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5.删除会议中的无效活动
首先，删除无效的会议，再删除会议中的种种无效发言和无用的形式。如果我们把所有会议进行分类，除了保留必须召开的部门周会、月度例会，其他临时会议统统取消，除非有明确的主题、有解决问题的措施，经过审批方可召开专题会。不论例会，还是专题会都设计流程图，优化会议进程，删除无效环节，企业的会议可以大大减少，必须开的会议效率会大大提高。附两个会议流程图供大家参考。
二、案例分析
首先，店铺的满意度十分的低只有72%，店长应该清晰的认识，每做十个客户至少有三个客户说我们的坏话，这三个客户平均会传播10个人，如此下去，我们品牌在当地的口碑已经到了无法挽回的地步。其次，顾客反馈购买产品少就得到不公平的待遇，说明我们店铺的服务和店长的管理出现了严重的问题，必须马上整改。最后，店长应该知道，客户连上门投诉都不来了，实际上就已经放弃你们品牌了，客户天天投诉不是好事情，但是顾客有诉求不反馈，我们不去察觉和发现，是我们管理的重大失误和漏洞。
第一节五步制定企业文化落地规划
为了使文化落地规划更加科学、理性，结合在企业中的实战经验，笔者总结了落地规划的五个步骤：第一步，确定文化落地目标体系，明确文化管理的大方向。第二步，确定文化管理组织，构建一套自上而下贯通、统筹管理与自主管理相结合的组织模式，把支部建到连队上。第三步，确定文化落地策略，使文化管理更有适用性，更有效率。第四步，确定文化落地关键路径，为落地工作提供相对具体、清晰的指引。第五步，确定相关投入，建立保障机制。图8-1文化落地规划的五个步骤

1、​ 库存之外的库存管理

当企业准备解决存在的库存问题时，要考虑到着手对象不仅仅是库存，库存只是供应链寻求供需匹配的副产品，是用来换取时间以达成供需匹配的，它与需求提前期、供应链全程各环节的时效性、产品与物料多样性等密切相关。当供需时间差越小、产品与物料品类越少时，供应链对库存的依赖性就会越低，反之就越高。所以，着手改变库存管理方式、方法之前，应该先逐一审视影响库存的非库存性要素，这是系统化解决问题所必需的。1.​ 控制产品复杂度前面专门探讨过产品复杂度对供应链的影响，在此知识提醒一下产品复杂度对库存也有很大影响。一个企业不可能单纯为了方便管理库存而选择更少的产品种类，但不必要的、不赚钱的多产品状况应该被有效控制。对于产品结构复杂性而言，可以说是一个影响库存的重要因素，如果控制好器件与物料对重用度，会乘法级降低物料种类，这对于控制库存作用巨大。我在一个生产沙发架的五金企业遇到一件事，设计部门针对不同产品总是做出完全不同的部件，他们确信必须这么做。而采购主管告诉我，有时候接到一个新部件需求时，供应商都忍不住说：“前几个月我司为你们生产的某某型号部件可以替代这个新部件，你们为什么要搞出这么多款式呢？”2.​ 压缩采购提前期采购端对库存的影响，不仅仅是在采购提前期方面，还有供应产能、供应可持续性方面。当一种物料的供应可预见性不让人放心时，势必要通过做库存的方式来降低风险。所以从库存管理角度，采购应该做好如下几件事：​ 选好供应商，选择供应商不能仅仅盯着物美价廉，还要看其供货响应周期、产能与供应可持续性。​ 管理好供应商组合。一方面要控制好独家供应商数量，独家供应商不仅在商务上使企业处于被动，在供货产能保障上、响应周期改善积极性等方面都有风险；另一方面供应商数量过多也不好，除了管理成本高、不能发挥批量采购的经济效应外，也不利于深度管控供应商，让供应商在备货、压缩供货周期等方面持续做出改善。​ 管理好与供应商长期合作关系，要让供应商放心备货、优先满足我方要货需求、持续改善响应敏捷度和柔性，需要建立互利的、信任的双边关系。