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5.13/流程助力卓越运营/金国华
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月13日周二下午16：00专家：金国华​ 端到端咨询联合创始人&AMT华南合伙人​ 中国流程管理实战派专家&流程专家讲师​ 20+年管理变革经验，服务300+企业​ 流程+研习社（ID：BPM321GO）创始人​ 香港大学管理心理学研究生&华南理工大学MBA校外导师​ 西安交通大学MEM工程管理硕士班讲师&清华长三院讲出版图书：《跟我们做流程管理》《人人都要懂流程》《公司大了，怎么管》《营销·研发·供应链：业务架构与流程管理》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：流程助力卓越运营说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、流程驱动卓越运营的核心逻辑（一）流程管理的本质与误区流程体系并非管理的终点，而是实现企业战略落地与卓越运营的工具。当前企业易陷入“为流程而流程”的误区，仅从专业角度设计流程，导致文档堆砌却无法满足业务需求。真正的流程管理需以价值链为基础，构建支撑战略的管理体系，实现从流程设计到执行、检视、优化的闭环。（二）运营体系的三层定义1.运营：即“跑流程”，指企业围绕客户价值交付的核心流程运转，如IPD（产品从创意到上市）、LTC（从线索到交付）、ITR（从服务请求到关闭）等端到端流程。2.运营管理：在“跑流程”基础上，确保流程高效运行，聚焦流程绩效提升，如缩短研发周期、提高准时上市率。3.运营管理体系：实现流程持续高效运行的系统，要求无论人员如何变动，流程执行质量均能保持在80分位以上，体现“铁打的营盘流水的兵”的管理理念。（三）流程架构的前中后台划分1.前台流程：直接面向客户的价值交付流程，具有端到端特性。包括IPD（产品开发）、LTC（客户订单履行）、ITR（客户服务）、MTL（市场到线索）等，以客户需求为起点，以价值交付为终点。2.中台流程：支撑前台流程的“赋能流程”，为前台提供资源和能力支持。如采购、供应链、战略规划等，以间接服务客户为目标，注重内部效率提升。以餐厅为例，厨师买菜、炒菜属于中台流程，虽不直接接触客户，但保障菜品供应。3.后台流程：支持前中台的保障性流程，包括行政、财务、人力资源、法务等。其作用是为企业运营提供基础支持，确保前中台流程的稳定运行。（四）运营体系的PDCA循环1.构建（Plan）：基于价值链设计前中后台流程网络，明确流程接口与标准，以客户为中心拉通流程。2.执行（Do）：推动流程落地运行，确保各部门按流程执行，实现业务流转。3.检视（Check）：通过流程审计、绩效评价等手段，检查流程遵从性、有效性及设计合理性，如评估研发流程的准时上市率是否达标。4.优化（Act）：根据检视结果，对流程进行迭代优化，解决执行中的问题，提升流程绩效，形成“战略—运营—改进”的闭环。二、流程审计：卓越运营的关键检视环节（一）流程审计的必要性与现状误区1.传统ISO审计的局限性：多数企业的ISO审计以应付外部检查为目的，仅进行符合性审计，缺乏对流程绩效的深度评估。例如，3天内审计40-50个流程，导致审计报告缺乏洞见，业务部门认可度低。2.增效导向流程审计的核心：以价值为导向，聚焦关键流程，通过数据和案例评估流程绩效。如针对研发流程，先评估研发周期和准时上市率等结果指标，再分析流程设计或执行问题。（二）流程审计的实施方法1.聚焦关键流程：每年选择少量核心流程（如3-5个）进行审计，避免全面撒网。例如，制造企业可优先审计供应链或研发流程。2.项目制运作：组建跨部门审计团队，包括流程专家、业务骨干和IT人员，以项目形式开展审计工作，确保资源集中。3.绩效导向评估：◦​ 指标对标：明确流程关键绩效指标（如供应链的库存周转率、订单交付周期），对比行业标杆或企业目标。◦​ 数据驱动：收集流程执行数据，分析绩效偏差原因，判断是流程设计问题、执行不到位还是资源不足。◦​ 根因分析：通过访谈、现场观察等方式，深入挖掘流程低效的根本原因，如部门间协作壁垒、审批环节冗余等。4.闭环管理：根据审计结果，提出优化建议并推动落地，将审计成果纳入流程优化项目，实现“审计—改进—再审计”的持续提升。（三）流程审计与ISO审计的本质区别维度ISO审计增效导向流程审计目标满足外部合规要求提升流程绩效与企业经营效益范围全面覆盖但缺乏重点聚焦关键流程方法标准化检查，注重符合性数据驱动，深度根因分析团队内审员主导，缺乏业务参与跨部门团队，业务专家主导成果合规报告，整改流于形式绩效提升方案，推动实际改进三、流程治理机制：流程管理体系的六大要素（一）流程战略与年度计划流程管理需制定明确的战略目标，与企业整体战略对齐。