热门：快消品零售营销老板
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二、       交互沟通的三个量化指标 如果你打算把交互沟通外包的话，记得将下面的三个指标量化为合同标的，这样，你就可以确保你花在互动沟通上的费用能够带来更好的销售业绩。 （一）  沟通覆盖面的精确性 在中国和世界其他地区，宜家家居都收集了大量家庭主妇的邮寄地址，定期为她们寄送最新的家具目录，这些目录上有彩色图片和吸引人的价格。假设他们是按照“扫楼”的方式投递这些目录，效果会怎样呢？假设他们是在当地发行量最大的日报上刊登分类广告，效果又会怎样呢？假设他们是在超市的旁边向家庭主妇提供这些目录呢？向不同的人群进行同样的沟通，结果的差异反映出该计划选择目标客户的精准性。选择得越精准，直接发送到可以做购买决定的人群中，效果就越明显。 （二）  反应时间 假设你是一个大型购物商场的客户经理，在商场中举办“在本月月底之前来店消费，即可享受免费来回车费返还”的活动，就可以从回收到的车票中精确地知道这些客户分散在商场周边的哪些地带；他们通常会以多快的速度对你的推广计划做出反馈；每百人里有多少人提交了车票。这些数据：地域分散度、反馈时间和反馈率都是你需要仔细分析的数据。把这些数据与“周末折上折”活动做对比，你就可以知道哪些活动更吸引客户。现在你知道了为什么肯德基要在每张优惠券上设定日期，旧的优惠可以更新为新的，正是通过这样的更新和发放，才能持续收集数据。 （三）  转化率 我们已经分析过理性客户的消费行为路径，在他们经过的重要关口：认知、比较、决定和服务等方面都设定记号。今天，网站可以提供详细的浏览数据，呼叫中心不停地自动收集客户来电的时间和时长等信息，这样你就逐步知道了每个阶段客户的转化率，所有能提升转化率的尝试都是值得借鉴的。   
四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境
提要：​ 企业的薪酬水平受行业及区域薪酬水平、社会生活成本、人才供求及法律法规的影响。​ 薪酬调查有两个关键点：一是调查对象，二是调查渠道。薪酬体系的设计是内部公平性与外部竞争性两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果。所以，外部的薪酬状况对企业薪酬水平的影响至关重要。决定薪酬水平的外部因素有：第一，地区及行业的薪酬水平。当企业薪酬水平落后于地区或行业薪资时，企业就难以招聘到优秀人才，同时，现有人才也有流失的风险。第二，生活费用和物价水平的变化。企业内部薪酬水平要随社会生活成本的提升而提升，否则将影响员工的薪酬满意度。第三，劳动力市场的供求状况。当人才紧缺，找不到人的时候，薪酬水平高一点，才能吸引到合适的人才。第四，法律环境。薪资不能低于国家规定的地区最低工资标准。在几个影响薪酬水平的外部环境因素中，我们最需要关注的是地区及行业的薪酬水平。
销量的成色：追求高含金值销量
由于成色、净度等的不同，造成钻石的价值差别极大，因此钻石的价值并不仅仅取决于大小（指相同克拉重量的状态下）。鸽子蛋、海洋之心等本身是稀缺甚至独一无二的，严格地说它们已不是商品，因而价格不受一般商品价值规律的约束。销量的成色大致可以沿着以下阶梯进行探测和评估，5分为满分：（1）先货后款：图书行业的不良行规，最不好的销量形态。（2）先款后货（含预付款）：茅五剑的账面上都有高额预付款。（3）经销商销量：大部分的招商产品，都是这种销量，是货物的库存转移。（4）渠道销量：靠铺货（大部分是经销商垫资赊销）形成的销量，依然是一种库存转移。（5）首单销量：加盟网站里90%的产品都是这种只能实现首单销量的问题产品（项目）。马晓宇提到的健康产业采用“产品车轮战法”，也不少是这种销量。（6）水平销量：向区域、市场层级招商摊大饼的销量。摊下去，能动销，就是布局；不能动销，就是泡沫。（7）翻单销量：翻单销量是销售人员的福音，到此处，销量的成色：1分。（8）持续翻单销量：这是上帝的声音，销量的成色：2分。（9）有折扣销量：有促有销、小促小销、不促不销，这种是危险的销量，什么时候大促大销，就是销量掉头的拐点。（10）低或无折扣销量：为这样的销量祈祷吧！别忘了抓抓产品质量，给供应、生产部门的人发点奖金，质量验收标准要严格，否则好景也不长。销量的成色：3分。（11）加价减量销量：成本、广告费用增加，或企业要走高价值产品战略，提价后销量下滑，这是危险的信号。不要以为加价15%、销量减少10%是赚了，若销量再下滑10%，降价20%都难扭转销量下滑的趋势。（12）加价不减量销量：中国一线白酒品牌过去10年间，已经上演了澎湃壮观的提价增量大戏。销量的成色：4分。（13）高费用比销量：汉王、霸王、美特斯邦威等都是这种高费用比驱动的销量，当然这些传统企业与销售额5亿元、费用额10亿元的团宝电商们相比，还是小巫见大巫。（14）低费用比销量：奢侈品里面的顶级品牌如蒂芙尼、PRADA等2011年年报都显示，由于受到亚太地区消费者的热爱，销量与利润率都大幅增加。（15）趋降式销量：诺基亚、柯达的命运多少与它们在趋降式销量出现后的措手无策关系甚大。