​ 供应商对于帮助我方减少产品结构复杂度、增强物料可重用性提供很大帮助。​ 让供应商对关键物料进行提前备货、备料事宜，建立计划、采购、供应商三方参与的例行沟通机制。3.​ 压缩生产周期库存的实质是以存量换时间，与需求周期和供货周期都紧密相关，供货周期由生产周期、采购周期、物流周期组成，这三个周期的压缩都有助于减轻库存压力。对成品库存而言，生产周期缩短可以降低成品备货库存量；对原材料库存而言，生产周期缩短一定意义上可以相对减轻采购周期的压力，进而降低原材料库存水平。4.​ 提升物流效率物流效率直接影响的是周转库存，物流效率低了，就需要更大的周转库存保障各个环节不断料。物流效率涉及全物流环节，供应商送货、IQC检验入库、生产领料、成品入库、成品发货、公司原材料仓库分布、成品仓库分布也都会影响物流效率。采购端的物流周期过长，效果相当于采购周期过长，就要用更多库存来确保供应安全；销售端的物流周期过长，效果相当于生产周期过长，同样需要更多的成品库存来确保交付安全。5.​ 库存管理的存量监控与反馈回路从控制论角度看，对库存的管理是一个控制循环过程，控制必须依赖对现状存量与流量的反馈来进行，反馈信息越准确、越快速，控制就会越有效。所以随时掌握库存量、库存变化量是库存管理的基础之基础。很遗憾的是，很多企业，哪怕是业界知名度很高的企业，这些基础工作都没有做扎实。无疑反馈信息的缺失或偏差、反馈效率的低下对库存管理水平影响很大。要改善这些工作有五个要点：​ 做好账实相符。在当前信息工具并不缺乏、并不昂贵的时代，账实相符做不好，主因一定是管理问题，而非信息化问题。​ 例行化对库存的多维度分析，即包括对存量信息的动态统计、分析与监控，也包括对进出流量信息的动态统计、分析与监控，还可以包括对物料模拟齐套性的分析等。​ 建立正式的反馈回路。仅仅依靠专业岗位和相关管理者经验性的自发式反馈回路是远远不够的，要通过反馈信息的结构化、反馈频率的要求、反馈方式的明确定义建立起机制化的库存反馈回路，及时让各个层面的监控者、决策者了解情况并做出及时响应。比如每个月的库存存量与流量信息应该反馈到S&OP会议进行评估和决策，每周需求计划、物料计划、生产计划的沟通例会应该共同审视库存存量与流量信息并做出必要的响应。​ 要明确与库存管理相关的OWNER制度，包括在账实相符方面的具体责任落实、库存数据统计与分析的责任落实、反馈路线的责任落实、依据反馈信息做出决策的管理责任落实等。​ 建立信息化的库存管理中控平台。谈到这个问题，其实并非一定意味着要花巨资导入BI软件，在ERP或者外挂系统开发出这些功能并非特别困难的事。6.​ 管理好“异常”库存“异常”库存指那些存在于仓库，但实际并不能使用的库存，这些库存不及时进行清理，不仅在库存管理费用上是不划算的，还会影响库存水平管理。呆滞物料要及时清理，超存物料要及时清理，待处理品、返修品都要尽快做出明确处理结论，可替代使用的尽早采取措施替代使用、降级使用，该变卖的及时变卖，该报废的及时报废。7.​ 明确部门分工、理顺部门接口关系管理可以从两个维度进行诠释：一是运筹学意义上的，管理就是寻求最佳的资源配置方式与运作方式；二是人性学意义上的，管理就是驾驭组织不同构成部分之间的博弈，以促进跨部门的协同。运筹学意义上的资源配置与运作方式是管理体系的主体可视部分，后者却是管理有效性的关键。跨部门立场博弈是“人性”的现实体现，比如销售部门总是希望备有足够的库存应对可能突发而来的客户需求，而计划部门总是希望可以维持较小的库存量；采购部门不愿意在供应商处建立库存，因为一旦这些库存没有被使用，最后还是采购去善后。