例如，企业战略聚焦数字化转型，流程战略应围绕数字化流程优化与自动化展开。年度计划需明确流程建设优先级，如2025年重点优化供应链端到端流程。（二）流程管理流程1.变革管理流程：包括需求识别、规划制定、项目定义等环节。例如，业务部门提出流程优化需求后，通过变革管理流程评估优先级，制定项目任务书。2.生命周期管理流程：涵盖流程发布、培训、应用、争议解决、迭代和废止。如新建流程需经过培训推广，定期收集用户反馈，根据反馈进行迭代优化。（三）流程管理组织1.流程所有者（PO）：负责跨部门流程的整体规划与协调，分为一级PO（企业级流程，如LTC）、二级PO（领域级流程，如采购流程）、三级PO（子流程，如供应商选择流程）。PO需具备跨部门影响力，推动流程落地。2.流程协调员（PC）：作为PO的执行团队，协助PO进行流程日常管理，如收集流程数据、组织跨部门会议。PC团队需具备业务和流程双维度能力，确保流程执行顺畅。3.流程IT团队：负责流程数字化建设，如流程管理平台开发、RPA机器人应用，通过技术手段提升流程效率。4.变革办公室：统筹企业级变革项目，协调多项目协同，避免变革冲突。例如，同步推进数字化转型与组织架构调整时，变革办公室需确保项目节奏一致。5.变革委员会：负责重大变革决策，如流程架构调整、变革资源投入等，通常由企业高层组成，确保变革方向与战略一致。6.业务域三级团队：大型企业中，各业务域（如研发、营销）需设立常设流程办公室，负责本领域流程的持续优化，由流程代表、IT代表、业务专家组成。（四）流程评价体系1.流程审计：如前所述，通过绩效评估和根因分析，检查流程运行效果。2.流程绩效管理：建立流程KPI体系，定期评估流程绩效，如订单交付周期达标率、客户投诉处理及时率等，将绩效与部门考核挂钩。3.流程成熟度评估：采用成熟度模型（如OPM3），评估企业流程管理水平，识别改进方向，如从初始级（流程混乱）向优化级（持续改进）提升。（五）流程IT支撑1.流程管理平台：集中管理流程文档、版本、权限，实现流程可视化与在线审批，如使用ARIS平台进行流程建模。2.流程挖掘工具：通过数据分析挖掘流程瓶颈，如Celonis平台分析订单处理流程中的延迟环节。3.RPA与AI应用：自动化重复流程（如发票审核），结合AI实现智能决策（如客户信用评估），提升流程效率。（六）流程文化塑造1.以客户为中心：通过培训、宣传，强化员工的客户导向意识，避免部门墙导致的流程割裂。2.端到端思维：打破职能壁垒，培养员工从客户需求到交付的全流程视角，如组织跨部门流程模拟演练。3.持续改进文化：建立“PDCA”循环机制，鼓励员工提出流程优化建议，对优秀建议给予奖励，形成全员参与的改进氛围。五、流程管理人员职业发展与能力提升（一）职业发展路径：流程岗位不是终极岗位1.流程+IT方向：从流程专员转型为CIO，负责企业数字化与流程自动化建设，需掌握流程设计与IT技术融合能力。2.管理晋升方向：通过流程管理积累跨部门协作经验，晋升至企管部、战略运营中心负责人，需具备战略思维与变革管理能力。3.业务转型方向：回归业务部门，如从流程专家转型为营销管理部部长，结合流程视角推动业务创新，需熟悉业务逻辑与流程协同。4.咨询顾问方向：从甲方转乙方，成为流程管理咨询师，需具备丰富的项目经验与方法论输出能力。（二）能力提升关键1.项目实战：参与IPD、LTC等大型变革项目，在实践中积累流程设计、跨部门协调、数据驱动优化等能力。2.平台与导师：选择重视流程变革的企业，借助咨询公司或内部专家导师的指导，避免闭门造车。3.持续学习：跟踪行业趋势（如AI+流程），参加专业培训（如本次深圳公开课），更新知识体系，避免陷入“文件管理”的低水平循环。六、结论：流程管理的战略价值流程管理是企业从“人治”向“法治”转型的核心抓手，其本质是通过体系化设计与持续优化，实现战略落地与运营效率提升。卓越运营体系的构建需贯穿“建流程、跑流程、检流程、优流程”的闭环，而流程审计与治理机制则是确保闭环有效运转的关键环节。对于企业而言，需打破“重建设轻运营”的误区，将流程管理纳入战略规划，通过资源投入与组织保障，实现从流程到效益的转化；对于个人而言，流程管理岗位是职业发展的“跳板”，需以实战为导向，积累体系化能力，把握数字化转型机遇，成为企业亟需的复合型管理人才。四、5月深圳公开课：流程管理的实战进阶（一）课程体系与核心内容1.《流程驱动卓越运营体系构建》（胡云峰老师，5月23日）：讲解运营体系的战略承接、前中后台流程设计、PDCA循环应用，通过案例分析如何避免流程管理误区。2.