热门：快消品零售营销老板
3社群人设塑造的注意事项
在塑造社群人设的过程中，我们有两个地方需要特别注意：（一）要明确适合自己的人设从某种角度来说，任何类型的人设都没有好坏之分，只有适合与否的问题，例如知识付费类社群。人设需要体现专业性，购物类社群则需要体现贴心的特点。健身类社群、读书社群等，则需要具备对用户的鞭策作用，所以人设需要具备鼓励性质。因此，我们在明确社群人设的时候必须结合企业自身的业务逻辑和运营目标来定。除此之外，我们还可以从用户的角度出发来确定。例如在教育培训行业，家长通常会对那些知识丰富、条理清晰、有经验的老师、专家等产生信赖感。同时，我们还可以结合自身的实际优势来确定人设。比如专业知识强的可以是专业型，搜索匹配能力强的可以是贴心型，善于沟通、鼓励的可以是鼓励鞭策型……（二）一个人带动一群人我们塑造人设（通常是以群主为核心来打造个人人设）的根本目的是要让用户对社群产生足够的归属感，是为社群品牌IP化提供辅助的。我们在塑造群主人设的时候，既可以通过社群提供助力，例如在人设形象、标签的展示上，可以借助群公告、群活动等来体现。同时，通过群主人设来影响更多的人，让更多的社群成员对社群、社群文化等产生足够的认同感。社群品牌IP化其实可以理解为，就是一个有魅力的群主，先带动一部分人参与社群爆款内容、爆款产品的打造，从而影响更多的人参与进来，为社群赋能。最后，带着整个社群的势能影响更多的人。
四、企业歌曲的延伸和推广
企业歌曲主要是用作企业内部传唱的，如果歌曲能够符合时代特点，具有一定的流行度，也可用来作广告歌曲。企业歌曲本身就是企业品牌听觉传播（BAIS）的一部分，种类也很多，包括品牌主题曲、环境音乐（门店、商场用）、广告推广歌曲（电视网络用）、团队励志音乐、企业专属仪式音乐等。企业歌曲的外延多，推广形式也多种多样。企业歌曲一旦创作成功，我们就需要让它保持持久的生命力。在什么样的情况下、多少人数标准下，需要演唱、播放企业歌曲，制订专门的规章制度。而且企业歌曲形成初期，邀请名人参与演唱、以企业歌曲为契机举行歌唱比赛是很好的推广方法。如今新型的行业、企业越来越多，过去那种大气磅礴的企业歌曲也需要与时俱进，适应年轻人的喜好。我们不排除企业有多首团队歌曲，不排除中国风、RAP等歌唱形式。对于企业歌曲我们只有一个目标，在需要唱的时候唱，需要听的时候听，大家爱唱爱听。企业歌曲案例中华牙膏——《中华力量IBelieve》IBelieve我相信中华的力量IBelieve我相信中华的力量最不平凡的平凡每时每刻上演得多自然从未曾改变过最不简单的简单每次发现都赐给我力量让我更坚强中华的力量IBELIEVE骄傲的呐喊No.1一次次出现在你我的身旁让我自信勇敢中华的力量IBELIEVE骄傲的呐喊No.1世界在看见融合与蜕变散发无限能量IBelieve（RAP）本草纲目还是现代技术你未必能分清楚信手拈来长袖善舞我们中国人自有自的路数千年一刻龙的国度舞动着时代的脚步谁比谁酷我永不服输个个自信我永不满足这就是我们的路我们没有完不成的任务这就是我们的路中华的力量能把梦想征服这就是我们的路不管前方多么艰苦这就是我们的路中华的力量不能流传千古最最古老的地方焕发着新时代的光芒oh最最闪亮的舞台传统现代在这一刻合拍刻画出未来中华的力量IBELIEVE骄傲的呐喊No.1一次次出现在你我身旁让我自信勇敢中华的力量IBELIEVE骄傲的呐喊No.1世界在看见融合与蜕变散发无限能量IBelieveIBelieve链家地产——《我们都是链家人》这里是一个家，姓氏不同心脉相连；这里是一个家，有你有我风雨同行；这里是一个家，意气风发绽放笑脸；这里是一个家，携手并肩阔步向前；每一句承诺让客户心宽；每一句做到与信念相伴；我承诺，拼搏进取不惧困难；我做到，追求卓越不怕挑战；五湖四海，梦想扬帆，激情点燃；齐心协力，行业领先，共筑链家，美好的明天。
