热门：快消品零售营销老板
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3.找准决策人，提高开发效率在新行业客户的开发中，找对人尤为重要。为提高开发的效率，营销人员必须对客户方的新品进入内部采购流程、采购决策参与人、基本的需求现状有充分地了解。（1）了解客户内部采购流程一般情况下，工业品采购中，技术部起到了至关重要的作用。而对于一些企业，所有的新产品引进，还需要得到总经理的审批。具体流程如图3-5所示。 （2）了解各个环节参与人员的角色及对采购决策的影响，做好全面应对在任何一个企业中，除了专职的采购人员之外，还有一些其他人员也参与购买决策过程。决策链中，不同环节部门评价考察产品和供货商的不同方面问题。例如，技术部关注产品性能，采购部关注交期与产能，财务部关注价格和付款方式等，这些都会对成交产生一定的影响。4.初期运作的服务支持优先、快捷的订单全流程对初期开发的新行业客户至关重要。有经验的厂家，在对待新行业客户的订单货期处理上开辟了绿色通道，在生产紧张时，优先处理新客户的订单，这很大程度上有利于新客户的运作。而很多企业，还是很难转变思维，认为老客户重要，新客户初期往往是小批量订单而不予重视，但事实证明，客户对厂家的综合印象是通过一点一点小事情的处事方式留下的。你如果想给客户留下被受重视、服务好的第一印象，不妨从这些基本的服务操作中改善一下，坚持下来，你将会有惊喜的收获。（三）立体化的实效推广体系让用户指定选用、让配套厂成为标配是工业品企业行业开发的最高境界。试想一下，最终用户在设备厂购买设备的时候，指定配置某些品牌的部件，品牌效应深入用户，这样的品牌自然也就建立细分应用行业的竞争优势地位。在营销学中，我们将这种方式称之为“反向拉动式”，如何才能遵循这一基本规律，达到这样的品牌效益，很多企业都在摸索、尝试、创新，已经有很多有效的方式。1.行业协会的力量在工业品领域，行业协会具有一定的权威效应。争取公司所处行业协会的领导角色是必须的，参与到下游应用行业协议更有意义和价值。比如，公司生产变频器，有成功配套输送设备的案例，加入到物流输送设备协会，或参与赞助该协会的年会及相关活动将会起到很大的销售促进和品牌宣传的效果。如有条件，可以邀请行业协会领导成为公司的行业顾问，这将会为行业拓展提供强大的品牌背书效应，更容易让客户信赖和认可。近些年出现了一些专业的行业资源整合平台也是非常有价值的。比如，国联资源网旗下的饮料科技网，对饮料全产业链的资源整合做出了创新尝试，联合上游原辅料公司、中游机械设备及配套企业、下游饮料企业，通过论坛、游学考察、投资对接会等形式，打通全产业链，为产业链提供增值服务。如果加入这样的资源平台，也会有很大的意义。2.场景化的行业应用案例集翻开一些企业的宣传样册，我们会发现大同小异，基本的栏目有“企业介绍、产品介绍、技术优势、服务优势、销售网络”，这些都是站在自身角度的介绍，对客户来说意义不大。客户更关注的是产品在他所处行业应用的成功案例以及给客户带来的具体价值，但明白这种道理的企业不多，因此，很多企业的宣传样册太浪费了，翻过一次就会丢进垃圾箱。在此方面有经验的厂家，在宣传样册的策划制作上已经抛弃或简化了自身的介绍，会更多地站在客户以及最终使用者的角度出发，精准洞察他们的使用行为，留出了更大的篇幅介绍他们如何理解下游应用行业的痛点及需求、如何通过产品的设计来为配套厂及用户带来的经济价值等，因为这些是客户想看到的，这样的样册能为客户提供可信赖的应用场景描述，更容易打动客户。更有最佳实践的厂家，以此为基础，汇编了下游应用行业的案例集，代替了原有的企业宣传样册，客户会长期保存，因为这些可以给他带来设计灵感和经验借鉴。如果你不想再浪费你的宣传手册，可以按照以上方式尝试改变，看看会有什么不同？3.品牌推广型展会运作参加下游应用行业的展会在工业品推广中具有很大的地位和价值，但很多企业没有操作好，为参展而参展，没有明确参展的目的，后来就变成了只为露下脸，证明自己还活着，丧失了推广的本来目的。你为何而参展？怎样参展？只有搞清楚了这两个问题，参展才有意义。