《流程审计实战方法》（陈丽云老师，5月24日）：聚焦增效导向审计方法，包括关键流程选择、数据收集、根因分析与优化方案制定，结合制造业案例演示审计全流程。3.《流程治理机制设计与实施》（金老师，5月25日）：解析流程管理六大要素，重点讲解流程组织架构设计、IT工具应用与文化塑造，提供可落地的治理框架。（二）适用对象与企业类型1.适用岗位：战略运营中心、企管部、总裁办等部门人员；质量、内控、审计团队；流程、IT、变革管理相关岗位，从部门负责人到业务骨干均适用。2.企业类型：◦​ 规模维度：营收超10亿的企业，组织复杂度高，需通过流程体系提升协同效率；管理成为发展瓶颈的企业，无论规模大小，均需通过流程优化突破瓶颈。◦​ 行业维度：制造业、电商、科技等流程密集型行业优先，传统行业数字化转型需求强烈者亦可参与。（三）课程价值与实战收益1.体系化认知：建立从战略到流程、从设计到审计的全链条认知，避免单点优化的局限性。2.工具落地：掌握流程审计、绩效评估、组织设计等实战工具，可直接应用于企业流程优化项目。3.案例借鉴：学习华为、美的等企业的流程管理经验，如华为“铁打的营盘流水的兵”的体系构建逻辑，美的供应链流程优化案例。4.职业进阶：为流程管理人员提供从执行到战略的晋升视角，助力向CIO、企管中心负责人等岗位发展。欢迎扫码购【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
第一章：探寻管理咨询的前世今生
（二）激发活力与提升效能是根本，走出“组织体系混序化”误区
彭剑锋：接下来说说组织结构虚拟化，组织体系混序化的问题。过去我们讲到组织体系，一定是强调秩序、规则；强调明确的分工、明确的岗位职责、明确的管理层序，组织结构要清晰，权力分配要清晰，流程体系要清晰，这是对纯结构化组织的要求。那现在出现了组织结构虚拟化、组织体系混序化的现象，如所谓要去威权化、去中心化的一些提法，就是提出要构建打破层序、分工、边界的组织。我认为其实这里面有误解，互联网时代组织形态是发生变化了，从金字塔结构到网状结构组织和蜂巢结构组织。形态可能变了，但一个卓越组织所呈现出来的状态，或者是它的关键要素并没有变。如果要提炼关键词的话，我认为互联网时代的组织仍然要具备这六个关键要素。第一，组织内充满价值创造的活力。互联网时代最核心的就是让每个人成为价值创造者、让每个人都充满活力，所以我一直把活力排在评价组织良性状态的第一位。我判断一个企业有没有发展的潜力，就是看它有没有活力。一个企业要是有活力的话，乱一点都没关系。但是所谓“活力”，并不等于混乱无序，它是一个组织内充满价值创造的激情、渴求，每个人都是价值创造者，每个人都在付出，从而体现出来的一种状态。就像改革开放的近40年里，你说不乱吗？但人人都在追求自己想要的东西，都在讲拼搏、奋斗，充满了价值创造的能量，有近40年的高速增长，所以我认为活力是评价组织的第一个关键要素。第二，必须有效率。我始终认为效率是一个组织的魂。组织要是没效率，就不会有效益。效率是效益的源泉，组织有盈利的能力，就叫有效率。效率包含点效率、线效率和系统效率。过去，组织更强调点效率和线效率，但是缺乏系统效率。互联网时代出现的新的组织就是强调系统效率，看上去它的点效率和线效率似乎都不高，但系统效率强，企业能赚钱。这些组织其实也是强调效率，只不过从原来我们熟悉的点效率、线效率变成系统效率、整体效率了，强调组织要具备基于客户价值的整体效率。第三，协同。协同产生价值，互联网时代的组织协同机制发生了变化，不仅有点线协同,更强调跨职能、跨团队的交叉协同，甚至是跨界协同。第四，共享。在一个组织中要放大个人能力的话，一定要靠共享、靠协同。如果组织内没有信息的沟通、交流，没有资源支持及各种协同，那组织就是个体户集中营，互联网时代虽然强调自主经营、自主管理、自我责任驱动，但所有这些都必须以知识、信息、资源共享平台为基础。第五，速度。就是组织决策的速度、运行的速度、对市场的反应速度和变革的速度。速度代表组织的健康状态，非常重要，尤其是在一个充满了变化的、不确性极大增强的互联网时代，如果没有速度，企业失败死亡的概率可能就要大得多。第六，学习。组织的学习性是它能够不断自我变革、自我超越的必要条件。我所讲的这六大要素，也可称之为一个健康组织，或者是卓越组织的六大要素。他们之间是有机联系的——就是看一个组织好不好，第一是看它有没有活力。企业有活力，但没效率也不行。同时，有没有活力也体现在速度上，如果没有协同和共享，也很难保障速度。如果没有共享和协同，个人的能力就难以放大，他也就会游离于这个组织之外。人之所以能投入到一个组织里，是他希望能共享一些东西：要么共享品牌，要么共享信息。速度体现了组织的健康度，如同健康人有“五快”，健康组织也有“五快”：决策速度快、产销系统快、周转速度快、资金周转速度快、人才成长快。学习型是一个组织能持续发展的保障，因为学习型的组织才会对外部环境变化保持敏锐的感知力、觉察力和适应力。互联网时代，这六大要素仍然是衡量一个组织健康度的必要条件，只不过更强调组织要用“看不见的手”使组织有序、有效率、有规则。过去主要是“看得见得手”，即他律在支撑组织的有效运行，现在则要强调也要靠“看不见的手”，即组织内在的调节机制来支撑。“看得见的手”和“看不见的手”两者之间要平衡，而不是非此即彼的两元对立，或者就是完全混沌化了。那么，“看不见的手”的内涵是什么？我认为第一是价值观，第二要靠动力机制，第三要靠利益分享机制，第四要靠公平规则。这就是看不见的手。

