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1.​ 生产控制手段

一个生产控制系统的首要任务是控制基本库存和流量库存，即平衡输入和输出。在平衡的过程中必然需要使用精确控制的方法减少控制库存，从而实现新的平衡。生产控制贯穿于生产系统运行的始终。生产系统凭借控制的方式，监督、制约和调整系统各环节的活动，使生产系统按计划运行，并能不断适应环境的变化，从而达到系统预定的目标。生产系统运行控制的活动内容十分广泛，涉及生产过程中各种生产要素、各个生产环节及各项专业管理。内容主要有：生产进度控制、对制造系统硬件的控制（设备维修）、库存控制、质量控制、成本控制等。生产进度控制是对生产量和生产期限的控制，其主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限，这是生产控制的基本方面。其他方面的控制水平，诸如库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响。在某种程度上，生产系统运行过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上。因此，在实际运行管理过程中，企业的生产计划与控制部门通过对生产作业进度的控制，协调和沟通各专业管理部门（如产品设计、工艺设计、人事、维修、质量管理）和生产部门之间的工作，可以达到整个生产系统运行控制的有机协调与统一。对制造系统硬件的控制是指对机器设备、生产设施等制造系统硬件的控制。其目的是尽量减少并及时排除物资系统外的各种故障，使系统硬件的可靠性保持在一个相当高的水平。如果设备、生产设施不能保持良好的正常运转状态，就会妨碍生产任务的完成，造成停工损失，加大生产成本。因此，选择恰当的维修方式、加强日常设备维护保养、制定合理的设备维护检修计划是十分重要的。库存控制是使各种生产库存物资的种类、数量、存储时间维持在必要的水平上（即通常所说的安全库存）。其主要功能在于既要保障企业生产经营活动的正常进行，又要通过规定合理的库存水平和采取有效的控制方式，使库存数量、成本和占用资金维持在最低限度。产品质量控制涉及生产的全过程，质量控制是对产品研发、物料采购、制造过程、存储管理及销售使用等产品形成全过程的控制。其目的是保证生产出符合质量标准要求的产品，将产品顺利移交到客户手中并顺利被使用。某种程度上来说，产品的质量是设计出来的，产品的质量取决于研发技术实力。成本控制同样涉及生产的全过程，包括生产前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品设计和研制过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以及对各类消耗定额的审核，以求用最低的成本生产出符合质量要求的产品。生产过程中的成本控制，主要是对日常生产费用的控制。其中，包括材料费、各类库存品用费、人工费和各类间接费用等。实际上，成本控制是从价值量上对其他各项控制活动的综合反映。因此，成本控制，尤其是对生产过程中的成本控制，必须与其他各项控制活动结合进行。生产管理的发展历史上，对于生产控制方式最初出现的是事后控制。随着发展，事中控制应运而生；事后控制和事中控制都是已经造成了一定的后果才采取的控制方式，浪费相对严重。为了更有效地使生产一次成功，人们越来越意识到在准备阶段就做好风险控制是多么重要，事前控制就这样伴随着生产管理的发展而出现。这是一种从时间维定义管理活动的方法。事后控制与事中控制都是使用负反馈控制原理，事前控制则使用的是前馈控制原理。生产控制的事后控制方式是指根据当期生产结果与计划目标的分析进行比较，提出控制措施，在下一轮生产活动中实施控制的方式，从而提升生产活动的有效性。它利用的是负反馈信息实施控制，控制的重点是总结过去的经验与教训，从而指导今后的生产活动，使今后的生产活动更加有效。经过不断的反馈控制，可以把事情做得越来越好。