（1）明确参展目的发展客户、新品推介、品牌宣传基本构成了参展的基本目的，但有时候我们会把因果颠倒，分不清主次。品牌宣传是主因，只有从这个维度来理解展会才能取得理想效果，客户对品牌认可了，发展客户是水到渠成的事情。因此，一定要站在品牌宣传与打造的高度来运作展会。（2）展会策划围绕着参展目的，展会的策划顺理成章。一个好的展会必须包含以下方面：展台设计，好的布置可以引来更多的客户前来参观，一定要设计新颖，有创意，但要与企业的基本品牌识别系统保持一致。样机选择，并不是越全越好，一定要少而精。现场接待，标准化的流程与分工，特别是样机介绍话术的标准化，更考验厂家的管理水平。与应用客户的联合品牌推广，这里有两条可以借鉴的经验，其一，在展前的广告内容策划与投放上，与应用厂家联合，互相背书与支持，形成你中有我、我中有你的局面。其二，让重点客户参展的设备中使用公司提供的产品，并在该部位设置明显的提示牌。展会同期开展行业客户的技术交流会。【最佳经验分享】施耐德低压产品技术交流会1.举行时间和频率：不定期举行，一般在新品上市时才有。2.会议地点：一般都在总公司或旅游地的会议酒店；有时也邀请客户到国外施耐德公司及工厂进行参观。3.组织部门：销售部门，技术部门，公司高层参加。4.邀请对象：以经销商为主，邀请一些协议客户和大客户。4.延伸品牌推广的接触界面，打造用户品牌工业品企业召开下游配套客户的新品发布与答谢会司空见惯。更有经验的厂家，已经开始邀请终端用户走进工厂，感受品牌的魅力，并取得了很好的市场效果。从品牌宣传的角度，延伸品牌推广的接触界面，占领用户的心智。与战略合作设备配套厂联合开展“用户服务活动”，也是一个非常有益的尝试。对用户的相关设备进行点检、讲解维修保养知识、赠送配件等，更深入地在用户心中打造企业的品牌形象。5.微信公众号运营，让分享产生价值互联网的快速发展为品牌推广提供了更大的便利性，让品牌推广变得无边界、低成本，人人成为推广媒介和平台。其中，微信公众号的应用最为普遍。很多企业都建立了微信公众号，但不了解微信运营的基本规律，缺乏实效内容，也就失去了大范围转发的可能性。操作好微信重在内容策划，一个有价值的微信内容轻松获得过万的关注量是很平常的事。针对工业品来说，受众客户想看到什么？犹如上述的公司宣传样册一样，一定要从受众的关注点策划内容，让受众感觉有料，让公众号成为客户快速了解行业前沿性信息的重要途径。因此，在操作上，首先要保持原创，杜绝非原创。这就要求企业有广泛的相关行业信息来源渠道和信息量，通过独特创意的编辑，让受众愿意阅读和分享，并产生依赖。其次，可以考虑设置专人运作，专业化运营。
九、员工成长的教导者
店长的“教导者”角色适用于团队里的每一个员工。作为一家门店的最高领导，店长有责任也有义务教导好每一个下属员工，继而打造出一支具有超强战斗力的团队。现在很多企业都有学习培训计划，即公司会定期花钱派部门领导去参加相关培训机构的学习培训，学完回来还要领导公司内部员工做有针对性的培训。公司为员工制定相关培训计划，就是希望通过培训提升员工的专业技能技巧，然后更好地做好本职工作，为公司做出更多的贡献。员工在学习培训中获得成长锻炼，既丰富了专业知识和技能，也会对公司表现得更加忠诚。同样，对于像服装和家纺这样的专卖店店长来说，怎样才能让门店的员工对门店和品牌更加的忠诚？我们都知道，服装家纺专卖店的员工，因为准入门槛低，所以员工基本上都是“铁打的营盘流水的兵”，人员的流动性相当大。也正因为员工的流动性大，所以店长才要充分考虑如何“留住”员工。要留住员工，最直接的办法当然是加工资，给员工加工资这样的权力，通常都在公司或老板的手中，店长不直接具备这样的权力。即使店长想通过加工资这样的手段来留住员工，也要有充分的理由说服公司或老板，也就是该员工必须具备加工资的条件，比如销售业绩突出等。而对于大多数能力一般，需要长时间锻炼才能变优秀的员工来说，除了通过“加工资”这一方法，还有什么办法能让他们“死心塌地”地留下来？例如，刚走出校门就进入专卖店的“新员工”，面对第一份工作，他们更看重的是导购经验和销售方法的积累，一般都并不太在乎薪水的多少，对培训学习充满兴趣。