样一个位置，也足见其重视，另一方面也足见其野心。此时，卡兄对绿城工厂依旧是充满了希望的。含辛茹苦把它抚育，就是期望能有一天“凤凰涅槃，浴火重生”。不想当将军的厨子不是好士兵，卡兄这么想，一点都不过分。几位领导同上主席台，按下水晶球，那红色的幕布徐徐落下，周围响起了热烈的掌声。一个黄色的庞然大物映入人们眼帘，在太阳的照射下熠熠生辉。随后，中国市场井工产品高级经理瑞驰也在现场做了讲话。“今天很高兴有机会向中国销售卡特彼勒品牌液压支架。大家看到的是样机，是新产品研发项目的成果。我们的新品研发项目是专门针对中国的井工产品。今天大家看到的是这一计划的第一里程碑，通过德国的技术和设计，对中国市场进行了本地化改进。大部分零部件在中国生产，其中一些关键零件从国外进口。这个产品与其他卡特彼勒支架产品一样，有质量保证和优异的性能。而超值的设计对中国市场更有应用性和经济性的要求，计划在未来批量生产这款全新的液压支架。在此之前，依旧提供原有品牌支架，并不断提升品质和服务。我们打造此品牌产品的目标针对您的开采需求提供定制化的服务，不但质量上乘而且经济实惠。”我们按照商品的价值来粗略的分，有大额商品、小额商品；按照消费群体的大小来粗略的分，有大众商品、小众商品。两两结合来看，有大额商品大众客户，比如汽车、商品房。有大额商品小众客户，比如卡特彼勒的大量产品都是。有小额商品大众客户，比如家电类、食品类、服务类。另外，还有小额商品小众消费者。从这一点上来看，卡特彼勒虽然产值、盈利都比可口可乐要大、要高，但永远不会像可口可乐那样知名。大额商品大众客户、小额商品大众客户有成熟的营销模式。相对而言，大额商品小众客户、小额商品小众客户要明显弱很多。而且，针对不一样的消费群体，其销售模式也应该是不尽相同的，生搬硬套拿过来往往会得到适得其反的结果。而且，GC产品不但是卡特彼勒针对中国市场的特供产品，走的还是直销的业务模式。想想看，卡兄已经有几十年不直接去卖自己的产品了，年初又把大量的销售人员裁掉，同小众的矿主们打交道，光是产品过硬不行，这条路走得通吗？即使走得通，也应该需要一定的时间吧。就卡兄而言，绿城工厂未来的希望不会是在直销上。曾经看到卡兄一个重要的分销商威斯特来绿城工厂参加关于井工产品的培训，这是一件好事，且是大好事。后来又看到这样一则新闻，“负责华东地区的卡特彼勒中国代理商和利星行机械（LSHM）在其昆山的有限公司举行仪式，正式宣布公司全面接手卡特彼勒的矿业设备销售和服务及零配件业务。至此，全部四家代理商的卡特彼勒的矿业设备和服务及零配件业务的交接工作已经顺利完成。”希望绿城工厂尽快把销售业务成功的交给这些代理商，那才是它的未来，它的希望。
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第三节 房地产市场热度研判
根据新一线城市研究所最新的城市分类，京津冀城市群14个城市共有新一线城市2个、三线城市8个、四线城市3个。以下是城市群城市房价地图：E.市场热度市场热度指数重点考察市场房价、地价现状及涨幅情况，进驻潜力和市场竞争热度，来分析目前的市场热度。京津冀城市群地货比指数中位值为21%，整体来看市场机会较大。市场热度指数TOP3城市为：北京、廊坊、天津。京津冀城市群整体房价中位值为10645元/㎡，地价中位值为2126元/㎡；京津冀城市群地货比中位值为21%。地货比较高的三个城市为北京、天津、安阳，应及时捕捉市场信息，防控拿地风险；地货比较低的三个城市为保定、张家口、秦皇岛，应作为重点关注城市，寻找机会适时进驻。京津冀城市群房价平均涨幅为88%，地价平均涨幅为94%。房价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有5个，分别为张家口、石家庄、廊坊、保定、沧州；地价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有6个，分别为廊坊、安阳、承德、邢台、唐山、衡水。