热门：快消品零售营销老板
5.婚宴经纪人
（1）婚宴经纪人选择红白喜事总管、终端老板、宴席酒店老板、经理、村主任、学校校长、厨师长等区域市场意见领袖。（2）婚宴经纪人动作婚宴经纪人动作如表1-6所示。表1-6婚宴经纪人动作动作内容一品邀请婚宴经纪人开展一桌式品鉴会，品尝产品一游让婚宴经纪人参加回厂游活动，了解产品，增加其对品牌的感情度一奖给予婚宴经纪人物质奖励，推荐一个信息给予2瓶酒，推荐一单成功的给予××奖励，具体由经销商和区域业务员协商一服给婚宴经纪人提供印有品牌logo的T恤经销商在发展经纪人时，除了“一品一游一奖一服”外，还需做好婚宴服务工作，可以预备几套结婚用的拱门，给予婚宴消费者实在的好处，也给婚宴经纪人推荐减少阻力。6.婚宴管控婚宴管控主要是针对经销商的婚宴动作，不同阶段给予不同的奖励，主要有三个考核终端的指标，如表1-7所示。表1-7考核终端的指标阶段管控指标考核内容一婚宴终端宴席酒店的数量、流通联盟店的数量、婚宴经纪人的数量二宴席场次区域内宴席举办次数，只考核次数，不考核销量三宴席销量区域内宴席的销量为主要管控指标以上是笔者针对中低档盒装酒宴席市场操作的一些见解，宴席市场需要庞大的资源和时间来操作，不可能见效快，思路和战术一旦确定就要坚持执行。
57.​ 管理者只是“负责人”，基于能力定发展
林枫看到一家互联网公司CEO亲自发布了一则宣言：“即日起，取消所有人的‘官职’。除‘上市公司’必需的董事长、总裁、董事、CEO/CFO/CMO/风险管理……不再有副总裁、总裁、总监之类的职位名称。“未来的协作上，我们只有‘负责人’，管理者只是‘负责人’。不存在你是多大的‘官儿’，所以你说了算。因为你要承担责任，所有你有权利做决策；因为你是负责人，所以我得听你的，遇到不同意见时要不我说服你，要不我听你的，确定后坚决执行。”这家企业家提出，未来的成长上只有一个级别，那就是“能力”级别。他们会把企业的能力划分不同的级别和对应的职称名，明确不同级别的要求、成长路线，指导每个人的成长目标，每个人都会知道自己当前的能力被评估为某一级别，并清楚自己该如何提升自己的能力到更高级别。这家企业也组织很多的培训和练习，以及更多的实战指导帮助人才不断提升能力。每个人承担的责任和他的能力，主要跟他的薪酬挂钩；每个人的潜力和重要性，主要跟他的期权挂钩；每个人拿到的绩效结果，对组织的贡献结果，主要跟他的奖金挂钩。这家企业的做法非常好，可以提升员工的责任意识，而不是官位意识。它会像阿里巴巴的“花名”传递平等文化一样，公司可慢慢地把“负责人”文化传递给客户。大家在给客户做自我介绍时，管理者如有需要应该随口解释一下“在公司所有人都没有职位，谁负责谁就有权力，所以‘负责人’就是我们的职位名，承担责任的大小就是我们的权力大小”，比如“上海营销中心负责人”就是对整个“上海营销中心”负责的人。那么，这家企业对外用什么职位名称呢？就用“负责人”，管理者对外名片写“一个部门名称+负责人”，非管理岗位的员工会根据公司内的级别给一个对应的“职称”，比如高级工程师、研究员、科学家、高级营销顾问等。这家企业只允许部分的业务环节会有一些特殊情况，比如一线销售小组的负责人可能需要印某个“职位”的名片见客户时才更方便对等的交流。其他岗位的特殊情况都需要找这家公司整体的负责人单独申请，原则上“特殊情况”越少越好。务实的文化、做实的文化，是我们始终应该传递的。尽量去除一些务虚、虚妄的东西，回归本质，贴近事物最朴素的原理，遵循事物发展最基本的规律，尊重常识，组织才能一步步走向成功。企业就是在不断的“做实”中奠定企业发展基础的，也是在不断“做实”中持续取得成功的。
一、传统终端运作中的困境及原因
2017年，无论国内国外，实体店关闭似乎成为一种“风潮”。据统计，国内一二线城市545家大型购物中心共关闭10087家品牌店。与此同时，“开店潮”与“关店潮”并行，国内的电商巨头们在开始加速线下实体店的布局，开店的速度加快，盒马鲜生2018年计划在北京开店30家，京东7fresh3~5年内计划开店1000家，苏宁易购计划到2020年建设2万家线下店。实际上，对于绝大多数企业来说，现实中传统终端在运作过程中都存在同样的困境。（1）终端布局与结构失效，难以满足新零售时代的导流要求。在短缺经济时代，消费需求同质化，终端红利巨大，只要终端占据了好的地理位置且终端数量足够多，广种薄收，自然就有销量。因此，生产（品牌）企业普遍按终端地理位置进行粗放式的市场布局，强调的是终端的铺货率。而在新零售时代，传统渠道和终端的红利已不复存在，简单地以地理位置来布局及构建终端的模式已经过时，很多传统终端将难以实现消费者的导流、成交和转换的功能。在个性化的需求和有质量的消费成为主流的今天，只有场景化的终端布局和终端建设才可能激发消费需求和购买行为。（2）终端形象及产品同质化、体验差，无法吸引新时代消费者。传统终端强调的是的所谓“穿衣戴帽”，终端建设注重的是终端形象包装、终端陈列、产品展示和品牌元素露出展现。而在新零售时代，产品外观及功能的同质化已经无法给新时代的消费者带来新鲜体验，同时传统上简单的终端形象和终端陈列已经不能将消费者带入场景化的体验，无法让消费者感知产品价值的差异，更无法吸引85后、90后这些新时代的消费人群。（3）终端促销陷入囚徒困境，几乎不促不销，促了也未必销。传统的终端促销多采用拼价格、品折扣、拼促销品的砸钱方式，由于不贴近消费者需求，形式和内容上已经不能吸引消费者的关注，无法实现预期的效果。几乎所有行业每年都在三个时点进行规模和力度比较大的促销，如消费品行业的五一、十一、年底大促，基本要占企业全年百分之七十的销量，这几年又增加了电商“双十一”大促，很多企业染上了“促销依赖症”。但实际的结果是，促销对消费者的吸引力越来越弱，促销对促进企业销量增长越来越不明显，但频繁的促销反而使企业的整个供应链体系被打乱，整个价值链被打乱，整个价格体系崩盘，最终导致企业及营销链条的所有环节的盈利水平降低。（4）终端服务流于形式，难以打动消费者。传统的终端服务多数是以销售为目的，急功近利，难以打动消费者。具体表现在终端会员体系不完整、服务手段单一，服务内容缺乏创新、缺乏针对性的资源投入、缺乏数据支撑，结果原本初衷是打动消费者，最终变成了打扰消费者。终端服务者做不到需要的时候无处不在、不需要的时候无影无踪，原本为了消费体验的服务变成了为了服务而服务、为了推销而服务，对消费者的吸引力越来越弱。（5）用户关系维护弱，持续流失且不明原因。传统的终端用户关系维护是以销售为导向的，并不是出于真正关心消费者、为保障消费者利益而存在的，这导致终端与用户的关系多数只停留在交易环节。从用户关系经营的链条来看，终端行为更多的只是注重获取新用户环节，而在用户激活、用户留存和用户价值挖掘等环节缺乏必要的策略、方法和动作，导致用户与终端的关系基本上是一锤子买卖。黏性差，难以形成真正的互动，用户流失了都无法了解真正的原因，终端进入一边高成本获取新客户，一边莫名其妙流失老客户的怪圈。（6）终端运营管理粗放，导致维护弱，经营成本高、效率低。多数企业传统的终端运营管理是以维护老板娘（终端店主）为出发点的，认为服务好老板娘就是管好了终端。终端运营的管理滞后，结果通常是终端费用投入越来越高，但价格无法卖高，终端利润持续下滑。本质原因还是企业对于帮助终端经营消费者方面，存在着重视不足、策略缺失、资源投入不足、工具方法不完整、配套管理体系不健全的问题。在新零售时代，对于建材、家具、婴童产品等终端营销型产品，在消费者日趋理性和电商低价冲击的情况下，终端运营管理如果不能围绕消费者系统升级“终端运营策略体系和管理体系”，终端覆盖的扩张和终端单店的良性经营将很难实现。