相反，那些在服装家纺行业摸爬滚打过一段时间的员工，他们往往很讨厌“说教式”的培训，因为他们已经不是职场的菜鸟，已经积累了一定的销售经验。他们跳槽的目的性都很强——“提高收入”或“提升管理能力”，如不能满足他们这两方面的某一个要求，要想留住他们就非常困难。所以，针对不同的员工，身为“教导者”店长，首先必须对每一个员工都要有深入的了解，清楚员工心里的想法才能做到有目的和计划的“教导”。（一）工作中授人予“鱼”更要授人予“渔” 小静未来的目标是开一家属于自己的服装店，所以职高一毕业，她就来到服装专卖店应聘当导购员。店长在面试她的过程中，发现小静很机灵，也很会说话，是块做销售的料，所以就录取她到现在店做实习导购。因为目的明确，所以小静工作起来也十分的认真卖力，从手里拿着衣服站在店门口朝来往的人群大声吆喝，到进入仓库整理商品，她从来不说一句怨言。但随着三个多月实习期的结束，她对导购技巧和方法已经有了初步的认知，而且第四个月卖出去的服装比店内的老员工还要多出两套。之后，小静工作的积极性便没有刚开始那么高了，见到顾客也不再主动凑上前去，不再热情地向顾客介绍新款服装等。这一切，店长都看在眼里。对于小静，可以肯定的是她的导购能力，是个还可以再深塑造的销售人才。但要说她眼前的状态，又是作为导购员所不应该表现出来的。没错，小静现在是在做着正规导购的事而拿着实习导购的工资，那是因为她只是一个对销售略懂皮毛的实习生，之所以服装卖得好，一跟她的能力有关系，二也跟她的运气有关系，因为她实习的这几个月正赶上当季服装的销售旺季，还有两次促销活动。所以，为了帮助小静更进一步提升导购技能，为她的职业规划做更长远的打算，店长决定找她私下里好好聊聊。在得知小静有自己开服装店的想法之后，店长并没有因为她在不久的将来会离开这家店而对她进行说服和挽留，相反却对她投以赞赏的目光。店长告诉她，为了让她导购能力得到进一步的提升，已经推荐她到公司总部去参加学习培训，并承诺等她学习回来就让她转成正式员工。小静的工作激情再次被点燃，对未来充满了幻想。很快，小静学习回来，店长也没有食言，经过公司领导的同意，直接将小静转成正式员工。一年的时间一眨眼就过去了，小静也从导购员升至门店主管，工作能力突出，也很得店长的赏识。但没过多久，小静却向店长递交了辞呈。店长在接到辞呈的那一刻，虽然有很多的不舍，但还是笑着对她说：“如果一个人开店觉得累，我这里还是欢迎你再回来。”小静出去开了家服装店，但生意冷清，远没有她想的那么顺利，很快因为房租高和成本难回等资金压力，开了不到半年的服装店就匆匆关了门。小静又选择回到那家服装专卖店，并成为门店的骨干员工，而且一做就是五年。 通过这个案例，我们可以看出店长在“教导”小静如何去做导购的时候，既“教”了她导购的技能，又“引导”她正确地认识做好销售并不是一件容易的事，特别是想当一个老板更是难上加难。所以，让员工获得工作技能知识是店长作为教导者必须具备的基本职能。要让员工在工作中真正获得成长，所谓“授人以渔”不如“授人以渔”，才是店长作为教导者的真正目的。
1.生产计划运作系统——动作流
医药产业未来的挑战
（一）低增速、低药价和高成本的挑战从2010年起，医药产业年增速从20%左右高空逐步回落，2015年已经降到9.2%，2018年虽有小幅提升，考虑到“两票制”带来的“高开”因素，在未来五至十年中，还有继续回落的空间和可能。受人口老龄化、疾病谱变化等因素的影响，医疗费用增速加快，如果不能有效降低药品价格或剔除“神药”对医保的无效占用，医疗保险存量和增量都将难以承受。在药企，新版GMP带来基础设施投入增高、制药装备价格上升、人力资源成本升高、研发风险及费用增高、环保成本上升、能源费用上升、土地价格上升等因素，都将推动药品成本刚性提高。中国药企研发费用占营业收入的比重在2%左右，而跨国医药巨头的投入都在8%以上，有的企业高达20%，如此下去，中国医药产业与世界先进水平的差距会越来越大。由此形成低增速、低药价和高成本挑战，急需中国药企提高运营效率并探索高附加值之路。（二）新药研发市场区域性束缚的挑战随着国家医药产业政策特别是新药报批政策的调整和规范，高研发成本、高淘汰率、长研发周期是药品研发环节必然的趋势，在可预见的将来，中外药品研发成本将会日益趋同。