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　　第二章 墨家的“治”的理论
四、影响发展中心运行的因素
1.组织的资源支持（1）技术方面的要求：这一过程需要多种先进的培训技术及其开发能力。（2）人才方面的要求：企业需要培养优秀的内部培训师，配合外部专业人士开展此项工作。（3）硬件方面的要求：企业需要专门的场地（安排模拟活动）和一些设备（电脑和摄像器材等）。（4）管理方面的要求：企业需具备一定的人才标准和人才管理体系（如胜任特征模型、职业生涯路径等）。2.个体参与的意愿和方式为提高个体的参与质量，建议使用事前的探测工作坊（explorationworkshops），通过心理量表、结构化的群体活动，了解参与者的倾向、潜在优势和发展需求。3.明确的发展计划和行动方案建议发展方案中包括长短期胜任力发展目标；经过推敲的时间表，具体发展活动，项目学习，教练或指导人等内容。在策略上应注意与其它职业生涯发展系统、工具之间的整合以及在个体发展计划和员工年度业务计划之间建立关联。4.指导和监控策略发展计划需要通过适当的监测程序进行支持，直线经理和教练的跟进指导和提供建议对发展中心实施具有重要作用。
33.辅导基层管理者提升人力资源管理能力
兴兴某天中午和项目经理陆林在饭堂中刚好一桌，讲起人力资源管理，陆林带着项目经理特有的大嗓门说话：“我知道人力资源管理的重要性，但我不知道怎么去做好我的项目团队的人力资源管理，和我一样想法的项目经理很多，我们都是组织中最小的单元，你可以想想，这些单元就像以前的土地承包责任制，如果你能够把每个单元都激活了，组织内的人力资源管理问题就迎刃而解了。”兴兴认为陆林说得十分有道理，人力资源管理能力的提升可以从最小的管理单元——组织中最小的部门与团队来思考，比如地产公司、高科技公司中的项目性组织，项目经理就是最基层的管理者。基层管理者由于离高层领导比较远，长期得不到关注和培训，人力资源管理能力不足，而这又影响到了广大基层员工。所以，提升基层管理者的人力资源管理能力，是最接地气、最有效的，一个个小单元激活了，组织的整体运作效率自然会得到提升，这就如把花园中一片片的苗圃都种得整整齐齐的，当你站在更高的山顶上眺望时，就能看到花园中整体的生机盎然。于是，兴兴组织部门同事开始设计基层管理者的人力资源管理的培训赋能项目，对象包括所有的项目经理及一线业务部门的主管，该项目内容覆盖了从员工入职到在职管理、离职的全过程中基层管理者应该掌握的HR知识与方法，能让他们知道不同环节组织的人力资源管理诉求是什么、员工的需求是什么，然后针对这些组织诉求和员工需求，基层管理者可以做什么关键的动作增强团队凝聚力、激发团队士气、提升员工能力与绩效、识别和保留核心员工。这个项目的培训赋能内容完成后，兴兴就在事业部内部进行巡回的培训赋能，对象包括了所有的基层管理者。由于该内容很系统且很有针对性，得到了基层管理者很高的评价与反馈。在培训过程中，有基层管理者提到，这个培训解决了基层管理者的HR知识与方法论的问题，另外他们还有一个层面的需求，就是希望了解HR基础流程与工具的模板。因为在日常工作中，经常要处理基础HR工作，这些工作烦琐且有不同的处理流程、申报电子流、工具模板等，基层管理者们工作比较忙，往往记不住这些流程怎么走、该申请什么电子流、该用什么工具模板等，每次都需要问HR，弄得HR也比较烦，基层管理者也认为效率很低，何不把这些基础的流程进行一个大汇总，做成一个人力资源手册，发给基层管理者们，这样HR就不用一个个回答关于这些基础流程的问题了。HR只需要在流程或工具模板有变化的时候，发一个新的版本就可以了。