我们讲库存管理方式、方法时，多是从运筹学角度出发的，而确定库存各关节有效性的关键是驾驭跨部门的立场博弈，达成良好的跨部门协同。所以我要特别单列一个小题目强调与库存管理相关的部门分工、跨部门接口关系的重要性，无论对何种库存管理方式、方法，跨部门协同顺畅度都是管理有效性的关键所在，不要把改善库存管理的期望都放在是从库存管理方式、方法、工具等方面，要关注部门分工、部门接口关系设置，这些是一切库存管理手段的基础和关键。现实中企业库存管理不佳的主因，往往不是在方式、方法、工具上，而是在跨部门协同管理上。明确与库存相关的部门分工、理顺跨部门接口关系不能仅仅通过组织分工、部门职责说明这些手段，而是要通过更系统的流程优化。流程优化的核心意义不在做事的指引步骤本身，而在于通过流程方式动态地、场景化地明确了部门分工，在要素层面精准定义跨部门的接口关系。
三、流程型组织与传统组织的区别
最后，再来看下流程型组织与传统组织（纵向控制型组织）的差别。流程型组织与传统组织的区别主要体现在设计导向、资源分配与组织设计原则几个方面，如下图示：图1.7流程型组织与传统组织的区别1.设计导向。几乎在所有的企业里都在强调以客户为中心，但在做组织设计的时候则恰恰相反。在传统组织里，员工对上级领导负责，以客户为中心成为口号，实际上是以领导为中心，因为客户无法影响员工但领导可以“一言定生死”；在流程型组织里，是以客户需求到客户满意为导向的运作模式，强调的是横向协同，端到端拉通，客户的满意度会直接影响员工的考核、评估结果。简单地说，纵向控制型组织会让员工“眼睛盯着领导，屁股对着客户”；流程型组织则反之，正如华为任正非所说的“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。需要说明的是，这里说的客户不局限于外部客户，也包括公司内部的客户。比如说，采购给销售采买成品，销售就是采购的客户；人力资源给各个业务部门招聘人才，各个业务部门就是人力资源的客户。2.资源分配。在传统组织里，依据职能分工进行权责利分配，换句话说就是资源靠“抢”，不同部门直接互相争夺资源，滋生诸多矛盾与纷争。在流程型组织里，基于流程来分配资源，因为要完成流程（事）而配置合适的资源，进行合理的授权。3.组织设计原则。在传统的观念里，先设定组织后再调整流程以适配组织，往往会出现组织频繁调整而流程没有及时刷新，最后很多工作就没有人做了；同时，往往会出现换了一个负责人可能做法完全不同，可谓是一招天子一朝臣。流程型组织则不同，基于流程来设置组织，因为要完成这个事，所以需要适当的组织人员来执行。总之，流程型组织注重横向协同，对事负责；传统型组织强调纵向指挥、控制，对人负责。流程型组织不依赖于某个特定的人，依靠流程体系来维持组织运作，传统型组织则反之。这也是为什么最近几年流程变革越来越热的一个重要的原因，人容易流动，但流程管理体系则相对稳定、可靠。变革，对于任何一个公司来说都是一个艰苦的过程，流程型组织转型亦如此。确定了流程变革的目标只是开始，如何迈向目标并达成所愿是接下来要逐一分享的。
5.4.7.1场景主线1：传统售后智能化
传统售后智能化是依托数字化技术，应用智能化工具，打通在线化流程，构建以客户为中心的智能售后服务体系，以解决售后信息不对称、售后服务流程冗长、售后服务效率低下等阻碍传统售后服务发展的瓶颈问题，实现传统售后服务的智能升级。
（一）有利于构建品牌的（品牌偏好促销）