5.4.2 ​ 研发信息化系统的覆盖范围

PLM是近些年发展起来的一套产品生命周期管理系统，它是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部，以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支持产品全生命周期的信息创建、管理、分发和应用的一系列IT应用解决方案，是一种将产品管理方式通过IT手段进行固化的平台与具体手段。IPD思想和PLM系统都强调产品生命周期管理，两者都借鉴了一些优秀企业的实践，但PLM不是为IPD而生，IPD也不依赖于PLM系统而存在。一个企业推行IPD，与其有没有PLM系统并没有必然的联系。但客观上，由于国内很多企业的研发管理体系不够完善，在引进PLM系统时常常遇到障碍。因此在实施PLM前，利用IPD对研发管理体系进行梳理和完善是非常必要的。事实上，IPD也的确可以在此过程中极大地帮助企业厘清研发管理的具体思路，建立高效的流程管理体系。因此完善的管理体系对于PLM系统的实施成功至关重要。同时，PLM平台提供了一个可以固化IPD流程、模板、数据及人员工作的平台，能确保IPD的可操作与可执行。IPD是研发管理思想，PLM是研发管理平台，要构建与IPD管理一致的PLM系统，PLM必须从思想、流程、管理工具、方法、模板等方面与IPD进行多层次融合，两者有效融合是研发创新和效率提升的核心。PLM作为IPD落地的管理平台，至少可以从9个方面对IPD提供有力的支持。如图5-4、表5-5所示。图5-4PLM平台表5-5PLM平台对IPD的支持序号核心点说明1对产品开发流程体系的支持PLM在流程的操作层面具有强大的支持能力将流程与具体产品系列或文档类别联系起来，能够适时地将文档推送给相关开发人员实现流程的固化与自动化，确保执行不变形针对不同角色设定流程，实现流程的并行和协作实现流程的可视化运作，便于流程监控和资源调配将评审标准、决策信息进行结构化存储与共享，提升决策的及时性和准确率2对需求管理与产品规划的支持统一的需求库和管理接口，保证产品生命周期的需求可追溯性将市场反馈问题和各类内外部需求实现闭环管理3对项目管理体系的支持通过项目计划实现产品开发流程落地，实时了解团队成员的工作负荷及任务完成状况，支持跨部门团队的交流与协作实现项目过程的透明、可控，可以对不同项目计划基线进行管理和对比及时输出项目团队的绩效报表4对产品数据管理体系的支持提供单一、完整的产品数据管理平台，避免“数出多门”对物料、BOM、文档、变更、版本等数据用结构化的方式进行表达与管理，便于分类、查询和输出5对研发知识管理的支持实现全面的知识管理，对知识的识别、获取、分类、组织和管理落到实处强大的文档管理功能，准确的查询功能使知识资产在研发领域得到有效的重用6对共用技术模块的支持通过零部件库、配置管理、参数化/模块化等技术，支持基于平台的战略性产品开发通过变更和版本管理对系列化产品的演变过程进行管理7对变更控制的支持加快变更响应速度，保证变更的一致性灵活定制流程以适应多种变更场景8对IT工具和信息共享的支持实现QFD、CAD、CAPP、CAE、DFX、CASE等研发领域的IT工具集成与信息传递9对绩效管理的支持及时提供丰富的绩效数据5.4.3​ 
1、​ 组织体系的构成要素
构成组织体系的主要因素包括职能定位、部门设置、组织层级、岗位设置、岗位职责及互动关系等，其中最核心的要素是职能定位。所谓职能，就是指一个部门或岗位所承担的使命、功能和角色，其来源于公司的经营价值链活动，每个经销商的关键活动都能转化为组织的核心职能，而把那些具有相同任务、相同性质、相同模式的职能合并在一起，就能够成为部门或岗位。同时，基于这些职能，还能进一步细化出每个岗位的职责和工作内容。所以，构建组织体系的关键在于对核心职能的提炼和分配组合。通常来说，一个经销商的组织体系需要具备规划性、业务性、支持性和辅助性四大类核心职能，这些职能和公司运营中的关键活动密切相关。管理大师德鲁克认为按贡献来分，企业存在四大类活动：第一种是创造结果的活动，也就是说，能产生可测量的结果，直接或间接地与企业的结果和绩效挂钩。