有人称它为负债管理，意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的。这种方式在我国企业中有着广泛的使用，比如在质量控制与成本控制中到处可见。特别是成本控制，大量沿用这种方式。事后控制的优点是方法简便，控制活动量相对较小，控制费用偏低。但其缺点是不良结果一旦发生，损失已经造成且无法挽回。事后控制方式的控制要点是：（1）以计划执行后的信息为主要依据。抓住重点，从需要研究与分析的计划开始，把整个执行后出现的问题或结果作为研究的起点。如一个产品的生产时间不确定，但又急着交付，生产计划人员或生产经理往往会在产品产出后那一刻才知道生产用了多长时间、产量是多少、能否满足交付的要求。只有知晓了这些信息，生产经理或工艺人员才会利用这些信息与标准做出对比，分析在哪些方面出现了问题，才会针对出现的问题制定一系列的整改措施以达到他们想要的目的。（2）要有完整的统计资料。这就需要在执行计划过程中做好每一项目或动作的信息记录。如要统计当前的产能是否利用充分，就需要把每批产品生产时所用到的设备、时间、人员等信息详细记录下来。总之，就是把你想得到的分析结果的整个过程信息无一巨细地做好记录。（3）要分析内外部环境的干扰情况。要用系统的分析方法，把影响整个过程的所有问题都分析到位，无论是客观的还是主观的，无论是主要的还是次要的等。（4）计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。以目的为出发点，往上一个操作程序找出问题的原因，再制定有效的措施，以确保所采取的行动是目标导向的。表3-1为提高产能利用率的分析及行动计划。表3-1提高产能利用率的分析及行动计划表目标影响的原因下一步计划措施责任人提高产能利用率至90%订单量不足向业务部争取订单生产经理转线频繁同种类产品集中生产生产计划人员工艺技术人员整合产品换线程序工艺人员设备损坏率高盘点设备年龄，对于超龄设备做更换处理针对设备做好明确的设备维护与保养措施设备主管工单开立不及时生产计划人员按标准的生产时间开立工单时刻通过ERP系统关注上一批产品的生产状态生产计划人员产品检测时间长优化检测项目，专人对接产品检测品质主管生产活动的事中控制方式是一种对进行中的生产系统做日常性控制的控制方式。事后控制方式可以起到“亡羊补牢”的作用，难免有些为时已晚的缺陷，能否在生产活动中对其实施有效的控制？质量控制图法在质量管理中实现了这个想法，标志着事中控制的问世。事中控制方式是利用负反馈信息实施控制的。通过作业核算和现场观测获取信息，及时把输出量与控制目标进行比对分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰造成的不良后果，确保计划目标的实现。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行中。显然，它的控制重点是当下的生产过程，要把生产活动置于严密的控制之中，保证计划的顺利执行。有人形象地称之为消费管理，意思是对今天所花费的人力、物力所做的管理。事中控制方式的要点是：（1）以计划执行过程中获取的信息为依据。在生产过程中往往有不同的控制节点，每个控制节点都设置有相对应的参数，以及该节点应该出现的结果。因此，在事中控制过程中，要针对过程选定合适的节点作为收集信息的时间点，以便收集的数据可以通过一系列及时的措施来“纠偏”或“纠错”。通常情况下，一般会用“一次合格率”来考核车间，以驱使生产人员在生产过程中注重每个细节及异常情况的处理能力。（2）要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息。数据要求是实实在在的，正在发生的事件所产生的数据。它从一开始生产（或投料）那一刻起直至产品产生，这个过程不仅仅是生产现场的数据，还包含产品的检测数据，以及根据产品的生产、反应特性推理的一些趋向性数据。（3）要有高效的信息处理系统。