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10.落地现场准备物料
音乐对社会人心的影响
“礼”是如此，那么“乐”又怎样呢？周敦颐讲：“乐，和也，阴阳理而后和”，这跟《礼记》上讲“乐者，天地之和也”是一个道理。所谓天地之和，就是阴阳协调，风和日丽，万物都处于生动和谐、其乐融融的状态。我们平常都有体会，一个人劳累了一天，回到家里面，打开合适的音乐，比如东、西方古典音乐，嗯，一听，舒舒服服的，自己的心一下子就静下来、平和下来了，是整个人体阴阳都得到了调节。所以古人说：“乐在宗庙之中，君臣上下同听之，莫不和敬；在族长乡里之中，长幼同听之，莫不和顺；闺门之内，父子兄弟同听之，莫不和亲。”总之，音乐可以使人变得文明，可以让人与人之间彬彬有礼，和睦相处。儒家内修心性，讲个正心诚意，好的音乐就能够辅助人调节心性；儒家外用治世，齐家治国平天下，音乐的作用也非常之大。它既可以帮助修身，也可以使家族亲情关系和睦融洽，同样也可在庙堂上，起到和谐君臣关系的作用。当然，这里的“乐”，是指古典的雅乐，它的根本点就在于“和”。如果是“不和”的音乐，那就要不得了，就会起到相反的、刺激人精神的作用。现代的音乐五花八门，什么形式都有，十多二十岁的年轻人，大多喜欢摇滚、爵士等有节奏鲜明的音乐。我有一次到人民南路的“红色年代”去参加一个杂志首发活动，完了以后，就开始跳舞，放的全都就是这类的音乐，才待了一会儿我就不行了，感觉自己的心脏根本就承受不了，那沉重的节奏把脉管都要敲爆了。但是，很多年轻人就觉得非常带劲，玩得不亦乐乎！这也是音乐的一个作用，起码它给了某些人一个释放和渲泻的机会。现在的年轻人大多是独生子女，压力很大，从娃娃起，小学、中学、大学，不管是学习的压力，还是父母的寄托、社会竞争，都使这一代人在精神上、身体上都不堪重负，所以特别需要一种释放和渲泻。某些音乐就有这样的作用，只不过这种单纯的渲泻性音乐，调节心性的功能有限，如果渲泻得过分了，往往会适得其反。总之，音乐对人心的作用非常大，既能够调节人的心性，让人从烦燥中平静下来，也能够骟动人的七情六欲，刺激出人的原始本能，诲淫诲盗于无形之中。所以，音乐对人心的影响是无形的，能让你不知不觉，就陷入了某种情绪氛围当中。上次和几个朋友到青羊宫里面的古琴馆，听了一曲“高山流水”，很舒服，真正感觉自己就处在一派幽远山水间，虽然没到青城山，却有到了“青城天下幽”的感觉。对于音乐，我认为还是应该有所选择，要学会根据自己内心的状况，做出合适的选择。否则就会不知不觉间，被某些音乐带入精神的阴暗地带，甚至难以自拔。“君君臣臣，父父子子，兄兄弟弟，夫夫妇妇，各得其理然后和”。你处在哪个位置上，你就做好哪个位置上的事，就按照哪个位置上的“礼”来做。你不能失了这个“礼”，失礼就是失位。君对臣应该礼敬；臣对君，下级对上级，就应该忠诚。以此类推，父子之间、兄弟之间、夫妇之间，同样在“礼”上不能颠倒，更不能越位。如果颠倒越位，所谓的天下大乱，也就是因为在这些基本问题上出现了混乱，以至于影响了整个社会。所以，“各得其理而后和”，人与人之间，各人要安住于自己的“礼”的范围之内，以此来做事，来与相处，然后才能平安和谐。“故礼先而乐后”，儒家讲礼乐，也有一个先后次第。“乐”要放在“礼”之后，只有懂了“礼”，在“礼”的规范下，以“礼”为准绳，才能够借助“乐”来调理好自己的身心，处理好人与人之间的关系。如果以《易经》的阴阳观来看，礼乐也是一对阴阳关系，礼阳而乐阴，礼主而乐宾，绝对不可以颠倒了阴阳。
第五章会员服务的文化和工具
服务是会员经济和会员制的根本。在本书第一章我们提出：会员的特权就是得到商家有差别的对待。会员如果无法感受到有差别的服务，我们的会员制体系就成立不了，也难以为继。什么是为会员提供有差别的服务？我们不要走极端，并不是说要我们无底限的提供超预期的服务。从会员的角度，只要能感受到他/她所获得的服务是优于非会员的，就可以了。从商业组织的角度，提供有差别的服务的核心是要塑造出这种服务的价值感，以及确保这种服务的持续性和稳定性。会员的权益包括三项：优惠、特权和赠品。会员的差异化服务就是会员权益中的特权部分，会员之所以愿意付费或者完成条件成为会员，得到会员特权是非常重要的原因。所以能否做好会员服务，使会员获得持续的价值，很大程度影响着组织/机构的会员体系落地的效果。本章将围绕四个部分论述：服务能力、服务文化、服务流程、服务工具。这四个部分一起构成了我们会员的服务体系。