三、世俗主义主导的民族运动
这里分析的16国多属社会经济较发达的国家，世俗党派在民族运动中居主导地位。它们大体可分四类。第一类为埃及、伊拉克和南也门，其民族运动领导权掌握在中小资产阶级手中。不过，在有大批什叶派信徒的伊拉克，宗教上层的作用也相当显著。第二类为巴勒斯坦。其民族运动领导权最初为基督教和穆斯林世俗主义者控制，后来则由穆夫提接管，但这并没有影响斗争的世俗性。二战后，世俗的小资产阶级组织成为抵抗力量的代表。第三类为叙利亚和黎巴嫩，两国的特点是基督教和穆斯林民族主义者并肩战斗。最后一类为约旦和海湾小国，贵族或部落酋长是其民族主义的主要代表。两次大战间，埃及民族运动的主力仍是世俗的民族主义组织，如华夫脱党及其衍生的人民党、萨阿德人党等。1919年的反英运动表现出高度的民族团结，穆斯林和科普特人83都积极参加了运动。1923年宪法规定伊斯兰教为国教，这是对保守势力的让步。但政府在世俗化方面仍有所作为，如1920—1946年曾颁布了一系列涉及私人身份的法律，对教法和宗教法院进行了限制。但是，华夫脱党的长期执政并未争得国家的完全独立，也未能创造经济繁荣、社会稳定的局面。知识分子、军官等新兴阶层开始寻求新的出路，由此出现了穆斯林兄弟会等激进组织。84兄弟会于1925年建于伊斯梅利亚，创始人哈桑·班纳是一名小学教师，曾加入哈萨非教团，在思想上受到阿卜杜的学生拉希德·里达的影响。85兄弟会的早期活动限于布道和发展成员，其组织很快遍布阿拉伯世界。另外，它也积极从事社会活动，创办学校、医院、清真寺、俱乐部和小型家庭工业，因而争取了大批下层群众。但兄弟会也逐步卷入政治，例如反对外国学校和教会，并支持王室对哈里发的觊觎。它与民族主义组织也保持着友好关系，还参加了1936年巴勒斯坦的阿拉伯人起义。1938年，兄弟会正式决定参政，于同年5月创办了一份报纸，呼吁展开“民族行动”。这最终导致与王室的决裂。但因其纲领对中产阶级的吸引力不是太大，也缺乏严明的组织和军事手段，因而民族主义的领导权终为自由军官组织所掌握。但是，1952年革命得到了兄弟会的支持。伊拉克在一次大战中为英军所占领。此后，国内成立了两个民族主义组织，即“伊拉克盟约社”和“独立捍卫者协会”，后者包括逊尼派和什叶派的著名领袖。86两个组织都支持麦加谢里夫侯赛因之子费萨尔出任国王，但盟约社要求接受英国的保护，而捍卫者协会则赞成完全独立。1920年5月，两个组织和教派及部族代表商定举行起义，两大教派在斗争中第一次联合了起来。起义的主力是信仰什叶派的部落，他们给予英国当局以沉重打击。然而，英国极力拉拢盟约社的亲英分子和逊尼派部落的酋长，阻止了反英运动的扩大。1922年4月，200名什叶派宗教、部族和民族主义领袖在卡尔巴拉聚会，要求国家完全独立，呼吁召集国民议会，并在议会和内阁中为什叶派保留一半席位。同时，独立捍卫者协会分裂为民族党和觉醒党，前者主张与逊尼派合作、以摆脱英国统治；后者则强调迫使现政权为什叶派提供参政机会。同年11月和次年6月，什叶派乌里玛两次发布法特瓦，要求抵制议会选举，著名领袖穆罕默德·哈桑·萨德尔等人因此流亡伊朗。但此举引起逊尼派民族主义者的不满。其后，一些乌里玛保证不再介入政治，才于1924年返回国内。从此，什叶派宗教界在政治上的作用趋于下降，尽管30年代中期爆发了多次什叶派部落起义。87相反，世俗知识分子和军官日益成为反对保守的君主制和其他统治精英的主要力量。民主也门的民族运动是在激进的解放被占领的南也门民族阵线的领导下完成的。88在该阵线的领导下，民主也门成为中东唯一的“科学社会主义”政权，因此伊斯兰教在民族运动中几乎未发挥作用。巴勒斯坦的情况相当特殊。一次大战后，犹太复国主义的威胁使阿拉伯人抛弃宗教歧见而走向联合，民族主义自始便具有世俗性的特点。二次大战后，巴勒斯坦民族主义的代表是掌握有游击队的不同组织，其领导层多为青年知识分子和军官、政府官员等。在宗教信仰上，巴勒斯坦民族解放运动（简称“法塔赫”）领袖多属逊尼派穆斯林；人阵领袖均非穆斯林，如哈巴什为东正教徒，哈达德是基督教徒；民阵领袖哈瓦特迈赫也是基督教徒。巴解领袖信仰的多样性从一个方面证明了巴勒斯坦民族运动的世俗性。对法塔赫思想的分析同样证明了这一点。89法塔赫在初期非常强调巴勒斯坦解放斗争与阿拉伯统一的关系，而对未来国家的形式却不太关心，其目的在于避免因意识形态分歧而招致内部分裂。“六五”战争对阿拉伯统一思想是一个打击，其后法塔赫更为具体地提出了其建国设想。1968年7月通过的《巴勒斯坦国民宪章》90始终强调巴勒斯坦是巴勒斯坦阿拉伯人的祖国，并以巴人民的民族权利作为从事民族解放斗争的依据，宣称巴解将要建立的是一个世俗的民主国家：“巴勒斯坦的解放将……保护这个国家所有宗教寺院，保证人人享有礼拜与朝拜的自由，而不会因人种、肤色、语言或宗教的不同而受到歧视。”但法塔赫也赋予民族斗争以一定的宗教内涵。事实上，“法塔赫”一词即有“穆斯林通过圣战的征服”的含义，而巴解的4个旅的名称则与早期伊斯兰教的军事胜利有关。叙利亚和黎巴嫩两国有大批基督教徒，他们最早提出了阿拉伯民族主义思想。一次大战后，麦加侯赛因之子费萨尔在叙利亚东部建立政权，参政的包括基督教徒和穆斯林。费萨尔呼吁包括犹太人在内的各个教派团结起来、共同斗争。政府还致力于推广阿语，成立了阿拉伯语科学院，并在大马士革创办了10所女子学校。但不久法国即赶走费萨尔，确立了委任统治。1925年，人民党在叙宣告成立，它主张建立包括巴勒斯坦和黎巴嫩在内的统一国家，91实行现代化改革。受此影响，1925年开始的德鲁兹人起义发展为民族起义，民族意识深入人心。起义失败后，新建的“民族联盟”成为民族主义的核心，其领袖包括知识分子、贵族和商人。1927年，它在立宪议会选举中获胜，其后提出了要求独立的宪法草案，并与亲法派进行了斗争。1936年，法国被迫与之签订法叙条约，允许叙利亚“独立”。二次大战中，盟国军队占领了叙利亚，自由法国接管了政权。1943年，民族联盟在大选中获胜，1945年成功地迫使法军全部撤出。黎巴嫩居民多属天主教马龙派和德鲁兹派。马龙派上层和教会主张建立一个由马龙派主宰的国家，与法国保持特殊关系，而德鲁兹人坚决反对。因此，黎巴嫩的教派关系十分紧张。根据马龙派的要求，法国于1920年建立大黎巴嫩，将叙利亚主要由穆斯林居住的贝鲁特、的黎波里等地区并入。1925年，叙利亚的起义曾波及国内的穆斯林地区。为了避免类似事件重演，法国于次年5月提出了一部宪法，允许黎巴嫩独立，建立共和国。希腊正教徒查尔斯·达巴斯坦担任了总统，马龙派教徒出任总理。根据1927和1929年的宪法修正案，国会议席依据各教派人口的数量选举产生。