于是兴兴又启动了HR基础流程梳理的工作，把基层管理者常用的流程做成一个《基层管理者的HR手册》，这个手册涵盖了两个部分的内容，一是基层管理者的人力资源应知应会内容（就是兴兴和同事们前期组织的基层管理者HR培训的内容），二是HR的基础流程、工具模板。这个手册一发下去，基层管理者们好评如潮，这既解决了他们在HR管理知识与方法方面的需求，有助于他们HR管理能力的提升，又解决了最底层的HR日常工作如何处理的问题，大大提升了效率。对此，兴兴露出了很有成就感的微笑，他想，只要做出真正能给业务创造价值的事情，就能获得业务部门的认可。兴兴又接着往下想，解决了基层管理者的问题，接下来又可以解决哪一个层面的问题呢？他自然就想到了员工。员工是最小的个体，员工也需要了解一定范围内的人力资源知识与流程，以便更好地配合业务主管做好部门的人力资源管理工作，以及更好地解决个人对日常HR流程申报的需求（假期、福利等），更重要的是，这能够帮助员工做好在公司内的职业生涯规划。于是他又开始了员工层面的HR培训赋能与HR手册的策划工作……通过基层管理者与员工的HR培训赋能与手册建立，兴兴总结出了一条宝贵的经验：人力资源管理的赋能工作是需要区分对象的，针对不同对象用不同的内容，往往是最有成效的。李成对兴兴所做的工作及进一步的思考非常肯定，他对兴兴说：“HRBP就是要这样做，要对组织整个队伍的建设，整个人力资源政策的制定等担负起责任，而且要天天想着怎么让这个团队成长起来，怎么激励好这个团队，使它更有凝聚力，更有战斗力，使团队达到业务所期望的目标。”
诤友才是真朋友
“有善不及，曰：不及，则学焉。”有人来问，如果觉得自己不及别人、比不上别人，该怎么办？很简单嘛！不及别人，就要去学。这是一个最基本的道理，但是我们平常往往做不到。不仅做不到，往往还会嫉贤妒能。有人说，帅哥这个人非常耿直，说话很直率，但说不定有人背后就会说人家的坏话，哼，他直什么，当面一套背后一套；我们说刘老师这个人，平日里温文尔雅，也不作非分之想，是很朴实的人，但说不定背后也有人就议论，他呀，投资这个公司、那个项目，整天还不是搞得焦头烂额的？俗话讲：“哪个人前不说人，谁人背后无人说”，对不对？现在喜欢国学的人都喜欢看“百家讲坛”这类节目，我却一直都提不起兴趣。有时偶尔看一下，觉得还可以，但是真正要我去期期看，还是觉得不怎么样。现在来反思自己，觉得还是有问题的。我们平时议论易中天、于丹这些人，觉得他们没有什么了不起的，但是反过来一想，人家能够吸引那么多的人，能够带动学习国学的热潮，受到那么多人追捧，肯定也有他们自己的道理。你不能看不到别人的长处，光说人家讲的只是皮毛、大路货，缺乏道气。也许在其他场合，当人家讲到深入的东西时，也未必就像公开讲的那样。只不过呢，在电视这种大众媒体上面，有些东西不可能讲得太深入，因为你面对的是大众。如果真的要讲得很深入，看的人也许就少了，这个节目很快就会被其他节目替代。其实，不管是人家的讲课水平、语言组织能力、叙述的生动性，就我自己来说，是远远比不了的。但是呢，我们往往就是看不到别人的优点，认为人家是稿子熟，就把短处掩盖起来了。所以有些道理，比如不懂就问、不及则学，我们很小的时候就已经接触到了，但是现在回心转意一想，觉得实际做起来，还是差的很远；与古代圣贤的要求，就差得更是远了。“问曰：有不善？曰：不善，则告之不善，且劝曰：庶几有改乎！斯为君子。”如果遇到别人不对的地方，我们又该怎么做呢？如果你是一个真诚的人，也希望别人早点好起来，就要告诉别人哪个地方做得不对。看到别人做得不好、有缺陷，就应该告诉别人。告诉了之后，你还要对他说，只要你改正了这个缺点，就很快会成为君子。当然，这个事放在现在，能够做到这一点也很难。遇到真正交往很深的朋友，有些问题是可以直截了当地提出来，但是就算是很好的朋友，在某些问题上，也还是无法说出口，还是要讲究方法和策略，也要考虑到自己和他人的身份。两个人单独交流的时候还比较好办，但是当三个人、四个人，或者更多人在场，就要把握一下分寸了，要给人留足面子，找到方便善巧的言辞，这样别人才容易接受，才是真正对别人好。你不能一味粗耿、一味直截了当，要知道，直心并不等于是粗鲁啊！