但在制剂方面，中国医药产业在境外的市场占有率与我们GDP和人口所占的比例严重不协调，市场占有率低的结果就是我们高昂的研发费用无法在全球市场分摊，在药价和成本双重压力下的研发困境可想而知。（三）新药、新技术与新装备“三叠加”的挑战很多人认为“中国医药产业缺乏的是新药”，实际上这只是表象，中国医药产业真正的问题在于制药技术落后而且研发重点都放在产品上，致使后劲不足，缺乏原创技术。同时，中国制药产业的技术装备也难以跟上产业发展的步伐，很少有根据技术量身定做的技术装备。如此现状，即使有好的技术和新产品工艺，也难以制造出好的产品。要想解决中国医药产业技术升级转型问题，必须同时在新技术、新药和新装备方面进行投入，这种三重叠加的研发和创新压力，对中国医药产业整体挑战非常巨大。（四）自身能力不足无法应对现实高要求的挑战国家推动绿色发展理念，而中国制药产业特别是原料药产业废水、废渣、废气、噪声污染非常严重。究其原因可能有很多，但背后的症结则是环境保护技术研发不足、环保约束不力、环保技术装备落后，与国家、时代和百姓对制药产业环保要求的差距越来越大。在制造技术上，百姓对医药要求的本质其实并不是完全高大上的新技术和新产品，而是质量过硬、安全和有确切疗效的药品，在这一点上，制药企业的现状尤其不能令人满意，里面包含复杂而又系统的原因，包括制药工艺水平不高、制药装备技术水平低、质量标准低、操作人员专业技能低，更在于整体管理水平不高。在组织规模上，即使在目前移动互联技术蓬勃发展的情况下，规模经济依然是比较普遍的经济规律之一，企业可以集中资源获得技术更先进、更有效率的经营要素，可以在更广阔的层面分担成本。但是，我们的组织能力、制度能力和流程能力，以及科学决策能力还停留在简单业务阶段，所以小企业病和大企业病同时存在，先进的组织形式和经营要素在中国医药产业尚难以发挥良好作用。（五）多元化吸引与自身专业能力不足的挑战中国医药产业目前正经受低增长压力、快速成长愿望、规模经济攀比和其他产业机会吸引这样四重奏，为数不少的企业正在走向多元化方向，越来越多的企业将资源投向所谓的大健康产业。笔者并不是完全反对多元化，而是建议医药产业在走多元化道路时要慎重。（1）是否走多元化道路受资源有限性的约束。所有的企业包括先进巨无霸企业，资源与需求相比，永远都是短缺的，不要被自己的规模、暂时的成功和虚荣心所蒙蔽。（2）专业能力的约束。许多走多元化失败的企业都不是由于市场的停滞，而是由于自身专业能力不足。（3）内部机制能否涌现出与实际控制人一样责任心的人才，这才是真正的挑战。我们看到许多曾经走多元化和相关多元化的世界级医药跨国巨头纷纷将其非医药主业进行剥离，有的企业甚至在其医药主业中继续聚焦，而将处于竞争第二、三、四位的业务剥离，但中国药企却在走相反的道路。要坚持差异化和聚焦原则，慎重选择多元化道路，否则这种多元化将不是盛宴而是陷阱。
二、BP的人头划分
在做SSC的人头划分时，会同BP和CoE一起考虑。由于BP也占据较多的人数比例，所以在做SSC的人头划分时会一起做BP的人头划分。BP的人头，基本上会在SSC的人头出来后，用总人数减去SSC人数，就可以得出这个业务单位的BP人数。这个过程中的难点有以下几个，处理好这几个难点，对总的人头划分至关重要。（1）因为未来的业务型HR组织的角色中BP将承担与业务部门打交道的关键角色，所以自然地方的HR负责人会将最优秀的HR留在地方，作为BP的候选人。对于这样的“私心”，在转型中是必要的，因为作为一个HR整体，我们需要保障BP的人员质量。（2）由于以往的BP很多时候并没有真正从事BP的工作，所以需要BP转变角色后把以前做的大部分事务性工作拨出去，由SSC来承担。如果还有一部分专家CoE做的事情，也要把这部分工作分出去。只有这样，才能保证BP有充足的时间和精力从事本来应该BP做的事情。因此，专业的事情剥离后，也需要把相应的人头分给CoE。（3）当我们在梳理需要多少BP时，也要考虑把这些事务性工作从BP手中拿出去，这些工作需要SSC来做，就需要配备对应的人数。SSC手中以前承担的BP的工作也要拨出去，交给BP去完成。