一、韩都衣舍的入伙要求和决策机制
（1）按职业经理人的标准找合伙人韩都衣舍的成功，最重要的是合伙人制，韩都衣舍是按照职业经理人的标准来找合伙人的。韩都衣舍合伙人在此后的组织建设和不断进化过程中起到了非常重要的作用。韩都衣舍有六位重要的合伙人，他们有不同的专业背景、不同的工作经历、不同的思维方式，负责不同的业务部门，股东与职业经理人身份完全重合，无须多协调一重关系。（2）合伙人的沟通机制及时的沟通：建立工作群，任何事情都可第一时间进行沟通。随时的交流：韩都衣舍食堂专门留出一个房间供合伙人使用，快速协商公司的大小事情，这一习惯被保留至今。定期的会议：韩都衣舍内部有个“萝卜会”，就是合伙人之间的头脑风暴大会，每周召开一次。随着韩都的发展，“萝卜会”也在不断壮大，现在总监等其他中高层也都加入“萝卜会”，为公司的发展献策献力。（3）合伙人的决策机制六位合伙人的专业背景和工作经历各不相同，容易产生不同的观点，韩都衣舍合伙人之间定了下一个原则：相互信任，无限容忍。相互信任，相信彼此的观点是从公司的立场考虑的，而非为了个人利益。同时，要容忍其他人的缺点，以便发挥各自的优势。对内部，重大事项需要有三个以上的董事同意才行。对外部，前面加入的五位合伙人共同签署了《一致行动协议》。此外，各方共同作为公司的经营管理决策者，对公司的生产经营及其他重大事务的决定或执行在事实上保持一致。
第三节 区域白酒企业开店的四种选择
实践中，笔者发现许多地产白酒对开设专卖店的概念十分模糊，开设的专卖店不伦不类，只是简单的为了开店而开店，究其原因，主要是对开设专卖店的目的不明确，不结合自身资源和实际情况，非常盲目地把所谓专卖店建成了，结果出现地产白酒开专卖店“好吃难咽”的尴尬局面。 事实上，地产白酒企业开设专卖店，必须结合自身和市场的实际情况，因地制宜的选择不同类型的专卖店才能确保开店成功，那么地产白酒企业究竟开什么类型的专卖店，怎么做出选择。笔者认为：地产白酒企业开设专卖店，可以结合企业的自身资源和市场资源，做出如下五种选择。 选择一：分销店 所谓分销店，是指在县级以下产品销售较好的市场，企业筛选出自身产品销售较好的网点，通过利用和改造该网点的现有资源，并经过双方协议约定条件后，企业为其投入专项形象宣传后直接转化的产品销售店，并非严格意义上的专卖店，只是以企业的产品销售为主且能够按照企业的要求完成销售目标。 分销店尽管不是严格意义上的专卖店，或者达不到专卖店的形象要求，但分销店是加固市场的通路基础，提升并稳定局部市场销量的主要手段。 相比而言，分销店投入小见效快，直接体现专卖店的销售功能，销售能力相比不差。分销店的形式，适合区域性品牌在核心市场的中建设，同时也适合区域强势品牌的终端网点优化、整合时使用。 该类店的货源一般都是有大批发商或企业总经销负责配送，促销活动也是有负责货源的渠道成员承担。 选择二：形象店 所谓形象店，也叫门面店，是指企业在通路网点建设中，对销售能力较强、销售量较大的分销店或者名烟名酒店，通过双方协议约定直接按照企业专卖店的形象要求予以改造的产品销售店，这种店具有专卖店的外观形象，也非产品专卖店，只是以企业的产品为主且能完成相对较大的销售目标。 选择这种店的企业，一是基于销量，二是基于宣传。从销量的角度看，企业抓住了主流的分销商，能够稳固并不断提升企业的销量和产品结构；从宣传上看，企业强化了品牌的通路传播，尽管一次性投入较大，但这种宣传效果已经摆脱了传统的门头招牌及其他地面宣传形式，企业的实际收益相对较为经济。 形象店适合区域强势品牌或品牌知名度不高的地产白酒企业进入新市场，这样既能实现迅速占领通路上的优势资源，又能短期内迅速实现销量并建立较为扎实的渠道基础。同时传播企业品牌的影响力和美誉度。 该店建成后的经营管理监督和日常维护，企业一般都会移交给所在地的经销商，有经销商代为企业实施运营监护。 