诺基亚为何在要进入智能手机时代成了边缘品牌？因为选择了错误的操作系统以及定价策略。（16）持续增长（含平移）式销量：快速消费品最容易做出持续销量，即使是不健康饮料的可乐，也能通过强大的营销系统维持稳定的销量。但家电（如大白电）的命运就没这么好，受制于大环境，根据“普及率+房地产+技术革新”模式，一旦普及率提高、房地产低迷与无技术革新三个增长曲线向下交叉，就是销量下跌的死亡交叉，如2012年的中国家电产业，尤其是白电。销量的成色：5分。销量的成色虽然只有5个等级，却有16个及更多的阶梯，就像钻石等级一样。销量的成色取决于在销量的哪个等级，成色评估能得几分。谈销量，不细分销量的成色，岂不也是一种空谈，误人子弟？用这种未鉴别成色的销量去否定品牌，岂不是以鬼吓人？笔者在《产品炼金术》里提出“品牌是产品销量的剩余”。这里的销量就是指经历销量阶梯的淬炼，从畅销、长销（长寿产品）到高价销的产品销量的剩余价值。没有高成色的销量，不会有高价值的品牌；没有可持续的销量，自然也不会有长寿的品牌。泡沫销量自然只会有海市蜃楼式的品牌。质量都不能保证的产品，销量如何可持续？更别说有什么品牌了。使销量成色变差的并不仅仅是产品的质量与服务，而是通过检查销量的成色就可以做出诊断与判断。企业需要警惕销量的成色变坏，即关注成色不佳的七个危险信号。下面七个信号里增加了两种原本销量等级里没有且需要消费者研究及通过产业数据对比才能发现的销量成色问题：（1）水平销量；（2）首单销量；（3）经销商及渠道销量；（4）顾客老化销量：某五加啤酒由于原来的消费顾客老龄化，而“新增”的老年人（即中老年人）又都不太喜欢喝，所以这样的产品前景堪忧。企业必须认真研究产品的口感与当代消费者结合等问题。（5）相对增速低销量：相对增速是指与竞争对手相比的销量增速较低，比如白酒年均增长12%，企业也年增12%，看来是没有问题，但行业领先者如TOP5或TOP10的增量都是30%以上，那么年增12%的企业的销量含金量也不算高，甚至是危险的。（6）折扣销量；（7）高费用比销量。企业是否重视品牌、经营品牌，以及选择什么方式、用多少投入做品牌，看来得取决于产品的销量成色在哪个等级、得几分。销量没到相应的等级与成色，品牌的做法自然不同。实际上，从产品销售之前的无销量到成色5分的销量，都可以通过相应的品牌做法，给产品加分。假设销量为草帽，品牌为留法，以一顶不存在的草帽就否定秀发的必要性，无异于将销量这顶草帽当作品牌光头的秀发。要谈销量，就把销量的成色辨识清楚；要谈品牌，就把品牌的技术也了解明白，然后再谈销量与品牌的互动逻辑，这样就不难找到（产品）销量与品牌互馈的、正循环的成长路径。
2.​ 会员打法：会员制的春天
私域的用户关系经营，核心步骤就是流量用户化、用户会员化、会员粉丝化、粉丝分销化、分销合伙化。其中，会员是个非常关键的跳跃。星巴克在2019年6月已经拥有1720万名会员。在美国市场，会员收入贡献了销售额的42%，星巴克的会员消费次数是非会员的三倍。全球第二大零售商Costco开市客是会员制的典范，它以中产阶级为核心目标用户，必须办理会员卡才可以消费。它在全球有780家门店，会员量超过9720万人，平均每店12.5万会员。它的产品毛利率控制在15%以内，平均毛利率为7%。它的几乎全部利润都来源于会员年费（55~110美元/年），会员续费率高达90%。2019年8月27日在中国的首店上海店开业，1个月的时间，会员数量就超过了20万人，在中国的会员费是299元/年。开业的盛况，让人们不得不重新思考“线下是否真的衰落了”。不得不回想马云那句话：“不是实体不行了，而是你的实体不行了”。2020年4月9日，就在疫情还没有完全散去的时候，开市客已经土拍了在中国的第二家门店“苏州店”。同样是会员制的麦德龙、山姆会员店，也已经提速布局。会员制的春天已然来临，让我们一起系统的梳理下会员制。1.​ 会员制目的：说明一般目的通过锁客，追求长期价值，实现单客经济。特殊目的比如充值式会员卡，带有金融属性，快速回笼资金，如果操作不当会产生系统风险、从而对会员体系产生毁灭性的破坏。2.​ 会员制核心：本质就是特权化思维。也就是说，会员必须能够享受到差异化服务。会员和非会员不一样，不同等级的会员不一样。会员的特殊利益必须得到保障，否则会员的吸引力将荡然无存。3.​ 会员制玩法：说明会员制商城没有会员无法消费，甚至无法进入。会员式福利普通消费者可以进入和购买，但会员拥有更多权益，比如可以购买会员专属产品、享受会员折扣、还可以实现会员积分等。充值式玩法必须充值才能成为该类会员，属于提前预支的方式。4.​ 会员资格获取条件：说明免费会员免费注册成为会员，获取用户信息，方便数据挖掘和交互。付费会员付费购买会员资格，刺激用户“赚回来”的消费心理和动作。充值会员充值后成为会员，快速回笼资金、捆绑客户。积分会员刺激用户不断消费和升级，为优质会员提供优质服务、分层服务。5.​ 会员制的阻力：说明充值跑路市场上确实存在一些骗取会员费的不良商家，也有部分玩融资模式结果资金链断裂的情况，对充值式会员拓展产生了非常不利的影响。大数据杀熟利用大数据杀熟！之前很多电影院充值式会员，就存在这种情况，自从发现之后，我就再也不买电影院的会员了。