（4）当事务性工作剥离后，从现有的工作量来看，可能不需要太多的BP，但是需要清楚的是，未来BP时间多了需要增加战略性工作。（5）转型的目的不是减少HR的人头，不是把不合格的人炒掉。在总人数不变的情况下，总体HR的人头实际上是增加了，因为以往的BP的很多工作剥离给了SSC和CoE。这两方面工作剥离后造成的结果可能是BP的工作时间会多出50%~80%，多出的时间就可以做跟业务相关的工作。总体上，转型本身就意味着提高HR的效能，并且是大比例提高，前提是BP需要有能力承载这样的业务战略伙伴的角色。（6）前面的科学计算和划分的准备固然重要，但是当我们最后看各自的比例时，一定会出现很多否定。比如否定之前所有的计算结果，否定以前同意的建议。这些都很正常，平常心对待，在妥协中达到平衡就可以。
112.《并购制胜战略：实用并购规划和整合策略指南》
在并购中，整合是整个交易活动的最后阶段，甚至可以说是交易完成之后的阶段。这个阶段出现的问题，其根源一定不在这个阶段之中，而应当在并购交易的战略决策和准备工作的阶段。换句话讲就是，一项并购交易的成败最终是由该交易项目的战略决策或准备工作所决定的。无视这一点，势必本末倒置。必须承认，在现有的并购文献中，已经有不少著述注意到战略决策和准备工作对于并购成败的重要性。但是，以此为中心来讨论并购问题的著述还并不多见。而由马克·N.克莱门特和大卫·S.格林斯潘所共同撰写的《并购制胜战略：实用并购规划和整合策略指南》一书，正是这种并不多见的以战略决策和准备工作为出发点和落脚点来论述并购问题的专业著作。该著由三个主要部分构成，包括16个章节和一个附录，通篇都围绕着并购的战略决策和准备工作而展开。作者如此看重并购的战略决策和准备工作，是基于他们的一个基本理念，即并购是公司实现成长并增强其竞争优势的一种重要的方式，在大多数情况下不应该着眼于如削减公司成本和增加公司账面收入等短期效应。这部著作强调战略决策和准备工作的重要性。这具体体现在并购交易发生之前、交易之中和交易之后三个阶段，以及计划、评估分析和预判三个方面。在作者看来，无论是在并购交易的哪个阶段，都不能缺少具有战略性质的决策和相应的准备工作。在交易前，这样的决策和准备工作是以战略性质的计划的形式出现的。在该著的第一部分，作者从目标、过程和结果三个角度界定战略性计划的内涵。他们认为，战略性并购的目标在于追求公司的战略上竞争优势。作为战略性并购的驱动力，公司的战略上竞争优势是由如下因素综合作用而成：实现组织增长、增加市场份额、进入新市场或获得新的分销渠道、获得新产品、与变化保持同步、利用政治和法规的变化、追求产品或技术方面的革新、减少竞争、巩固声誉或获得信赖及对经济形势做出反应或利用经济形势。而战略性并购的过程，重点就是进行以市场为导向的尽职调查。这可能是作者在这部著作中最有价值的贡献。根据作者的理解，传统尽职调查主要集中在财务、法律和规章及会计和税务等方面，多忽略了目标公司的营销问题。而这后者正是战略性的以市场为导向的尽职调查的重心，因为作者给市场尽职调查下的定义是“用以评估目标公司销售和营销领域的优劣势，以确保战略性并购交易得以成功的一种分析方法”。至于战略性并购的结果，作者的态度非常明确，就是实现公司收益的长期增长。在交易中，决策和准备工作体现在有关目标公司的各种重要问题的评估分析上。在作者眼里，需要从战略层面进行评估和分析的重要问题包括：用以考查目标公司起点的市场动态、目标公司的产品和产品开发能力、目标公司的客户群、目标公司的雇员及目标公司的管理职能和流程等。与传统的尽职调查和价值评估比较，这里的评估分析在范围上要大得多。作者认为，这是为了更加有效地实施并购的战略计划，也是为了并购后的整合过程进展得更加顺利。在交易后，预判是决策和准备工作的重点。本来，并购后的整合阶段主要是落实交易达成的结果。但是因为大多数以失败告终的并购项目都是在这个阶段出的问题，所以作者逆向思维，提出应尽可能最早预见到整合阶段将可能面临的问题，比如文化融合、产品和产品管理流程、员工、沟通及组织架构设计等，并及时采取措施予以应对。除了以上实质内容方面的创新性贡献之外，这部著作还有一个地方值得肯定，那就是它运用了大量经典案例和“业内人士观点”来解释和增强作者的见解。这让读者从不同侧面加深了对本著中很多设想和提法的理解。至于这部著作适合哪一类或哪些读者阅读，作者在前言中已经给出了答案。用他们的话讲，这部著作不适合希望通过并购来削减成本的人阅读，因为这些人收购其他公司的目的是为了剥夺其有形和无形资产，而非发展、扩大该公司的有形和无形资产。这部著作适合那些试图通过并购以实现公司长期持续成长的商界领袖阅读，适合那些努力寻求充分利用目标公司潜能来增强合并后公司的整体盈利能力的经理人阅读，适合那些真正的“战略并购者”阅读。