3.卖场形象与经营品类不匹配
有些商场为了提高商场的外部形象，在商场的名称上和外部装修上做足了文章。为了显示商场的档次，商场的外立面做得相当漂亮，并在名称上加上“国际”两个字，实际上连一个知名的品牌都没有。有的商场甚至将商场名字中的“家具”故意改为“家居”，实际上就是一个只卖家具的商场。何苦呢？这样做还会引起顾客的误解。这种盲目的效仿，很可能使得商场所定位的目标客户不进店或非目标客户进店，会严重影响商场的销售。商场的外部形象要和商场内部的品牌、装修、产品及所定位的目标客户匹配，这样才能取得良好的效果。
7.2 管理需要适当的妥协
任何一个企业的经营都是一个探索过程：探索某种商品是否符合市场需求；探索某种技术是否能解决现实问题；探索某种商业模式是否能够按预期运行下去；探索某项管理制度是否能如预期般发挥作用；探索既定的战略目标是否能够达成；探索企业家的理想和追求是否能够得到员工的认同；探索企业的愿景和使命是否能在社会中留下痕迹……专家们信誓旦旦地在媒体上鼓吹某某行业的光明前景；政府不遗余力地倡导和鼓励企业进入这个行业或那个行业；同行肥得流油的利润让人艳羡嫉妒；亲戚朋友拍着胸脯说搞这个或搞那个肯定没问题……但所有这些说得天花乱坠也没用，企业家还得端着小油灯一步一步试着往前走。这就是企业经营的实际情况，这就是老板心里的实际感受。企业经营不是按照图纸组装模型玩具，计划再周密、调研再充分、经验再老道，企业也得不到未来的“图纸”。企业为应对未来而预先制定的制度，在遇到具体问题时绝不会是严丝合缝的。2012年7月9日，腾讯董事局主席马化腾向合作伙伴发出公开信，其中提到了管理的“冗余度”。马化腾对管理“冗余度”的阐释“冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，不尝试失败就没有成功。我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后，微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。”在资源配置时留有一定的“冗余”和“浪费”，是业务创新必须付出的代价。在企业内部的人员管理上，更需要在制度框架内预留“宽容性”。2010年12月，华为总裁任正非在对华为高管的讲话中提出了“管理的灰度”。任正非对“管理的灰度”的阐释“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的。方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”其实不管是马化腾提出的“管理的冗余度”，还是任正非讲的“管理的灰度”，在本质上都说的是一个意思，即在不可预知且复杂多变的环境中，企业管理的刚性框架必须建立在人类心理需求和创新精神的柔性基础上，制度的刚性必须给人性中的冲动和自由渴求留有充分的施展空间。如果每个员工本性中的自我实现潜能都能得到充分的释放与妥善的引导，企业怎么可能不具备冲破一切困难的能量？
一、资源使用原则
即使是一张薄薄的宣传小页、一支小小的铅笔，也是公司的一份投入，也是我们的一项资源。对于区域管理者来说，我们的任务是要为公司的每一分投入，赚取尽可能最优化的回报。所以，我们需要对资源进行管理。资源管理原则：投入产出比通常是越小越好，但这不是唯一因素，很多时候要综合评估，取其合理状态，而不是数学极限值。资源不可能具有无限性，所以资源使用应在投入前、投入后评估，将有限的资源用在刀刃上。