选择三：专卖店 专卖店，顾名思义是产品专卖的场所，这种店突出的是“专”和“卖”两种功能，是指在较为规范的专卖体系指导下，依照公司专卖战略统一以招商加盟形式开设的标准店，该店有规范内外形象专修、装饰，且以企业的中高档产品销售为主，与企业正常的通路产品有了较为明显的区别。 企业开设专卖店，通常以招商加盟的形式筛选有社会资源和市场运作能力的第三方开店，企业实施对专卖店的经营管理和监督，同时企业对专卖店采取制定产品统一供货、统一价格及促销管理。 专卖店的业主通常会提前向企业缴纳一定金额的保证金，在业主提供经营场所后，有企业统一负责店面装修和货源配送，大部分企业对加盟商采取了“交钥匙工程”。 开设专卖店的企业一般是区域强势品牌，这些企业在取得市场销量和市场地位的同时，为了推动品牌提升和产品结构升级而开设专卖店，这就要求企业必须有较强的产品研发能力和专卖店管理能力，否则，专卖店也只能是热恋期的专卖，移情别恋的花心式专卖店在现实中也并不少见。 专卖店必须有固定的经营模式、盈利模式和管理模式，同时要求企业必须有持续提升的专卖店服务能力和意识。因为专卖店只有卖了且卖出利润才能生存。 值得提醒的是，通常大家津津乐道的专卖店，因为没有实现真正意义上的产品专卖，缺少专卖店经营管理体系，这种不规范的运行导致专卖店依然是个杂货铺，并不是真正意义上的专卖店，只不过是个较大规模的形象店而已。 选择四：品牌店 所谓品牌店，就是在突出品牌宣传主题下建立的一种产品专卖店。相比而言，品牌店的档次高、规模大且以企业文化和品牌文化的宣传为主体。从产品的角度看，品牌店的产品体系是企业已经建立起来的切较为成熟的专卖产品体系，品牌店的产品体系可以独立于企业的整体产品体系，形成了一个完整的类别。 从渠道的角度看，品牌店可以成为渠道的中流砥柱，具有稳固和培育渠道的独有性，以品牌店为依托，企业的渠道体系可以不断的完善。比如依托品牌店建立团购、公关营销体系，形成特殊渠道，同时依托品牌店可以培育特定产品的消费群。 从营销的角度看，品牌店已经具备培育企业副品牌和新产品的能力，某种意义上说，品牌店就是企业培育新产品的“孵化器”和“育儿箱”。企业从产品持续经营的角度，在品牌店中持续孵化新产品，经过一定周期检验后推向市场，确保产品经营的持续性。 从经营的角度看，可能品牌店不能给企业产生直接利润，但品牌店的成功绝对会成功持续提高企业的盈利能力，强化企业的盈利水平。同时，品牌店对品牌持续传播的能力大于其他品牌传播的能力。 品牌店适合区域强势品牌企业的开设，但必须把握节奏，真正做到品牌店品牌塑造的贡献值。 同时，将品牌店提升为旗舰店也是地产白酒开店的最高境界，因为旗舰店是企业在经营品牌的前提下实现对高端产品的经营，旗舰店集分销、形象、专卖、品牌于一体，是企业综合能力的体现，也是区域强势品牌企业品牌、市场、产品突破的路径之一。
3.成长型企业的特点
经过前期调研，我基本了解了再起飞公司面临的问题。这些问题是再起飞公司特有的吗？绝对不是，相反，再起飞公司面临的绝大多数问题和我在为其他公司提供咨询服务时看到的问题相似。既然成长型企业面临的管理问题是相似的，那么，这些企业应该有一些共性，解决这些问题也应该有规律可循，掌握并理解这些共性和规律有利于更准确、更有效地解决问题。下面，我会从几个维度分析这些企业的特征，解剖成长型企业。        企业的发展阶段 根据爱迪思的企业生命周期模型（如图1-1所示），再起飞公司等成长型企业正处于青春期。这类企业不用为生存发愁，但面临持续发展的问题，即由“游击队”向“正规军”蜕变。 图1-1爱迪思的企业生命周期模型 处于该发展阶段的公司，创始人一般都是“超人”。无论是企业家的个人魅力还是能力都是一流的，市场前瞻能力强、直觉准、有眼光，一般在产品或营销等某个领域有极强的创新能力或独创商业模式，往往能抓住行业细分机会成功创业并迅速扩大企业规模。这类企业往往在行业某细分市场的排名比较靠前，甚至已经成为细分市场的领导者，但距离行业领先企业还有较大差距。        