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（三）第三步：线路规划、明确区域边界
线路规划关系到业务的作业区域，良好的线路规划可以大大提高业务员的市场作业效率，同时减少业务之间的纠纷，要求以主干道、街路为分界点（注明街道左右区域归属）。注意各片区产出均衡，服务网点数均衡，保证每日店内时间均衡，每日拜访半径均衡，拜访顺序合理，业务员手中一定要有清晰的边界示意图和必要的文字说明，确保权责分明。
第五节 如何快速导入精益生产
一、精益生产与生产管理精益生产是为了满足顾客多样化（P）、高品质（Q）、低成本（C）、短交期（D）、安全（S）需求而发展起来的一种新的生产方式，它追求7个“0”生产，即切换时间为0、库存为0、不良为0、浪费为0、停滞为0、灾害为0、故障为0。精益生产方式是全公司关联的生产管理系统，全公司通力配合才能达成满足顾客需求的目标。为了以更高的品质、更低的成本、更迅速的交货期以及更安全的生产提供满足顾客期望的产品，必须对企业软环境方面（组织、制度、情报、管理技术等）与硬环境方面（机器设备、设备配置、生产方法、搬运方法等）进行整备和持续不断的改进，从而最经济地使用人、设备、材料、钱等经营资源，追求利润的最大化。软硬环境的整备如图1-3和图1-4所示。  二、精益生产的考虑方法1、精益生产是一种理想的生产方式之所以如此说，原因有两个。一是因为它所追求的目标是理想的极限值，如“零”库存等。生产上和管理上，我们可以通过改善无限地接近这个极限，但实际上却几乎永远不可能达到零库存这个极限。有了这个极限，才使得改进永无止境，而持续不断的改进正是企业永续经营的基础。二是因为它为我们的工作指明了一个不断改进的途径和方向，即：降低库存→暴露问题→解决问题→降低库存→……可见，这是一个无限循环的过程。例如，企业通过降低在制品库存，可能发现生产过程经常中断，原因是某些设备出了故障，来不及修理，工序间在制品少了，使后工序无以为继。要使生产不发生中断，可以采取两种不同的办法。一种是加大工序间在制品库存，提供足够的缓冲，使维修人员有足够的时间来进行处理；另一种办法是分析故障原因，能否避免或减少故障的发生？分析为什么来不及维修的原因，是备件管理问题还是维修效率问题？能否减少维修工作的时间？很明显，前一种方法被动和消极，不利于问题的根本解决，而且与精益生产零库存的追求相违背。而后一种办法积极主动，符合精益生产的思想，即“宁可中断生产，决不掩盖问题和矛盾，追求问题的根本解决”。2、精益生产是一个不断改进的动态过程找到了问题，就可以分析原因，解决问题，使管理工作得到改进，达到一个新的更高的水平。当生产进行得比较正常时，再进一步降低库存，使深层次问题得到暴露，解决新的问题，使管理水平得到进一步提高。因此，推行精益生产，是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕可以完成的。3、不一定从“降低库存”开始推行精益生产方式，并不一定从“降低库存”开始。国内企业大多存在一些很明显的问题，例如一天的出库次数及时间没有明确的规定，只要不让生产线或设备停线（停机）待料就可以。此种情形下应先明确出库次数，每次出库时间，然后考虑调整出库的前置时间（LEAD TIME）、出库次数、一次出库量，进一步考虑如何改进出库方式、搬运方式、使用方式，使得各处的在制品数量进一步降低。如果现存的问题很多，不去解决它，还要降低库存，会造成问题成堆，解决问题无从下手，情况严重者可能会使问题成灾，导致企业无法正常运转，陷于瘫痪。因此“降低库存”要有计划、有准备地逐步推行，避免一次降得太多。但是，有些问题往往隐藏很深，在生产稳定时，通过降低库存来暴露问题仍是可取的。 三、精益生产方式的推行要点精益生产的基本思想简单，容易理解。但是，实现精益生产却不是件容易的事，因为整个企业完全地实现精益生产几乎要涉及企业的每一个部门，渗透到企业的每一项活动之中。