27.​ 你扎得最深的树根是什么
企业要建立自身的核心竞争优势，就要明白自己的基因是什么，而且不断去强化，让这个差异性成为自己的护城河。比如华为手机选择了最难走的一条路——通过基础研发和技术创新为消费者带来价值。这是扎得最深的树根，也是从大到伟大的秘诀。企业一定要努力培植自己最深的树根，找到自己的独一无二的基因，把这种差异化的专业优势不断深植、强化，形成机制、流程，固化并沉淀到IT系统中，成为核心干部与全员的思维与行为惯性，不断在企业机器的运转过程中加强、加厚这种优势。这种优势还可以在边打仗的过程中，边总结、边建立。不仅是企业整体，在企业某个产品线也是如此，要重视核心优势。产品线负责人要有商业意识，懂行业业务，并有技术背景。比如先看商业计划，是否做到“人无我有，人有我优，人优我特，人特我转”。其含义是：一个比别人做得更好、做得更早、做得更新、做得更清醒的人，一个懂得如何创优创新、抢占先机并及时抽身的人。“人无我有，人有我优，人优我特，人特我转”的生意经出自《卖爆米花的小男孩》，故事概要如下：在美国伊利诺伊州的哈佛镇，有群孩子经常利用课余时间到火车上卖爆米花。一个10岁的小男孩也加入了这一行列。他不但卖爆米花，还往爆米花里掺入奶油和盐，使其味道更加可口，结果他的爆米花比其他小孩卖得好。因为他懂得如何比别人做得更好，创优使他成功。当一场大雪封住了几列满载乘客的火车时，这个小男孩赶制了许多三明治拿到火车上卖。虽然他的三明治做得不怎么样，但还是被饥饿的乘客抢购一空。因为他懂得如何比别人做得更早，抢占先机使自己成功。除了核心优势外，商业计划还要说明“在什么节点，做什么东西，花多少钱，有什么绩效成果”。商业计划中的预算是要基于客户的预算来做，各个团队要有经营成本意识。
二、战略目标分解工具：平衡计分卡的落地应用
平衡计分卡是搭建战略规划和战略执行之间桥梁的有效工具。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。如图6-8所示。图6-8平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的核心要素包括战略目标/战略主题、衡量指标、目标值、行动方案等。如图6-9所示。图6-9平衡计分卡核心要素平衡计分卡是一种管理手段或者管理工具，衔接好企业的战略制定和战略实施。本质上是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具。首先平衡计分卡是战略分解的工具，其次是过程监控的工具，最后是结果检验的工具。平衡计分卡的基础是数据，强调过程中的动态调整。如图6-10所示。图6-10平衡计分卡的作用平衡计分卡向上承接企业的战略，向下承接企业的业务，即将各个维度的指标同企业的战略相结合。需要遵循三个原则：​ 因果关系：清楚阐释出各个层面目标（和指标）之间的，以及各个成果指标与其驱动因素之间的关系。​ 与财务指标挂钩：其他三个层面指标的最终导向都是财务目标。​ 业绩驱动：核心是反映出业务驱动因素。
三、厂、商农化服务必须脱虚入实