成长型企业与成熟型企业的特性对比        分析这类企业面临的问题，不如先与成熟型企业做一下特性对比（如表1-1所示），这样便于理解企业问题的背景、必然性和严重性。很多快速成长型企业在面临各种管理问题时比较困惑，其实，知道很多问题是必然的，理解了产生问题的原因和逻辑，反而有利于确定解决问题的主次顺序并解决问题。 表1-1成长型企业与成熟型企业要素对比表 对比要素成长型企业成熟型企业存量资源少多响应市场的速度快慢对未来增量发展的预测积极稳健是否已经制订了未来大幅度增长的发展目标往往是有时是经理人的专业化、职业化程度低高各岗位的职责分工模糊而综合清晰而分立临时、突发事件多少执行力个人执行力系统执行力高管的作用业务的发动者风险的管控者如何推动内部变革和创新领导人的权威职业化的部门和项目组，方法论成熟        有了对比，我相信大家对再起飞这类成长型企业之所以会产生这么多的管理问题会有全新的认识。                                                                                                                      成长型企业通常会面临的问题 这类企业战略能力很强，一般也是这类企业成功发展到这个阶段的核心成功要素之一，但这种战略往往在老板的脑袋里。老板偶尔也会在公司内部会上讲解公司的战略，但是碎片式的、说教式的，只说大方向，各级经理和员工并不能真正理解，更不会形成一致的行动力。还有些企业已经整理成书面的战略报告，但仅在核心高层之间传阅，其他经理级人员仅通过会议或者“道听途说”得到一些消息。在这样的企业里，战略更多是机密，没有分解落实到各级经理的目标和行动举措上，更谈不上跨部门协同和监控。 很多人可能很疑惑，既然在前期发展阶段，老板的战略眼光好、执行能力也不错，为何现在反而成了问题呢？我想通过图1-2说明。  图1-2从老板一个发动机到一个核心团队多个发动机管理模式的转变 在企业发展初期，因为业务规模较小、组织结构简单，很多职能是整合的，创始人在战略上想得非常清楚，而且知道如何落地，也会亲自带队负责战略的具体执行工作。作为企业唯一的发动机，企业家完全可以胜任这个角色。当企业发展到青春期阶段后，虽然老板的战略还是非常清晰的，但很多战略思路无法落地。因为随着业务规模的扩大，组织架构复杂化而且职能开始细分，自己的很多战略意图无法准确地传达到各部门、各岗位，更无法实现协同效应。所以，处于青春期的企业需要做一个改变，那就是由企业家一个发动机变为一个由核心团队组成的多个发动机牵引企业前进。企业家应该由亲自拉车逐渐过渡为以掌握公司发展方向为主，把主要精力放在调整商业模式和塑造高效的机制上，同时，逐步提升中高层的经营意识和能力。 成长型企业还有一些家族式管理的风格，所有权与经营权不清晰。比如，很多企业的创始人一般同时担任董事长、总经理，甚至兼任营销部门或研发部门的第一负责人，有时候可能存在角色混淆的情况。因为很多企业对总经理是没有考核的，反正都是自己的企业，但这给整个经营团队的管理带来障碍，很多决策的随意性增强。这类企业，老板已经习惯了凡事亲力亲为，存在集权过度的现象。有些创始人也认为需要放权，但担心“一放就死”，或者的确发生了放权后发生风险的事情，最后又无奈集权。所以，老板外出时，很多事情必须搁置；老板回来后，大家排队签字。很多会议上，各类事宜一般也由老板最后做决策，其他人不愿意发表个人意见或者已经习惯听从领导安排，自己只负责执行。企业发展初期，高度集中有助于提高运营效率，但到青春期后，组织能力的重要性就体现出来了。集权模式不利于下属成长，老板也很苦恼，因为每天都被琐事困扰。 成长型企业的中高层一般有创业核心团队成员，在企业发展初期，大家都非常有激情。但随着企业组织快速裂变，跨部门协同越来越差，中高层的激情也逐渐减退，而且“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”。原因往往是中高层的薪酬结构与绩效体系无法匹配这个发展阶段的需要。很多企业在发展初期，甚至没有绩效体系，都拿固定工资。