（八）其它其他B2B关键词设计的4种方法 
图6-18关键词设计方法1图6-19关键词设计方法2图6-20关键词设计方法3图6-21关键词设计方法4大家可以根据图6-18、图6-19、图6-20、图6-21去策划其他B2B关键词。什么是修饰词？修饰词就是在关键词前面加1~2个词进行修饰，比如，新款、打折、2016年、特价、尺码全、优质、规模大,、新、热门、流行、实惠、便宜、爆款、“自己的品牌名”、韩版、时尚、流行等。什么是词尾？词尾就是在关键词的后面适当加上产品的属性词，对主关键词进行补充和修饰。比如说：自己提供的服务（30天保修）、15天包换、实力商家、xxx公司认可、xxx优质制造商、货到付款、可做月结，等等。当然，词尾可以是2个字，也可以是词组，应用得好还可以提升客户的信任度，有利于交易的达成。关键词的设计，可以从以上任何一种方式中使用两项或者两项以上组成一个新的关键词。
拉绳子－进行任职资格应用
任职资格管理是一种客观评估员工任职能力的方法与工具，能很好地解决员工个人能力与职位要求匹配度的问题，不是为了认证而认证，而是经过认证，发现任职能力与职位要求之间的差距，进行不断地改进与提高员工的任职能力，并形成良好的职业素养，将工作行为变成习惯。同时，通过认证，为员工职业发展明确方向。1）认证结果应用于薪酬管理​ 能力等级影响薪酬结构中的能力工资科学、先进的薪酬结构应该是一种以职位为基础、以能力为核心、以绩效为目标的动态薪酬系统，在同一个职位任职的员工，其任职能力是不同的，与职位要求的匹配度也是不同的，对企业的贡献也是不同的，因此，其薪酬也应不同。任职能力的等级决定其能力工资部分。​ 基于能力等级设计差异化的福利措施为了体现对更高级别员工的关怀，可根据能力等级设计一定程度上的差异化福利措施，专业族、技术族等级与对应管理族对应的等级所获得的福利应一致，体现出公司对专业技术的重视。2）认证结果应用于人才培养​ 通过对认证结果的统计与汇总，分析员工任职能力的差距，主要表现在哪些业务领域，即是员工急需提升与改进的地方，提炼培训需求，进行开展有针对性的培训工作。​ 以业务能力为单位，统计出未通过的行为标准，作为培训需求提炼的依据。​ 人力资源部确定哪些工作领域作为培训的内容，组织相关人员进行课程设计与教材编写，为培训开展做好准备。​ 人力资源部将相关课程纳入培训计划，有针对性、有计划、有步骤地开展培训工作，并进行效果评估，帮助员工提高任职能力，改善员工工作质量，提高企业的竞争能力。​ 对于关键职位人员，通过认证，所欠缺的相关业务能力不是普遍性问题，不一定设计提炼相关培训课程，可采用专业机构外训或自学的方式进行培训，达到提高的目的。​ 对于达标得分较高的业务能力项，所欠缺的部分由认证申请人制订认证改进计划（其主管与申请人共同制订），明确改进目标与时限，在规定时间内完成改进，达到提高的目的。​ 通过任职资格认证而进行的培训，是各职位任职所必需的，也是限制企业发展的瓶颈环节，也是企业所急需员工提升的地方，具有极强的针对性。​ 通过认证申请人在不同领域的达标率的高低，可以挖掘与发现培训导师，不断扩大师资队伍，增强师资力量。​ 通过认证，可以发现有潜力的后备人才，为人才梯队培养打好基础，以有力支持企业发展对人才的需求。3）认证结果应用于晋升任职资格认证等级体现着同一职位从业人员任职能力的高低，任职能力也决定着该人员与职位要求的匹配度。当个人任职能力远高于职位要求时，就缺乏了工作的挑战性与进取的动力，员工会感到没有发展空间，因此，认证结果运用于晋升是十分重要的。