当今企业要对生产过程实施实时的监控，DCS或ERP甚至是更厉害的IT系统是首选。企业可以根据系统的实时数据观察和监控整个生产过程的任何数据，每一个控制节点的详细信息都可以通过系统采集数据，对于一些异常的或涉及产品质量的信息做重点关注，并及时向生产人员做出指导，通过这个方式能有效减少不合格品的产生。（4）决策迅速，执行有力，保证及时控制。事中控制就是根据那一时刻或某个关键控制点的数据做出判断，根据那一刻的数据快速做出调整策略/方法，并保证策略/方法及时实施。因为对产品的质量控制，往往就在那一个时间点做出调整有效，过了那一个点，整个产品可能就无法挽救了，甚至会因为这个点没有得到及时调整而发生安全事故。生产过程中的事中控制，是根据实时的生产数据作为决策依据的，它能有效提高产品的一次合格率和安全性。正因为如此，事中控制会导致整个生产过程变长，不利于生产计划的准时执行和订单的准时交付。同时，它会对质保部门的挑战比较大，因为除了生产过程的实时数据外，它还是针对产品的检测数据做出调整的。但总体来讲，事中控制是一个过程控制，能有效帮助企业解决不合格品的大量产生的问题，同时还能让技术人员对现场生产过程做详细了解以至于不断地对生产工艺做出优化和紧急预案的制定，有利于产品生产的稳定。生产控制中的事前控制方式是在生产活动准备阶段就进行调节控制的一种方式。生产控制依次出现了事后控制、事中控制以后，人们自然提出了是否可实行事前控制，防患于未然。人们从目标管理中得到启示，创造了事前控制方式。事前控制方式是利用前馈信息实施控制，重点放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始以前，根据对影响系统行为的扰动因素做种种预测分析，制定出控制的方案。比如在产品设计和工艺设计阶段，对影响质量或成本的因素做出充分的评估与测算，采取必要的措施，可以控制60%的质量或成本要素。有人称它为储蓄投资管理，意为抽出今天的富裕为明天的收获所做的投资管理。事前控制方式的控制要点是：（1）将扰动因素的预测作为控制的依据。它是一个目标导向型的问题，可以理解为：根据实际情况猜想什么东西会导致生产落后？根据这个问题，再结合生产现场的实际情况，会得出结论：生产现场脏、乱、差，不符合6S的管理规定，将影响整个生产投料进度、物料的识别及产成品的存储；设备“带病”运行，生产过程中出现损坏会导致生产停滞；物料送达时间往往不及时，导致生产线的空闲时间过长；人员不到位，生产人员不足导致效率低下等。总的来说，一定是根据生产当时的实际情况做出的分析，并且在得出问题后有针对性地解决。（2）对生产系统的未来行为有充分的认识。只有这样，才能根据实际情况推想得出生产过程中会出现的问题。如决定一个产品的黏度，一定是在反应到第二阶段才能添加助剂的。实际情况是助剂的配送往往不及时，需要生产现场人员催促才能到达。这就需要车间主管就此问题与助剂配送人员做出沟通和约定，制定提前送达助剂的方案。（3）依据前馈信息制定计划和控制方案。企业的实际操作中，三种控制方式（事后控制、事中控制与事前控制）一般是结合起来使用的，如图3-1所示。事后控制是最基本的、最普遍的方式，但效果不如事中控制和事前控制好，因此需要同时采取事中控制和事前控制两种控制方式。比如生产计划的制定、设备维护计划、财务预算、产品生产从投料开始进行检测监督等都属于事前控制，结合生产过程中控检测、生产异常及时调整等事中控制方案，有效提高产品生产过程的管控力度。事后控制更多的是数据的积累和分析，为下一步计划的制定提供数据基础和经验参考。图3-1事前、事中、事后控制要素图
管理者、知识工作者、服务工作者、专业人员和蓝领工人