有些连锁型酒店，付费会员的房间价格比其它第三方渠道直接采买的价格更贵，即使酒店说是第三方有补贴，无论是否真假，总会让人不舒服，总让人觉得你就是在杀熟，从而对续费耿耿于怀。会员价值感比如京东的会员，个人感觉价值就非常弱。京东是我选购产品的首选，但我不会去办理会员卡，我的感觉是有那个资格和没那个资格，没啥差异，就是几个快递费的碎银子。对于企业发展会员而言，价值必须明确，会员与非会员边界要清晰、特权要足够“特”。6.​ 会员制破局：1.​ 明确盈利模式：你的盈利来自于会员费，还是后续消费？二者本身没有高低、优劣之分。关键看你的整个运营体系的支撑。靠会员费来盈利的，非常考验你的会员拓展能力以及支撑会员高福利的供应链谈判能力。靠后续消费的，主要考验后续运营的链接能力，或者叫链接能力。一个是前面重、一个是后面重。在这里多说一嘴，我们不认为有真正意义上的轻资产公司，因为有轻、必须有重，否则就没有核心竞争力和门槛。当然，轻实物资产公司是存在的，因为实物可轻仓，那么，对应的，一定是重仓软实力。2.​ 初级会员免费化：不仅免费还可以通过诱饵强化吸引力，或者通过结算时的刚性注册，务必将用户全面会员化。这样做的目的是为了获取顾客数据、方便开展顾客分析和研究。3.​ 高级会员门槛化：在初级会员阶段建立信任后，就要推动用户向高级转化，这时候要做的不是降低门槛，而是提升门槛，只有这样，你才能够有更多空间为高级会员提供优质服务，拉大特权空间，提升高级会员的获得感和自豪感，才能驱动初级会员更有意愿向上晋级。4.​ 会员注册尽量简单化：最好是一键办理，即刻审核。当然，这是针对大众消费产品而言的，对于特殊小众的特殊圈层，可以漠视这条法则，因为对于他们，可能越难才越珍惜，才越值得炫耀。5.​ 坚守会员特权：这个是誓死要捍卫的会员特权，彻底放弃大数据杀熟的短视之举。6.​ 必须构建供应链优势和成本优势：会员制最终比拼的将是供应链。别人没有的产品，你有；别人有的产品，你优；别人优的产品，你价格优势明显；产品无特色，那就要在服务上下功夫。否则你的会员特权就无法支撑。试想如果你的会员在别人那里价格更低、产品更全、产品更好，你有何面目面对你的会员？为什么很多经销商式的线下卖场，做会员做的比较尴尬，犹如鸡肋，食之无味弃之可惜，根子就在这里。线上的成本比你便宜、比你全，还是厂家旗舰店、还有7天无理由退货，你咋交代？从这方面讲，产品定制或自有品牌化对于会员制企业是必然方向，因为只有这样，才能真正掌握供应链及其定价权。说的更露骨一些，你的特权，才能成就你的会员的特权。Costco能提供远低于市价商品，主要在于其对供应链的掌控。例如一款樱花粉的日本爱丽丝多功能电磁炉锅，在Costco门店内的售价为419.9元，而在天猫平台为折后598元，差价近30%。在饿了么等平台的第三方卖家上购买一串500g的巨峰葡萄需要花费19.9元，而Costco门店内售卖1.5kg仅为29.9元，差价近60%。它是如何做到的呢？在供货方面，Costco的习惯是一个SKU只挑选一至三家，严格控制价格和商品规格。这也是其门店面积上万，但SKU能控制在4000个以内的重要原因，国内同等面积卖场的SKU高达2万个。受到SKU数量的限制，Costco售卖的都是各个品类最基本和刚需的商品，消费者对这些商品数量的需求稳定且量大。“多品类、精选SKU、量贩装”等方式还可以提升周转率。国君零售的数据显示，Costco的库存变现天数只有35天，比沃尔玛的47天还少12天。7.​ 会员数据是黄金，是会员制的最大资产，一定要去挖掘。如果做了会员，但不去挖掘它的数据，会员制的价值至少浪费了90%以上，只多不少。基于会员的数据，做分层运营、改善产品结构、调整供应合作关系（如拓展定制、单品买断等方式）、去做推广/开发/留存/交互/唤醒、去做工作目标的设置以及各类决策。这是一个算法的时代，数字中台一定会成为大型企业标配。7.​ 会员权益设计会员制的本质是特权思维，落到具体战术上就是会员权益设计。权益设计的核心是三个问题：我们想得到什么？我们有啥，可以整合什么？顾客是否感冒？我们想得到什么？目标不同，设计思路也不同。主要包括四种目的：模式获取顾客数据低门槛的无成本模式最为合适。推动高频消费付费模式、充值模式、积分模式，更为有效。拉动提前回款基本采用付费模式、充值模式，尤其是充值模式。驱动用户裂变基本采取行为模式、推荐奖励模式、返现模式、分销模式。目的的设定，可以是单一目的，也可以是复合目标。但为了确保有效性，一般不超过两个目的，否则资源稀释过度，可能连一个目标都实现不了。在这里，介绍下成为会员的模式或者会员升级的五类主要模式：说明登记模式登记信息即可成为会员，很多超市凭借水电费的缴费单就可以成为会员，它的主要用途是获取顾客信息，它方便了超市分析客户分布，方便了对单客消费数据的统计分析，当然还获得了触达方式，传统的方式是DM单、短信，相信大家一定深有体会。付费模式分为购买或充值两类。它的特点是企业有直接的现金收益，而且能够在一定程度上推动客户消费和首选消费。但因为需要顾客直接预支费用，所以需要会员的权益要足够大，否则开发阻力较大。