这些活动有些直接带来收入，还有一些贡献可测量的结果。第二种是支持性活动，本身不产生结果，只有企业其他部分应用其“产出”才可实现结果——哪怕这些活动必不可少。第三种是与经营结果不存在直接甚至间接关系的活动，是真正的辅助性活动，即行政管理类活动。第四种是最高管理层活动，与上述所有活动有着不同的特征。其中，规划性职能和最高管理层活动密切相关，涉及对公司各个层面的方向性规划，比如战略规划、销售政策等；业务性职能和创造结果的活动密切相关，也就是业务拓展；支持性职能则与支持性活动对应，为经营性职能提供相关支持，比如物流配送、促销推广等；辅助性职能则与辅助性活动相对应，为经营性职能提供后勤保障，比如行政管理、人力资源、财务管理等。因此，只要经销商将这四类职能搞清楚，就能够将一个组织体系成功地构建起来。下面笔者对适合目前调味品经销商的几种主要组织架构进行简要阐述。（说明：限于篇幅，笔者主要通过简单的组织架构示例图来作为辅助说明，并不代表经销商实际的组织架构。）
9.3 案例：一家小企业的“一招鲜”
一家小企业的“一招鲜”贺知名，早年毕业于某大学新闻专业，一直从事新闻类杂志的编辑工作。贺知名有个大学同学叫杨森，毕业后一直在中国移动某省公司工作，负责企业文化和内部宣传工作，两人关系一直不错。2005年夏天的一个晚上，两人吃饭闲谈，杨森提起他们公司想把内部期刊外包给第三方来做，但是一直没找到合适的。贺知名觉得这是个很好的机会，遂自告奋勇想承包他们的内部期刊。杨森一听也觉得这个主意不错，两人一拍即合。经过一番运作，贺知名买了个壳公司，与中国移动这个省公司签订了合同，正式开始了创业历程。由于自己一直就是做杂志编辑的，对业务非常熟悉，再加上同学杨森的协助，贺的公司运行得比较顺利，与移动的合作关系也越来越密切。贺知名人很随和，和客户上上下下的关系都处得不错，并且经过几年的合作，贺知名对移动内部的情况也越来越了解了。经过几年的发展，贺知名不再满足于这项单一业务，他开始筹划怎么开拓自己公司的业务，他总觉得靠在一个客户身上很不安全。由于很喜欢做杂志，他找到了一个可以租借的刊号，开始做自己的杂志。贺知名没想到自己运营一本杂志难度这么大，刊号的费用、人员的成本、印刷发行的成本让他不堪重负，可是广告收入却微薄得可怜，不到半年他就挺不住了，不得不放弃。幸亏有移动这边的业务撑着，而且还很顺利，在同学杨森的协助下，贺知名又承包了一本移动的VIP会员杂志，这本杂志的发行量很大，读者价值也很大，所以广告商很愿意投广告。贺知名感叹：“这真是有心栽花花不开，无心插柳柳成荫啊！”经过这么多年的合作，贺知名对如何与移动合作已经摸得非常熟悉了，对哪些环节要注意什么、国企的管理特点是什么、如何推动事情往前走、不同的人应该如何对待等等都已经门儿清了！之后几年，贺知名又组建了策划团队、美术设计团队，逐渐地也把移动的这些业务承包了下来。贺知名的心里一直有一个担忧：一旦移动这个客户出了问题，自己的公司就全完了！他开始积极寻找新的客户与业务机会。吃一堑长一智，他再不敢自己办杂志了，他开始寻找其他国有企业的类似合作机会。其实，中国国有企业的内部管理与人际关系很相似，他发现这几年形成的处理移动客户关系的办法和市场开发办法在其他国企那里也很有效，怎么说话、怎么办事、怎么推进业务、怎么收款等等都是一通百通。就这样，贺知名的公司又成功与几个大国企形成了合作。总结一下这个案例，正所谓“一招鲜，吃遍天”，贺知名这个小公司经过几年的发展，已经形成了其独特的核心能力，即如何与国有企业合作，凭借着这个优势一直做下去就能发展得很好。后期与其他国企合作的成功正是由于秉承了同样的竞争模式。
第六节 如何预防和控制货款风险
美国管理协会曾针对我国企业目前的管理状况所做的一项分析指出，中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷：一是预算管理，大多数中国企业不懂得如何进行预算；一是信用风险管理，目前还几乎是空白，剩下的半个就是人力资源管理，大多数企业实行的是人事管理而非人力资源管理。这项分析是否全面我们暂且不论，但我国企业普遍缺乏专业化的信用风险管理，却是不争的事实。由于没有进行信用风险管理，已给我国企业带来了极大的损失。比如，应收账款拖欠的现象极为普遍，而且很多企业逾期账款拖欠很长。一项调查表明：目前我国企业中应收账款占流动资金的比例平均在40%-50%，而且逾期一年以上的账款占有相当大的比重，我国企业应收账款平均回款期为90.3天，远高于发达国家45天的水平。中国企业平均坏账率高达10%，而欧美企业为0.5%，是欧美企业的20倍；中国企业利润之所以严重低下，是因为从坏账中漏掉9.5%，如果货款风险管理得当，企业利润将直接、最少提高9.5%以上！