散户时代就是真正的产品思维，业务员主要做渠道商的工作，厂家、渠道也在大讲特讲“农化服务”，但是，绝大部分没有专门的服务组织与团队，成立了撤散，散了又成立，熙熙攘攘三五人，一句话，就是虚头巴脑、“忽悠”，大家都不愿意在服务上投入人力、物力、财力，有概念无行动，似乎不做也不太影响销售和市场。现在很多厂家的业务员还漂浮在面上，甚至都不愿意下沉终端做市场。为什么销量总是上不去，就是市场做得非常粗放，业务员的时间主要在路上、车上及床上，而不是在田间地头。基地大户时代，如果一个业务员不熟悉作物、不懂技术，不为种植户提供贴身的农化服务，可以说，基地市场基本开发不了，部分厂家的产品已经通过经销商进入基地，如果不迅速把服务短板补上就会被其他品牌取代。正如贵州西洋肥业公司总经理贾启彬所说：“什么叫种植户主导时代，也就是服务时代的到来，狼来了，狼来了，现在真的是来了，农化服务必须脱虚入实！”一辆汽车整车销售带来的利润只占4S店总利润的30%，70%的利润来自配件、维修保养，即来自服务。品牌不一样，但是产品越来越趋同。在此情况下，唯有通过服务态度、服务质量、服务水平、服务能力等差异创造不同，从而形成核心竞争力。当今，几乎所有厂家、渠道商还没有建立服务基地大户、服务种植户的服务体系，没有系统构建售前、售中、售后的服务动作，也没有形成有竞争力的服务能力，金正大、诺普信、广西田园、西洋等企业确实在快马加鞭地布局，似乎也走在了行业的前列。
17.3 项目考核
第二节知市场：单体药店、连锁药店、民营诊所
在终端拜访的过程中，经常会听到客户说业务员都是自私的人，只关心或者想尽办法把自己的产品放到药店诊所，然后就想着收钱，从来不考虑客户的感受，也从来不关心客户的生意。1.单体药店的特点、需求（1）单体药店的8个特点①经营更加灵活多变产品采购、促销活动的策划等比较灵活，有自己的采购权和决策权，效率高。②决策更加自如简单，不需要层层汇报发现隔壁的药店在搞促销活动，可以开展阻击战，而连锁药店需要层层汇报、研究、再出对策，这样很容易延误战机。③成本费用更加低廉单体药店多为夫妻店，人员成本低，如果配备店员比较多，是因为生意比较好，付出和汇报可以成比例，加上老板亲自坐店，责任心比较强。④品种调整更加自主方便不需要商量，也不需要研讨，一家店的产品基本上可以根据这个小区的实际消费情况进行调整，而连锁药店或者组合药店就不行，每个小区的情况不一样，可能这里卖得好的产品，别的店卖得并不好，别的店卖得好的产品，这个店卖得不好，给采购人员的工作量就比较大。⑤资金周转更加快捷有效因为没有大的采购量，单体药店的资金周转相对于连锁药店快一些，在结款的随机性上比较强，不像连锁药店那样要求严格。⑥对当地社区更加熟悉这个是社区单体药店的较大优势，是自己的店，又是自己在这个店里卖药，那么就比较清楚社区消费者的情况。⑦有一定的客户关系这个是单体药店和连锁竞争上比较占上风的一点，因为是自己店，平日药店老板在客情上下功夫，单体药店老板夏天给消费者送小方巾、纸巾、花露水，绿豆等小礼品，甚至便宜几毛钱都是随口的事，但连锁药店的门店就不能这样做。⑧地理位置好很多单体药店都比连锁药店开得早，尤其是一些老牌的单体药店，更是在地理位置上占据绝对的优势。
第二章 培训课程的“六线模型”开发步骤
6.4.2自营，租赁和第三方仓储管理的特点
企业、部门或地区拥有一定数量的库存是客观需求，库存控制和保管是企业生产经营过程和部门管理的重要环节，仓储成本是企业物流总成本的重要组成，而选择适当的仓储管理模式，既可以保证企业的资源供应,又可以有效地控制仓储成本。仓储管理模式按照仓储活动的运作方式可以分为自营仓库仓储、租赁仓库仓储和第三方仓储。①自营仓储管理模式。自营仓储就是企业自己修建仓库进行仓储并进行仓储管理活动，这种模式的优点如下：​ 可以更大程度地控制仓储。由于企业对仓库拥有所有权，所以企业作为货主可以对仓储实施更大程度的控制，,有助于与其他系统进行协调。​ 管理更具灵活性。此处的灵活性并不是指能迅速增加或减少仓储空问，而是指由于企业是仓库的所有者，可以按照企业要求和产品特点对仓库进行设计与布局。​ 长期仓储成本低。如果仓库得到长期的充分利用，可以降低单位货物的仓储成本，在某种程度上说这也是一种规模经济。