上述措施标志着法国殖民政策的重点已转向确保各教派力量的平衡。法国的政策在弥合派别分歧方面发挥了作用，92但民族主义情绪依然存在，在马龙派上层中，以贝沙依·胡里为首的立宪集团极力争取穆斯林的支持，反对以艾米勒·埃迪为首的民族集团，后者主张建立一个法国保护下的基督教国家。同时，出于尽早摆脱法国统治的考虑，穆斯林上层集团也逐渐放弃丁与叙利亚统一的主张，转而谋求黎巴嫩的独立。民族主义力量出现了联合趋势。1937年法国支持埃迪出任总统，逊尼派人士艾赫达布担任总理，由此形成了马龙派、逊尼派人士分别担任总统、总理的惯例。1941年11月、法国宣布黎独立，但仍企图维持其特殊地位。在1943年9月的总统选举中，基督教和穆斯林民族主义党派联合挫败埃迪，胡里再次当选总统。两派还通过了《国民宪章》。宪章规定：基督教徒放弃建立一个孤立的黎巴嫩，接受一个属于阿拉伯世界的独立、主权的黎巴嫩，穆斯林相应地放弃归还并入黎的叙利亚领土及与阿拉伯世界统一的主张；基督教徒放弃寻求外国保护的企图，穆斯林则同意不使国家受到叙利亚或阿拉伯世界的影响。双方还就议会席位分配及总统、总理所属教派达成了协议。93民族主义力量的团结和国际压力迫使法国于1946年撤出了全部军队。外约旦、科威特、阿联酋、巴林和卡塔尔属于同一类型。这五国均为部落制社会，君主实即势力最为雄厚的酋长，仅外约旦国王由外来的圣裔哈希姆家族成员担任。在海湾小国存在着多种伊斯兰教派，当地居民主要信仰除罕百里派以外的逊尼派其他教法学派或什叶派(巴林)，而统治家族和宗教上层均属瓦哈比派。因此，伊斯兰教缺乏强有力的权力基础。落后的经济、牢固的部落制度、狭小的地域和大量英国驻军决定了本地区不可能出现资产阶级领导的民族运动或沙特、利比亚式的伊斯兰统一运动，而国家独立主要是由君主与英国当局之间的妥协完成的。至于外约旦，它是由英国一手建立的，后者扶持费萨尔为该国国王。由此，在上述地区建立了以兼负宗教最高首领职责的世俗君主为首的国家。
2.HRD更上一层楼：HR长期主义者
（1）超越HRD：HR长期主义者什么成就了你，什么也约束了你。HRD应该有下一站的目标和追求，这是HRD成长的必然诉求。当然，HRD的升级，除了职位晋升，如成长为HRGM（人力资源总经理）、HRVP（人力资源副总裁）、CHO/CHRO/CPO（首席人力资源官、首席人才官）等HR管理职位，还应该有另一种不同维度的全新定位。我认为HRD角色升级是——HR长期主义者，英文可以用HRLong-termist来表达。HR长期主义者，不是一个职位，而是一种角色定位、一种思维方式。这就如同HRBP不一定是一个职位，也可以是一种角色定位、一种思维方式一样。我认为所有的HR团队成员都是HRBP（人力资源业务伙伴）角色，而HR一把手就是最大的HRBP，只不过他服务的业务伙伴是公司高层管理者（如CEO、业务副总裁等）。 （2）HR长期主义者是如何升维的HR长期主义者在哪些维度上有着明显的“升维”呢？首先，从被动服务到主动影响与赋能，从“附和”到独立思考。HRD长期形成的思维习惯，首先是服务。你对业务主管提出的需求，先要响应并满足其需求。这种角色定位，不管你承不承认，相对偏被动——被动的响应、被动的执行。当然，有些做得好的HRD，其作用是起到了对业务领导及员工的主动影响与赋能的作用。比如HR领导根据业务部门提出的需求，转化为HR解决方案，这是在业务领导提出的显性需求基础上，深入分析业务痛点及深层需求，重构出满足其深层需求的HR综合解决方案（即HR举措）。被动与主动的工作内容的比例，在不同HRD的身上，有着不同的体现。HRD新手可能为1:9或2:8，好一点的HRD能做到3:7或4:6，最好的可以达到5:5或6:4，但这几乎已是上限了。HR长期主义者，不仅仅把自己定位为业务伙伴，他更把自己“升维”为公司的HR“长期工程”（基础设施）构筑者，他的目标是构筑企业的HR底座，为业务的长期发展、企业的长治久安奠定基础。所以，他天然带着独立的，更全局、更长期、更底层的思考。这使HR在与业务主管沟通的时候，有着冷静旁观、审慎判断的特点，他能跳出业务部门的需求表象，从更底层的逻辑去解构业务的需求，然后转化为企业的组织、制度、流程、机制、文化，以及HR共享服务、项目等。他会更多思考HR解决方案与行动举措被执行后，所产生的系统性、长远性、周期性的影响。如果说HRD更多是从偏表面去满足业务的需求，HR长期主义者则是从偏底层去满足业务的需求。当然，这里面有一个过渡的灰度状态，由浅到深。（3）HR长期主义者如何进行底层思考当HR长期主义者接到一个员工、一个业务主管、一个业务团队的需求时，会自觉地将思考的范围从局部扩展到全局。比如他会思考：“这对其他员工、其他部门甚至公司整体的影响是什么？”HR长期主义者还会超越短期的影响，从更长期的角度去思考做一件事情的影响。比如他会思考：“我这么做了，它短期的影响是什么，中长期的影响是什么，会不会有后遗症？如果是积极的影响，能不能形成一种文化氛围，变成员工的自觉行动？”HR长期主义者会超越业务伙伴的角色，进入企业HR体系“总设计师”的角。比如他会思考：“在HR整体架构上，我们可以做出什么优化和改变，才能从根本上解决问题？我们能够把表面上的问题，沉淀为公司的HR基础设施吗？我们能够从个案的问题抽离出来，成为一种普适性的、根本性的解决方案吗？”HR长期主义者，还会从业务本身升维到商业逻辑的角度去思考问题。比如他会思考：“业务部门对人力资源提出这样的需求，背后是想强化什么样的业务能力，这对公司业务发展有什么影响？这是否符合基本的商业逻辑，能在市场中找到合适的定位吗，这个定位是正确的吗？如果定位正确，我怎样能帮助业务构建所需的组织能力；如果定位不正确，我怎样才能帮助业务找到正确的道路？”这么思考的原因，是因为如果商业逻辑不成立，公司在市场价值链中没有合适的角色，甚至是一种错误的、容易被替代或抛弃的角色，那么，HR今天所做的事情，可能使业务在错误的道路上越走越远。HR长期主义者的视野，已从微观扩展到宏观，能从市场发展、商业逻辑的角度，去审视业务的需求，并主动提出问题和建议。HR长期主义者关注的东西，不仅仅是HR专业范围，或者业务部门范围，还会扩展到组织外部，在宏观经济环境中，去识别组织的机遇、挑战与风险。所以说，HR长期主义者的视角，是CEO的视角。HR长期主义者，会通过自身的行动举措，把不确定性的东西，转化为确定性的东西。他构筑的是一种底层的能力，是让企业的重心下沉，沉淀为更根本的组织能力。这就如同企业云计算服务从SaaS（软件即服务)到PaaS(平台即服务)，再到IaaS(基础架构即服务)的沉淀，即企业自主管理、掌控的范围越来越大，越来越能根据自己的需求进行定制，越来越能沉淀自身不可替代的核心竞争优势。HR长期主义者，是企业未来更需要的角色。我们期待有更多的HR长期主义者出现！
1.超常规战略定位策划需要“可视版”报告