如果经营得好，年底老板会给大家一些奖金，即使有绩效考核，也是直接由老板拍脑袋打分，中高层天天围着老板转而非围着既定计划转也就不难理解了。因为缺乏科学的绩效评估标准，大家都不愿意多做事。因为做好一般没奖励、做坏会有惩罚，所以，大家干脆推卸责任，尽量不做。遇到问题，跨部门扯皮的事情也就多了。青春期的企业要设计能支撑战略的绩效体系，“不能让雷锋吃亏”是企业急需解决的问题。另外，因为部门协同需求的提高，企业的运行模式也需要从强调专业分工到强调部门协同模式转变（如图1-3所示）。 图1-3从强调专业分工到强调部门协同模式转变 计划性差也是成长型企业的特征之一，领导天天忙于救火，组织绩效差。虽然企业也会做一些梳理，甚至把制度文件梳理成册，但都流于形式，无法执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。企业运作还是靠习惯、经验和个人关系，好的经验没有积累，重复犯同样的错误。 再起飞公司处于发展的青春期，是成长型企业，如果想完成管理变革，就必须实现两个转变。转变一：由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长。转变二：由老板个人驱动业绩增长转变为组织自发驱动业绩增长。
物流配中心送如何运作
甘雨亭的物流配送中心总建筑面积大概是1万多平方米，最大的配送额可到10亿元，2010年年底落成的时候是全国一流的物流配送中心。即便是现在，甘雨亭的物流配送中心在全国三四线城市范围内排名也非常靠前。物流配送中心的作业流程通常包括“入库-保管-捡货-分拣-暂存-出库”等作业，其中分拣作业是一项非常繁重的工作。我们来看看甘雨亭的物流配送中心是怎样高效率运作的。在商品入库环节，主要涉及的部门是收货部。收货部所收的货，是供应商根据甘雨亭总部下达的订单送过去的。收货部收完货之后，就进入到扫描商品信息的环节。这个环节结束后，整个收货部的工作就告一段落。在建物流配送中心建成之前，甘雨亭是人工下单，在建物流配送中心建成之后则全是系统下单。供应商可以登录甘雨亭的订单系统，了解详细的订单信息。哪一天什么时间段送什么货，订单上都写得很清楚。为什么要细致到具体时间段呢？这主要是让各供应商错开送货时间，避免扎堆。在新物流配送中心使用初期，甘雨亭曾出现过这样的问题，多家供应商全都集中在一个时间段送货，导致收货部要花很长的时间验收，有些大户供应商需要几个小时才能验收完，其他供应商就得等很长时间，无形中浪费了供应商的时间，经过系统修改完善得到了只要供应商按时来，甘雨亭就能按时收。除了对供应商的送货时间有详细安排之外，订单系统还会将商品的码放规则标示清楚，比如横几件，竖几件，整体放几件。之所以做这么详细的标示，是为下一个环节考虑。在商品入库之后，就是保管环节，有些商品需要升到仓库的高位货架上去，高位货架的码放规则是有严格要求的。商品的体积和重量不一样，码放规则就不一样。这个环节的要求直接反馈到前端的收货码放和装箱环节。装箱环节又反馈给采购，采购必须写明商品的重量和体积（长、宽、高）。这样一环扣一环，到后面的门店拣货环节，就会根据商品的重量和体积来计算出需要分配多少个周转箱。总部的订单是根据各门店的要货情况下达的。门店要货有两种方式，一种是手工要货，当货架缺货的时候，门店店长会通过手工填写要货单的方式录入到系统里；另一种是自动补货，甘雨亭的自动补货舱会根据商品属性来设定补货数量和周期，对于A类商品，设定补货周期是8-10天，补货量就是日均销量乘以8-10天，就得到补货量的上、下限，低到什么时候要货，要多少，系统会自动转为要货单，并汇总到物流配送中心收货部。这就解决了供应商处理订单多的问题。如果80家门店都单独向供应商下订货单的话，订单数量会很多，而且订货量又很小，供应商会受不了。由总部统一订货，可以整体打包，一个单品一个总量，供应商送货就会很方便。在2011-2012年的时候，甘雨亭使用自动补货系统的矛盾也很激烈。主要是店长的水平达不到，她不知道商品的库存数量最高上限不能超过多少，最低下限不能低于多少。有些商品，过节的时候销售量会很高，一过完节马上就降下来了。店长如果不懂得调整上限和下限的指标，就会导致要货多了之后库存大，要货少了之后又缺货。这种情况下，经验丰富的店长就不会走弯路。为了防止这样的事情发生，甘雨亭通过总部系统进行强行控制。比如每当中秋节一过，所有的月饼都要淘汰，这一类货就不能再要了。