日本丰田汽车公司从看到美国的超级市场开始，就有了精益生产的思想，但还是经过了20多年坚持不懈的努力，才达到比较完善的地步。当然，现在推行精益生产可以借鉴别人许多成功的经验，少走许多弯路。精益生产是一项综合的管理技术，它涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，生产的同步化、均衡化，设备的预防维修，人员的再培训等各方面的工作。任何一个环节不改进，精益生产的推行就可能受阻。精益生产是生产管理上的一次革命，那种急功近利，要求“立竿见影”，短期内就“大见成效”的思想是不符合精益生产不断改进的思想的。虽然说企业全面地实现精益生产需要较长的时间，并且可能会遇到许多阻力，但如果能把握一些推行的要点，就能使推行变得顺畅，起到事半功倍的效果。 （一）、培训和意识变革要在企业内推进精益生产，首先需要对员工进行必要的培训，促进员工意识的变革。培训的目的主要有两个方面，一方面是为了员工意识的变革和提升，另一方面是培养员工的改善能力，特别是要培养一批对精益生产系统有较好认识又乐于变革的骨干力量。培训内容可以包括以下几个方面的内容：·经营环境的变化和推进精益生产的必要性·精益生产的思想和体系·如何在企业内推进变革·系统改善和现场改善的方法·如何评价改善效果等等。 （二）、推行要点1、推行5S管理对现场来说，任何一项管理都没5S管理效果来的快。整理是区分要与不要，将不需要的东西及时清理出现场；整顿是对整理后需要的物品进行合理摆放；清扫是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等污物；清洁是维持整理、整顿、清扫的状态；素养是使人们养成认真对待每一件小事，严格遵守规章制度，尊重他人劳动的习惯。不推行5S管理，难以实施精益生产。《宝钢日报》长篇通讯     早在3个月前，记者在鲅鱼圈、曹妃甸采访时，就有人建议：“应该去唐钢看看。”因为时间紧张而未能成行。当然，一个更直接的原因是宝钢人的优越感。一个有着67年历史的老企业，有什么可看？能变到哪里去？此后，耳边不断有唐钢的“传闻”：工厂像花园一样漂亮，炉台比客厅还要干净……宝钢先后派出5个考察组赴唐钢学习交流，带回来的竟然也是惊讶与震撼。耳听为虚，眼见为实。11月15日，我们来到传说中的唐钢，感受她的绿色蜕变，探寻巨变的动力之源。在“传闻”被逐一证实的同时，尤其让我们惊讶与震撼的，是职工发自内心的幸福感和对企业的认同感。这些，虽然看不见摸不着，却足以让面对巨大竞争力的唐钢决策层拥有了“明年春色倍还人”的底气…… 钢城让你幸福了吗？----耳听为虚，眼见为实，唐钢巨变探源《宝钢日报》记者 王丹云 许晓云 “能用一个词来形容在唐钢工作的感受吗？”同样一个问题，我们随机抛给了几位河北钢铁集团唐钢公司的员工。讲解员白雪莞尔一笑，说：“幸福！”年轻的见习副作业长吕俊杰不假思索，张口便是：“幸福！”我们只知道，幸福是父慈子孝、合家共欢，是惺惺相惜、患难与共，是相互扶持、彼此相守。却不曾听说，幸福也可以是员工与企业的荣辱与共。唐钢员工给出的这个答案，尤其是大家答案的惊人一致，是我们无论如何也料想不到的。此前，我们只是听说，近两年，唐钢淘汰落后、拆违建绿、清洁生产，成了一座花园式的钢城、生态型的钢城。员工们却说，他们的唐钢，是一座幸福的钢城。唐钢人的幸福从何而来？他们的幸福又是什么？ 幸福在哪里？惜日的唐钢是尘遮日，烟去腾，土打面，灰蒙蒙；而今是路似镜，楼颜明，风起窗外览美景。原来，幸福就在洁净的环境里。已是入冬时节，往年这时，来唐钢参观的人屈指可数。而今年，兼职讲解员白雪却一直没得过空闲。白雪是去年9月调到唐钢办公室的。要在以前，白雪肯定不干。“我对象在唐钢炼铁厂工作，有次我去找他，一上炉台，黑乎乎的炉子里突然噌地窜出一个火团来，吓得我拔腿就逃，跑远了一看还浓烟滚滚的。”