严重的账款拖欠不仅吞噬了企业的大部分利润，而且还造成现金流量不足，企业缺乏足够的偿还能力和继续参与市场竞争的能力。案例：回收帐款困难，长虹2004年遭遇巨额亏损四川长虹集团2001年通过与美国加利弗尼亚州Apex数字公司合作，开始迅猛扩大对美的出口业务。长虹也曾一度占到中国彩电对美出口的80%。但是，成也Apex，败也Apex。货款危机也伴随而来。自从长虹2001年底与APEX合作以来，应收账款年年创出新高。2001年初，长虹的应收账款为18.2亿元，到年末，这一数字为28.8亿元，增幅达58.2%。到2002年末，应收账款加速上升为42.2亿元。其中，APEX就欠下的货款38.3亿元。2003年末，长虹的应收账款已经高达49.8亿元，其中APEX所欠为44.5亿元。非但2002年对APEX的应收账款没有收回，反而更上一层楼。2003年，Apex共向长虹签发了37张支票，总价值达7000万美元。尽管中国银行多次同Apex及相关银行联系，要求兑换这些支票，但均遭到拒绝。截至2004年10月29日，Apex拖欠长虹应收帐款达4.72亿美元。2004年末，四川长虹公告称因其美国经销商Apex拖欠巨额货款，预计难以收回，而一次计提坏账高达26亿元。这笔巨款已超过其所在地绵阳市一年的财政收入，相当于其2003年净利润2.4亿元的10倍。就这样，原本不应该发生的亏损在一家“以振兴民族工业为己任”，曾经雄踞中国彩电行业龙头多年的大型企业上演了。
二、经销商财务管理如何与时俱进
第1要树立风险意识，提升人员财务管理的素质。组织学习专业的财务管理课程。向优秀的经销商和厂家学习交流，树立风险防范意识。加强财会队伍的建设，招聘内部财务人员时要注重资格认证，同时定期聘请外部的财务审计人员进行专业审查。第2加强进销存管理制度的建立。使用专业的财管理软件，如金蝶、管家婆等，形成智能化管理的标准动作。很多小客户，特别是食品饮料的经销商，有些其实就是街边批发部，大多是网格化管理，有些一个月也就做十几万元，他们是手工记账。让他们花一两万元用专业的软件系统也舍不得，但是这样的客户越多，财务管理的风险就越大。建立经销商管理制度，完善财务和采购人员的考核制度。设计检核、监察机制，定期组织人员抽查存货和盘点。第三，加强资金管理，细化应收账款管理机制与财务风险的防范机制。经销商最关键的是资金的管理，没有现金流很难维系。所以，细化应收账款管理机制和财务风险的防范机制是根本，设定信用额度、信用期限和完善考核机制。主要包括7个方面：一是后台提醒。经销商财务软件（或电脑文件），超期限自动提醒。通过经销商的财务软件或电脑软件。一旦下游客户和批发商超期超限，要自动提醒，而非靠人为不定期的查账。二是前台提醒。建立电子客户档案卡，手机自动提醒，超期超限账款。每个客户都要制作电子档案卡，然后手机自动提醒。前台提醒和后台提醒的区别在于，后台是被动的，你是否主动意识到后台都要有预警系统，这是底线。前台需要主动建立，并且要更细致，建立电子客户档案卡，然后通过电子客户打卡，就能清晰地标注和记录下游客户。比如他的信用额度、信用天数是多少，是现款、周结、月结还是实销实结？都要。有非常详细的电子客户档案卡。对于重点或者较大的客户，要主动进行严格的超期超限账款管控。三是当日追踪异常，回款当日上看板，追踪直至收回。对于状况，经销商要每日追踪。一线城市经理要提醒和督促经销商每日复盘账单。真正能把规模做大的优秀经销商，都有一个很好的习惯，老板每天看订单。今天有300个订单，夜深人静的时候，他会一个人坐在台灯下再看一遍，把每个出货的价格对一遍。不仅是控制回款、追回款，更要追源头。出货单、发货单是一切的源头。如果发货单本身有异常，那么未来的回款存在争议或者出现异常风险的概率很大。成功的优秀经销商往往相似，但悲剧的经销商是“各有千秋”。优秀的经销商往往有一个明显的特点就是对账做得好。最好的经销商，各方面都要做得很好，但经销商的底线是这盘账得自己管。每天发了多少货、价格有没有错、发货的件数和吨位有没有错都要心里有数。当你每天把发货单和回款单都做到心里有数，那么你对整盘生意就会了如指掌，基本上经销商的生意不会太差。四是凭据管理。单据每天统一交财务，收款时签字办理领单，未结款的单财务统一管理。凭据就是你的首款，每个发货单都要对应收货凭据，首款时签字办理领单，对于未结款的凭据，财务要统一管理。每天发出去的货都要有凭据，同时应收账款回款之后一定要回财务办理领单，进行结算，这些凭据要由财务统一管理。经销商老板最好每天要做三件事情：发货单和回货单的签收。五是台账建立。对账管理，保持每月与厂家、零售商对账频率。对于曾经在前台或后台被预警过的高风险客户，你的对账频率就不能一个月一次，可能要半个月一次，甚至每周一次，对于高风险客户要天天盯着，这点很重要，因为他随时有可能跑路。