“战略定位策划可视版”是我们工作室的独家说法。为什么不明确说是规划概念设计？并且在一些项目中，工作室做出的图纸已经完全达到了“概念设计”的深度。这样做的主要原因是强调战略定位策划是战略的确定，而不是设计的确定；是战略定位策划汇报，不是设计方案汇报。此外，这样做也是为了应对委托方方面的突发状况。“战略定位策划可视版”的好处在于汇报时，委托方和策划方能够很好地进行沟通，有利于形成固化的意见，便于进一步推进工作。作为策划人，你懂规划、建筑，甚至室内设计吗？如果不懂这些，作为策划人，不仅你落后了，你的方案也是瘸腿的，再好的战略方案最多只能得60分。如果一位城市、地产的战略定位策划专家看不懂图纸，你会相信他能做出接地气的战略定位策划吗？我曾遇到过看不懂图纸的知名地产专家。这绝不是开玩笑，无数自称为地产专家、营销专家的人真的看不懂手绘图纸（指一般性的规划图、建筑平面图等），只会看计算机效果图。在城市与地产领域服务的专家却看不懂图纸，这是不可思议的。在“新策划时期”，即超常规战略策划模式下，首席策划顾问不懂设计就相当于外行领导内行。那么，不是设计师，不懂设计，我们就做不了策划人吗？不是，我们可以做一般策划人或策划机构的一员、合伙人，但是不能做首席策划人。不懂设计，你就只能以常规的方式做策划，而且这样的市场并没有消亡，很多地方还需要利用这些常规的策划方法。如果我不是设计师出身，那么今天就不可能有笔者工作室的存在。并不是因为我是设计师，所以才有工作室，而是因为有需要超常规策划的市场，所以我们的工作室才得以存在。项目的委托方通常是找过著名的策划机构或设计机构之后才找到我们，他们要找既懂策划又懂设计的策划机构，所以就找到了笔者的工作室。这也说明理性的投资者和政府领导者越来越多。
（四）白酒区域基础业务员微信管理
1.微信圈的建立办事处级微信圈:由办事处全体员工、城市经理、分公司品牌负责人、总负责人、督导、后台负责人组成。城市经理级微信圈：由区域市场城市经理、分公司领导、集团分管领导、督导、分公司后台组成。2.微信圈汇报节点要求•​ 终端拜访前，群内报备今日拜访路线。•​ 每天晚上22:00前汇报当天工作。•​ 针对销售岗位人员的实时共享，在工作时间内，随时发起。•​ 实时共享、相互鼓励。好的消息总是能够振奋人心，每一次取得成绩，发起共享，分享成功的喜悦，撒播胜利的希望，给自己打气，给他人加油。•​ 学习交流、共同进步。业务工作中遇到问题，第一时间在微信圈里向同事、领导求教，大家群策群力，共同解决这个问题，既显现了团队的力量，也为其他同事提供了学习的机会。•​ 增进了解、互相帮助。我们是一个团队，除了工作还有生活，在工作中互相激励、共同进步，在生活中互相帮助。•​ 过程管理、快速办公。遇到突发事情，群里发布消息，各个环节快速处理。3.微信圈的经营——活跃度设定管理者，轮流当值（先由城市经理负责）：•​ 8:00提醒大家新的一天开始，送上心灵鸡汤励志小故事，提醒大家努力工作。•​ 9:00之后群内其他成员取得工作成果，带头表示祝贺。•​ 11:00-12:00提醒督导或带头发起位置共享。•​ 14:00今日工作经验分享。•​ 14:30带头发起位置共享，提醒大家进入工作岗位。•​ 17：00提醒大家一天工作即将结束，加油工作。4.督导部统计•​ 督导或群管理者发起的位置共享、实时报岗及常规路线报备、工作汇报，督导人员应做好汇总统计。•​ 群内学习讨论，记录成员的活跃情况、有质量的回复，作为周之星评比加分的依据：学习讨论时发言最多者加5分，第二名加3分；有质量的发言，经区域负责人评定后每条加2分（最多10分）。
十、“现场全息呈现模型”持续精进的路径
接下来，与读者诸君进一步交流，有效实践“全息呈现”及其持续精进的路径。本章开篇，我们主要从培训师的角度，探讨了为什么提出“现场全息呈现模型”这一理念。如果继续细究下去会发现，其实，从学员的角度看，也同样存在“全息学习”的可能。俗话说：“以一斑窥全豹”，就是这个意思，成人学员能够（只要培训师引导得当）因为某一个信息、观点或课堂中出现的场景，而引发学员联想起其他的事情，所谓“举一反三”、“因小见大”、“触类旁通”。如果培训师能够充分调动起学员的能动性，相信一堂培训课程的价值就不仅停留在显性的课程内容层面，也必定能够给到学员更多的启发与思考。为此，作为培训师，首先应该接受并逐步建立这样的理念认知，即在课堂现场，培训师的任何行为表现都是培训课程实施的有机组成部分，学员对培训师的专业认同不仅在于课程内容本身。其次，在这一理念的指引下，坚持从实践出发，并且通过实践不断地调整、改善，精益求精。任何一名培训师的成长必定要经历一些不同的阶段，包括照猫画虎、机械模仿的入门手段，到灵活运用的熟能生巧，再到融会贯通的收放自如，然后进入自主创新的悟化因应状态，最后才能进入得心应手的随缘契机的自如、自在、自然状态。关于“现场全息呈现”的有效精进实践路径，如图1-7所示。图1-7“现场全息呈现”的有效精进实践路径以上每一个阶段都需要培训师付出艰辛的努力。在努力的过程中，最为重要的是要给自己足够的耐心，在实践中，我们通过观察会发现，有很多的培训师总是一味地追求培训形式或培训技巧的运用，甚至以为只要形式新颖、技巧娴熟，一切就万事大吉了。而事实上，最终能够帮助技巧或手段发挥正向效应的恰恰是培训师内在功力的积累与磨砺，包括尽可能广博的知识架构，持续精进、不断提升的人文修养及哲学思维的历练，甚至是宗教情怀的滋养，都应该是比单纯的技能技巧更为重要的东西。这就需要培训师始终保持学习的热忱，拥有开放、接纳的胸怀。所谓“学习、学习、再学习；精进、精进、再精进”，并且能够对日常工作、生活中的人和事，养成深入反省、纵深思考的习惯。所以，古人告诫我们说，“处处留心皆学问，人情练达即文章”。最后，作者把“现场全息呈现”的最好境界称为“着意尝来淡，随缘得处佳”。只要培训师能够秉持初心的赤诚，发心的善念，随缘尽心，必能渐入佳境。
法则32：再战餐饮店
多年来，业内一直流传着“做酒店找死，不做酒店等死”的说法。找死，源于酒店的高额费用与加价率，使做酒店者入不敷出；等死，源于酒店是白酒消费的主要场所，不选择匹配性酒店，产品畅销不够火候。所以，白酒尤其是大众白酒，餐饮终端不是做不做的问题，而是必须做，关键在于如何做。一、餐饮终端从资源制胜走向效率制胜，精准化运作是关键在大多数人眼中，餐饮终端运作应该是用资本或资源换取销量的运作模式，造成大家对酒店操作存在爱恨交织的情绪。比如，终端盘中盘模式的畸形操作，企业凭借强大的资本垄断经营，采取买断促销权或直接买断终端采购权等激进的手段来阻隔竞争。这种模式在有的企业、有的区域取得了巨大成功，有的企业、有的区域却失败了。因此，餐饮终端的工作已经从过去的资源制胜走向了效率制胜。同样是做酒店，如何更接地气、更精细、更有效，渠道费用投入产出比更高，是当前企业除酒店渠道运作（终端生动化建设，良好的客情公关，系统、整合的消费者推广）外，需要着重考虑的问题，甚至是决定酒店渠道是否运作成功的核心。餐饮终端精准运作的七个步骤。一找，找出匹配适销的餐饮终端，建立终端资料。二分，终端分类、分析，先易后难，制定铺货推进排期表。三谈，谁去谈？怎么谈？和谁谈？四诱，用钱砸的事情谁都会，要用铺货率诱惑、店内活动诱惑、联合促销诱惑等。五打，强势店瓦解方案，酒店也怕客户。功夫在店外，做好酒店常客、熟客、大客户的店外公关工作。六锁，找出流转好的形象店，签陈列、做包量、签专卖等，一店一策。