消费模式不需要直接支付现金购买会员，但需要消费次数或金额（一般是金额）达到多少次之后，成为会员或会员等级晋升。该方式对企业而言投入产出更可控，但周期较长、不确定性较大。更适用于刚性高频产品，更适合于更高级别的晋升条件。行为模式这种模式，不需要付费，也不需要和消费金额挂钩。它是免费的，但又不是完全无门槛的，它要求用户响应企业或商户的行为要求、行动指令，甚至通过行为积分获取会员或升级。它的特点是有利于提升用户活跃度。尤其适合于需要高活跃度的社交场景，B站运用的就比较多。混合模式可以是企业提供多个选项，用户自己选择；也可以是某个条件门槛降低，需要另外的条件来补偿。它属于多套逻辑，用户选择性更大、适应性更广，只是操作有点复杂。以上几种模式的选择，往往取决于企业盈利模式以及会员目标的设置。那么会员权益，究竟有哪些呢？主要包括五类权益：说明特殊资格主要是为用户提供会员产品、会员服务、会员功能、会员内容的服务。尤其适合于平台、内容、技术、服务类公司。特殊优惠这个应用也非常广泛，具体手法非常多元。比如：•​ 提供赠品：餐厅会员可获饮料一瓶，酒店会员可获免费早餐•​ 提供折扣：会员9折，超级会员85折•​ 优惠券抵用：满额抵用、无门槛抵用、最高抵用、金额抵用等•​ 返现：消费多少返多少•​ 定金膨胀：充100抵200•​ 抽奖等等积分权益这里的积分从获取条件又可以分为消费积分、购卡积分、行为积分。从获取数量来看，又分为无差别积分、差别积分。差别积分，可以因为产品和时间来做差异，如有的产品可以2倍积分，有的日子可以3倍积分。用的比较多的是生日3倍积分。当然生日的时间周期太长了，根据不同产品的消费频次，各商家会有不同的设置，如每月1号会员日2倍积分，或者逢8双倍积分（8号、18号、28号，一个月有三次高积机会），当然还可以做到每周固定周几做活动做积分翻倍活动。如果你是做餐饮的为了提升平时的上客率，或者为了增加早市、午市的上客率，也可以做些特殊设置。身份识别比如钻石会员、白金会员等等，它带有一定的社会身份地位标签。比如航空公司的会员等级、银行里的黑卡会员、游戏里的高阶会员等等都属于这一类。比较适合于社交场景的会员设计。分销权益会员推荐奖励、完成指标会员费返还、带货提成等等。前两者侧重于一次性奖励，后者侧重于用户关系绑定后的细水长流、长期盈利。其他说明•​ 权益究竟选哪个呢？那就要看咱们有啥，可以整合到什么，这些东西对顾客是否有吸引力。大家可以自行评估。•​ 从会员的时效性：分为年卡，季卡，月卡，次卡。具体哪一种，看产品的消费属性确定，也可以多种选择，匹配不同用户需求。8.​ 如何推进用户快速办理会员：用户的决策主要基于信任，并在特定氛围中，对会员的价值、风险和时间效率进行评估得出的结论。所以，从大的方面讲，快速推进用户办理会员就是建立信任、塑造价值、降低风险、提高效率、营造氛围。从具体的动作设计方面，可以从如下六点考量。说明低成本甚至是无成本办理会员当然它需要和你的盈利模式、目标设置相匹配。像超市拿个水电费单子即可办卡，登记电话即可。所以可以快速拓展海量用户。封闭式硬性办理会员不是会员，直接拒之门外。会员才是通行证。这对于确有需求的用户，会快速提高办理效率。因为很多情况下，没有选择就是最好的选择，不讨价还价，反而销售的更顺利。当然，它对企业或商户的要求比较高，它要求你有足够的实力作为信任背书，足够大的诱饵作为利益驱动，足够的想象力让人忍不住一探究竟，当然还有足够的氛围让人蜂拥而至，还有阶梯价格逐步上升的会员费，让人迫不及待。发现这说的像谁了吗？2019年上海开业的开市客就是这么干的。全球第二大零售商-足够背书和信任，飞天茅台1299元-连黄牛都忍不住去疯抢，产品平均毛利7%、不靠产品盈利的故事让人对里面的产品心怀期待，各类媒体和大咖的站台以及几个小时的长队让人丧失理性，开业前会员费199元、开业后299元的价格爬坡也让人迅速行动。办卡的时机也很重要消费前办卡，消费后办卡，是不一样的。消费前你是增加他的成本，消费后一方面建立了信任，另一方面如果立即减免更是直接帮他节省。后续优惠、当即优惠，办卡成交率也不同，想想看“先生，办我们的会员，您下次可以打8折”和“先生，办我们的会员，您这次消费就可以打8折，可以立刻节省50元”，哪个更有效呢？超级诱饵西贝10元的烤串1元超值购就吸引了大批会员。卡费优惠这个优惠的让渡，需要设置一个条件，可以是时间要求，也可以是行为要求。妥当的退卡政策这一类是针对特别纠结的客户做体验使用的。但即使是退卡，你也已经获得了相关的数据信息。但不是所有时间、所有人都允许退卡，过了一定时期、达到一定用户规模就不能退了，退卡政策只是为了体验使用的、发展前期的种子用户使用的。9.​ 会员的唤醒：在这里分享一个案例，有一个炒鸡店。为了进一步活跃会员和唤醒部分会员，决定定向推出“1元炒鸡招牌”的特别活动。它是怎么选择活动推送对象的呢？说明1他选择了一年来店5次的高频会员，用于感恩。2他选择了最近半年内没有消费的会员，用于唤醒。3他选择了平均客单在500元的高客单会员，用于进一步拉动销售。从这里，我们能够体会到什么呢？数据挖掘真的非常重要。会员数据是黄金，是会员制的最大资产，务必挖掘好、使用好。宜家、孩子王、西贝都在会员制方面做的非常不错。西贝为何能够在疫情能较快恢复？关键也是在于它的会员积淀。我们的一个客户，在去年的时候就要求他的所有门店，尽最大努力把用户转化为线上会员，于是在今年的私域直播中，就有了观众。所以对于用户，尤其是线下用户，只要存在复购的可能，必须不屑一切代价，转化为会员。无论是诱饵吸引，还是刚性的买单要求，务必抓住风筝的绳子。先进来，云端化，这是私域的第一步。未来的线下，都将不只是一个独立的门店，因为有了会员式私域所以打破了时间和产品品类的界线，因为有了短视频和直播式私域所以打破了空间和用户面向的界线。每一个店面将不再只是一个店、一个物业层面的店。所有的基础设施已经齐备，只看操盘手的格局和天地。