那一幕让临近毕业的白雪毅然做出决定：放弃去唐钢机关工作的机会，去了待遇相对较低的唐钢宾馆，“我就是嫌厂里太脏！”然而，仅过了两年，那个“傻大黑粗”的老钢厂摇身一变，竟成了一座花园式工厂。今日的唐钢，林木葱郁，花草争妍，雀鸟欢歌，空气里不时飘来丝丝花草的芬芳。那曾经烟熏火燎的高炉平台，地面光可鉴人、一尘不染。钢铁同行、政府部门、工会组织，纷纷慕名而来，白雪高兴地成了一名兼职讲解员。带着各地宾客漫步厂区，白雪心里特自豪。今年前九个月，白雪她们接待了一千多批次的参观者。曾经被唐山人视为毒蛇猛兽、盼望着早日搬走的污染大户，如今成了这座城市的亮丽名片。唐山人都说：“找对象就找唐钢的”，年轻人中还兴起了在唐钢厂区拍婚纱照的新时尚。今年6月，25对新人就在拆除电炉炼钢厂、三轧钢厂后修建的“钢铁花园”举行了集体婚礼。这让准新娘白雪煞是羡慕，她说：“有机会的话，我也要穿着洁白的婚纱，在这里留下一生最美的记忆！”“一个有生命力的企业，一定要成为职工实现自身梦想和价值的平台，一定要为职工提供生存与发展的空间。”语出唐钢总经理于勇。原来，幸福就在广阔的舞台上。2009年10月，从河北科技大学毕业仅两年的吕俊杰，经过层层选拔和系统培训，成了唐钢二钢轧厂转炉车间见习副作业长。这也是唐钢出台《从本科以上毕业生中选拔见习副作业长的实施办法》后，走上新岗位的第一批见习副作业长。大唐山土生土长的吕俊杰有着浓浓的“唐钢情结”。交谈中，我们在他身上明显感觉到超乎年龄的沉稳。只有从因一时语塞而不自觉挠头的小动作中，才露出一丝青涩。的确，见习副作业长的担子落在只有两年工作经历的年轻人身上，压力还真不小。从人管我到我管人，一开始，角色的转变让小吕有些措手不及。虽说见习副作业长是公司里最小的长，却是车间里最大的头，凡事就得冲在最前头。而要让一般老前辈心服口服，还需要随时总结经验教训、不断反思管理方式。“这一年收获真挺大的！”小吕慢慢回味着，“以前，我们总是被动的干活，别人怎么说我就怎么干。现在，我开始学会主动思考，遇事也有了自己的想法。”偶尔与大学同学交流时，小吕会幸运的发现，自己已经有了比别人更大的事业舞台和更高的发展平台。今后，唐钢将根据每年的考核情况从吕俊杰等见习副作业长中，评选出10名优秀见习副作业长，优秀者将优先提拔。这让小吕对未来充满了信心：“在唐钢，只要努力，就一定会有实现梦想的舞台！” 幸福是什么？唐钢变了，唐钢人也变了。“责任大于能力”、“干就干到最好”、“我们左右不了市场，但可以左右自身工作”……企业的理念变成了员工的行动。原来，幸福就是责任共担。“这是我们的水立方！”顺着手指的方向，几栋蓝色玻璃顶建筑映入眼帘。这是华北地区最大的城市中水与工业废水深度处理及综合处理项目——唐钢水处理中心。去年投用后，唐钢彻底告别了地下深井取水的历史，年节约用水量相当于一个半的西湖水量。员工们清楚，这是唐钢的社会责任，也是唐钢人的责任。所以，大家对这里的每一台设备、每一个角落都小心细致地呵护着。设备供应商好心劝说：污泥脱水间就算了吧，肯定弄不干净的。唐钢不信，还喊出了“打造最宜人的污泥脱水间”的口号。一年之后，设备供应商愣没在这个污泥脱水间里寻见一星半点的泥渍。怎么可能？“残留在滤布边角里的污泥要及时清理干净，否则就会造成污泥外溢。”岗位工指指工具架上摆放整齐的铲泥板，“这是我们自己制作的工具，每次工作间隙有四个人在上下左右四个方向依次清理138块滤布上的污泥。”这些滤布的正常寿命是3-6个月，可唐钢用了一年还像新的一样，这可把滤布厂急坏了。“前两天滤布厂来人了，说新滤布早准备好了，怎么还不来提货。”工人们的笑声中传递着自豪，“我们四台压滤机共552块滤布，按一块滤布400元计算，少说也为企业节省下了22万！”唐钢的巨变，绝不仅仅是厂区面貌，更是员工的精气神、企业的流程与管理。原来，幸福就是自我超越。搞规划设计的常说：图上一条线，黄金一大片。