七定，固定维护人员，定期拜访。一款酒在一个地区不能适合所有的酒店，要找到适合自己的酒店，需从产品的市场定位、目标市场环境、竞争状况、企业资金实力、人员管理等方面有效地规划，这是产品进入市场前必须要做的工作之一。企业的资金实力也是影响酒店渠道运作的重中之重。酒店分散且数量众多，是全盘跟进还是先进一个区域的酒店，在一个区域中，先进哪条街的酒店等都是规划时必须考虑的因素。二、餐饮店运作需规划，环节把控是关键餐饮店怎么做，大家都能说出自己的想法。但在实践中，就会遇到各种问题，活动如何执行、什么时候进店、什么时候做促销、什么时候做客情、这些环节的节奏如何把控，都是需要灵活掌握的。许多中小白酒品牌做餐饮终端往往掌握了环节，却忽略了节奏把控，最终惨败而归。（一）关于进店进店是企业正式实施目标酒店渠道管理的开始。很多企业和营销人员都认为，进店之前要调查清楚酒店的资本背景、运作模式、组织架构、内部主要人员关系、其他酒品的生存情况等，我认为没必要，没实战过的人才会这么做。进店就是进店，需要快速推行下去。前期对酒店的判断主要是看适不适合卖自己的产品，这在网点的统计过程中已经做完了，在后期的维护过程中，才有时间了解酒店的内部情况，所以，工作安排一定要符合实际情况。进店工作的执行。首先，进店谈判由谁来谈，这很重要，是企业亲自谈，还是由区域经销商谈，这直接关系到企业进店的成本及进店后的待遇。有的区域经销商在当地的人脉、网络资源丰富，新产品可直接导入，在极短时间内，就可以将新产品全面覆盖终端。如果是企业，某些市场可能就要费事、费力了。其次，安排好相关铺货事项，如铺货人员、路线方式（集中还是分散）、铺货物料准备、铺货档案、铺货总结，做好这些工作后，有条件的可以集中给业务员做铺货前的相关培训。（二）关于促销许多企业高层、业务员问我：“为什么我们的产品在酒店培育不起来，我们在酒店的促销活动做得也挺好的，每天也卖很多瓶酒，但就是不上量，这是怎么回事？”对此，我只能回答：“促销活动奖品吸引人只是成功了一半，缺乏关键环节的设计。”对一款新产品来说，酒店的培养效果肯定是显著的，特别是B、C类餐饮终端，对产品的口碑宣传能起到催化剂的作用。在餐饮终端做促销活动的时候，不要为了多卖产品而卖产品。在促销活动的制定过程中，简单的买赠活动、通过利益诱惑调动消费者的购买积极性就是最好的促销活动，忽略产品特性设计促销活动，缺乏对独特卖点的宣传。这样，即使促销成绩斐然，但消费者二次购买、对周边人的带动效果不明显。也就是说，不会口口相传，不会有很深的记忆点，产品的餐饮终端培养也等于失败了。这样的促销活动难免会落入俗套，很容易形成“你有、我有、大家有”的局面。做促销活动的时候，一定对宣传、销售场所促销环境的营造、调动各环节的积极性等方面进行系统设计，这样才能兴起产品消费之风气，给产品上量临门一脚！促销节奏一定要适当。餐饮终端不适合长期开展促销活动，最好能分阶段开展，如20天一次。为什么这么做？主要是为了分析前期的促销工作的相关数据，并及时调整下一阶段的工作计划。许多企业在餐饮酒店的失败就是因为活动做得太死板、操作不灵活、重形不重意。（三）关于维护大家都知道，产品进店只是走了第一步，关键还在于后期的跟进、维护，要围绕以下几点开展工作。（1）本品在餐饮终端的形象维护：包括产品的陈列面、店内相关企业形象氛围营销。（2）关键人员的维护：根据不同餐饮类型甄选，主要为老板、老板娘及相关服务人员。（3）各餐饮终端销量的统计、库存的盘查，为后期核心终端、优质终端的打造提供相关信息支持。（4）与餐饮终端进行利益捆绑，比如，开展单店的消费者促销活动。（5）随时了解竞品的相关动态。（6）其他信息的搜集、归类等。三、主流渠道地位不动摇，未来经营方式、角色在变化虽说餐饮渠道早已是群雄逐鹿，硝烟弥漫，今年高端餐饮更是冷冷清清，但企业争抢餐饮渠道的决心没有动摇。究其原因，作为传统渠道的餐饮渠道，侧重于产品展示和消费培育，直面消费者，其地位和作用无法动摇和替代。同时，未来餐饮终端的经营方式和角色也在变化。很多餐饮渠道酒价走低，消费开始回归主流。可以这么说，告别暴利的平价酒水代表了酒业市场未来的发展方向，并将在短时间内成为餐饮渠道中的流行趋势。所以，现在许多饭店都开辟了平价酒水专柜，所售产品价格与市场相差无几，有些甚至还低于市场零售价。这样，餐饮终端的销量逐渐提高，自带酒水的冲击就小多了。这是一种创新，这种现象也会越来越普遍。在部分区域市场，一些白酒品牌也开始反思餐饮渠道运作，工作更加细分。我服务过的山东某企业，对酒店运作实行特殊化管理，根据酒店的销量和潜质分门别类，进行精细化操作。（1）自然销售店：老板很谨慎，不主推产品，实行高额进货奖励政策，抵制竞品压货。（2）销量大户：有固定客户，与厂家关系好，直接发展分销商，重点奖励、扶持，鼓励他们超量并给予超量奖励。（3）本品不好卖或撤柜了，其他竞品相对较好，直接开展形象店工程。（4）对于卖过本品，不好卖，有过负面口碑营销的终端，主要开展客情公关，做好思想工作，找出最终原因。针对不同情况，项目组与企业制定不同的策略，使该企业在餐饮终端的销量大幅提升。同时，与餐饮终端的关系也发生了变化。餐饮终端由原来的单纯卖酒变为厂家的分销商甚至是大经销商，与厂家的关系更加紧密，两者都能从中获利，这才是未来白酒在餐饮渠道更好、更健康发展的最终方向！可以看出，餐饮店的运作并不是可怕的事情，关键在于如何细分工作，做好各大环节的把控工作，根据不断变化的市场情况做出调整。在此基础上，白酒企业一定要探寻适合自己的餐饮运作模式，做好终端服务。
16.6市场管理输出模板
16.6.1市场评估报告市场评估报告如表16-19所示。表16-19市场评估报告序号章节内容1总述概述、公司在市场中所处地位的概述、市场概况2市场分析环境分析、机会点分析3竞争分析主要竞争对手，竞争对手产品/解决方案分析、定价、分销、营销、技术支援、订单履行、竞争对手定位分析，SWOT分析4客户分析客户描述、需求，决策者分析，购买标准分析，客户满意度和忠诚度状况，客户分析评估5目标市场分析目标市场分析，目标市场选择建议6整体战略建议根据市场情报做出的整体战略建议16.6.2项目可行性分析报告项目可行性分析报告如表16-20所示。表16-20项目可行性分析报告序号章节内容1引言/综述产品概述、市场机会、产品策略、建议2项目目标和范围功能要求、性能要求指标，项目最终交付产品3理解市场目标市场细分概述，市场环境分析，客户分析，竞争对手分析，市场定位、公司自身分析4可行性分析² 市场可行性分析：项目市场来源及现状，项目立项依据、意义及产业化前景，产业链关系，市场机遇，产品定位，宣传与销售策略、价格策略；² 技术可行性分析：项目研制技术路线（研发机理、关键攻关点、技术来源、实施难度、工艺流程），技术先进性（关键指标设置、国内国际技术水平、文献与专利状况）；² 经济可行性分析5组合分析和产品策略组合分析，战略地位分析，财务分析，组合决策，产品族/产品路标/产品版本路标，资源平衡/配置。