试吃（用）、派样（单独、联合）、游戏、赞助、联合促销、主题陈列、EVENT、路演等。1.试吃试吃（用）和派样是最重要，也是应用最广的一种促销手段。试吃是新产品上市的必备手段，新产品上市一定要通过试吃（用），让消费者快速认知产品，形成产品印象。试吃也往往与其他提量的促销方式结合，对销量有很大帮助。试吃简单易行，成效高，成本低，大、中、小型企业都可采用。派样也简单易行，但成本比较高，效果不好控制，现在大多数企业已经不再采用派样的方法。试吃的操作，一般是在超市内部或外部活动场地，摆好试吃台，在现场通过人员简单操作，或者复杂的现场炒制、煮制、泡制等，直接分发给经过的观众，现场品尝。通过试吃，让消费者知晓产品的核心产品力。比如通过观察、品尝或试用，了解产品最核心的一般属性，如食品：颜色、口味（甜、咸、辣、麻）、香气、触感（硬度、弹、韧、滑）、浓稠度、油度、独特卖点诉求等），建立好感度。如图2-1所示。图2-1产品力的五感体验试吃是树立品牌（产品）形象和核心卖点的重要手段，那么品牌和产品形象的展示及试吃人员的话术就是核心。（1）试吃非常重视试吃台的形象布置和试吃促销员的服装试吃台形象设计，集合加工和操作功能设计、陈列展示、品牌形象、促销赠品摆放等为一体，如图2-2所示某品牌试吃台的设计。图2-2促销试吃台前后视图促销服一般采用带有品牌形象的服装，设计要时尚、靓丽一些，风格、颜色与产品定位相符合。图2-3是一款针对韩国风格零食产品的促销服。图2-3促销服（2）试吃一般是大范围铺开，因此要制定详细的操作标准规范，让现场促销员能够按照标准，自行、准确操作。某方便面的试吃SOP建议食用规格：××袋面(不用盒面）。食用方法：冲泡。水温：100度。水量：水线，约600ml。冲泡时间：细面条4分钟，宽面条4.5分钟。操作流程：第一，把面饼放入滤水盒内，倒入蔬菜包中的脱水蔬菜。第二，加入开水，盖过面饼（约600ml），盖上盒盖，并将酱包放在盒盖上预热。第三，4（或4.5）分钟后将水沥干(直到出水口的水不能连成一条线时止）,剩余10~15ML水）。第四，以备用的剪刀将面体十字状剪开，便于面条分配。第五，把粉包里的粉倒入，再将酱包里的调味酱挤出加入，注意不要与粉重叠放置，并将酱料全部挤净与面条搅拌。第六，用筷子将面条顺时针搅拌约10次左右，再用筷子将面边挑起边搅拌，至面条上的酱色均匀为止,。第三步至第六步，整个过程注意时间控制在1分钟以内。在进行第二次拌面过程时用开水冲洗一下滤水盒，碗内不要有残留的料包或面条等。试吃时有几个口味使用几个滤水盒，对应口味使用，不可混用。分配量：6杯/盒或袋。送面：促销员用托盘盛面进行派送，并执行标准话术。吃面：协助消费者回收试吃杯叉，引导消费者购买产品。（结束）（3）试吃话术很多企业的试吃往往流于形式，做单纯的形象展示，不重视话术，话术仅仅是单纯的：您好！欢迎品尝××品牌的××产品。丧失了产品优势的传递。话术要浓缩产品的核心卖点诉求，通过一定的方式快速表达出，制定技巧详见“第六章促销活动现场管理核心技能”的话术制定部分。试吃礼貌用语：招呼：欢迎您品尝××品牌××产品。送面：请您品尝××品牌××产品。吃面：谢谢您品尝××品牌××产品。产品标准话术：欢迎品尝，××品牌××产品！××品牌××产品的吃法与众不同，拌着吃新鲜而时尚，夏天吃起来不热，同时保持××品牌××产品原有口味，香气更浓；采用××新工艺，入口爽滑，吃起来口味更地道！（4）试吃时机试吃活动选取卖场人流高峰时段进行，可选择时段有：​ 晨间卖场刚营业生鲜区买菜高峰时段。​ 午间10点至12点购物高峰时段。​ 下午4点半至6点购物时段。​ 如果是夏季还可考虑晚间7点至8点半消费者纳凉时段。（5）分装一定注意卫生，佩戴口罩、手套等，采用标准用具、按照标准规范进行。禁忌慌张、无序。分取时注意试吃杯的美观，不要让试吃品、汤等溢出杯外。（6）半强制式派发促销员手托托盘（托盘有相应广宣画面），在试吃台前派发并维持试吃秩序，如试吃台前消费者试吃活动不够踊跃，要求促销员走动派发。