市场潜力从常住人口和地货比两个维度考虑，地货比较低且人口规模相对较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共4个，分别为北京、天津、石家庄、保定；重点关注区域城市共2个，分别为唐山、邯郸；机会进驻区域城市共2个，分别为邢台、沧州。市场潜力从成交面积和地货比两个维度考虑，地货比较低且成交面积较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共3个，分别为天津、北京、石家庄；重点关注区域城市共2个，分别为唐山、廊坊；机会进驻区域城市共4个，分别为邯郸、衡水、秦皇岛、保定。京津冀城市群住宅供应去化年限为2.74年，去化周期小于3年的有10个。整体来看，天津、廊坊、安阳、秦皇岛、沧州、唐山、北京、衡水、邯郸、承德等城市市场供不应求；邢台、保定、石家庄等城市市场供过于求。房价收入情况，在均值线下，居民收入较大且距离轴线向下偏离越大代表房价上涨潜力越强。重点关注城市有安阳、唐山、秦皇岛；一般关注城市衡水、邢台、邯郸。2016年京津冀城市群房地产投资额为11189亿元，占全国房地产投资额135284亿元的8.27%；房地产投资额在均值799亿元以上的城市有3个，分别是北京、天津及石家庄。房地产投资占固定资产投资比重超过25%的有3个，分别为北京、廊坊及秦皇岛，此区域房地产投资相对过热，建议谨慎拿地；介于15%至25%的有5个，分别为天津、石家庄、保定、张家口及衡水，此区域为房地产合理投资区，建议重点关注；在15%以下的城市有6个，此区域房地产投资相对较少，存在潜在投资机会。2016年京津冀城市群住宅投资额为7230亿元，住宅投资额在均值387亿元以上的城市有5个，分别为北京、天津、石家庄、保定、廊坊。整个城市群住宅投资额占房地产投资额比重为65%，市区住宅投资占全市住宅投资的80%。市区住宅投资占比低于50%的城市有：廊坊、保定、承德，以上城市所辖县级城市房地产投资较为活跃，应重点关注。天津、北京TOP50房企进驻较多，市场竞争十分激烈；石家庄、廊坊、张家口、保定、邯郸、唐山已经有10家以上TOP50房企进驻；邢台、秦皇岛、衡水、沧州。承德均有5家以上TOP50房企进驻。土地市场热度从成交楼面地价和溢价率两个维度考虑，成交楼面地价和溢价率均较低代表土地市场潜在热度较大。重点关注城市有廊坊、唐山、承德、邢台、安阳、石家庄。（溢价率在5%以下市场公开程度较低，需谨慎关注。）从销售利润率看，大于25%的城市有12个，为石家庄、保定、张家口、秦皇岛、廊坊、沧州、北京、唐山、邯郸那、承德、衡水、天津；20%-25%的城市有1个，为邢台。销售利润率=（房价-地价-土地外成本-增值税）/房价，土地外成本按3600元估算。增值税=（房价-地价）*10%/（1+10%）-3600*8%。需要注意的是：销售价格为2018年4月份价格，楼面价为近6个月成交楼面价，北京、天津土地外成本按5500元/㎡测算。京津冀城市群城市市场热度综合排名TOP3的城市为：北京、廊坊、天津。京津冀城市群城市房地产投资安全性综合排名TOP3的城市为：北京、保定、天津。偏离度大于1的城市投资风险较高，应谨慎投资，主要城市有廊坊、安阳、张家口及承德。
二、方针目标管理的作用与步骤
方针目标管理是企业经营者用以掌控经营全局的实用工具，是提升企业经营绩效的有效途径。它的作用是全方位的，主要表现在以下七个方面：（1）提升企业对环境的应变能力。企业经营环境日趋复杂，经营者很容易落入漩涡，迷失方向。方针目标管理可以帮助企业采取有效的应变措施，及时应对各种变化。（2）交流思想，统一意志。企业高层可以通过方针目标管理，与部门管理者进行直接的思想交流，传递管理层的管理意志和管理思想，加深团队成员对企业存在的问题的理解。方针目标管理的实行，还便于组织成员阐述意见，进而统一意志，推动决策的有效实施。（3）把理想逐步变成现实。