​ 可以帮助企业树立良好形象。当企业将产品储存在自有自建的仓库中时，会给客户一种企业长期持续经营的良好印象，客户会认为企业经营十分稳定、可靠，是产品的持续供应者，有助于提高企业的竞争优势。这种模式存在的缺点，如仓库固定的容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用，投资较大。不管企业对仓储空间的需求如何，仓库的容量是固定的，不能随着需求的增加或减少而扩大或减少。当企业对仓储空间的需求减少时，仍需承担仓库中未利用部分的成本，而当企业对仓储空间有额外需求时，仓库却又无法满足。另外，自营仓储位置和结构的局限性限制企业的经营。如果企业只能使用自有仓库，则会由于数量限制而失去战略性优化选址的灵活性。市场的大小、位置和客户的偏好经常変化，如果企业在仓库结构和服务上不能适应这种变化，企业将失去许多商业机会。1​ 租赁仓库仓储管理模式。租赁仓库仓储就是委托营业性仓库进行仓储管理，这种模式主要有如下六个优点：​ 从财务角度看，租赁仓库仓储最突出的优点是不需要企业做出资本投资。任何一种资本投资都要在详细的可行性分析研究基础上才能实施，但租赁仓库仓储可以使企业避免资本投资和财务风险。企业可以不对仓储设备和设施做出任何投资，只需支付相对较少的租金就可享受仓储服务。​ 可以满足企业在库存高峰时大量额外的库存需求。如果企业的经营具有季节性，那么采用租赁仓库仓储的方式将满足企业在销售淡旺季对仓储空间的不同需要；而自建仓库仓储则会受到仓库容量的限制，并且在某些时候仓库可能闲置。大多数企业的存货水平会因为产品的季节性、促销活动或其他原因而变化，利用租赁仓库仓储，则没有仓库容量的限制，从而能够满足企业在不同时期对仓储空间的需求，尤其是库存高峰时大量额外的仓库需求。同时，仓储的成本持有将直接随着储存货物数量的变化而变动，便于管理者掌握。​ 减少管理的难度。工人的培训和管理是任何一类仓库所面临的一个重要问题。尤其是对于产品需要特殊搬运或具有季节性的企业来说，很难维持一支有经验的仓库员工队伍，而使用公共仓储则可以避免这一困难。​ 营业型仓库的规模经济可以降低货主的仓储成本。由于营业型仓库为众多企业保管大量库存。因此，与企业自建的仓库相比，前者通常可以大大提高仓库的利用率，从而降低仓库物品的单位储存成本。另外，规模经济还使营业型仓库能够采用更加有效的物料搬运设备，从而提供更好的服务。营业型仓库的规模经济还有利于拼箱作业和大批量运输，降低货主的运输成本。​ 使用租赁仓库仓储时企业的经营活动可以更加灵活。如果企业自己拥有仓库，那么当市场、运输方式、产品销售或企业财务状况发生变化，或者企业搬迁需要设立仓库的位置发生变化时，则原来的仓库就有可能变成企业的负担。如果企业租赁营业型仓库进行仓储，租赁合同通常都是有期限的，企业能在已知的期限内灵活地改变仓库的位置。另外，企业可以不必因仓库业务量的变化而增减员工，还可以根据仓库对整个分销系统的贡献及成本和服务质量等因素，临时签订或终止租赁合同。​ 便于企业掌握保管和搬运成本。由于每月可以得到仓储费用单据，所以租赁仓库仓储可使企业清楚地掌握保管和搬运成本，预测和控制不同仓储水平的成本；而企业自己拥有仓库时，很难确定其可变成本和固定成本的变化情况。这种模式的主要缺点体现在以下两个方面：​ 增加了企业的包装成本。由于营业型仓库中存储了不同企业的各种不同种类的货物，而各种不同性质的货物有可能相互影响，因此企业租赁仓库进行仓储时必须增强对货物保护性的包装，从而增加了包装成本。​ 增加了企业控制库存的难度和风险。企业与仓库经营者都有履行合同的义务，但盗窃等对货物的损坏给货主造成的损失将远大于得到的赔偿，因此租赁仓库仓储在控制库存方面将比使用自建仓库承担更大的风险。