唐钢的环境综合治理，涉及大量纵横交错的地下管网，每次开挖都不亚于一场高难度的外科手术。“风险太大了，弄不好，轻则影响一个厂，重则全厂都将面临停产。”这可能是唐钢发展规划部计划科科长程晨碰到的最大的难题，但是公司领导“即使停产也要完成管网的改造”的决心，要求他们必须迎难而上。经过勘察、梳理，地下管网科学有序，架空管网分层有序地架设在道路旁，既美观又便于检修。更重要的是，跑冒滴漏根治了，能源利用率提高了。目前，唐钢利用余热余能的自发电量已接近总用电量的70%；今年前9个月，唐钢在未增加一吨产能、生产工艺未改变的情况下，仅能源创效就达6亿元。河北钢铁集团董事长、总经理王义芳一语中的：“唐钢的环境整治，实质是科学发展，核心是优化管理。”唐钢人还真向管理要来了真金白银：原先分散在二级单位的小浴室、小食堂，全部集中到服务区统一管理后，大大节省了人力资源和能源消耗，各厂可以一门心思抓生产；推行门禁管理，实施24小时全方位监控后，闹心的偷盗问题得到根治，物资流失的漏洞被堵死，每年创效数亿元；厂内通行的各类车辆从原先平均每天2740多辆次减少到740多辆次，运输成本大为下降……“唐钢从全员全方位全过程推行精细化管理的过程中，尝到了甜头，实现了自我超越。”王义芳说，“我们争取在一到两年内，将河北钢铁集团的六大钢铁公司都打造成唐钢这样的科学发展示范企业。” 本案例出自宝钢集团有限公司宝钢日报 - 第6680期(2010-11-21) - 第01版
12.组织变革要保证“平稳过渡”
文盛回到事业部后，和事业部的管理层开了三次专项会议，通过讨论，大家设计出未来地产事业部如何建设“项目型+平台型”组织的方案，并准备在月度集团经营管理例会上进行汇报。最后一次的讨论，徐亮和哲涛都参加了，他们都很认可组织变革的整体思路，特别是根据不同的项目场景进行了不同的项目组织结构设计与资源配置；同时对项目团队的权力变化做了清晰的定义，对于项目如何调用平台的资源、平台组织如何快速整合与提供资源等都做了设计；方案中对未来平台组织上应该建立的几种核心的能力，以及组织运作机制都做了一定的论证……细心的哲涛发现，方案中少了“实施”环节，他提出是否应该增加这方面的分析。徐亮很赞同哲涛的意见，他认为组织变革方案一定要考虑实施落地的问题，否则就不是一个完整的方案。实施落地部分要包括组织变革的步骤与阶段性目标（要有具体的时间计划）、资源的安排、风险的评估等。徐亮特别提醒一定要注意组织调整的节奏，不要所有的组织同时调整，要分步走，否则给组织带来的震动过大，可能会出现失控的局面。所以，他提出了“平台组织与项目组织不同时调整、上层组织与基层组织不同时调整、组织与干部不同时调整”的“三不”原则，同时提出“效率与效果、当前与长远、平台与项目”三者均衡兼顾的要求，以保证组织调整的平稳过渡和效果达成。徐亮建议地产事业部在集团经营管理会议汇报前，都要做好相关利益者的沟通，特别是出席会议的几位强相关的集团领导，比如集团CEO、分管地产事业部的副总裁、财务总监等，提前收集他们的意见并对方案做出必要的调整，获得他们对方案的支持。同时，还应该征求IT、法务等专业部门的意见，因为在后续实施环节会需要这些专业部门的参与，应该提前请他们识别一下风险，对方案进行完善……广泛征求意见的好处是减少自己的视野盲区，并获得更多的支持。
二、实地调查
曾经有被做空的中资公司老板表示，直到公司股票被做空，才发现对手早就潜进自己公司的厂区，装上摄像头偷拍半月有余，而自己竟浑然不知。和华尔街主流分析师相比，浑水的研究实力并不突出。不少国内分析师甚至直言：浑水并不懂会计。而浑水创始人对中国的熟悉，却成为其最大优势。浑水发布报告的基础是详尽的资料分析，以及实地调查。纳入调查范围的不仅是上市公司向美国证监会提交的报告，还会对比这些公司向中国工商、税务等部门提交的材料。
二、产品/市场匹配