定期跟进各部门的工作，及时提供必要的资源支持，有利于把理想逐步变成现实。（4）消除改善变革的阻力。改善和变革活动往往会受到来自各个方面的阻碍。方针目标管理能够使企业领导及时把握问题的实质，有利于破除部门本位思想，摒弃小集体意识，消除变革的阻力。（5）化解部门间矛盾，改善部门间协作关系。采用方针目标管理活动中的述职和质询机制，把部门间的问题放在阳光下，有利于化解部门间的矛盾，改善部门间的关系。（6）有利于管理经验的积累。方针目标管理要求各实施部门定期总结管理结果，学习工作中的成功经验，并从失败中汲取教训，这有利于企业管理经验的积累和管理水平的提升。（7）训练和提高部门管理者和业务骨干能力。这是方针目标管理活动的重要作用之一。通过运营方针目标管理活动中的述职和质询机制，对部门管理者和业务骨干进行面对面的指导和训练，提升他们看问题的高度，以及分析问题、解决问题的能力。方针目标管理的实施，可使组织成员参与工作目标的制定，有助于部门和员工的自主管理，激励部门和员工努力完成工作目标。正因为这些优点，方针管理在企业中被广泛应用，它适用于从公司老总到一线管理干部的各级管理人员，又称管理中的管理。运营方针目标管理是企业经营者为了提高企业经营绩效而进行的核心工作，是企业内最大的PDCA改善提升循环程序，是企业这台机器的“驱动轮”。如果说，为了改进自己的工作，中层管理者、基层管理者及广大员工，都需要运营PDCA循环，那么这些PDCA循环就是企业这台机器“从动轮”。道理很简单，只有“驱动轮”的力量足够大，并与各部门及员工的“从动轮”充分啮合，企业这台机器的车轮才会滚滚向前。否则，企业就（会停滞不前。方针目标管理一般按照以下步骤开展活动，如图1-8所示。图1-8方针目标管理活动的基本步骤
四、箱内资金和野外保险柜
大到一个几百亿上千亿的企业，小到一个几百万的经销商，在日常经营活动中，都会或多或少存在应收货款欠条。常规一点的是放在办公桌的抽屉里，规范一点的是放在档案柜里，粗放一点的直接放临时办公桌上文件夹里，管理做得再细一点的就会把这些票据输入计算机里的相关软件里形成文档保存。无论把欠条存放到哪里，我暂且叫作箱内资金，大家以为这样已经管理到位的，应收回款只要有欠条甚至是合同档都是保险的，也是安全的，在我看来这些保管方法其实这一点也不保险，存在很大的风险。2008年，我服务的企业有一家东北经销商，一场大火把仓库全部烧毁，上千万的货物一夜之间化为灰烬，包括公司的所有文件及办公计算机，印象中待收货物欠条金额就有100多万元，损失惨重。2017年5月，郑州李经理拿着一年前借钱给别人时打的借条要账，中午在一家饭店吃饭时，由于一时疏忽，吃过饭站起来就走了，更加糟糕的是当天还没想起来，过了几天才想来把借条丢了，在哪儿丢的都不知道，一场噩运就此开始了。没有借条对方怎么也不给钱，实在没办法了，李经理在10月把对方告上了法庭。2017年9月郑新快速路双湖大道东南角，一家四五层仓库发生火情，尽管消防出动了近20辆消防车和近100名消防员紧急灭火，但还是无力挽回，整个仓库被烧毁了。一位经营建材生意的汪老板说600多万元的货物被烧毁不说，还有60多万元的欠条也被烧毁了。水火无情，我建议企业或者经销商，对于应收货款的欠条及重要资料，应该有一个“野外保险柜”，就是把欠条之类的重要文件装进保险柜里，或者拍照片存入移动硬盘，或者上传至网络等，万一遇到突发事件，也可以多一层财产保险。
16.管理问题就是文化问题