如果是单纯的试吃活动，则采用前面的标准试吃用语即可。但如果配合销售，前面的派发方式成功率不会太高，采用半强制式派发就会比较好。半强制式派发最大的好处就是让你接近顾客后，少被拒绝，顾客能给你说话的时间。没有试吃，很难接近顾客，很难有开口的时间，大多数顾客会直接离开，根本没有机会交流。有了试吃，中国人的传统心理，吃人的嘴短，怎么也会留出时间与你交流几句，也显得礼貌和有素质。促销员获得了最宝贵的可以交流的时间。半强制式派发，特点之一是试吃品要拿得迅速简单，千万不要还没拿起试吃品,顾客跑了。也不要拿起来了，吃完再换DM单或样品，手忙脚乱，顾客也跑了，所以动作和摆放很重要。半强制式派发的另一特点就是：半强制的动作、诱导性的话语。半强制式派发动作：顾客逐渐走进，拿起试吃盘，动作稍快，手递往顾客右手的中间内侧上方，顾客一抬手就只能接（千万不要递往左右手的外侧方，顾客一抬手就只能往外甩）。同时看着顾客的眼睛，试吃品随着语言递往顾客，伴随诱导性派发标准语言：“哎哎哎~~，小朋友~~小朋友（或者姐~~姐，因人而异），过来尝一尝，过来尝一尝××品牌××产品。”（一定要让顾客品尝，不买不要紧，要品尝）这句话要不断重复，手随着这句话，急促小幅度上下晃动。如果顾客犹豫或拒绝，担心尝了不买而不好意思，要用实际语言去打消顾客的疑虑：“来，姐，尝尝、尝尝，不要紧，姐，不买不要紧，尝一尝，（开玩笑似的），不尝白不尝，尝尝吧，不买都行。”充分运用语气词及手势语言（举起试吃盘自然递向顾客）。不要僵直地站在销售区域，最好是忙着工作的样子，创造好的工作氛围，这样非常自然。否则，一直僵直的站在那里纯叫卖，顾客会认为产品不好卖，你突然迎上去，顾客觉得突兀。要点：语气词运用，重复化的运用，中间的间隔很短、连贯。一定要用这种重复的语气来邀请试吃，这样会成功率很高，显得热情、自然、有氛围，顾客也认为试吃是自然而然的事。这种试吃方法的成功率极高，传统的生硬试吃方法，成功率很低。传统试吃方法的成功率在30%~50%就不错了，半强制试吃的成功率高达80%，甚至90%以上。（7）清理试吃盘、试吃汤勺及筷子（牙签）等需在用后用洗涤剂清洗干净，要时刻保持试吃台的干净整洁。垃圾箱不允许用本竞品纸箱，并及时清理以免污染试吃环境。对于公司的垃圾箱需在每次活动后清理干净。（8）试吃过程注意事项​ 吃的过程中随时问一问：“好不好吃？”​ 试吃一定要让顾客吃完后觉得产品好，而不是感觉不好。​ 试吃用具干净、清洁，每日清洗，早晚各一遍。​ 试吃品必须新鲜，如果是热试吃，不允许凉了吃，及时保温（配备保温盒）。​ 试吃品必须用最好的产品来试吃。​ 试吃品不要太小，至少拇指头大小。​ 试吃一定要配合销售进行，试吃时手里要拿着产品，一边试吃，一边及时把产品送到顾客手中进行推荐，不要为了试吃而试吃。​ 试吃品不可私自挪用或自己享用。​ 不可不试吃，不可大量浪费。​ 试吃时销售话术：提前制定《产品标准销售话术》。2.游戏游戏有很多方式，比如猜谜、集字、投篮、套圈、比赛（比如吃面比赛、喝啤酒比赛等）、拼图等喜闻乐见的方式，购买额达到一定后，可以参加活动，消费者参与进去，玩得不亦乐乎。案例1：箭牌口香糖的游戏购买××金额的产品后，可以参与活动。游戏机器：一台机器，设置了两个可以让消费者伸手进去参与游戏的孔，另有游戏机器设置按钮，按一下按钮，机器内的小样品即向上喷起，这属于全自动的设置，操作方便。游戏参与方法：所有有兴趣的消费者均可参加游戏。游戏方法：消费者伸手到机器内中间，手掌心向上；促销员按机器按钮，赠品的样品就会喷出来，消费者捉到机器内的小样品即可获得相应的赠品。