另外，在租赁仓库中泄露有关商业机密的风险也比自建仓库大。③第三方仓储管理模式。在物流发达的国家，越来越多的企业转向利用第三方仓储或称合同仓储来进行仓储管理。第三方仓储是指企业将仓储管理等物流活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供综合物流服务。第三方仓储不同于一般的租赁仓库仓储，它能够提供专业化的高效、经济和准确的分销服务。企业若想得到高水平的质量和服务，则可以利用第三方仓储，因为这些仓库的设计水平较高，并且符合特殊商品的高标准、专业化的搬运要求；如果企业只需要一般水平的搬运服务则可以选择租赁仓库仓储。从本质上看，第三方仓储是在生产企业和专业仓储企业之间建立的伙伴关系。正是由于这种伙伴关系，第三方仓储公司与传统仓储公司相比能为货主提供特殊要求的空间、人力、设备和特殊服务。第三方仓储企业可以为货主提供存储、卸货、拼箱、订货分类、现货库存、在途混合、存货控制、运输安排、信息和货主要求的其他专门物流服务。由此可见，其不仅仅只是提供存储服务，而且还可为货主提供一整套物流服务。与自建仓库仓储相比较，第三方仓储具有以下优势：​ 有利于企业有效利用资源。利用第三方仓储比企业自建仓库仓储更能有效处理季节性产业普遍存在的产品淡、旺季存储问题，能够有效地利用设备与空间。另外，由于第三方仓储公司的管理具有专业性，管理专家拥有更具有创新性的分销理念、掌握更多降低成本的方法，因此物流系统的效率更高。​ 有利于企业扩大市场。第三方仓储企业具有经过战略性选址的设施与服务，货主在不同位置得到的仓储管理和一系列物流服务都是相同的。许多企业将自有仓库数量减少到有限的几个，而将各地区的物流转包给合同仓储公司。通过这种自有仓储和合同仓储相结合的网络，企业在保持对集中仓储设施的直接控制的同时，利用合同仓储来降低直接人力成本，扩大市场的地理范围。​ 有利于企业进行新市场的测试。货主企业在促销现有产品或推出新产品时，可以利用短期第三方仓储来考察产品的市场需求。当企业试图进入一个新的市场时，要花很长时间建立一套分销设施。然而，通过合同仓储网络，企业可以利用这一地区的现有设施为客户服务。​ 有利于企业降低运输成本。第三方仓储企业同时处理不同货主的大量产品，经过拼箱作业后可通过大规模运输大大降低运输成本。虽然第三方仓储具有以上优势特点,但也存在一些不利因素，其中对物流活动失去直接控制是企业最担心的问题。企业对合同仓库的运作过程和雇用员工等控制较少，这一因素成为产品价值较高的企业利用合同仓储的最大障碍。
圣人也不可能得满分
“夫妇之不肖，可以能行焉；及其至也，虽圣人亦有所不能焉。”不肖，就是不贤惠、不正派、小心眼儿、自私自利。我们说中庸之道，既体现在琐碎小事中，也体现在宇宙万物运行的大事中；既体现在最稀松平常的现象中，也体现在最奥妙、最深邃的地方。在与我们生活息息相关的地方，即使是普通人，也能够不知不觉中做到中庸。比如我们经常讲养生之术，说吃饭六七分饱、睡觉守子时，等等。很多退休的老人都能坚持做到这一点。你能做到，就说明在吃饭睡觉这个事情上，你能够恰如其分，在这个问题上就能够行中庸之道。但是，要达到极致的状态，在更大、更全面、更精细的事情上都要行中庸之道，那就不容易了，即使是圣人，也不能百分之百地做好，也不可能得满分。孔夫子那么了不起，后世那么推崇他，可当年周游各国时，还不是“累累若丧家之犬”！他的理想是要恢复周礼，想要建立理想的大同世界，但是直到现在，他老人家的愿望也没有实现。所以“及其至也，虽圣人亦有所不能焉”。
4.使命之别