《清教徒的礼物》中还有一段话：“我们的成功，很大程度上要归结于决策权能下放到哪一级就尽可能下放到哪一级，通常是下放到组织中最低的、最靠近客户的那个层级。”这正是我们的缺陷。我们的文化一直停留在崇拜权力的阶段。谁会愿意下放、放弃权力呢？因此，我们根本就做不到将决策权交给最接近客户的人。这种深入骨髓的文化基因挑战了一切先进的、现代化的管理制度、理念、模式、人才、投资等的功效。比如管理中的一个重要元素是信息。员工的不满、顾客的意见、创新的点子、一次失败的促销活动的总结、竞争者动态等，都是信息。企业的整个运作都是这些信息的反馈、传递、处理、决策、行动。也就是说，企业的运作其实就是对信息的处理。但是，在权利崇拜的观念下，何来的信息管理呢？上级的傲慢与偏见的权威意见，下级的奉迎和恐惧而不说出心里话，何来的信息及其流动、处理？不是没有信息（大家都不说出来），就是假信息（大家不说心里话，一味迎合）。因此，中国企业的管理问题的深层是观念、意识的问题。从整体看，就是文化的问题。文化不是存在于四书五经这样的书本里（如果只是在书本里，那它已经是死了的文化了，它也就没什么影响了），而是活在我们每个人的头脑里、心里。它的显现就是我们的生活（包括企业的经营活动）。新的东西来自旧的东西的死去。一个旧的东西不死，新的东西就不会产生。痛苦的是，这就是对我们自己的否定。
用整合营销阔斧，打造中国新厨房——苏泊尔十年品牌活化创意
一、老鹰的启示老鹰是世界上寿命最长的鸟类，一生的年龄可达70岁，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛；它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死或经过一个十分痛苦的更新过程。首先，它必须很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢，停留在那里，不断地飞翔。最后，用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来，它会用新长出的喙把指甲一根一根地拔出来，当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根地拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，老鹰开始飞翔，重新得力，再过30年的岁月！而处于十年中的苏泊尔正像处于40岁中的老鹰一样，前不能突破国外品牌把持的绝对高端的炊具市场，后不能摆脱竞争对手的跟随，正陷于生死两难的尴尬局面！如何打造一个全新的具有超强生命力的苏泊尔，苏泊尔十年整合营销创意，便拉开了序幕……二、刨根究底：整合问题的根源当我们对苏泊尔品牌进行市场调查研究后，把挡在面前威胁品牌市场地位的问题整合在一起，如下：（1）竞品采取跟随策略，低价冲击领导地位。（2）新型业态涌现，终端优势被弱化。（3）传统销售模式，无法面临新竞争环境。（4）产品管理缺失，新老产品更替不衔接。（5）行业模仿严重，品牌形象被弱化。如何解决来自市场各个层次的问题，便是我们面临的挑战所在了！三、苦思冥想：整合新厨房，引领新时尚从厨房出发，我们发现传统的厨房往往存在油烟肆虐、脏、杂乱的不良状态，使得现代女性对厨房敬而远之。针对这一矛盾，结合苏泊尔炊具产品的特色，我们于是提出可以代表“健康、洁净、高尚”的“中国新厨房”概念。将苏泊尔众多的产品整合到新厨房概念下，让高品质的苏泊尔炊具有支撑概念。珠联璧合，结合市场营销状况，我们便为苏泊尔提出了以“十八字方针指导市场，新厨房整合营销传播”的市场战略方针。那么何谓十八字方针呢？即“精产品、强品牌、广传播、耕终端、提销量、创利润”的十八字方针，即通过“精化产品、强化品牌、加强推广传播、深耕终端渠道、达到提高产品销量、实现创造利润”。通过四波轰轰烈烈的“强调‘以客户为中心’，强调营销即是传播，即和客户多渠道沟通，和客户建立起品牌关系”的整合营销传播活动，实现环环相扣、波波致命的市场运作，从而实现从产品到终端，全面进行整合的广告运作目标，并以具备“引导新时尚”的“中国新厨房”概念，作为苏泊尔品牌整合营销传播的核心点。经过周密计划和安排之后，一场轰轰烈烈的整合营销传播便大刀阔斧地展开了……四、大刀阔斧：整合冲击波，蔚为壮观结合此次整合传播的对象——都市家庭、经销商、分销商和终端客户，在中国新厨房概念的策动下，我们年度推广活动分为四波进行，首先通过联合营销的带动，把“健康”厨房的概念传达给目标人群，再通过第二波“苏泊尔十周年，中国新厨房”，把时尚健康高品质的中国新厨房推广出去，之后再以第三波的“十年标准升级”，把苏泊尔作为健康新厨房标准必备，使苏泊尔成为新厨房的炊具标准代表形象。