赠品设置：机器内的小样品有木糖醇产品的空瓶（1个）、木糖醇各种口味的水果模型（若干）。捉到木糖醇空瓶的，即可获得木糖醇产品一瓶；捉到其他水果模型的可获得黄箭新品试用装一包。道具：游戏机器一台，木糖醇孔瓶1个，其他水果模型若干。整个活动占地不大，可以在卖场内进行，游戏、买赠结合进行，而且游戏和买赠的堆头就在一个位置，操作起来比较方便。案例2：某公司的集主题字获大奖吸引老顾客回购，防止品牌转换。活动分为3期，以时节变化为主线，以春节为例。消费者购满一定金额（××元），即可抽取一次,每期为1个阶段。分别制作以3个主题为标志的奖券，放入抽奖箱内。​ 第一期：喜迎开门红；时间：××××年1月份。​ 第二期：热闹春节福；时间：××××年2月份至元宵节截止。​ 第三期：新春踏青行；时间：××××年3-4月份。制作如下：​ “喜迎2020开门红”，分为“喜迎”“开门”“红”三个，在第一期投放。​ “热闹春节福”，分为：“热闹”“春节”“福”三个，在第二期投放。​ “新春踏青行”，分为：“新春”“踏青”“行”三个，在第三期投放。投放时，最后一个字投放要最小概率。计算方式如抽奖活动的计算。设置基础奖：每个主题集齐2个不同券，获赠××赠品。大奖1：每期开奖，集齐每个完整主题的，获赠：××××赠品。大奖2：最后三个主题全部集齐的，获赠××××赠品。3.联合促销联合促销，是指两个品牌，一般是互相选取对方产品为赠品，共同策划，共同推广，相互借用对方的品牌力来提升和巩固自身品牌，同时针对双方品牌的目标消费群体互通有无，如图2-4所示。图2-4联合促销
6.清洁工具标识
【作用】明确厂区、酒店、医院、饭店等场所清洁工具管理，让拖把、扫把、撮箕、毛巾等定位存放，让所有人在10秒钟内找到相应的工具，提高工作效率。【范围】厂区、酒店、医院、饭店所有拖把、扫把、撮箕、毛巾、面盆、水桶等。【标准】位置：挂在工具架上。材料：墙上挂钩或购买工具架。尺寸：根据悬挂工具自定义。颜色：自定义。【注意事项】①清洁工具管理架做好排水，连接下水道，防止拖把、毛巾等滴水把整个地面弄脏。②多个班组、多个岗位拖把必须区分名字，如迎宾组、传菜组，明确负责组，方便管理。【管理标准】①5S区域责任人负责保管各自领用的清洁工具。②行政部负责清洁工具的购买、领用及工具摆放的监督检查。③发放给各岗位、人员的工具必须责任到人。④对各岗位的清洁工具进行部门区域标识（工具手柄上贴上部门区域的标签），便于使用完及时放回原处。⑤工具的悬挂应与工具架上的标签相对应，按照顺序依次悬挂，所有工具均放在划定的区域线内。⑥相同的工具可挂在同一个挂钩上，但不得超过3个；平板拖把等体积较大的工具可拆卸后再悬挂；清洁工具架有损坏的，及时联系行政部或设备课进行定做或维修。⑦清洁工具自然损坏或因使用时间过长而不能继续使用的，可以到行政部申请。⑧清洁工具每次使用完毕后必须清洗干净放回原处，每位员工均有爱护清扫工具的义务。
三、老板，民营企业的支撑板
“如果我不在这个位置，3年之后，华强基本会烟消云散。”这是我们在与华强化工董事长余华强先生沟通时他多次提到的观点。随着对华强越发深入的了解，我们也逐渐理解这句话并不是自负的诳语，而是一种自信的无奈。人管人一条线，制度管人管一片，文化管人管全面。华强化工管理之严格，在当地广为流传。部分是化工作为高危行业的特殊性所致，但更多的是余董事长几十年不遗余力地推行制度化管理的成果。厚如《辞典》的制度条例为华强人在园区内的各项工作行为都树立了标准和规范，配套考核体系及时奖罚，保障制度的贯彻执行。此外，集团企管部每年都会对在行制度进行审核梳理，以保持制度的新鲜度和高效性。正是这样一套完善的制度管理体系，才能骄傲地说出“华强的一个车间主任出去能胜任一厂之长”的豪言壮语。