（一）白酒联盟商体系商家模式
依托品牌现有区域经销商，一县/区一名经销商，发展大户模式。通过会议的形式，协助品牌经销商发展下游N个团购联盟商和乡镇分销商，壮大销售网络。如图2-2所示。图2-2商家布局示意图
4.权限设置，保障信息安全
权限设置是非常必要的一步，企业的关键数据、客户信息等，都是企业珍贵的数据资源，不适宜在全企业范围内传播，否则容易造成数据泄露，给企业带来巨大的损失。因此，在系统完成建设后，要针对不同岗位、不同的职责设置不同的系统权限，让员工在其工作范围内使用系统，查看信息和数据，避免不必要的数据风险，保护信息安全。
二、培训的考核方式
（一）培训的两种方式1.笔试较多的中小企业的笔试是为了完成任务而做的笔试。要么没有笔试，审核前全部做假记录；要么将答案与试题一起发给学员照抄。这种培训的效果可想而知。我们首先要搞清楚为什么笔试，笔试主要是检验学员是否学到知识，使讲师能掌握学员的学习状况，这样才能评价培训实施的有效性。讲师也可以从考试结果发现自己的不足并做持续改进。2.实际操作实际操作非常重要，中小企业往往没有这项，这项才是中小企业真正要努力做到的。中小企业所学的持续改善工具，实践就是一一测试学员能否使用改善工具。如排列图，需实际提供公司的某一过程的质量不良数据，让学员用EXCEL或统计软件Minitab等软件做实际演练，并提交完成的报告。改善项目的学习，如精益的VSM价值流程图分析，培训完后让学员针对公司目前的生产状况独立完成VSM价值流程图分析，包括独操VSM制作软件VISIO的能力等。通过实际的操作及项目管理运作，真正做到学以致用。（二）培训效果的保障方式怎样才能保障培训的效果呢？我们必须将培训纳入绩效考核，这样才能确保培训的收益。例如：有些中小企业鼓励质量管理人员考注册质量工程师及质量经理。如果能考过并能拿到证书，经人事部验证可优先加薪乃至晋升等。当然单凭证书也不能说明持证人的真正实践水平，所以最好的检验方式就是做持续改进项目的个数及收益。目前有些中小企业开始设定持续改进项目个数目标或节省成本的金额数等目标。我们要中小企业管理者学习改善工具并鼓励其积极在所管辖的区域发挥主导项目改进实操能力，方可为公司带来真正的收益。中小企业培训要实现双赢模型，利公司也利已。中小企业为什么会想到做一些虚假记录蒙骗客户及第三方验证机构呢？如果这样做还不如不做。因为这样做会将管理者带入不做实事、做虚假报表、不负责任、见到问题就相互推诿的恶性循环。如果能踏实地执行，不但可以激励员工主动、积极参与公司的持续改善，还能打造公司持续改善文化及提高管理者的实际管理操作水平，这样的公司才会逐渐强大，具有良好的竞争力。
四级文件××-04-101质量成本月报表
不良质量成本月报表单位：元编号：XX-04-101/A0
四、常见的裁剪“误解”
裁剪可以从不同的层面过程广度上进行裁剪，也可以从不同的成熟度的深度进行裁剪。也会考虑开发方法、过程、项目生命周期、可交付物及团队成员等。裁剪过程根据《项目管理标准》的指导性项目管理原则、组织价值观和组织文化的驱动。从组织的每个层级或功能都可以拥有标准过程或资产集，总结来说就是：充分吸收组织的养分，去滋养项目，让项目茁壮成长。那我们接下来说说，以往大家对裁剪的“误解”，我们给出一些建议：（一）认为裁剪就是“裁减”我们在裁剪时，不能光想着减少，也可以进行增加、修改等操作，以及混合、调整等各类变化。那我们用“菜多多”举例来给大家说明下：（1）增加，针对项目一些交付目标，在标准工作规范中增加特定内容。例如，从“菜多多”的角度看在初期是对预测模型基础上增加了迭代模式，同时也根据政策规定在设计阶段增加客户隐私保护规则等，这些都是需要增加的内容。（2）修改，为了让项目团队更好的完成项目，则会修改一些内容，例如，由于对敏捷不熟悉，可以先以需求分析代替用户故事一小段时间，在需求拆分中，慢慢引导大家使用“Given…When…Then”去表达。或者再举个团队有色弱或视力不好的成员，则会调整项目文档的颜色或者格式，来适应每个人。（3）取消，能让项目团队更快、更多的交付成果，取消一些不必要的环节或交付物。例如，“菜多多”团队是集中办公的，大家相互沟通良好，则可以取消会议记录，因为在测试过程中大家都针对缺陷及时沟通，所以可以取消缺陷评审活动之类的。（4）混合，提高项目团队交付的价值，可以将一些不同模式的实践混合使用。例如，马丁建议的在预测型中，使用项目计划和迭代计划来做计划的分级管理，既有顺序阶段，又可以在阶段中体现每个迭代的具体交付目标。