这一阶段的活动包括：​ 审查技术；​ 定义用例；​ 估算开发成本；​ 确认和量化商业潜力；​ 此阶段结束时，团队应该与用户一起测试原型，确认是否适合预期市场。不仅应该确定用例，还应该确定解决方案最适合其市场的位置。团队还应该考虑与项目相关的技术和市场风险，为了退出这个阶段，团队还需要证明它有详细的预算，准确计算与开发产品相关的成本，并定义其潜在的利润。在此阶段结束时的审查期间，团队应更详细地定义产品，并证明其技术可行性。团队粗略地制定项目的时间和预算，并完善商业模式。
7.租金便宜才是王道
便宜没好货，好货不便宜。通常便宜的地方客流量也不会太大。开餐饮店，什么钱都该省，就是房租不要省，不是说越贵越好，而是要物有所值，尽可能选客流量大、目标顾客多的地点，这笔钱花得值。我们来算一笔账：与最好的位置相比，选择一个一般的位置，房租成本可能省下一半，但是客流量基本会少一半，营业额自然是减半的，但装修、人工、原材料、水电、办理各种证件等费用不会因此少一半吧？你选择了贵的旺铺，就等于变相降低了其他成本，所以，什么钱都要省，就是选址时别吝啬。8.朋友介绍一定靠谱俗话说，朋友多了路好走，但朋友介绍的就一定靠谱吗？这个还真不一定！倒不是说朋友故意欺骗，有些人是热心肠，听说你要开餐饮店，他有一个朋友正好要转让店铺，觉得位置不错，推荐给你。但这并不意味着你可以什么都不做了，直接拿过来接手去干。开业之后却发现存在一大堆问题，最后和朋友闹掰。朋友提供信息，除了表示感谢外，本着对朋友、对自己负责的态度，该调研的调研、该测算的测算、该询问的询问。觉得这个铺子没有问题了，符合自己的要求，再决定要不要租下来。
第十四章“灰度”招聘之打造业务面试官队伍
为什么要关注业务面试官队伍？因为我们要关注组织中的角色群体的隐性绩效。组织中有一些群体是一种角色的集合，不是一个实体组织里的具体岗位的集合。比如面试官、内部兼职培训师、内部专业委员会的评委、兴趣协会会长，等等。这些角色其实也有绩效产出，比如内部兼职培训师的培训质量会影响学员的绩效，业务面试官会影响聘用人员的质量，进而影响岗位、部门、公司的绩效。企业要关注这些群体，对他们进行管理，使岗位、部门、公司产出高绩效。
3.7 计划相关的岗位职责——汽车行业的例子
典型的消费品制造商，预测流程隶属于市场部，计划部更多的是针对确定的滚动产销平衡计划组织生产。一家汽车企业的计划物流部的岗位设定和职责设定如图3-1所示。图3-1一家汽车企业的计划物流部的岗位设定和职责设定咨询过程中，笔者发现多数公司的计划和仓库管理是分开的，很多关键工作都没有明确的流程。由于缺少岗位设定，很多工作处于“三不管”的情况，哪个部门都不负责。推进供应链计划和物流改善，需要设立专门的物流规划工程师进行推进。某公司的生产控制和物流部下面设置了两个科——计划科和物流科，设立了6个组，合计18个岗位。表3-6是各岗位的职责。表3-6各岗位的职责物流规划组织规划、优化工厂物流，规划协调各车间、第三方物流及进厂供应商物料配送业务运作规划及改进对工厂内物流进行合理规划，确定工厂物流运作模式、仓储区域、布置、库存大小、拉动接收及运输方式、人员设备配置等，调整并完善物流操作体系，以降低物流成本，提高物流响应速度，配合公司质量体系的认证及实施线旁规划满足物流操作要求，按照物流规划的原则，进行线旁布置及优化，确定零部件配送方式，进行车间内部物流规划工作，车间线旁包装优化提请包装器具协调协调物流包装器具设计、各方确认，提请采购申请并跟踪，包装器具保养、维修、账务的管理，外部转运管理，以满足物料供货要求现场供应商协调监督、检查、协调现场供应商，确保现场供应商（第三方物流、器具管理、设备管理）在保证工作质量的前提下，及时响应工厂的生产要求供应链协调对供应链的优化、整合，对供应链各环节的跟踪、监督和管理，保证运输低成本、高效运作外部供应链协调根据生产计划，安排好运输，跟踪运输状态，制定应急方案，保证物料按照准确的时间节点送到工厂，保证收货及库存转移的及时、准确，并在运输过程中监督承运商的操作，确保操