六是问题客户追踪。客户超过预警天数，进入危险账款管理程序(高频率小金额、停货、司法)，应急程序是停货，再不行就走司法程序。问题客户报警机制，以及销售经理陪访收款。让经销商销售人员时刻盯着，随时准备抢货，把风险降到最低，问题客户及时报警，及时让销售经理陪访收款。七是考核更新。考核与业务员的奖金挂钩。很多经销商管理混乱，有时候什么都管，有时候反而会有漏洞。他们常常会把业务员奖金和销量指标挂钩，但在回款这方面比较淡薄。应收账款的回款，包括每个业务员台账的执行都要与业务员的奖金挂钩。因为回款是最重要的，甚至你的台账和回款管理，比订单管理和销量增长更重要，否则卖出去却收不回钱，没有任何意义。第四，科学投资，分散风险。还有一个方法可以分散风险，那就是科学地进行投资决策，利用投资组合来分散风险。首先，积极研究筹集资金的方式，寻求低成本融资方式，降低成本。经销商募集资金的方式大多是自己家里有钱，或自己多年积累的现金。但总有资金比较紧的时候，所以在融资方式方面要寻求更低成本的渠道。银行也好，厂家也好，行业协会或者代理也好，不断在各方面寻找低成本的融资方式，降低成本。其次，选择不同行业的投资，比如仓储物流、新零售平台、实体零售卖场、生鲜生活超市等。选择不同行业、不同品类进行分散投资也可以降低和分散风险。比如根据市场需求寻找新的合作品牌，或者培养顺应趋势的新品类。对于一个城市经理而言，至少80%的生意是靠经销商一起共创的。厂家是每个城市经理的衣食父母，但经销商也是最重要的合作伙伴。所以，经销商的财务健康直接影响城市经理的工作状态乃至饭碗。比如一个销售做得好好的，突然经销商资金链断裂了，他就会很被动，很可能完不成指标，甚至可能被公司淘汰，因为销售是一个很现实的行业。经销商财务管理的健全和与时俱进，其实是城市经理管理市场的护城河。经销商财务越稳健、安全，越有前瞻性，越能未雨绸缪，对于城市经理和市场发展而言，都是很好的基础。如果没有这个基础，也就不会有可持续发展的平台，经常在救火，这个城市市场的生意就很难做。作为城市经理，你要不断贡献销量和打击竞品，但如果经销商的生意总是出问题，就算得上是后院起火了。你的经销商由于财务管理混乱，导致经销商网络架构和经销商自身风雨飘摇，城市经理就很难做好日常生意的发展和经营管理。
第四节 不合格品管理
不合格品是每个企业都不愿见到的，是难以避免的。当企业通过检验发现不合格品后要进行正确的标识，并将标识后的不合格品按规定进行隔离，防止工作人员误将不合格品重新送入生产线，造成产品品质缺陷，不合格品并非全无用处，需要经过有关部门评审后做出处置。工作人员要做好不合格品记录，为定防范和纠正措施提供依据。

23.​ 领导比制度重要：“有治人无治法”的历史经验

制度固然重要，但寄希望于制度解决一切问题，不过是放弃人的努力的无意识表现。在人治和法治的争论中，往往由于语义的多样性而导致无法对话。如果限定词义，可以在一定程度上理直气壮地说：人治比法治重要。从历史看，不同的人会建立起不同的制度，而同一个制度在不同人的操作下效果会大相径庭，古人所谓“有治人而无治法”的本意即在于此。汉武帝和汉元帝，唐德宗和唐懿宗，明成祖和明武宗，可以把同样的制度操作出截然相反的效果。甚至同一个皇帝，勤政和倦政的不同举措，也可以把同一制度弄得七颠八倒，唐玄宗的前期和后期差别就是一个再明显不过的例子。在人才的管理中，是领导支配制度，而不是制度支配领导。制度要靠人来制定，而主持制定的领导人的意图和导向，对制度的定位格外重要。当制度确定以后，即便制度导向明确，在实施中如果领导人的意图同制度原意相反，用不了多大气力就可以把制度的运行方向完全扭转。古代王朝选拔公卿乃至宰相采用什么方式，取决于皇帝的意图。帝制时代一直存在着皇权与相权的矛盾。治理国家需要充分发挥宰相的作用，而宰相权力过大则皇帝又不太放心。当皇帝把提防宰相放在首位时，就会用制度和程序多方限制甚至剥夺宰相权力；而当皇帝希望宰相在治理国家中发挥更大作用时，则会在同一个制度下放手让宰相处理政务。在帝制时代，大部分皇帝对宰相采取“不敢大用又不得不用”的态度，以限制宰相权力为主。为了约束宰相权力，汉魏时期的个人宰相制（丞相或相国），到唐宋演变为集体宰相制，明代朱元璋干脆取消丞相，此后形成的内阁直到军机处，在性质上不过是皇帝的秘书班子而已。但是，即便是这样的制度，现实中的宰相在不同皇帝手里截然两样。唐代建立的集体宰相制度，一开始还是六名三省长官为相，后来干脆用“同中书门下平章事”的头衔使其人数和任期更为不确定。但就是这个制度，不同皇帝会有不同用法。武则天时期，宰相之多竟然到政事堂座位不够的地步，而且任职之短又如走马灯似地更替。到了唐玄宗手里，为了更好地发挥宰相作用，宰相人数一般少到两人，相对稳定，还让其中一人实际上承担首相职能。