帅将使命之别塑造实现4.1帅要塑造使命马云的诸葛亮—蔡崇信，深为马云打动，不要300万年薪，甘拿500月薪。和诸葛亮不一样的是马云没有三顾茅庐，而是蔡崇信自己找上门来的，1999年5月，蔡崇信从香港飞到到杭州，和马云进行了第一次面谈，马云主要向蔡崇信谈了自己“芝麻开门”的梦想，谈自己要做全球最佳B2B，要做80年企业的远大理想，要让天下没有难做的生意。蔡崇信参观阿里巴巴公司时，被眼前的情景惊呆了：里头黑压压坐着20多个人，地上满是床单，一群“疯子”在那里喊叫着、欢笑着，仿佛一个吃大锅饭的大家庭。几次接触下来，蔡崇信“爱”上了阿里巴巴。“(马云)这家伙有能力将一群人聚集在一起，是个伟大的领袖，真的有能力做成一番事业。我要要不也加入这个冒险之旅的团队呢？”35岁的他向马云毛遂自荐愿意辞职跟随，而且还带着太太同行，以示决心。当时的阿里巴巴前途茫茫，马云只付得起人民币500元月薪，哪请得起“年薪300万港币”的蔡崇信？但蔡崇信心意已决。他脱下名牌西服，卷起袖子成为阿里巴巴“十八罗汉”之一。每一个伟大的公司都有一个伟大的使命。​ 阿里巴巴：让天下没有难做的生意；​ 迪士尼：使人们过得快活；​ GE：以科技和创新改善生活品质；​ 华为：丰富人们的沟通和生活；​ 万科：建筑无限生活；​ 苹果：改变世界；为帅的首要责任就是构建塑造企业的使命，使命不死，拥有使命的企业就是打不死的“小强”。使命是企业生存与发展的理由，是企业一种最根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括面临的任务企业的使命是企业的原动力和推动力，是企业存在的价值和理由，是企业的经营哲学和至高理念，是企业最高的精神价值，是引领企业自始至终的明灯和灯塔，是企业在陷入绝境的希望和救命稻草。德鲁克说：企业的使命要回答三个问题：我们是企业是什么？我们的企业到底是什么？我们的企业到底究竟是什么？企业的使命受到创始人自身、环境、竞争、消费等多项因素的影响。创始人本身的层次和格调在某种程度上决定了企业的使命的格调，使命的形成是在主体和环境之间展开的，是要解决主体意愿和环境可能之间的矛盾，解决其可能性的问题。包括机会利用的可能性和机会实现的可能性。机会利用的可能涉及环境的供需情况，机会实现的可能性涉及主体的利益包容情况。通过对各类信息的综合分析，了解需求的容许范畴，并对其做出可用与否和能用与否的检验，明确什么时间、什么空间、哪部分人群、干什么事最有意义、最符合客观环境的核心条件。只有既可用（物质性）又能用（能动性）的机会，才是切实的。由此形成的客体使命可能，才有实际意义。使命反映的是组织应当而且可以负有的重大社会责任，只有是组织能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责任才形成组织的使命可能。
64.​ 有温度的理性管理
林枫在创业型企业的经历，让他对如何管理不同的企业有了深度的理解。因为他接触过刚创立的只有几个人的小企业，到几十人、几百人、几千人、几万人甚至近二十万人的企业，所以对每个阶段需要的管理模式有了渐进式的认知。小企业开始是“人治”，接着是逐步走向“法治”，最后到达“文化治”的境界。很多中小企业一直在“人治”的领域里打转，始终走不出来，走不上“法治”的轨道，导致很难稳健发展，或者到了一定程度管理就失控了；而“法治”过渡到一定阶段，维持了一定的组织刚性之后，逐步要走向“活化”，就是步入“文化治”的阶段，“文化治”的比例会逐步增加，导致最后变成一种主导。每个不同的企业，都是在“人治”“法治”“文化治”之间各有一定的比重，只是每个阶段的比重不一而已，并随着企业的发展而动态变化，“人治”会逐步减少，“法治”会逐步增加，而“文化治”也是逐步增加的。