远景、目标和目的，目标选择，总体策略及其理由，推广计划6产品包描述产品包需求描述，优先和独特的产品包需求，技术需求和对策，共用硬件&构建模块，产品包设计7项目进度和资源项目里程碑进度计划，关键的依赖和假设，提议的PDT团队&扩展团队，资源和技能需求汇总，关键成功因素8财务评估产品财务目标，详细的财务分析、投入产出分析、销售收入预测、价格及成本走势，关键的财务假设9风险评估风险评估分析16.6.3产品业务计划产品业务计划如表16-21所示。表16-21产品业务计划序号章节内容1引言/综述项目概况、市场机会2市场分析和产品策略市场概况、目标市场、产品策略3竞争性分析现有和潜在的竞争对手、当前和期望的竞争产品、市场份额、市场定位和策略4需求分析探索细分市场特征、客户期望、应用场景，产业发展方向，新产品的竞争力，商业模式、价格需求，需求排序，包含经过澄清、分析、规整后的需求列表5产品概述² 优先和独特的产品需求，技术需求和对策，公用硬件&基础模块，独特的内部需求，系统规格书摘要；² 产品概念探索，例如外观、技术方案等；² 形成产品初始需求，包括成本、物理形态、功能、性能、可服务性、可制造性、升级、质量、资料、包装、运输等；产品需求排序；² 产品概念竞争力6执行策略关键实现路径，确保产品可以满足客户需求，取得市场成功，包括平台、关键器件、关键技术实现策略、知识产权、盈利模式、上市策略、生命周期策略、资源需求预估、投入产出评估、风险评估、盈利计划等7生产和供货计划生产策略，自制/外购决策流程，生产测试8市场计划销售计划，销售收入预计，需求生成计划9客户服务/支持计划客户服务的交付，服务收入预计10项目进度和资源项目总体进度图，开发时间表，提议开发团队&外围项目团队，总体人员需求，总体资金需求，预算/分配，基于活动的成本分析11风险评估项目风险，意外事故计划12财务评估产品财务目标，详细的财务分析，关键的财务假设13最终建议选择方案和建议，项目变化范围16.6.4项目任务书项目任务书作用是总结市场情况和产品定位，正式启动项目，对项目提出高层要求和主要指标。任命项目成员，项目团队开始正式运作。项目任务书如表16-22所示。表16-22项目任务书序号章节内容1概述项目或产品编号、名称、描述、功能、产品特征2市场分析² 市场历史：市场容量、公司份额；² 明确定位分析、产品的目标市场和目标客户；² 明确产品对客户的核心价值，如帮助客户增加收入、降低成本等；² 明确产品能给公司带来的价值，如战略目标、销售收入、竞争力提升等；² 本产品目标细分市场、各细分市场的销售目标百分比，销往何处、销售渠道、如何营销等；² 市场计划3竞争情况² 主要竞争对手，描述竞争对手现有和预测将来会有的产品、份额；² 产品竞争优势、卖点，相对于竞争对手产品的优势；² 带给客户的价值，作为一个客户，为什么要买我们的产品；² 目标陈述、份额、利润、产品营销生命周期等4战略目标产品、条款、分销、支持、订单履行和形象的目标描述5设计要求² 项目需求描述，详细描述项目将完成什么，功能和外观，主要技术指标，包装、标识、随机附件要求，认证要求，里程碑等，目标价格、目标成本、毛利率、总预算、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字；² 特殊要求：如利用××供应商的特殊新芯片技术，外包的组装供应商等6项目目标² 进度目标：指开发的进度方面的考核指标，包括决策评审点时间、量产日期。主要考核指标为计划的里程碑时间完成率、物料及时齐套率等；² 质量目标：主要指稳定性方面的考核指标，包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率、需求规格重大修改率等；² 成本目标：研发预算、客户价格、单位成本、制造毛利率、库存周转（次/年）、设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等；² 人均毛利额：主要指人均销售毛利额；² 器件复用提高、独家供应商减少方面的目标7项目团队项目经理、市场、研发、财务、制造、采购、技术支持等人员名单8风险风险评估和风险管理
第一节 推行客户经理制是打造精品银行的必然选择
客户经理制是商业银行经营管理模式变革的发展方向近年来，随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化。金融同业竞争日趋激烈，中小商业银行与国内外先进商业银行的竞争的差距，表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距越来越大。能否进一步提升中小商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度是决定中小商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，中小商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。其中一个重要内容就是各类商业银行都在积极改革传统的营销模式，从管理体制和组织结构上进行大刀阔斧的变革，把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，普遍实行客户经理制。集中营销资源按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。如表6-1所示。表6-1以客户为中心的流程银行框架客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对中小商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。客户经理≠客户经理制目前，中小银行的客户经理大都是在过去传统银行中信贷员的基础上发展而来的。很多银行只是名称换了，但工作方式和工作内容的变化不大。无论是在营销理念、工作方法、业务范围，还是在素质要求、绩效评价、任职方式方面，客户经理与客户经理制都有本质的区别。如表6-2所示。表6-2客户经理与客户经理制的区别比较维度由信贷员转换而来的客户经理客户经理制营销理念以产品为中心以市场为导向、以客户为中心、满足客户需求工作方法等客上门、方式简单主动营销、讲究艺术业务范围相对单一、专业性强涉足面广、一体化运作素质要求专业型复合型绩效评价以定性为主以定量为主、以经济效益为核心任职方式以产品为中心以市场为导向、以客户为中心、满足客户需求有了客户经理并不代表实施了客户经理制。客户经理制就是在银行内部主张摒弃过去的经营方式，打破原有的业务思维模式，按“以客户为中心，以市场为导向”的原则，从根本上重新设计现有的业务经营流程，实现商业银行经营流程的根本性再造。客户经理制不是简单的业务改革，是人的价值观的转变,是银行业务经营流程的再造，表现在以下两个方面。（1）客户经理必须转变思维方式，以商人的头脑去思维，以商人的意识去行动。（2）客户经理制不是一个人，而是一个团队，是银行整体功能的发挥，体现前、后台的协同作战。