​ 根据任职资格认证等级，对于那些优秀者，而所承担的职位等级较低者，在企业有较高等级职位需求时，应考虑这些员工的晋职问题，将他们调整至较高等级职位上工作。​ 获得新工作职位的员工，对未来的工作是个挑战，增加员工的工作自信及进取心。​ 职位的变动，新的职位提出的更高要求，也促使员工不断提高工作能力。​ 减少优秀员工的流失，使员工有成就感，增加企业认同与凝聚力。4）认证结果应用于淘汰​ 对于认证未达标或差距十分明显，在规定时间内又未能完成改进者，说明该员工的职位匹配度很低，与企业的要求差距很远，基本上不适合本职位工作要求。​ 结合绩效考核，若绩效结果又属不合格之列，该类员工则列入淘汰范围。​ 根据员工的自身特点与实际状况，该类员工在本企业找不到合适的职位工作（或员工本人不愿从事其他性质的工作）。
第十四章设备及物料管理：物资应该怎么用？
“千里之堤，溃于蚁穴。细节对于最终的结果影响很大。”老史说道：“仓储管理是一个注重细节的管理领域，在仓库运营中的各个环节、各项流程包含着大量的细节工作。哪个细节管理不到，都有可能影响仓内的运营。”佟伟道：“这样看来，作为仓库的管理者，仓储经理需要有一定的经验，对仓内的工作非常熟悉，这样才能对仓内的管理细节了如指掌。”老史点点头道：“确实，如果仓储经理的经验丰富，对于仓内管理的开展是有积极作用的。不过，你也不必担心，只要认真学习、仔细观察、多思考、多实践，你也可以在很短时间内进阶成为一名优秀的仓储经理。”佟伟道：“我明白，我会更多地观察仓库运营的细节的。”老史道：“对，多观察细节，进阶会很快的。今天讲两个管理上的细节项，它们不在主要的生产流程内，却对仓内管理有重要作用，就是设备及物料的管理。”
五、复合调料，不要不把基础调料当回事儿
复合调料现在已然成了调味品行业的一个大风口，大量企业都在进入这个赛道，一时间硝烟弥漫，颇有点“得复合调料者得天下”的感觉!按照大家直观的理解，复合调料的好处就是“简单便捷”。在大家的眼中，基础调料太麻烦了，还考验着每个人的厨艺技能，这似乎是在和未来趋势“作对”!大家普遍认为复合调料具有巨大的前景，其基本逻辑是这样的：●未来的主流人群一定是懒宅化的。●年轻人越来越不懂如何做菜了。●忙碌的工作减少了做菜的时间。●城市通勤时间长，导致没有时间和精力做菜。●餐饮连锁化和工业化的拉动。这么一想，复合调料真是个好东西，像这样的好东西，岂不是人见人爱、花见花开?按照这个逻辑，基础调料未来很有可能被复合调料替代，但这是必然吗?按逻辑来推理似乎应该是这样的，但令人困惑是，这样的现象并没有发生啊?现在市面上的复合调料多种多样，火锅调料、鱼调料、小龙虾调料、干锅调料、麻婆豆腐调料、回锅肉调料、红烧肉调料、小炒肉调料、京酱肉丝调料、红焖羊肉调料、大盘鸡调料等，这对于消费者做一道家常菜来说，应该没问题，可为什么这些复合调料没有大量占据消费者的厨房呢?我想，最大的原因可能是基础调料的问题复合调料也没能解决。(一)复合调料做出来的菜不好吃普通消费者对基础调料的运用虽然不太专业，但它有一个优点，就是可以通过不断试错找到一个最恰当的做法。菜太咸了，下次就把盐或者酱油放少点；菜太淡了，下次就多放点盐或酱油。这并不难，多试几次就能找到窍门。但是一袋复合调料是已经做好的，也是定量的，是一种标准化的调料产品，但是使用这种标准化调料的消费者千差万别，这种标准化又如何满足大家的不同需求呢?同一种复合调料，可能有人觉得咸了，有人觉得淡了，有人觉得辣了，有人觉得不辣。同一种味道，不同地区的人有着截然不同的评判标准。所以，一袋标准化复合调料做出来的菜，大概率是无法让大家都满意的，这就意味着复合调料的产品存在先天性的缺陷。如果有不少消费者认为这款复合调料不好吃，那它基本上就废掉了，消费者不会勉强自己去接受这袋调料!