大鹏在需求分析阶段引入商业画布的方法等，都是为了更好地完成价值交付。（5）调整，往往是针对实际的场景，大家一起商讨标准或度量指标的调整。例如，陈恭提出对于产品设计和开发编码的工作量评估，需要通过转换为人天的方式来保持进度跟踪的一致性。或者木宇通过将需求条目化、用户故事、开发编码、测试案例和缺陷、迭代上线版本对应的方式来统计覆盖率。（二）裁剪只是针对过程裁剪其实，裁剪不止于过程和交付物，还可以对项目人员、工具、方法，甚至参与程度等方面的裁剪。项目团队是由人员组成，谈到人员就不得不谈的两个主要方面：一是人员的技能和能力；二是团队的自治和整合。使用流程方法组织大家进行协作，再通过工具提高项目团队的效率等。我们下面几个方面展开：（1）人员裁剪：技能和能力。我们需要评估项目领导层和实施团队的技能和能力，然后根据项目交付目标和交付周期，考虑需要哪些技能，以及该技能的熟练程度。例如，在“菜多多”初期，就需要既能做产品需求分析，又能以技术架构的视角划分产品的应用功能架构。（2）开发方法和生命周期裁剪：我们需要考虑对于我们要交付的目标，产品、服务或结果而言，合适哪种开发方法，哪种生命周期有助于我们能更好地发挥项目优势。例如，“菜多多”在规划阶段，选择先以预测型方法开展项目，在过程中结合增量型方法和迭代型方法过渡确保团队的适应，最终完成了向敏捷型方法的转变。既保证了合理规划，又保证了客户认可的结果。（3）项目团队裁剪：自治和整合。这次项目发起人张大牛决定最大限度地给予项目团队的自治和决策，减少公司运营部门对于项目的监控。那么从资源整合的角度来说，裁剪更多的体现各方干系人的配合及配合的程度，以及参与的频率、决策的范围等，这些裁剪对于一个新的项目团队是非常重要的。（4）工具裁剪：团队自己最了解适合项目的工具，所谓“武林高手都有称手的兵器”。只是在选择过程中，需要考虑项目团队的所有人员是否都熟悉、工具的学习门槛，以及工具成本等。有时为了创新或者优先现在的工具体系，决策者也会提出一些期望或要求。例如，“菜多多”团队虽然集中办公，但为了应对疫情，工具裁剪时要考虑远程协作工具作为应急方案，并且在项目过程中就加入使用来提高熟练度。（5）方法和工件：项目过程中会用到很多实践和方法帮助我们更好地交付，以及这些实践或方法需要的项目环境，这部分裁剪的目的就是让项目团队能在组织的环境下，使用适合的实践和方法来完成更高质量的交付。有些方法，如商业画布、故事点估算、迭代、新的技术架构等，这些都是需要组织环境能提供相应的支撑，项目团队才好去落地的。（三）只是基于组织要求进行裁剪裁剪除了考虑项目过程及组成人员，也可以对组织的支持和团队的决策范围进行裁剪，当然这得取得管理层的认可。这次“菜多多”对于菜菜网络有限公司来说也是一个全新的尝试，所以项目发起人张大牛在决策层进行管理程度裁剪时，减少了高层管理介入和监督、调整了绩效考核的标准，给予项目团队更大的自治空间，充分放权、充分信任。那么张大牛总都进行了哪些操作呢，从上面短短的两句话描述，能看出是组织层面的事情，说白了也就是从公司层面、从管理层角度对于一个项目的管理要求，那我们基于上帝视角来说一说，这些对于我们项目在不确定性、测量、干系人和规划都有什么帮助。1.基于不确定性和测量的裁剪每个公司都有自己的一套对于项目成功与否的评价体系，对于个人能力也是。这些评价体系有形成制度的管理规范，有形成机制的考核标准（即KPI）。如果一个创新的项目，仍然按照以往传统项目的管理和考核，到相应的阶段就该交相应的成果、公布相应的考核数据，必然是束手束脚的。你这边才搞清楚市场的需求，出了一个MVP版本，那边就说需求不完善，存在较大风险。需求框架不完整，达不到准出标准。领导三番五次地请您去办公室“喝茶”，你还能坚定的创新么。得，搞了半天都白瞎。所以需要先取得管理层的充分理解，同时要对公司的运营要求和考核机制进行对应的裁剪，才能确保有利于“菜多多”项目。2.基于干系人和规划的裁剪创新是个风险活，碰到的都是新问题。别想着请教领导和专家，可能大家也没遇到过。所以需要不断试错，马上纠正，再次试错的勇气和容错的氛围。而不是面对后果，不敢越雷池一步，这是没法创新的。这就需要给予“菜多多”项目团队更大的管理空间，能及时决策。同时给予足够的信任，让团队敢于决策。所以，减少一定的高层管理介入和监督，就是为了让项目团队减少管理顾忌，敢于挑战难题，在项目成本的范畴内进行充分自治。同时，主动汇报、及时报备，不要给领导们制造“惊喜”，才能赢得管理层的充分信任。至此，大家都明白了组织裁剪的要义了吧。通过张大牛总的一番操作，我们可以看出对于组织裁剪的两个要点：一是组织裁剪对于创新项目非常重要；二是对组织管理的裁剪也是项目成功的关键因素之一。所以，大家在进行项目裁剪时，不要局限于项目的内部，对于项目所在组织的裁剪也是我们应该尽早进行的重要事项。3.依靠经验从单一层面进行项目工作和交付的裁剪对于项目工作的裁剪，我们可以从组织级、项目级、团队级、个人级等，不同的层面进行裁剪，也可以从交付物、项目团队、绩效考核，甚至是项目团队的文化氛围等不同的领域进行裁剪。之所以把这点作为“误解”提出，主要还是因为这块儿确实有些“偏门”，也是经常被大家忽略和遗忘的。