（一）为什么今天要强调“参与和分享”
“参与”主要指参与管理，“分享”指分享资源、权力和利益，而参与管理要基于资源和权力的分享。参与、分享，在理念和实践中都不是新概念，但今天我们要重新提出来，重新解读，且强调要真正体现在企业管理实践中，有这么几个原因：一是在知识经济时代，尤其是共享经济时代，知识型员工越来越成为企业的人员构成主体。相较于传统的产业工人，知识型员工有更强烈的自我表达、自我成就动机。参与企业的价值创造过程，并分享价值剩余，是知识型员工自我价值实现的途径。在这个尊崇平等、开放、共赢的互联网时代，知识型员工的参与和分享的意愿比以往任何时候都要强烈。二是知识型员工不仅有参与和分享的意愿，随着人力资本在企业价值创造中的地位和作用提高，人力资本和资本的博弈关系发生了变化。人力资本对剩余价值的索取权力更大，人力资本要主导企业价值创造，自然要参与企业经营决策，并且拥有分享剩余价值的权力。三是在知识经济和互联网时代，知识型员工不仅有参与和分享的意愿、权力，而且也有能力参与到企业价值创造过程和经营决策过程。互联网为员工的参与和分享提供了技术条件，而新形势下的组织变革为员工的参与分享提供了组织条件——组织和人之间的关系已经不再是被动的驱动关系，而是以自我驱动为核心的组织机制。四是在企业普遍进行转型升级谋求持续健康发展的趋势下，企业要真正回归到客户价值，越来越需要员工主动参与、自我驱动，发挥群体力量。过去企业发展是“火车跑起来全靠车头带”，依靠企业家个人牵引，而现在企业的动力机制只有成为“动车组”式，让每个员工、每个团队都是自驱动力，才有可能适应这个不确定且变化迅速的时代环境。员工的自我驱动、自主经营和决策并不是指员工要参与整个企业组织的所有决策，而是像海尔的自主经营体那样，通过划小经营单位，让每个人成为自主经营体，从而激发员工内在的潜能，激活企业的价值创造能力。这些趋势性变化，说明这是一个要在实践中真正重视和强调参与和共享的时代。而且，由于员工参与和分享的频率、宽度和强度都不一样了，其实就在重构人与组织之间的关系，重构企业治理机制，就是我们经常讲的，货币资本和人力资本从雇佣和被雇佣走向相互雇用的关系，以及共担、共创、共享的合伙人制。
1、学会造势
——人们买东西，不一定是靠理智，更多的是靠氛围。客户购物，不一定理性，很多时候，是由于周边环境影响而购买的。会招，就要用细节的打造，制造良好的现场氛围，给客户以明确而强烈的刺激，促使他尽快签单。抢购氛围：开场就要通过团队的安排，让整个会场呈现出火爆的场景：展架前三三两两相互交流，产品前多位客户在体验，油样区有人在对着亮光看，销售人员被围着咨询，熙熙壤壤，讨论不断，当这些情形出现在客户面前时，他们产生的第一感受就是这个企业的产品靠谱，有市场。专业形象：内容分享完毕后，工作人员就按照事先的分工安排，各自忙碌，有的负责洽谈沟通，有的给予解释说明，有的及时功单，有人负责合同签订，有的负责收银扫码，有的负责奖牌颁发，有的负责唱票，有的负责赠送礼品。人人忙碌，但井井有条，客户看到后，才会觉得企业有条不紊，有范。制造紧张：抢购，有人抢，大家才后购买。会招，不能总说机会难得，要制造出稀缺、抢购的氛围，主持人要通过唱票的形式，不断介绍：某某签单，合同金额150万，首批订货20万；某某签单，定金缴纳2万；某某获得华为P30手机大奖；某某夺得某城市的代理权，公司给予3个形象店的支持。销售人员用暗示、劝说、督促客户尽快签单；对于犹豫者，故意冷落，让客户觉得机会在丧失。奖品稀缺：经销商选择哪个品牌，有很大的随机性，礼品是诱因之一。大奖要控制，最好就是最大订单奖、最快签约奖、最高定金奖，这几个奖品，要有份量，用新颖的、潮流的，摆出来，让客户看得见，诱惑他们。
二、理解客户的战略意图