1957年，德鲁克出版了他的社会学著作《已经发生的未来》（LandmarksofTomorrow）。在这本书中，他指出，区别于体力工作者，知识工作者是“使用信息、数据、主意工作，并同样产生新的信息、数据、主意，并对企业的最终结果产生影响的人。”但这样来表达这个问题，仍然是不清楚的。德鲁克的各类著述中有大量关于管理者（manager）、知识工作者（knowledgeworker）、服务工作者（serviceworker）、专业人员（professionalemployee）、蓝领工人（worker）的论述，把这些概念厘清是重要的。知识工作者和服务工作者的范围很广，它包括销售人员、科研人员、人力专员、外科医生、政府官员，也包括商场售货员、艺术家、护士、记者，还包括我们非常熟悉的物流快递人员、社区清洁工等等。他（她）们的主要产出物不是实物或体力，而是信息、数据、主意或服务。我们可以从产出物和成果的角度对知识工作者和服务工作者进行细分。-​ 知识工作者：能够将知识运用于知识。从称谓可以看出来，知识工作者与体力工作者是相对的关系。知识工作者的主要成果不是实物或体力，而是思想、想法、观念、信息和构想，主要输出包括文本、邮件、会谈、演讲、设计方案、会议讨论或其他形式的产出物。典型工作包括企业管理者、教师、建筑设计师、科研人员等。-​ “知识型”服务工作者：能够将知识运用于服务工作。主要产出物和成果是销售服务、沟通服务、医务服务、统计服务或其他形式的成果。典型工作包括销售员、投诉接待员、医院护士等。-​ “生产型”服务工作者：不需要太多知识的运用。归属于现代服务业的各行业，产出物和成果是可以用数量衡量的各类服务。典型工作包括物流快递员、美容护理员、按摩师、档案管理员、社区清洁工等。绝大部分管理者属于知识工作者或“知识型”服务工作者，具体而言，管理者（manager）的定义是：“如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”政府和各类组织中的职能管理部门，其中多数都是知识工作者。例如，财务部门中有出纳和成本会计，出纳一般属于“知识型”服务工作者，提供统计服务；而成本会计则是知识工作者，同时她（他）也是管理者之一，可以通过核算、预算、分析等各种方法降低产品成本，对组织作出贡献。以凭借知识为组织做贡献的角度来看，部分“知识型”服务工作者是管理者，例如，一位医院的护士，通过自己的医务知识和爱心，提升了所在医院的运营水准和声誉，那么她就是管理者3。“生产型”服务工作者也可以是管理者，例如某位清洁工通过改造清洁设备，提高了某外包清洁公司的绩效，很显然，他也是不折不扣的管理者。管理者的本质是通过知识创新使得资源嬗变，从而改造组织生存环境的人。多数知识工作者是管理者，不是管理者的知识工作者则可以归入“专业人员”的行列。专业人员（professionalemployee）是个体（或小团队）的专业贡献者。其工作的目标、内容、标准都要根据专业的标准来制定（换句话说，专业人员的考核不是用企业绩效表现来考核，而是以专业标准考核）。专业人员与管理者的核心区别在于，管理者需要对组织负有贡献的责任，专业人员只为自己的贡献负责（参考第三十八章）。蓝领工人（worker）这个词一般是指第二产业中的体力劳动者，例如工厂中的机器操作工、库管员，码头上的搬运工、建筑业的建筑工，等等，他（她）们的主要贡献来自于体力和时间的付出。对于蓝领工人，泰勒（（FrederickW.Taylor））有一个著名的说法，他认为在制造业中没有技术存在（不是指现在制造企业中的技术，而是指传统工厂中师徒相继的手艺）！所有的技术工作都可以通过“工作分析workstudy”（这个词是泰勒制的核心概念）拆解为完全不需要技术的一系列环节，任何新手只要愿意用心学习这些环节，就能成为一流的工人。实际上泰勒是完全正确的，在第二次世界大战期间，应用泰勒的工作分析，美国在极短的时间内训练出大量熟练工人。包括用目不识丁的黑人妇女生产高精密的机械零件。很自然，当工作分析深入到一定程度，不但可以由人来完成这个工作，在成本允许的前提下，机器（资本投入）可以轻松取代蓝领工人的工作（部分“生产型”服务工作者的工作不易被取代）。服务工作者的工作特点与蓝领工人不同，无论其工作内容多么简单，但由于莫拉维克悖论注4的存在，工作分析（workstudy）的模式无效，也无法用机器（资本投入）取代。