但对不同领域的裁剪思路，却是对项目影响较为重要的方面。马丁说，为了给大家扩宽裁剪的“思路”，我们专门来谈下这个点，让大家不要受到惯性思维的限制，能从多个层面来考虑裁剪的程度，而不仅仅站在流程及交付物的角度。我们梳理从多个层面和多个领域的视角表达相互作用，表5-9可以作为大家裁剪的指引，便于大家可以找到切入点。表5-9裁剪的指引领域层级决策范围绩效考核交付物文化氛围组织级组织可给予的组织可容忍的组织最低要求的经济容许下的最大宽容度项目级项目涉及的项目可约束的项目合规必需的给予充分信任团队级团队需要的团队追求的团队可以承受的开放的氛围个人级提升个人积极性的激发个人主动性的个人觉得有价值的有一定的自治空间以上描述是给大家从更深入的角度、从不同视角，来给大家剖析对于裁剪的解读。同时也给大家一些启发，帮忙大家能“真正”地了解裁剪及其深层次的涵义。陈恭见大家已经听得非常入神，又一次感受到了对于知识的震撼。不禁感慨，“裁剪的影响这么大”。
四、释放终端效率的法则
终端效率是在终端卖场得力促进销售的一种战术。与高效率终端的合作将是制造商最安全的渠道战略，因为高效率终端所带来的可确定性的订单，不仅能维持制造商的大规模生产，而且能更专业地打造品牌和提升产品力，对制造商而言，他的渠道战略将会在品牌和产品力、与高效率终端的价值链的锻接，以及对终端效率的提高手段上。（一）“爱得买”法则在介绍漏斗法则之前，先介绍下“爱得买”法则，以便更好理解。一般顾客从随意浏览直至形成购买的整个过程大约可以提炼出8个阶段，即所谓“爱得买”法则(如图5-10所示)。　　图5-10促销机理分解图(爱得买”法则)　　吸引消费者的第一步首先要让消费者看见产品。通过POP广告、专柜布置和现场表演等手段在卖场布置、产品陈列上突出特点，吸引消费者的眼光，激发其兴趣，留住更多消费者的脚步。然后通过产品卖点表现、产品证明性展示、导购员现场介绍等挖掘消费者的内在需求，引导消费者进入实质性的比较、购买阶段。在顾客进入比较和决策等实质性购买阶段时，现场导购员的作用便至关重要了。一个成功的导购员需要具备产品知识和销售技巧两方面的能力。　　下面这个案例成功地运用“爱得买”法则寄出的广告函，寄出后为随之而来的产品目录手册做铺垫，让顾客先有个准备，后来在订购单上出现了许多个人直接的意见，证明了“爱得买”法则运用得十分成功。请您阅读随后寄到的新vpd手册，救救我的家庭生活吧。(引起注意)我的妻子剀丽6个月来一直为这份手册辛苦劳作。她像狗一样工作，而我像狗一样生活。自从她开始全身心投入工作，致力为这些新的或旧的产品大唱赞歌后，饭桌上只剩下可怜的冷菜和工作造成夫妻间的冷漠。(引起兴趣)在竭尽全力后，你如何想象万一这本千辛万苦制作的册子不能成功，我不能想象我和她生活在一起将会有什么样的结果。(引发联想)所以，请您出于同情——仔细阅读。同时，那也是为了您的利益，因为你会发现新的手册将是最有价值的购销工具。你也会乐于使用的，因为它有分段索引，你可以在几秒钟内找到产品；它是唯一一份收录所有你需要的塑料制品和演示用文件夹的手册。(刺激需求)正如你所见到的，我也被剀丽推销vpd产品的巨大热情感染了。但是如果她的目录无法获得巨大成功，我从她那儿得到的也将毫无价值。所以求求你——在以后的几天内收到美而公司的vpd分类目录时请仔细阅读并买点东西。剀丽会焦急地等待邮件。我和谐的家庭生活全指望您的订单了，请读一下，填一下，马上。(刺激欲求，采取行动)　有针对性地引导消费者在价位、质量或品牌等方面的理性比较，做好消费者的购买参谋。要特别强调的是，“爱得买”法则的最后阶段——评估阶段也非常重要。一个成功的导购人员不仅能将恰当的产品推销给合适的消费者，并能给消费者提供事后说服自己或他人为什么购买这种产品而不是其他产品的理由，例如某产品虽然价格高，但性能和品质好，有服务保障等。（二）现场促销漏斗分析法有了对促销机理的全面了解，我们就容易理解现场促销漏斗分析法了。其实，终端实际销售过程如同消费者经过一个漏斗的过程(如图5-11所示)。图5-11现场促销效能漏斗分析法终端促销效能提高——更多消费者的实际购买，我们必须设法使进入“促销漏斗”的目标消费者人数更多，同时努力提高消费者通过购买各阶段的“通过率”。　　【采纳案例】漏斗法则在美庐奶粉促销中的应用采纳在为美庐奶粉服务的时候，在终端卖场就运用了漏斗法则。当消费者在货柜前有意向打量产品时，我们的促销员马上就会过去，先递上盒装牛奶让消费者品尝，然后递上袋装奶粉让消费者感受奶粉精致包装以及细腻均匀的奶粉，增加“试”的机会。结果消费者马上对产品产生好感，认为这种奶粉无论是在包装还是在奶粉的质量上都让人放心，于是立刻产生了购买的动机。结果在短短的几个小时内就卖出去了几十箱奶粉，这与促销员把握消费者心态，让消费者直接感受产品有关系。　　　　导购员在终端必须做好工作记录表(如表5-8所示)，这种对零售终端促销效果的定量分析将会有助于厂家和商家对现场促销各环节效果的把握，以便准确地聚焦有问题的环节，加强这个环节的力量，最终在总体效果上达到促销的目的。　　表5-8导购员工作记录表这个工作记录表的作用有：（1）用于现场导购人员工作过程分析，以指导其针对性地进行改进；聚焦其工作中的瓶颈和“短板”，并总结“标杆”导购员工相关方法和技巧，针对性地进行培训，真正起到“事半功倍”的效果；（2）用于对影响终端有效销售的关键竞争因素进行对比性定量分析，以加强现场促销活动的针对性，提高实际促销效果；（3）用于对各零售终端对比性分析，以指导终端做好销量预测和订货计划等经营管理的改进。(本节部分内容选自《销售与市场》杂志，原文作者：程绍珊)　