4.给我寄份资料吧
情景再现：你翻阅公司积累下的潜在客户名片，通过搜索、查询，判断某个经销商比较适合发展，电话预约拜访，但客户说：你先给我寄份资料我，我看看，有兴趣就联系你。情景分析：1、很多经销商，每天都会接到大量的招商电话，待在办公室，前来招商的也是络绎不绝，可以说，他们并不缺品牌；2、让你邮寄资料，说明并没有直接拒绝你，但大部分人对招商资料，基本上是不看的；3、招商，不是卖产品那么简单，不可能凭借几份资料就能确定的，一定要面对面交流。解决要点：1、书面资料效果微乎其微，而且，被扔掉的可能性很大；2、要让客户对品牌感兴趣，单纯的书面资料是无法实现的，要通过微信、QQ才能更好的传递信息；3、要吊起客户的胃口，让客户主动邀请你去，或者主动来公司考察。异议解答：1、某总，邮寄资料没问题，我可以帮您安排。但是，从您的角度来讲，您都不知道是什么东西，也不知道是不是自己感兴趣的，即使我给您发过去了，如果不是您想要的，也没有意义，您说呢？你看这样好吗，我添加下您的微信，把我们公司介绍、产品优势、支持政策、实操案例给你发过去，你先参考下。您的微信号，就是手机号吧，稍后就添加，备注是“如新润滑油-张金荣”，麻烦您请通过下；2、您让我给您发资料也是为了详细了解我们这个牌子，您也知道，印刷资料周期长，很多内容可能会过时，而且也不是很全面，尤其是我们有很多实操案例，像杭州经销商，3天打开市场；厦门经销商，10天现款卖货8万多；赣州5天谈妥20家柴机油修理厂，而且，都是现款现货……内容很多，我微信给你发过去，你看看，如果这两天方便的话，欢迎来我们工厂参观；3、邮寄资料的话，您还要自己慢慢看，有些地方还要我们解释说明，一般选择一个牌子，基本上要了解企业实力、产品特色、销售政策、推广方案、价格返利，这些，电话也说不明白，您看这样，我们约个时间，我为你做个初步市场方案，详细面谈沟通。我下周去您那里出差，周三、周四哪天方便？4、某总，我们今年推出了“十百千”模式，就是“投入十万，年销百万，日赚千元”，已经有很多经销商短短个把月，就实现了月销10万的目标，一会我给你微信发一些资料。如果您有时间，我建议您来我们工厂考察，反正也不远，我，还有我们领导，为您详细介绍怎么实现“日赚千元”的小目标。应对雷区：1、好的，我这就给你安排快递。单纯发资料，除了浪费，几乎毫无价值；2、发资料您也不一定看，还是来我们公司吧。客户还不了解你们公司呢，就贸然邀请客户，基本会被拒绝；3、发资料，还不如我去拜访你呢。没有铺垫的情况下，贸然提出拜访，大部分会被拒绝。
一、自主研发推荐系统
自主研发，也就是企业依靠其内部研发人员开发具备商用性能系统的方式。一般会经历以下几个步骤：需求分析—项目准备—系统研发—系统部署—数据采集—模型训练—ABTest方式试点上线—效果调优—全量上线—数据跟踪与优化。如图2–2所示。图2–2自主研发推荐系统上线流程1.需求分析即产品与运营部门从实际业务出发，通过业务场景的梳理、推荐需求的梳理，确定明确的推荐系统使用意向。2.项目准备即根据产品运营部门的业务需求梳理和平台用户现状，确定项目团队、项目范围、评估硬件成本、周期、验证指标，形成项目计划。3.系统研发即根据已立项的推荐需求开发相应功能，并通过离线方式验证符合商用需求及满足性能。4.系统部署即将系统部署至已准备好的服务器，并开发能够控制推荐策略、监控推荐效果及方便运营人员干预的推荐系统后台。5.数据采集即针对用户行为进行埋点，定向收集用户行为数据，并上报至推荐系统。6.模型训练即根据上报的用户行为数据系统自动生成语义、用户协同等模型用于输出推荐结果。