比如说一个宾馆的客房服务员的工作输出是清理房屋、打造卫生，其工作比较简单，但只能确定工作规程，很难将工作拆解，也无法用机器进行替代。在未来社会中，知识工作者将逐渐成为全球社会的核心阶层。而服务工作者的数量将逐渐超过蓝领工人（在一些国家已经实现）。未来社会的构型已经形成，德鲁克在他的一系列著作中已经开始提早思考解决办法，这是他作品一以贯之的思维角度。未来社会一定不是按照服务业和工业来划分产业分类，即使是在今天，由英国经济学家克拉克（ColinClark）提出的三次产业划分也已经非常不准确。未来可以想见，其必然是按照以人为核心、以知识为基础的服务这个大概念衍生出新的产业分类，生发出更适合度量和评价当前和未来产业的分类体系。
三、解决之道
（一）不要忽略服务的每个环节我们不应该以为朋友方式成交的就好办事情，而忽略服务过程的管理，认为都是朋友，这些都是小事情，好沟通，结局事与愿违，不但没有让顾客满意又伤害了朋友，可以说顾客连普通客户的待遇都没有享受到，就更别提朋友关系了。细节服务让顾客宾至如归：1）一致的服务态度：要把服务的热情度保持到售后的每个环节，不能说：“没有收钱一个态度，收了钱之后就是另外一个态度。”给顾客脸色看说话没礼貌，过于随便等。2）商品标识与实际相符：当时说的什么产品就是什么产品，不能产品换了顾客还不知道，以为顾客好欺负，欺骗顾客就是断送自己的生意之路。3）价格稳定与实际相符：品牌价格一定要稳定，如果顾客今天原价买，下个月去就变7折，顾客一定不满意。4）运送安全妥当：产品运输要安全妥当，不能到顾客家里破损了，要当场验货才好。5）不按约定时间办事：顾客依照约定的时间收获，却发现还没有到货。这些细节服务不当给使顾客产生的不满，往往会给顾客带来精神上的不快，自然也会影响店面的信誉和销售业绩。（二）朋友归朋友，交情归交情，生意归生意“朋友兄弟”的成交方式虽然很简单，因为建立在大家彼此信任的基础之上，正因为如此忽略了整个服务的细节，没有区分开朋友与交易的关系，因为“交易”是建立平等交换的基础之上，并不是一方占另一方的便宜，最后谁的便宜也都没有占，反而造成两败俱伤的局面。（三）领导者对“品牌服务”的重视从案例中看，作为领导者的朋友，居然说“我要知道你是这么细线条人，我就不卖给你东西”，这样的话反映了，领导者对品牌服务的不重视，并不觉得品牌是他唯一生存的根本，如果领导者对品牌口碑不重视，所有的服务都是空谈，也无法产生后续的销售力和传播力。（四）要通过规范的管理流程来补救当客户反馈各种问题的时候，为什么品牌公司没有能及时补救呢？是因为后台的没有规范的制度流程管理，任何一件事情的解决不要看它的表面，而是要看它的背后是不是有系统解决问题的方法，才能保证事情的完美解决。下方附上基本的操作制度流程表单工具，希望大家能够借鉴并完善自己的售后管理系统。​ 测量流程（1）以售后人员为主，导购人员协助；（2）测量流程步骤确保信息无误。表8－2测量流程表步骤内容操作第一步接顾客需求门店顾客确定产品后，顾客提出需要上门量房需求第二步处理顾客需求门店派出量房专员，与顾客预约量房时间第三步现场处理专员到达现场后，与顾客沟通，了解清楚顾客需求，进行量房第四步结果确认量房结束后，与顾客确定量房结果，并将结果交由门店，由导购与顾客沟通下一步工作​ 送货流程表8－3送货流程表步骤操作第一步订单下达，由门店或者单证部门人员将订单进行整理汇总第二步移交配送需求订单到物流运输部门，由物流运输部门统一分类安排车辆第三步仓库部门接受运输部门的备货发运指令，根据订单信息进行备货发运第四步货物装运完毕后，物流客服部门根据预计到货时间与司机或者顾客进行沟通，说明货物的进展情况第五步货物到签收出现问题时立即由司机反馈至物流部门，当场给出解决方案表8－4送货安排表日期：制表人：序号合同号顾客地址电话安装人员应收款项备注安装注意事项「店长管理小任务」思考：基于本店铺售后服务的薄弱环节，分析后台管理系统需要改善和加强的流程：改善流程一、改善流程二、改善流程三、
（三）网销宝的优点