但是对于基础调料来说，做出来的菜不好吃，消费者一般不会认为是这些调料不好，而是认为自己的厨艺不精，所以他会要求自己不断提升厨艺，而不是迁怒这些基础调料，因为基础调料本身就没有承载着这种期望!(二)复合调料能满足的口味有限复合调料可以理解为将某类消费者习惯的口味定型化，其市场规模取决于这类口味是否具有足够的适应性。适应性广，其市场容量就大，否则就小。比如红焖羊肉，这道菜可能在西北地区非常受欢迎，可是到了南方地区就未必，很多消费者家里平常根本不会吃这道菜，要吃也只是在秋冬季偶尔到餐馆吃一两顿，这种复合调料的市场空间就有限。以此类推，对于品种口味众多的复合调料来说，每一种都来源于某一个地方的某一类菜式，如果离开了这个地方，就很少有大量消费；而要让更多的区域都适应，就要花费很长的时间。就像四川火锅和川菜，它们能够有今天的兴盛，靠的就是这二三十年在全国市场不断耕耘的结果，因此火锅调料、酸菜鱼调料就受到了各地消费者的普遍接受，而其他菜系就没有这么幸运了!在复合调料中呈现出这样的特点：产品众多，但是非常碎片化，绝大部分产品的市场规模有限。从经济学的角度看，这是缺乏规模效应和范围效应的体现。这就是在众多的复合调料中，目前只有火锅调料和鱼调料具有较大市场规模的原因，在川菜调料中，类似麻婆豆腐、回锅肉、鱼香肉丝、香肠腊肉这样的复合调料产品，其市场规模仍然不大。(三)复合调料做菜也比较麻烦，成本还会增加现在大家对复合调料感到乐观，通常都是简单地从一两个产品来考虑，如果将这些产品扩大到整个范围，情况就完全不同了。要让少数几个复合调料做到满足消费者的口味是有可能的，但是全部复合调料都满足消费者的口味这是完全不可能的!有哪个企业能够对全国各地的消费者口味都能掌握清楚呢?原本是消费者自行用基础调料来调节自己的口味偏好，但作为已经成型的复合调料来说，这种可能性已经丧失了，一旦复合调料不符合消费者的口味，就必然以失败告终。消费者要么舍弃这个复合调料，要么用基础调料重新加工，这样一来复合调料的价值必然大打折扣!我们假设一下，复合调料(注：特指那种无须再添加其他调料可以直接一料成菜的全复合调料)已经完全替代了基础调料，那会是什么样的状况?我国地域广阔，消费偏好突出，原来每个地方的消费者都是通过基础调料的灵活组合来满足各自的饮食偏好，但是现在没有这种可能了，大家能用的都是复合调料了。按理说应该方便多了，想吃什么菜就买什么调料，直接放进去操作一番就行了。但另一个问题来了，要满足消费者对众多菜式的需求，就意味着消费者需要大量的复合调料，再加上各个区域的差异，这个复合调料的数量还要增加数十倍!现在消费者的厨房中只需要放上几瓶酱油、食醋、料酒、辣酱、鸡精、花椒、辣椒等就可以了，可为了每天变化的烹饪需求，岂不是厨房里要放数不清的复合调料?有人说，不用放，直接到超市买不就行了吗?花在路途中和购物的时间不就增加了吗?要那么多的复合调料，超市中哪有那么多的地方放置呢?这种情况下，估计复合调料的产品数量会爆发性增长，但是绝大多数产品的市场规模都不大，会导致企业生产成本和销售成本增加，产量有限，而且价格很高，供需之间常常掉链子。还有一个问题，原来消费者花在调味品上的钱并不多，都是通过几种基础调料搭配出来的，但是原来由基础调料组合出来的味道现在都演变成了一个个独立的产品，价格就会发生翻天覆地的变化，原来一顿饭用到的调料就10元，现在则要增加数倍，这不是消费者愿意承受的。事实上，复合调料有一条长长的尾巴，真正具有较大市场规模的品类并不多，绝大部分都是细分化的小品类，这其实是符合客观规律的!(四)复合调料也许能解决部分专业化的问题，但解决不了做菜耗时的问题准备食材和收拾厨房在烹饪过程中占据了较多的时间，放调料的时间并不多。