作符合要求，并进行运输成本控制，优化供应链体系零件规划零部件PFEP信息维护，新项目的协调上线装车控制协调，使公司各项目按计划节点实施设备管理安全协调制定安全规章，创造安全的工作环境，保持良性的安全氛围；根据生产节拍，使物流设备得以安全、充分地利用；配合公司安全环境管理体系认证及实施现场管理组织开展物料供应、现场物流管理、生产服务工作，支持工厂生产物料接收、配送，具体操作的管理确保现场安全、有效运行，制定标准操作程序，根据生产节拍有序地组织物料供应以保证流水线的顺利生产，管理现场供应商按规范、流程操作库存控制建立库存管理流程，确保账务相符，为物料的采购提供业务和数据支持库存管理保障生产性物料的账物相符，根据实际的业务操作制定、更新、监控库存相关流程，控制有关库存的所有操作以保证库存的准确性拉动料账负责生产零部件的收、发、存，将进出物料信息输入系统，协助库存管理及盘点工作料账分析监督、协调所有库存账务的处理，协调、解决财务等其他部门对库存账务问题的疑问，对盘点分析进行最终审核并在系统过账，配合财务资产管理和审计工作生产计划及控制协调市场与生产的差异；协调各个生产部间的生产执行节拍差异，使生产均衡。监控生产计划实施，异常情况的及时沟通和汇报，安排新项目的生产实施工程更改断点协调保证生产持续稳定的运行，物料计划及预测准确生成，维护生产系统中的产品规格数据，实施工程更改，并通过试生产的形式保证零件的变更，协调新项目生产订单管理准确及时地满足市场对车辆的需求，充分和制造部沟通，制定年度生产滚动计划、月度作业计划，并进行订单的维护、排序，确保按照市场的实际需求生产生产控制对各车间的实际生产进行控制与协调，使生产受控并按照制造计划有序进行，同时对生产数据进行收集、汇总并提供报告，让领导层及时掌握生产情况生产系统支持了解车间生产制造需求，协调IT开发制造系统及生产相关系统，并进行系统数据的设置与维护；车辆制造跟踪及控制系统的需求分析及协助开发；物料拉动系统的需求分析及协助开发；生产制造系统的有效运行及改进物流系统支持支持ERP物流系统设计开发及正常运行，解决系统发生的问题，对系统的不断改进向相关部门提出需求并跟踪问题解决的状态，协调其他部门对系统的支持与运行物料计划物料采购计划的制定和物料跟踪，确保正常生产有足够合乎规定的物料。物料计划有效地维护物料订单系统，确保系统产生正确的物料计划，协调库存、生产计划、供应链管理，确保系统中物料计划的准确性，并协助处理所有影响物料计划和供应商交货的因素。根据规划要求，合理设置安全库存，维持系统库存处于精益的状态物料计划与跟踪保证生产按时进行，保证供应商得到准确、及时的供货零件信息，在精益安全库存的基础上，保证及时拉动的条件下，发布订单，跟踪零件到货并被合理地使用在正确的车辆上；及时发现潜在的短缺风险，合理应对，保持流水线的物料畅通供应
第三节机构持仓
（四）生态联盟：组织聚会，扩大影响，建立“老板营销群”，获取更多的合作资源
中国的生意圈更像是礼尚往来的人情圈，讲究彼此成就、共同进步，老板会有很多的客情要送，只要用心记录，合作机会无处不在。一位矿泉水经销商老板通过朋友聚会认识了某体育运动中心主任、某国际品牌折扣公司总经理、某高端餐饮公司老板，茶余饭后聊天之际介绍了自己产品的优点，并承诺次日赠送一批做试饮。过了一段时间，其总经理提醒这部分价值潜在客户赠送的水应该已经饮用完毕，需要再次赠送，随后的第二次赠送后发生了质的变化：体育运动中心成为该品牌矿泉水的品牌窗口和专卖中心，国际品牌折扣公司搞大型户外活动，邀请矿泉水免费宣传（不出场地费），该矿泉水顺利进入这家高端餐饮公司。总结：生态联盟需要关注两点：​ 彼此成就、共同进步。​ 品牌联盟、合理前行。
第三章 精良产品——精品营销的价值基石