拥有战略意图的企业在制定战略计划时会把未来纳入当前的考虑范围，它们的目光还会锁定未来的机会，而不是只知道盯住眼前的问题。对于未来，它们以一种积极进取的心态来迎接。拥有客户才能拥有未来，一家真正拥有战略意图的企业，会用心去研究客户的战略意图，在理解客户战略意图的基础上转化成自己的行动计划。理解客户的战略意图，不仅仅是指在一般意义上的更好地服务客户，给客户更佳的服务体验，而是要深刻理解的战略布局，让自己成为客户战略布局中不可或缺的一环。只有做到这点，才是真正做到了“理解客户的战略意图”。例如华为战略研究人员，其战略重要任务之一就是了解华为客户（例如运营商）的战略布局，某些方面甚至比客户更了解自己。在咨询的过程中，笔者深切感觉很多企业仅仅把“以客户为中心”当作企业文化建设来看待，这太狭隘了。总之，战略意图非常重要，一家企业若想成功，必须厘清自己的战略意图，同时大力宣传自己的战略意图，实现企业战略目的与战略手段的和谐（有意思的是，在国内这方面国有企业做得相对好一些）。在此基础上，还要深刻地理解竞争对手及客户的战略意图，理解竞争对手当前和下一步动作的真正意图，以及在客户实现其战略意图时努力让企业自身成为客户整个价值系统中不可或缺的一环。
2.3.1 消费品行业的品牌制造企业的成品交付策略和零部件制造企业的交付策略
消费品制造企业主要是指汽车、家电、电子、食品和医药等行业的品牌制造商，其制定成品交付策略的出发点是控制市场的缺断货率，以及防止低需求产品出现呆滞成品库存，同时合理利用制造资源以降低制造成本。消费品企业的常见做法是常销产品采用库存出货或者订单装配，在接到代理商订单时从成品库存发货，或者在1周内进行最终装配发货；采用库存出货模式的企业多数会做滚动3个月的成品出货预测，然后分解BOM，将滚动需求发送给供应商，并要求供应商根据预测，或者正式订单交付零件。对于非常销产品，可以要求代理商下达订单后采用订单交付模式，此时供应商根据订单制造。这里面的矛盾在于如果供应商接到订单再制造产品，交付周期较长，市场可能出现缺货。例如笔者服务过的一家彩色印刷企业，其客户是宝洁、纳爱斯、雀巢等快消品企业，由于包装更新换代快，这家印刷企业接到客户订单才开始生产，交付周期在2~3周。一般来说，宝洁等客户会有一定的印刷包装库存，但当计划变化时，客户可能会追加订单，此时印刷企业无法影响消费品制造商的紧急订单。笔者服务过的另一家酶制剂企业，客户也是宝洁和纳爱斯等，其制造周期长达2个月，但宝洁等公司并不持有酶制剂安全库存，因为酶制剂种类很少，宝洁的多种产品共用相同的酶制剂，因此酶制剂企业可以自行根据预测生产安排库存。消费品制造商供应链的难点在于成品发货的市场预测，这也是最关键的管理流程。作为消费品制造商的供应商对各家企业的订单需求稳定性有着切身的认识，同样是洗涤剂行业，宝洁的预测稳定性要远好于联合利华，同时急单也更少。笔者开发了表2-3，针对汽车行业进行分析。表2-3汽车企业成品制造策略　　零部件企业制造策略　MTSATOMTOETO零件/整车常规车型无低需求车型法拉利等超豪华车型MTS轮胎等　轮胎、发动机、车桥等无ATS门把手等颜色件、仪表盘等装配、车桥　门把手等颜色件；仪表盘等装配无MTO自动变速箱等、小型注塑件、冲压件等　自动变速箱等、选装件所有部件ETO无　无客户定制件汽车产品在渠道中一般都有1~2个月的渠道库存，主要是一些常销车型。因此，常销的成品车会按照库存计划安排生产；一些高配车型，或者某些特殊颜色的车型，会根据经销商的订单生产；基本没有采用ATO的模式安排生产，一些超豪华品牌如法拉利等车型会接受客户特殊要求定制化生产。根据笔者在汽车厂工作的经验，零部件制造企业中发动机、轮胎、车桥等基本是提前储备库存生产；小型注塑件和冲压件供应商都是按订单生产；颜色件都是ATS模式，按客户订单进行最后的喷漆；大型注塑件如仪表盘、保险杠等也是ATS模式，按订单装配，提前储备零部件。这其实是由供应商的制造周期和整车厂的制造周期联合确定的。品牌制造商生产分发动机制造和整车制造，发动机制造是单独的工厂，发动机成品用于总装，是基于总装计划提前安排生产，有一定库存。整车生产包含冲压、焊接、涂装和总装4大工艺。一个典型的总装厂是年产30万的规模，一般包含一条大型冲压线，3~4条焊接线、2~3条涂装线、2条总装线，每天大约生产1200台车。