如果说消费者因为“懒”或者“时间不够”而不做菜，那么影响的就不只是基础调料，复合调料同样会受到影响。连菜都不做了，还管你是基础调料还是复合调料?如果最后真的是这种局面，那么调味品在家庭中就会消失，调味品只会隐藏在其他形态的饮食种类中而被消费，如出外就餐、外卖、预制菜(包含速冻调理食品、罐头食品等)、食品工业等。但是，这种状况真的会发生吗?我想不会!做菜耗时的问题绝不是令调味品在家庭中消失的原因，调味品为消费者带来的不仅仅是烹饪这种功能性的作用，还有亲情、兴趣、乐趣和一定的社交性，这种人类特有的社会属性是绝不会消亡的，这就决定了调味品绝不会在家庭中消失!这几年，电商直播在推荐各种各样的菜谱和调味品，极大地激发了年轻人的烹饪热情，疫情期间就更不用说了。所以，我们在分析复合调料与基础调料的关系时，重点不在省时而是在烹饪的口味上。在这方面，基础调料和复合调料各有优劣，复合调料能够真正替代基础调料的只是一小部分，这就意味着家庭厨房中基础调料和复合调料会共存，这是一种更符合现实逻辑的状况!不知道大家想过没有，复合调料的优势，也许正是它的劣势!而基础调料的劣势，同时也是它的优势!调料越复合，就越有局限性；调料越基础，就越有广泛性!复合调料实际上是给自己套上了一个紧箍咒，给消费者塑造了一个极高的期望，然后逼着自己去满足这个期望。但是这个难度太大了，非不为也，而是难为也!要将每个消费者的个性化调味需求融入这种标准化产品中，本身就是不可能的任务。这就注定了一个结果：复合调料只能是细分化需求的产物!在这种逻辑之下，复合调料与基础调料的关系就不是现在我们通常认为的替代关系，而是补充关系，是消费者用基础调料无法满足需求情况下的一种辅助或者补充。这个世界是丰富多彩的，复合调料当然有其生存发展的必然逻辑!尤其是消费者在外吃一顿饭，发现某道菜非常好吃，也有回家学着做的冲动，如果这时候发现能买到复合调料，肯定先买回来尝个新鲜。所以，如果能够将大众普遍接受的、主流的、餐馆中流行的菜式做成复合调料，必然会受到消费者的欢迎。但是，这并不等于复合调料就可以完全替代基础调料!从发展的角度看，基础调料和复合调料也会不断融合，也就是大众化和个性化产生融合，由此产生更多的新品类。一方面在基础调料之下融入其他调料，让产品更具复合属性，以满足消费者的特定需求，从而提升了基础调料的针对性，比如基础调料中的蒸鱼豉油、红烧酱油、饺子醋等；另一方面是对某些复合调料不断强化其共性，让更多区域的消费者都可以接受，从而将其转化为一种基础调料，跳出原有的局限性，比如复合调料中的鸡精鸡粉、豆豉辣酱、牛油火锅底料等。为什么以红九九、大红袍为代表的传统牛油火锅底料能够拥有较大的市场规模，就是因为其已经不是简单的火锅底料了，而是变成了一种能被广泛应用的“复合烧菜料”,具备了基础调料的特征，尤其在北方市场被众多的中小餐馆青睐，因为这样一来一个普通厨师也能做出地道的川菜!从这个角度看复合调料，其终局就是基础调料。如果复合调料最终不能成为基础调料，就意味着市场面太窄，缺乏规模效应，在大众消费市场是不会有前途的!至于一些餐调定制企业拥有数千个SKU,那就是另一回事儿了，这种大客户定制的商业模式，相较于大众消费市场是完全不同的。不过餐调定制总体上也存在长尾效应，虽然SKU数量众多，但从品类数量上看，还是有限度的。经济学中存在规模经济和范围经济，其中的规律就是“边际报酬递减”,这意味着企业经营的品类和规模都有边界，不可能无限制增加!其实，现在喧嚣一时的预制菜和复合调料的发展逻辑都是一样的，这就是预制菜目前主要集中在B端市场的原因，要发展到大众消费市场，其要经历的时间很长，而且最终只有少部分主流品类可以存活下来，这同样是由规模经济和范围经济的规律决定!复合调料，千万不要不把基础调料当回事儿，认清自己的边界才是生存之道!