7.ABTest方式试点上线即选定试点场景，评估推荐系统价值。8.效果调优即根据测试结果定向优化推荐功能、模型等，使推荐系统对于指标有较为显著地提升。9.全量上线即逐步将推荐系统应用到各业务场景中。10.数据跟踪与优化即运营人员持续跟进推荐效果，并制订切实有效的运营策略并反馈至研发部门进行持续地迭代优化。我们可以看到，通过自研的方式上线推荐系统共需10个步骤，每个步骤都需要投入不少的人力。成熟的算法团队（有推荐系统相关设计经验）从系统的研发、部署、模型训练至ABTest形式上线，保守估计需要1年的时间。而仅仅上线可能是远远不够的，因为实验室的产品跟商用的产品完全是两个概念。商用产品需要持续地根据数据指标进行系统的评估、优化，可谓是一个大工程。所以一般而言，选择自主研发的企业客户往往具备一定的研发实力，具备一定的系统开发与互联网运营的人才储备与基因。如淘宝、拼多多、今日头条等。当然，其优点是可以基于业务场景深度定制算法，锻炼了技术团队，有利于公司技术的积累。
第一节识别并应对四种不同的谈判风格
在日常的工作与生活中，大家可能会发现一个有趣的现象：不同的人，在谈判与沟通的过程中所表现出来的行为模式具有很大差异。比如同样遇到爱人拒绝分担刷碗的家务的情况时，甲可能会耐心说服爱人分担一些家务；乙可能提出如果爱人能和自己轮流刷碗，自己会很满意；丙看到爱人不愿意刷碗，就任劳任怨地把碗刷了；而丁无法容忍一个不做家务的人，要求爱人必须分担刷碗义务，否则就要离婚。比如同样遇到餐厅里邻座客人不停地吸烟时，甲可能会大声提出抗议：“现在的人怎么都这么不自觉！”乙可能会走过去微笑着对邻座客人说：“你抽烟的烟味呛到我了，请你换一个地方抽可以吗？”丙可能会请求侍者给自己换个远离吸烟者的座位。而丁却默默忍受着呛人的烟味，生了一晚上的闷气。我们把谈判者在谈判与沟通过程中表现出来的这些能够反映其谈判沟通习惯且可显著识别的语言和行为模式称为谈判风格。谈判者谈判风格的形成，既会受其性格、价值观及文化背景的影响，也会受其谈判观念和谈判经验的影响。对于一位谈判新手来说，谈判风格会直观反映其性格、价值观及文化背景。而对于一位谈判高手来说，谈判风格必须服从其利益目标，他表现出来的某种谈判风格也许只是他选择的一种现场沟通策略。老练的谈判者甚至可以根据不同的谈判对象、不同的谈判场景、不同的谈判目的和不同的博弈策略选择使用不同的谈判风格。当我们面对一位谈判新手时，应该通过观察其谈判风格来判断其性格及价值观，然后再选择合适的谈判风格来应对。而当我们面对一位谈判高手时，则应通过其谈判风格识别出他的谈判策略，再以合适的谈判策略来应对。根据美国组织心理学家托马斯（Thomas）和吉尔曼（Kilmann）提出的冲突管理模型，我们可以将谈判风格大致分成四类，分别是妥协型谈判者、迁就型谈判者、竞争型谈判者和合作型谈判者。
互联网时代：完整！完整！完整！（李蓓 著）
摘自《清零：以互联网思维重塑产品、客户与价值》在2007年的圣诞节上，John拿出包装好的两个电子书阅读器供客人选择，他们喜欢哪个就可以拿走哪个作为圣诞礼物。客人们拆开包装，很快，大多数人都被索尼Reader吸引了。它外形轻薄、设计颇有时尚感；它可以将书的封面放大到整个屏幕，电子墨水（E-Ink）让文字在屏幕上的显示非常舒服，就像读纸质书一样。而Kindle一看就尚不成熟，憨厚的包装、朴实的设计，完全不如Reader“高大上”。不过，当客人们摆弄两种电子书时，很快就发现，Kindle有内置的无线功能，可以立刻联网。如果有亚马逊的账号，就可以登录书店，直接购买电子书，立刻就能下载到Kindle上阅读。发现这个优势后，大多数人最后选择了Kindle，而不是Reader[1]。这个小小的圣诞聚会测试似乎预言了未来。尽管Kindle比Reader晚发行了1年，但在2008年，Kindle就超越了Reader，成为大多数人首选的电子书阅读器。它的市场份额不断增长，2009年达到了60%的市场占有率。其领先优势一直保持到现在，即使后来出现了平板电脑，也没有撼动Kindle在电子书领域的龙头地位。而第一代电子书阅读器——索尼Reader，则在2014年2月退出了北美市场。