在华强，事务性的工作走流程看制度，但创造性的工作却是一言堂。这并非余董事长擅专独断，而是下属团队“打工主义”的必然。每个人在做好分内事儿之后都静静地等待着老板的指令，很少有人去思考华强的未来，这是余董事长的无奈。曾经有一个观点风靡管理界——老板的境界和格局是企业最大的天花板，这句话从某个角度来说是对的。但碰上爱学习、爱思考、有悟性的老板，老板反而是企业的支撑板。在2015年直管复合肥以后，余董事长先以“公平、公正、公开”为销售工作开展原则，彻底打消业务员的工作顾虑，再以“接待就是生产力”为宗旨，向经销商全面展示华强的新形象，用细节塑造感动，受到经销商高度赞誉，开局亮招就完全激活了整个华强的销售链条。当行业还在为增值税征收与否争执不下时，余董事长再次果断决策将每年年中设备常规检修延后，仓库原料挪外码堆，双高塔全力生产。到8月初征税通知下达，不到半个月，4万多吨库存瞬间卖空，账面倒挂1万多吨……类似的成功不胜枚举，不论是前瞻性的观点判断与方向把握，还是实际性的问题考虑与政策落地，都能展现余董事长在几十年企业管理过程中积累的思考与智慧。面对华强今日的成功，团队的功劳不可没，但老板的付出不能因为是老板而被忽视。所以，华强其实是幸运的。企业经营是一条没有终点的路，50万吨的销量只是华强远征途中的一个里程碑。眺望未来，华强已经做好了再次出发的准备：以“成为农民信赖的科学种植服务商”为愿景，以“科学养护中国田园”为使命，积极响应国家化肥零增长政策的号召，发展高效新型肥料，实现产品的转型升级，充分借助互联网+全面实现客户管理平台化，同时强化农化服务，贯彻践行“科学种植”，帮助农民真正实现可持续丰收，从而实现品牌形象新高度。衷心祝愿华强复合肥，一“黑”到底。
三、复核委员会审议
交易所复核委员会根据《上海证券交易所复核实施办法》的规定进行复核。复核委员会审议期间，可以要求上市公司、保荐机构和证券服务机构提供补充材料，提供补充材料期间不计入听证及审议期限。公司和相关机构提供补充材料的期限累计不得超过30个交易日。公司和相关机构未按交易所要求在规定期限内提交补充材料的，交易所复核委员会继续进行听证或者审议。交易所可以自行或委托相关机构就公司有关情况进行调查核实，并将核查结果提交复核委员会审议。调查核实期间不计入审议期限。
“一对一会议”的中期进程：教练式管理
你的下属在“一对一会议”中对你说：“我遇到一个问题，领导可得帮帮我，告诉我应该怎么办”。你琢磨了一下就告诉他说，你应该这么做……一、二、三、四说了一遍，然后下属按照你说的去做，果然一次成功——他很高兴，你也很高兴——这个事情做成了。然后你拿这件事情作为你培养人的案例到处去吹牛，说自己在培养下属方面花了很多功夫。这样培养人真的对吗？如果下属按照你说的去做却没做好怎么办？这时你就需要帮助下属冥思苦想，应该如何操作最后才能成功——你就此成为救火队长，在四处冒烟吐火的职场上到处奔走，帮助下属去灭火。“一对一会议”应该这么开吗？当然不是，本质而言，“一对一会议”是教练式管理74活动的最佳媒介，就像上一节中谈到的——“下属不但是问题提出者，也应该是解决方案提出者”。（一对一会议）-​ 下属说：“我遇到一个问题，领导可得帮帮我，告诉我应该怎么办？”-​ 你回答他：“你把这个问题详细给我描述一下。”-​ ……(下属描述问题)-​ 你回答说：“还有没有？”-​ ……(下属继续描述问题)-​ 你再问：“你确定没有了？”-​ 下属开始思考，想了一会之后他告诉你：“没有了，就是这个问题。”-​ 你回答说：“你认为解决这个问题的关键点是什么？”-​ 下属思考了一会儿之后说：“我认为解决这个问题的关键点是……。”-​ 你问道：“搞定这个关键点是不是就真的能解决这个问题？”