最后，我们通过第四波的“十年大回馈”大型活动，实现回报消费者，让消费者都能拥有一个健康新厨房，全面巩固了苏泊尔的市场地位。具体执行步骤如下：第一波：联合营销，苏泊尔为健康加油。新春期间，联合金龙鱼，在全国范围内的国际性卖场以及重点区域卖场展开“好锅好油，健康美食——苏泊尔为健康加油”的大型联合品牌推广活动。（如图4-8所示）、（如图4-9所示）。图4-8联合营销标志图4-9联合营销终端形象实景1、联合营销终端形象实景2第二波：苏泊尔十周年，中国新厨房。十周年纪念标志在全国范围的终端更新和应用，进行视觉形象的统一。（如图4-10所示）。图4-10苏泊尔十年纪念标志新厨房系列高端产品悦耳上市，针对高端市场的竞争格局，差异化地推出了适合中国烹饪习惯的炊具，在商场以“苏泊尔生活馆”的形象和以专业厨师的演示作为推广手段，开始推出代表中国炊具行业最高技术水准的高端产品，带动苏泊尔整个品牌的提升。（如图4-11所示）。图4-11十周年商场堆头展示五一促销活动在全国范围内展开，在终端推出十周年献礼装，以飨消费者，冲刺上半年的最后一个销售高峰期。推出团购方案，设计团购服务体系，抓住节庆期间团购市场，和知名家电企业、调味品企业以及食品企业展开团购的业务往来。第三波：十年标准升级，创建新标准，超越新标准。苏泊尔肩负着创建压力锅新标准、带动消费者认知压力锅新标准的责任和义务，以杭州为首发站，在全国范围内展开“万人见证新标准”大型公关路演活动，并持续在终端和社区进行压力锅安全咨询，免费维修，以旧换新等活动，提升销量，提高消费者对苏泊尔压力锅的信任度，使苏泊尔压力锅从价格竞争中脱颖而出。第四波：十年回馈大型活动。在下半年销售旺季到来之际，抓住中秋、国庆的热销期，在全国终端推出十年回馈的系列终端促销活动。其他重要的辅助工作：（1）伙伴天下，管理升级的经销商年会。（2）“百城万店，决胜终端”。（3）内部营销体系的重组和流程的再造。值得注意的是，中国新厨房概念的提出使得2004年的整合营销传播为苏泊尔赢得了一个开门红的良好销售局面，而且为苏泊尔拉开与ASD之间的距离，深化高端市场的份额，继续保持市场领先地位创造了不朽的功绩。五、整合奇迹：开启新时代，重获新生根据苏泊尔公司内部统计，整合营销计划得到执行后，快速促进了销售，上半年苏泊尔就取得了瞩目的业绩，销售回款额为2.92亿元，全年的销售额达到6.2亿元，让处于下滑中的竞争品牌难望其项背，面对众多洋品牌夹击和本土品牌挖墙脚的情况下，苏泊尔仍然能保持较高的销售增长业绩，进一步确立了其在行业中的领导地位！在中国新厨房整合营销的策动下，我们获得了四大奇迹：行业地位的新生产品销量的提升，全年销售额6.2亿元的销量回款，改变了其处于危机边沿的市场领导者地位，重新捍卫和赋予了行业领导者的内涵，巩固了苏泊尔在行业中不可超越的领导者地位。品牌联想的新生在此之前，消费者对苏泊尔的联想就是压力锅，其实苏泊尔拥有众多高品质的炊具。品牌活化之后，品牌市场影响力加强，与金龙鱼联合营销，使金龙鱼的消费群体也开始关注苏泊尔。“中国新厨房”的概念深入消费者心中，品牌也成了消费者购买炊具的首选，消费者对苏泊尔的联想变成了新厨房的高品质时尚炊具。组织系统的新生通过对内部营销组织的重新设定和职能规划，对经销商的培训和对终端整改，从企业内部到销售一线，全面提升了组织内部机制作业能力，提高了终端的销售力。中国厨房的新生中国新厨房一经提出，深入人心，成为人们争相谈论的焦点。对于传统的厨房来说，这是中国厨房的一次新生，开启了一个全新的苏泊尔品牌时代和中国厨房的新时代。
  
    
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