一、艰难的合作洽谈过程
学习机行业是一个目前正逐渐衰弱的夕阳行业。2006年这个行业总盘子暴涨到400多亿元，生产企业达500多家，而今才几年时间，行业总量一下子大缩水，据可靠资料分析，2010年整个行业的销售总额不到40亿元。其中，步步高、好记星完全依赖强势的广告轰炸以行业第一、第二的排名尚有近10亿元的销量，占据了这个行业的半壁江山；其他的二三线品牌如深圳学之友、五好学生等20多个企业依靠渠道商的力量勉强硬挺。这样明显处于不断萎缩中的市场，竟然还有企业贸然进入，来自香港的教育机构良师益友，凭借先进的教育电子软件开发设计能力和源自西方的独特教育方法，意欲在大陆ELP市场能有一番作为。最早接触良师益友是在2010年4月。那时我正在长沙策划湖南的几个项目，良师益友总裁麦艺先生和营销总监彭江根先生专程从广州到长沙与我会晤，针对良师益友的一款学习机产品进行了深入的交流。虽然产品确实有很多新颖之处，但我当时依然很不看好，因为这个市场整体在萎缩，这个时候新进入的企业不光在产品上要有明显的差异点，在营销上更要大胆创新，摸索出一种新的模式才有一丝胜算的可能。也许是良师益友曾经在2009年3月到2010年3月间与广州一家策划公司合作过，没有找到精准的营销策略，所以对与策划公司的合作还是非常谨慎的；又或许是我的一些营销理念客户未能完全认同，所以这次谈判没有达成合作。这也是很正常的事，凡是能合作的必然有彼此认同的焦点，而凡是未能达成合作的，客户必然对我的策划能力有所怀疑或者信任度不够。谁知，到了2011年3月，良师益友营销总监彭先生再次约见了我，坦率地承认去年与广州某策划公司的合作失败是因为营销策略问题，希望借助于双剑的破局能力，且该公司对自己产品的未来依然信心十足。彭总是一个有着多年营销经验的职业经理人，多年前就一直在阅读我的营销破局观点的文章，难能可贵的是，在管理层对营销策划公司失去信任之后，他依然力荐公司与我达成合作，并几次安排我与公司高层面谈合作事宜。说实话，这样的合作项目会给我带来很大的压力，压力来自两个方面：一是这个企业产品已经被策划过，而且失败了，如同一个被前男友伤害过的女人，要得到她的信任和爱，我需要付出更多的真诚和智慧才能做到；其次，彭总对我寄予了太高的期望，万一再次失败，我很难想象他个人在公司的地位还能不能继续稳定。好在我是个知难而进的人，越是别人做不好的我越想做，这样才更能显示我与众不同的策划能力！经过彭总的努力，管理层终于抱着再次尝试的念头，决定与双剑合作。2011年4月8日，双剑与良师益友在广州软件园会议室正式签署合作协议，由此拉开了我继2006年策划“全真教”之后的第二次ELP产品策划序幕。
  
    
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