客户经理制的概念和内涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品并采集客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时，也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。商业银行业务代表客户经理可以调动内部资源为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，这是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。如图6-1所示。图6-1以客户为中心的“一站式”服务模式实施客户经理制的实质和根本目的就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制。通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几个核心理念。（1）以客户为中心的理念这是客户经理制的最核心的理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。通过提供专业水准的服务使客户资产价值增加、让客户享受增值服务，使其经营风险降低、运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。（2）营销一体化理念目前，服务业的市场营销早已超越了产品的生产范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合以满足各种营销活动要素实现营销的专业化需求。（3）核心客户综合开发理念对为商业银行创造80％的业务和利润且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视、实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好地为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更多的经济效益。（4）个性化产品和服务理念客户经理必须能够综合运用各种知识和技能根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。（5）金融服务创新理念客户经理制本身是制度创新客户经理本身，又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时提炼和总结反馈到产品部门和产品部门，联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。客户经理的类别划分目前，我国银行业的客户经理按照不同的分类标准，可以分为以下三种类型。表6-3客户经理的分类客户经理分类特点按主体经营机构划分总行级客户经理、分行级客户经理、经办行客户经理按业务类型划分大堂客户经理、对公业务客户经理、零售业务客户经理按客户经理等级划分资深级客户经理、高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理、见习客户经理（一）按主体经营机构划分客户经理按商业银行的经营主体划分，客户经理可分为总行级客户经理、分行级客户经理、经办行客户经理。1.总行级客户经理总行级客户经理面向的是行业或产业领域中全国性、集团性的客户群体，因此，在人力资源的配置上对客户经理的级别、素质要求较高。其主要侧重于对市场分析能力、客户预测能力、客户顾问能力和对相关产业、行业熟知程度等方面，对学历、经验水平的要求也相应较高。2.分行级客户经理分行级客户经理服务对象是地区性企业，其人力资源配置在级别和素质上与总行级客户经理比较相对较低，其素质权重也向实际业务操作能力素质方向倾斜。3.经办行客户经理经办行客户经理面对的是客户较为具体的操作性需求，是金融产品的最终营销者。其综合素质较低，但侧重公关能力和对银行岗位知识的掌握。（二）按业务类型划分的客户经理1.大堂客户经理大堂经理的重要作用主要表现在建立和维护客户关系上,如接待引导客户、解答客户咨询、了解客户特殊需求、注意目标客户、留意客户交易习惯、满足重点客户特殊需求、处理客户不满以及为客户办理离柜业务等。2.对公业务客户经理对公业务客户经理是指营销对象主要为公司类客户的客户经理。按照客户关系管理类型分类，公司类客户即为（法人）企业客户，包括大型企业、中型企业和小型企业。其主要工作职责体现在：积极组织吸收客户存款，及时了解客户信息，推荐行内各类产品；积极管理和发展目标客户，挖掘销售机会和积极销售我行产品，并引荐客户；接受其他员工的业务引荐，通过主动销售来维护并增长客户数量；对主要客户销售和服务活动做书面记录，并定期向主管汇报；对客户任何关于银行业务方面的咨询给予解答等。3.零售业务客户经理零售客户经理是指按照客户关系管理类型分类，营销对象主要为零售类客户的客户经理。零售类客户指非法人企业与个人客户。其主要工作职责体现在：积极组织吸收客户存款，及时了解客户信息，推荐行内各类零售类业务产品；积极管理和发展目标客户，销售和交叉销售我行产品，并引荐客户；接受其他员工的业务引荐，通过主动销售来维护并增长客户数量；对主要客户销售和服务活动做书面记录，并定期向主管汇报；对客户关于银行业务方面的咨询给予解答等。（三）按客户经理等级划分1.资深级客户经理资深级客户经理应具有大学本科以上学历，熟练掌握一门外语，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作12年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在高级客户经理的工作岗位上工作5年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有很高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。2.高级客户经理高级客户经理具有大学专科以上学历，有一定的外语水平，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作8年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作5年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有较高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。3.中级客户经理从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作5年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作5年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。4.