所以，武周时期基本上没有名相（这并非是武则天不懂治道，而是女皇主政的情势造成），而开元年间的宰相个个可圈可点，从姚崇、宋璟，到韩休、张九龄，都极为出色；即便是品行不太好的张说，在玄宗的信任下正面作用也发挥得十分突出。不过，到了天宝年间玄宗倦政以后，同样是向宰相放权，却重用的是老奸巨滑“口蜜腹剑”的李林甫和流氓起家小人得志的杨国忠，制度未变，国家却由治到乱。明代朱元璋极不放心宰相，大小政务都亲自处理，后来的皇帝没有朱元璋那么旺盛的精力，才设置了内阁帮忙。内阁根本没有宰相的名分，但后来的内阁首辅却有了宰相之实。连丞相制度都被彻底废除的朝代，在严格遵循祖制的旗号下，却出了严嵩、张居正这样的权相，可见古代人与制度的关系。也许人们会说，古代是人治社会，今天我们要建立法治社会，所以在今天制度建设比人的因素更重要。今天的制度体系，固然与古代有天壤之别，然而制度的制定和运转，却并不因为古今差别而改变其隐含的逻辑。我们今天当然要超越古人，但超越是站在古人的肩膀上攀登，而不是揪住自己的头发就能上天。制度固然重要，领导人期望什么样的制度更加重要。即便有了好的制度，领导人操作中把制度驾驭向什么方向更为关键。在人才开发中，领导之力向何处发动，无非是制度制定和制度运作两个方面。无论是制度制定还是实施，领导人的意图（不仅仅是表达出来的意图，更重要的是下意识的意图），实际上决定着制度的命运。反过来由下向上看，对于受制度支配的组织成员来说，制度对他们的意义，在于能够为他们提供自由发挥的地盘有多大。这种自由发挥，有可能同组织的要求背道而驰。所以，需要用制度严守底线。而对在这一底线之上的人员，制度则要尽可能留出施展才能的空间。历史上好的人才管理方式，归纳起来，无非是做到三条：达理、向善、通情。所谓达理，即确立制度的正当性。古代达的是“天理”，这种天理要得到组织成员的认可。所谓向善，需要多说几句。当今有一种十分普遍的说法，即制度要立足于性恶论。这种说法不能说全错，但过于偏颇。一个制度如果仅仅强调惩恶而忽略了扬善，那么，它的最好效用是能够阻止恶行，却不能鼓励善行，许多制度纠结往往与此有关。中国古代的王朝时代，出于家天下的私念，由帝王主导的制度往往有一种防范篡逆的敌对意识，即便是开明帝王，也在开明之中潜藏着对下属的不信任，这是韩非式恶法一直能够存在的根本原因。今天的领导人应该清楚，那种相信部下、尊重部下、充分发挥部下的积极性的信念，假如只是说说而已（那怕说得十分诚恳而且发自内心），实际却采用防范小偷的方式管理部下，就不可能有好的效果。所谓通情，实际就是合乎人性。署名苏洵的《辨奸论》宣称：“凡事之不近人情者，鲜不为大奸慝”。不管这篇文章是否真正为苏洵所作，其道理是值得肯定的。如果在人才开发中倡导不合人情的行为，就有可能是为易牙、竖刁、开方这类奸佞开道。领导人在推行制度中，能否做到达理、向善、通情，比制度本身的规定更重要。
市场边界决定了企业的发展空间
第三节CoE培养方法
表15-5是CoE的能力任务模型，可以参考这个模型去制定CoE的培养方案。表15-5CoE的能力任务模型角色定位：参与业务战略的制定、解码和落地，并达成业务目标并在专业方面提供技术和工具支持，协助BP和SSC完成各自的工作角色关键任务能力要求能力要求4卓越3优秀2合格1初级业务战略的参谋理解业务，参与业务战略制定，并提供相关知识和工具业务思维意识3运用教练或引导的方式共创，并协助战略制定和解码战略制定与解码4HR解决方案的专家协助业务和BP深度理解业务需求，并转换为HR系统解决方案深度的HR专业知识4对内了解业务特点和痛点，对外了解市场和技术前沿知识，并及时传递给BP或业务管理者学习力4制度流程的咨询师和推手运用流程设计的方法设计，或者再造HR、业务流程和制度，并提供辅导和培训设计思维和创新3制订变革管理的策略和计划变革规划3组织变革的催化师设计和运用有效的变革沟通工具推动变革推动变革3通过与业务管理者的关系建立赢得信任影响力3主动学习和了解HR最前沿的理论和方法，并定期对组织内的制度检视、诊断、提出改进建议咨询和沟通技巧4为了更好地提升CoE的能力，在设计方案的时候需要注意以下几个方面：（1）专业能力的提升要合适，因为内部专家很难只关注一个领域，无法像外部专家那样专注一个主题内容和工具的开发，专业提升的参考边界要非常清晰。（2）作为业务型HR部门，CoE提升重点可以放在定制化方案的设计及对BP和管理者的培训上，确保公司的整体专业能力提升。（3）CoE要加强与SSC的合作，一方面确保方案落地;另一方面帮助SSC利用好数据和客户反馈的信息，通过主动分析和梳理活动找到组织发展的深层次问题，提前发现问题并反馈给BP，然后再设计解决方案。
  
    
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