精品是产品精良品质与用户卓越体验的有机统一，精良品质是精品的价值基石，卓越体验是精品的价值引擎。一件产品是否属于精品，判断的标准不在于是其定价是高还是低，也不管是必需品还是非必需品，而在于是否具有精良的品质，能否为用户提供卓越的体验，能否在同类产品竞争中鹤立鸡群。广义上，精品不仅包括一般的实体有形产品，也包软件、服务、培训等无形产品。需要强调的是，在精品营销战略的框架中，“服务”对于精品品牌具有关键而不可或缺的重要作用。因此，将其单独作为精品营销策略的构成要素之一，将在本书的第7章专门阐述。在本章中，我们主要是从狭义的角度上来阐述精品的价值内涵与范畴，更多是指有形的实体制品，服务也是狭义上的，即作为实体产品营销过程中的附加行为而存在，以提升商品的附加值，丰富精品品牌的价值内涵。
二、战略方法概述
近六十多年，战略管理研究不断借鉴和融合不同学科的研究成果，包括经济理论（产业组织理论、制度经济学、代理理论、博弈论、微观经济学）、行为科学和心理学（认知心理学、激励理论）、社会学（社会资本、社会组织理论、网络分析）、生物学（生物进化理论、物种竞争理论）、政治学（公共选择理论）等，已经形成宽阔的理论基础。西方现代管理科学对于战略管理形成经典了十大战略管理学派，即：设计学派：战略形成是一个孕育过程。计划学派：战略形成是一个程序化过程。定位学派：战略形成是一个分析过程。企业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程。认知学派：战略形成是一个心理过程。学习学派：战略形成是一个自发过程。权力学派：战略形成是一个协商过程。文化学派：战略形成是一个集体思维过程。环境学派：战略形成是一个适应性过程。结构学派：战略形成是一个变革过程。不同学派对战略的本质和定义有不同的诠释，但在战略管理理论研究领域，大多数采用案例研究为主。包括以案例分析为主的规范性研究与说明性研究；基于产业组织经济学的经验研究、实证研究；寻找企业资源与竞争优势之间关系的，强调资源独特性的基础资源理论；借助生物学的生态学理论，等等。如图3-1所示。图3-1战略管理研究方法在企业管理实践中，特别是大型企业、咨询公司在战略管理方法有很多独特的见解，也建立了自己独特的方法论。如图3-2至图3-5所示。图3-2麦肯锡战略咨询模型图3-3罗兰贝格战略咨询模型图3-4IBM的BLM战略方法（BusinessLeadershipModel，BLM）图3-5平衡计分卡（BSC）战略方法不同国家的政治体制、经济体制、文化差异极大，经济发展所处的阶段也极不相同，商业世界不具备完全的可重复性。战略管理理论与方法和实践是相互作用的，检验和度量的偏差普遍存在，这给战略管理理论和方法的实践带来极大的难度。正如哈佛商学院教授迈克尔·波特（MichaelPorter）1999年7月2日接受中国学者访谈，在回答“关于波特在战略管理领域发明的许多分析工具在中国如何使用”的问题时说：“发达经济体中的企业不可能靠同时在许多互不相关的行业中投资获得优势，因为股东们能利用资本市场将其投资多样化。但在发展中国家，资本市场不发达，管理水平低下，也没有完善的法律体系，因此控股公司能够发挥一些特殊作用。我们越来越觉得，企业战略与商业环境息息相关，过去许多人认为可以将发达经济体中制定企业战略的方法直接照搬到新兴经济中，我认为这是不正确的。”专家研究显示，企业的死亡率比1965年提升了四倍，企业的平均寿命比1970年缩短了50%。面对如此严峻且不确定的环境，很多人提出了疑问，战略是否已经过时？企业是否仍然需要制定战略？战略是不是就意味着组织缺乏灵活性、敏捷性？恰恰相反，战略规划正是通过一个严谨的、结构化的流程来辨别潜在的机会和威胁，理清企业发展方向和路径。并非战略规划过时了，而是大部分企业在战略管理和制定战略的方法上出现了问题。像谷歌、微软、迪士尼等国际领先的大公司，都有强大的战略组织及中长期发展规划能力。
  
    
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