（二）策略方法
（1）让客户签字。最好的方式是让客户签字认可你的成果清单，把所有的工作成果和内容在清单上列名，而后让顾客签字确认并盖上他们的公章最好，如果不能盖上当然也有同等的效力。如图3-22所示。（2）让客户签收。让客户对接人签收你提交的成果，以表示收到。这个就有点投机取消的意思，因为让顾客正式的确认，除非你项目做的很好，或是对接人对你的成果特别了解，而有些没有能力分辨你的成果好坏的人，是不敢签字确认你做的好坏的，这样我们就让他签收，表示收到我们的某某文件，当然我们不会备注，如果在7日之内没有提出异议即表示认同。（3）让客户表达。主要是高层的表达和认可，只要他们说句话就可以了。比如最高的董事长，知道说了某些话语，我们把他记录下来，跟马云语录一样，没有一个是他确认过的的，但是很多话他会承让他说过，这样就可以作为我们成果的见证了。也是不错的选择，所以过程中要有语音记录，便于后期更好的捕捉这些话语，作为确认的凭证。图3-22某项目咨询成果确认书
6.帮已入职候选人在新组织取得成功
候选人入职后，猎头顾问更多关注的是候选人通过保证期前的这段时间，但绝大多数猎头顾问由于项目多、任务重等原因，很少关注候选人在企业中的后续绩效表现及发展晋升情况。在候选人推荐的过程中，猎头顾问应给出候选人与岗位的匹配建议；在候选人在新公司转正后，猎头顾问应该转向关注候选人在企业的绩效。更成功的猎头，则会帮助候选人在新公司站稳脚跟，助力候选人在新的组织中持续获得成功。要考虑入职客户公司的候选人对其经营业绩有什么影响，以及候选人入职后一年内最重要的是做成什么才能算是成功的。我在实践中积累了一些帮助入职后的候选人如何获得成功的经验。如果客户公司有几个岗位的候选人都是猎头顾问自己推荐的，可以在入职前先介绍他们认识，建立联系，为日后在新公司中合作打下基础。我之前帮助一家外资品牌在上海搭建设计团队，成功推荐了男装设计负责人和女装设计负责人，这两个角色未来在工作中会有密切的合作，于是我在他们还没入职时就组织了一个饭局，让大家提前认识了解，并且添加联络方式。他们入职后已然变成了老熟人，果然效果很好，他们在工作中相互帮助支持，一起扛过了最艰难的起步阶段。如果候选人入职了某管理岗位，需要为团队补充新鲜血液，猎头顾问可以友情提供一些基础人员的简历（资深一些的人选可以是有偿的），帮助他快速建立团队，开展业务，打开局面。我曾为一家公司成功推荐陈列总监，候选人入职的第一件事情就是组建团队，我为了助候选人一臂之力，友情推荐了几位陈列师，帮助候选人搭建起团队，并形成战斗力。候选人入职、过保证期，只是阶段性的结束。候选人能在企业中稳定发挥应有的作用和价值，才是猎头顾问真正的成功，猎头顾问要对候选人进行长期跟踪管理，正常情况下，推荐的候选人应在企业工作三年以上。在候选人入职后的保证期内，猎头顾问要保持跟进，比如候选人入职一周、一个月、三个月、六个月，猎头顾问要关注候选人在新组织的适应情况，经常问一下“工作顺利吗”“有什么困难”“能适应企业文化吗，融入程度如何”“有没有难相处的同事”。猎头顾问除了帮助已入职候选人分析企业组织环境，以及如何应对所遇到的问题，有时候出现矛盾也需要猎头顾问作为第三方来传递信息、沟通协调。在保证期内，猎头顾问要发挥HRBP的作用，全方位掌握候选人信息并与候选人顺畅的沟通，好的坏的都可以讲，还可以侧面向候选人指出哪里有问题，帮助其做好内外协调工作，更好地适应新环境。已入职的候选人过了保证期后，很多猎头顾问就放心了，不再主动联系，忽略了候选人在公司内的持续绩效表现，这是很大的误区。如果候选人持续绩效表现好，可以作为猎头顾问与企业扩大合作的机会，以及向其他客户、候选人宣传的正面案例；如果候选人表现不好，也可以继续帮助其分析，改善现有状况，提供“全周期”的职业关怀和帮助，会让候选人觉得特别贴心，更加信赖猎头顾问，甚至愿意让猎头顾问成为自己终身、独家的职业规划顾问。有时候，候选人确实不适应企业而离开了，猎头顾问应争取让候选人继续选择自己作为人才推荐顾问；或者候选人离开企业而“另投他枝”了，过一段时间后可以作为人才资源重复利用。从职业生涯发展的角度分析，猎头对标的那些候选人群体基本上是比较成熟的职场人，年龄在30~45岁，按照一份工作平均工作5年计算，一位候选人可以被猎头连续推荐3次左右。但这样的合作是基于成功的推荐，所谓成功推荐是指候选人在每一个平台上都发挥出应有的价值和才干，推动了企业的发展，候选人自身也得到了成长和提升。那种过了试用期就“跑路”的推荐，即使猎头收到了短期利益，也不应视为是一次成功的推荐。
  
    
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