冲压线会冲压多个型号产品，基本上生产批量会在500~1000件；制造周期为2天，焊接周期为1天、涂装为1天、总装1~2天、内部制造周期为6天，因此汽车厂计划部会排N+2周计划，即N周的周四或周五排N+2周的总装下线计划。然后，会将这个计划分解为零件需求发送给供应商作为提货计划。汽车品牌制造商一般都会给供应商至少滚动6个月的周预测计划作为供应商备料计划，其中4周内的作为确认订单保证使用。然后N周周五下达N+2周的核实计划，这个一般不会变。根据零件使用工位和体积，T日需求物料会要求供应商在T-2日、T-1日，甚至T日送达。如果供应商的制造周期短于6天，可以根据汽车厂的N+2周计划安排自己的生产计划，部件成品库存可以得到有效控制。如果长于这个周期，则必须根据汽车厂给出的预测生产，由于汽车厂临时调整计划，因此必须有一定量的安全库存。实际上，各家零部件厂的库存都在2~4周，有些管理不善的零部件企业库存甚至高达6~8周。有些供应商采用精益方法组建一个流生产线降低制造周期，或者采用延迟定制的方法。对于汽车仪表盘、座椅这类大型组件，供应商一般都会采用标准化设计，先期制造出标准化的零部件，然后根据客户的需求进行最后阶段的组装。颜色件也是，很多供应商会完成未喷漆的毛坯件半成品，根据客户需求最后喷漆。这里面的特例是自动变速箱，这种部件制造投资巨大，而且只有几家供应商，如日本爱信等。这类部件都是整车厂按年度需求分解到周需求下达订单给变速箱企业，然后库存都储备在整车企业中。分析完汽车制造企业，我们来看看家电企业的情况，家电企业普遍采用月计划、周提货的模式。家电企业的制造基本上就是冲压、焊接、涂装和总装。冲压、焊接和涂装周期合计为3天，因此家电企业多数是采用N+1周的计划模式，就是每周四排锁定下周周一到周三的总装计划；然后每周一排当周周四到周六的总装计划，也是安排供应商在总装需求的T-2、T-1、T日交付零件。在这种模式下，基本上所有部件都采用MTS，供应商处库存都很高。这是因为当有质检需求的情况下，周一才下达周四总装用的零件订单，由于国内制造企业质量问题和内部仓库管理问题，周二就要供应商交付零件，然后周二进行质量检验入库，周三时仓库要提前备料。而家电企业一般计划均衡性做得都不好，基本上供应商都有至少4周的零部件成品库存。这里笔者想讨论一下N+1周和N+2周交付模式差异。消费品制造企业一般渠道中都有足够的成品库存，如果采用N+2周计划的模式，绝大多数供应商的制造周期都少于6天，可以按照制造企业的订单来制造。这样供应链中的整体库存都会大幅度降低，整体也会降低。而采用N+1周的计划模式，几乎所有的供应商都必须储备部件成品库存来满足准时交付的需求。但笔者辅导过的很多家电企业的计划部都不肯实施N+2周计划，因为销售部会经常下达紧急订单，但实际上只要成品预测和库存管理得好，实施N+2周计划完全可以不出现常规产品缺货的情况。这里面还是企业计划部的本位主义在作怪，而且国内所谓的家电龙头企业也都是从小企业发展起来的，眼界还没那么高。例如笔者辅导过的一个家电企业的生产计划部长就说：“供应商如何交付是他的事，做不好就不要供货了，我就是下达订单，然后考核。”其实，在这种计划模式下，内部的计划部更累，因为每次下达订单后都要和供应商确认能否够交付，如果不能交付，还要改总装计划。常销产品还好，供应商一般都备有足够库存；对于配销产品，往往是周计划一旦调整高产量，供应商立刻反馈不能供货，最终还是无法快速供货。

第一章 历史地理：独具沧桑

印度是一个地大物博、幅员辽阔、历史悠久、文明灿烂的东方大国。印度既有壮丽的河山、富庶的物产，又有复杂的地势、多变的气候；既有光耀人寰、彪炳史册的灿烂文明，又有几经沧桑、屡遭外侮的苦难历史。独特的地理环境与沧桑的历史变迁密切联系在一起，在印度人的心灵和记忆中刻下了永不磨灭的印记，构成印度人一脉相承的永恒遗产和殷红鲜活的生命血液，在印度人的生命中时时刻刻显现，在印度人的血管中世世代代流淌。
  
    
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