-​ 下属说：“应该可以解决。”-​ 你问：“到底行不行，仔细想一想？”-​ 下属又陷入沉思，思考之后说：“搞定这个关键点真的可以解决问题。”-​ 这时候你问他：“你觉得怎么做能够搞定这个关键点呢？”-​ ……(下属描述解决方案)-​ 这时候你又问了一句：“你确定这个方法可行吗？”-​ 下属仔细思考之后回答说：“应该可行”！-​ 你接着说：“那你的计划是什么？”-​ ……(下属描述工作计划)-​ 你问：“那么你需要我协助吗？”-​ 下属说：“应该不需要，如果需要的话我会来找你。”-​ 你问：“你准备什么时候开始？”-​ 下属说：“我一会回去就开始！”-​ 你最后再问一句：“我怎么能知道你完成的如何了？”-​ 下属说：“每隔两天我来给你汇报一次。”-​ ……这种教练式管理似乎很轻松，不过，在实际操作中管理者需要非常耐心，有一颗成就他人的心。因为有的事情自己明明很熟悉，20分钟就能解决问题，但为了让下属自己成长，不得不用一个小时引导下属自己去找到答案。75除上面这种教练式的管理外，在“一对一会议”的过程中，上司要书面记录关键点：关键点一：下属就某件事情做出承诺的时候，比如某一个货品的交期、销售的金额、回款的时间等等，应该作书面记录。关键点二：当你对下属提出建议、并被下属认可的时刻，双方最好都要记下来。关键点三：双方在沟通中出现的火花和亮点，以及双方经过深入思考和沟通之后发现工作中的一些不确定因素。这些工作不见得立即去做，但属于重要而不紧急的工作，需要记下来，未来应该着手推动解决。作为下属的绩效评价人，上司应该准备一个小本子——“被考评人绩效表现备忘录”。关键点一和二可以作为备忘录上的主要内容（在适当的时候记录完成情况），在你们某次沟通的时候拿出来，作为佐证和补充。此外，在“一对一会议”时间内，可以跟下属谈一点与具体工作无关的题外话。最好是平时没有机会谈的，比如他（她）在生活上遇到了哪些困难？在工作上遇到了哪些非常困扰的东西？对现在的工资、现在的奖金有什么意见？对行业未来的发展是不是产生了怀疑？未来的职业理想等等，这会很好地加深双方的互信。如果氛围足够好，下属会主动谈谈心里话，比如说，他（她）可能会说准备在半年之后离职，虽然这会令你感到意外和突然，但同时会让你整体工作安排更加从容，有了更大的空间提前准备应对变化。在“一对一会议”的中期进程中，上司要多听少说，多听对方讲讲，多采用开放式的问题，比如“你对……感觉如何”、“你怎么看……”、“对此我能做些什么？”之类的问题。一个好的经验法则是听的比说的多两倍。“一对一会议”最好不要在线上开。由于疫情因素和技术进步，在线会议越来越普遍。“一对一会议”当然也可以在线进行，但是和面对面相比，在线方式大大降低了会议效果。在收集信息和传递信息上，由于两个人并不是面对面，难以收集由表情、微动作、肢体语言表达出的丰富信息，再加之有时候还有网络延时的障碍，以及声音传递的失真，甚至会造成双方的误解。所以，如果要在网上开一对一会议，需要双方有完备的准备以及更充分的互动才能达到目的。此外，如果是开在线一对一会议的话，需要双方互相交换会议记录，以确保双方的理解没有歧义。
第四章 股权激励体系如何实施
第四章股权激励体系如何实施 股权激励体系的实施，完整过程需要经历四个阶段：第一阶段为调研阶段，需要对股权激励体系的实施环境作评估；第二阶段为设计阶段，需要进行股权激励方案的制定；第三阶段为实施阶段，需要合理合法完成实施组织程序；第四阶段为业绩评价阶段，需要配套的业绩评价体系对激励对象进行考核。 
  
    
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