客户经理助理（初级）实习期满合格，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。就中小银行打造精品银行而言，主要采用的是按客户经理的业务等级来划分。中小商业银行实施客户经理制的障碍目前国内大多城市商业银行，都是从计划经济体制下的农村信用合作社改制而来的，无论在经营体制、管理机制还是经营管理水平上，都与现代商业银行的要求有较大的差距。在中小商业银行在目前的情况下实施客户经理制，必将遇到以下难点和障碍。（一）经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看，尽管中小商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象，一定程度上还是存在的。而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制，还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营体制改革的滞后，将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。（二）对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识目前，中小商业银行部分员工，包括相当部分高级管理人员，对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄，不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场，不能用新的观念和标准创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。（三）员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距客户经理的职责要求不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从中小商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍还是单一层面，离应有标准都有不小的差距，营销人员数量少、综合素质偏低、队伍建设滞后的问题十分突出。（四）集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立实施客户经理制要求首先要建立一个集中、统一的综合考核评价体系。目前，中小商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点，公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时，与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核，经常出现误差和脱节。（五）集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”目前，中小商业银行内部机构设置和职能划分主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割多头管理，客户经理“对外作业”的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。客户经理制的实施，要求重组中小商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。（六）服务手段落后、金融创新不足目前，中小商业银行对客户服务的技术手段落后、业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次，客户经理也普遍存在技术应用水平低、对知识经济认识不足、业务创新经验少等情况。在提供服务的技术含量和业务创新上，不能满足和适应客户的需要。
三、新市场成熟产品的队伍组建
任何一支产品，无论经营了多久、有多成熟，总会有未开发的空白市场或者陌生管道。任何成熟的产品，无论以前总结了多少经验，都不能照搬到新的市场、新的管道，要把这支产品当成新产品，空白市场和陌生管道都要看成是新的市场，都是新的增长空间。在队伍组建时，都需要认真分析、采取全新的思维，否则就容易犯经验主义，出现队伍怠慢工作、惰性对待产品，本来完全有机会把产品做好的市场，结果因为“各种经验和曾经的挫折”，使得产品推广受阻，占领新市场的规划失败。面对这样的产品和市场该如何组建新的队伍呢？派驻能力型领导破局。成熟产品进入空白市场，说明这支产品有一定的知名度，随着企业的精细化深入和市场精耕，以及项目发展规划，这些新项目呈现在面前就形成了空白市场。也可能是之前要开发这些新市场遇到了阻力，难度相当大或者投入很大，长时间搁置后遗留下来未开发的管道。无论哪种原因，面对这些新市场：一是要派驻有经验，做事雷厉风行的能力型主管，这样的人才抗压，就算遇到困难也不会找理由逃跑，而是直接攻坚，即便他的方法是错的，也会用行动证明他是对的；二是从内部晋升综合能力相对强的新人担当主管，新官上任一般都会珍惜机会，会想方设法做出成绩。2017年4月中旬和5月下旬，很偶然的机会受邀参加了A公司和H公司的中高层管理讨论会，在晚上的饭局上，两位老板给我讲述经历过的市场开拓用人的故事。H公司生产销售副食品8年，其中一款产品已经上市5年多了，但是因为各种原因对云南、四川、贵州、新疆等边远地区的市场一直没有开发。在2009年6月派出1名靳姓主管去开发西南的贵州市场。这名主管经过半年的努力，基本上完成了整个贵州省会及地县级市场经销商网络布局，半年达成销售额350万元。另一家同样也是生产销售副食品的A公司，在北方市场已经做了6年多，公司在2009年的战略规划要开发西南三省及边远地区。为了能迅速拿下四川成都市场，该公司在4月从某知名副食品企业用高薪挖来一名曾在川渝市场工作过的赵姓主管。这名主管上任后，半年下来只开发了3家小客户，达成不到30万元的销售额，成绩非常不理想。我好奇的是，这两个公司派出去的主管，工作结果为什么会出现如此大的区别？在我的层层追问后，我发现主要是组建的队伍出了问题。这两位主管的工作经历和做事风格直接影响了市场开拓的成败。靳姓主管在业务层面做了3年，急性子、不拍挫折、能吃苦、家境贫寒、擅长人际交流沟通、思维敏捷，当时单身，愿意驻外，直接被晋升区域主管，十分珍惜机会，有舍身达成任务的使命感。赵姓主管是空降兵，企业文化水土定有不服，看中的也许是高薪，享受过大公司舒服待遇，一般不是能力成就价值，多是平台成就价值，可能是赵经理高估自己的能力，没想到从大公司指挥部跨越回到小公司基层实战，自己根本就放不下架子。其实生意场上老关系也是取利，多数情况下平台在时权力在，平台不在了另当别论，别说是朋友，那是生意。吃老本，注定失败。
  
    
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