仅仅是因为Kindle有Wi-Fi功能吗？为什么Reader在增加了Wi-Fi功能后还是不敌Kindle呢？让我们从配套的角度比较一下，Reader刚推出的时候，索尼在电子书店中有10000本电子书，而Kindle依托的是亚马逊——最大的实体书在线零售商。它刚推出时就提供了88000本电子书供选择，是前者的8倍多，而且几乎囊括了所有有影响力的畅销书榜上的前十名。此外，亚马逊扩张电子书店的速度远远超过了索尼。读者购买Kindle的时候，看重的不是阅读器设备，而是它背后的那个不断更新的电子书库。如果把内容和设备综合起来评测，Kindle在设备上的劣势就没那么明显了，而索尼的内容配套则成了致命的短板。无论是数字音乐还是电子书，索尼都没有做到配套。没有人怀疑索尼有强大的研发团队和优秀的产品设计师，有着对市场的敏锐嗅觉，但是，它一直把自己定位为设备制造商，至于设备中的内容——“我们可以提供一些内容，但主要靠你们搞定，这不是我们关心的。”这种态度也可以从索尼Reader支持多种文件格式上看出来，索尼并不关心内容从哪里来，只要在阅读器上能打开，消费者就应该满意了吧。不！互联网经济中的客户需要的是完整的体验——是随时响起的自己喜欢的歌曲，是一直追随的作家的新作，也是荧幕女神刚刚杀青的电影。获得内容的速度要快、价格要便宜，无论是在家里、在路上，还是在车里，一旦出现需求，马上就能得到满足。这不是对某个专门设备的渴望，而是对更自由、更便捷的数字生活的渴望。设备仅仅是满足需求的载体，如果没有配套的内容和服务，它们只是冰冷的机器。另外，内容配套并非是简单的预置。常常有人对我说：“中国的市场环境不同，客户没有养成为内容付费的习惯。他们就是要免费的音乐、免费的图书、免费的电影，因此，虽然有庞大的人口，但却不会有北美和欧洲地区那样的数字产业链。”中国的一些设备制造商只习惯从设备上赚钱，至于和设备配套的内容，要么完全不管，要么就是“预置”——在产品出厂后，统一存储一些网络上找来的免费内容，然后就把这样的“整体方案”推向市场。中国电子书领域曾经的王者——汉王就是这么做的。汉王的电子阅读器于2008年推出，2009年就创造了3.9亿元的惊人业绩，看起来很有可能成为“中国的Kindle”。但是，2013年，它的销售额已经下滑了63%，明显后劲不足，这似乎支持了“中国特殊国情论”者的观点。同一时期，基于网络写作社区的盛大推出的“锦书”阅读器，其市场占有率则从2010年的2.5%稳步上升，到2013年达到了15%。现在，在中文电子书市场上，和中文版Kindle及亚马逊中文书店正面竞争的是与它有着相似模式的盛大，而不是当初的王者——汉王。盛大独特的竞争优势不是设备，而是原创内容库。可见，要给客户提供配套的产品体验，这个看似简单的用户需求并不容易满足。如果你对“可以数字化吗”的回答是肯定的，那么，读完本章内容想一想，你的电子产品有没有配套的内容，是否提供了完整的客户体验？
一、传统渠道管理经历了三个阶段
从渠道的结构研究到渠道的行为研究，再到渠道的关系研究，以年代为坐标，渠道管理的发展历史大体可以划分为三个阶段。第一阶段(20世纪初至20世纪60年代)，此阶段营销学者建立了对渠道结构研究的理论并快速发展。第二阶段（20世纪七八十年代）此阶段营销学者以渠道冲突和权利为研究重点，认为渠道成员间既有合作又有竞争，重点从渠道结构转移到了渠道行为。第三阶段（20世纪90年代至21世纪初）人们对渠道的认识和管理逐渐深入，重点过渡到以渠道关系和联盟为重心的研究，认为由于利益之争组织间合作常以失败而告终，渠道战略联盟等关系形式应运而生。20世纪80年代，渠道管理的概念逐渐在国内被认识和利用。近年来，随着全球经济一体化的进程加快，我国逐渐与国际接轨。由于我国应用渠道管理较晚，目前很多企业仍然把渠道管理仅仅看作是“商务上的发货和回款”。现阶段渠道有了全新的定义，它包括产品从生产出来到消失的全过程，即生产企业→商业企业→终端（商场、专卖店等）→销售员（店员、促销员）→消费者。
第二节诊所发展的政策机遇
  
    
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