如果从比较通俗的角度来理解，企业开始是从感性管理开始（这种管理方式的不确定性比较大），到过渡到理性管理（这种管理方式的确定性比较强，但是冷冰冰的），再到人性治理（有温度的理性）。如果把以上两种不同的视角结合起来，企业就从“人治”（感性管理）到“法治”（理性管理），再到“文化治”（有温度的理性），这就形成了一个进阶的过程，“有温度的理性”是企业发展阶段比较理想的状态。管理要有温度，不能冷冰冰。管理要有人情味，要引导人积极向上，管理要用“服务”的心态面对对面的人，让对方有“精神收获”或“情感收获”，这就是很多企业收入差别不大，但是有的企业可以留住人才的原因。有些宝贵的东西，其形式属于感性范畴，不宜理性，“精神收获”“情感收获”是公司赋予员工，而员工给自己内心的礼物是对内的，也可以理解为“归属感”。 管理是释放人的天性，管理是击碎人的惰性，管理是激发人的潜力，管理不是管理人，是管理人的欲望。林枫很喜欢研究华为的发展历史，并从中领悟管理的智慧。华为公司在成立第九年（1996年）时想做好管理，但还没找到自己的“师父”——IBM，任正非就在管理工程事业部工作汇报会上发表了《管理改革，任重道远》的讲话，提到了企业管理要从必然王国走向自由王国的观点，并对什么是成功的管理下了一个定义：“我说过有三个摆脱——摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱，我们就从必然王国走向了自由王国。人利用科学技术就自由了，管理也要做到这一点。“我们有ISO9000、有MRPⅡ，我们还有技术工程部的文档，依靠这几个系统可重建一个华为。万一出现了意外，只要这些东西都存在，我们可以再建一个新华为，这才是财富。财富是无形的，财富不是意识性的，是物资性的。管理虽然很抽象，实际上也是一种物资性的东西。“什么叫财富？财富就是管理，是文档。资本主义国家管理，人家也是依靠文档日积月累。宏观构架的管理当然重要，微观管理在一个企业里面显得比宏观管理重要得多。”任正非对管理的最重要的作用，就是摆脱对外在事物的依赖（包括对人、资金、技术），用管理的确定性来应对环境的不确定性，才能使企业从必然王国走向自由王国，才能极大地释放企业的自主性、创造力，无限逼近摆脱危机。格略幸福企业研究院院长郭金山在《让管理有温度》一文中提到，让管理有温度既是一种状态又是一个过程，它涉及发展战略、企业文化、组织管理、团队领导、员工成长、员工生活、员工工作及员工心理能力等多要素的交互作用，通过影响员工幸福体验进而影响组织活力和组织绩效的过程。其主要体现为六个方面：​ 工作：工作本身的安全、工作环境的舒适、职责目标的清晰、任务安排的匹配、工作过程的自主及任务完成的价值等。​ 关爱：工作对员工及家庭生活的保障、平衡、关爱。​ 成长：员工成长的鼓励、能力成长的获得及职业发展的希望。​ 团队：发展目标的确信、任务挑战的共担、跨界协作的支持、团队管理的公平、团队事项的参与、同事相处的愉悦。​ 组织：使命愿景的驱动、管理机制的激发、信息沟通的透明、组织身份的归属与自豪。​ 能力：管理的温度受到员工适应环境、解决问题、应对压力、发展自我的心理能力影响，也就员工创造、感知、传播幸福的能力。这些温度大体划分为两个层次：第一个层次是让人愉快。如工作的安全、环境的舒适、生活工作的平衡、福利安排的关爱、同事相处的愉悦等，对应马斯洛需求层次的生理、安全、社交层次的需求满足。第二个层次是赋予意义。如工作的价值感、发展目标的确信、使命连接的驱动等，对应马斯洛需求层次的自尊、自我实现的需求的满足。因此，“幸福是奋斗出来的”，在驱动企业健康发展的同时，让员工确立内在的价值承诺，丰富生命的意义。
  
    
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