展现不扣费，当买家点击了你推广的产品时，才会进行扣费。每次扣费金额取决于客户为关键词设定的出价，可设置日限额，当日扣费不会超过日限额。你也可以按需要，随时将推广产品下线，灵活控制推广费用。
嫁接3：新兴技术与传统行业嫁接
雅昌——传统印刷+IT+艺术下面要介绍的这家公司出身于传统印刷行业，通过“传统印刷+IT+艺术”的模式创新，不仅为客户提供了一个不断延展的“增值服务平台”，也使自己获得了不断跃升的成长空间。雅昌创立于1993年，身处传统印刷行业但一起步就定位于高端的彩色艺术印刷。董事长万捷先后提出“印刷业是服务业”“为客户提供增值服务”等业内前瞻的理念，“服务”成为雅昌快速成长并脱颖而出的致胜优势。雅昌先后赢得举世瞩目的《北京2008年奥运会申办报告》和《上海2010年世博会申办报告》的印制业务，并在2003年和2005年两次荣获有全球印刷界“奥斯卡”之称的BennyAward金奖。而在“增值服务”的业务模式下，今天雅昌在提供艺术类印品解决方案、拍卖行业印品解决方案、大型企业印品解决方案等方面已经在国内形成绝对的领先优势，其在拍卖行业印品市场所占据份额高达95%。在高端艺术印刷领域做到世界级水平的雅昌进而走上模式创新之路：运用IT技术整合艺术品图文数据资源，基于网络平台拓展客户增值服务内容，形成新兴技术与传统行业的完美嫁接，为客户创造持续且日益深化的价值。在这一模式下，雅昌做了两件大事。第一，运用IT技术整合艺术品图文数据资源。创立二十年来，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影等艺术印刷业务中累积了“蔚为大观”的中国艺术品图文数据，传统上这些数据常常被当成“垃圾数据”删除掉，雅昌却运用IT技术将其保存起来，建成容量庞大且全球独一无二的“中国艺术品数据库”。继之，雅昌在“中国艺术品数据库”基础上创办了国内最大的艺术品门户网站——雅昌艺术网，并通过自主开发推出国内首创的“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”和在此基础上科学生成的“雅昌艺术市场指数”。第二，基于网络平台拓展客户增值服务内容。以先进IT技术为支撑的雅昌艺术网成为雅昌为艺术家、拍卖行等客户提供服务和不断拓展增值服务的有效平台，雅昌业已推出的主要增值服务项目包括：一、数字资产管理。雅昌艺术网目前管理着近4万名艺术家的详尽图片数据，1000余位当代知名艺术家在雅昌建立了数字资产管理托管库、个人官方网站、在线数字美术馆和拍卖会防伪预报系统。艺术家还可委托雅昌进行作品版权代理、画集策划代理、作品精图光盘设计制作等多项服务。二、专业信息服务。“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”每年提供各大拍卖公司400余次中国艺术品拍卖专场、12万件艺术品的网上预展信息服务，不仅为艺术家和拍卖行、也为国内外收藏家和艺术品投资者提供了专业的信息服务，而“雅昌艺术市场指数”更成为业内权威的投资分析工具和反映中国艺术品市场行情的“晴雨表”。三、各项衍生服务。雅昌紧密围绕客户需求不断开发衍生服务项目，目前已经成功开展策划、展览、专业摄影、高端艺术品复制等项服务内容。通过IT技术与传统行业嫁接的模式创新，雅昌将增值服务平台持续做大，将消费者价值创造不断推到新的高度，而在这个过程中企业自身也随之不断拓展出新的赢利点和成长空间。需求创新思维下的模式拓展不断为消费者创造新的价值体验，持续强化客户忠诚，而客户忠诚又反过来成为推动企业成长的强大动力，从而形成有机互动和良性循环。在印刷这个不被看好的传统行业，雅昌通过模式创新不仅创造了既往的成长佳话，而且拥有值得期待的未来。什么是思维创新的力量，什么是真正的成长逻辑？雅昌的实践和探索值得深思。
5.2方针
5.2.1制定质量方针通过建立和实施质量方针（见0.6），使公司全体员工明白和理解公司在质量管理方面总的意图和方向，作为实施和改进公司质量管理体系的推动和凝聚力，以满足顾客的要求。5.2.2沟通质量方针①制定的质量方针与公司的经营理念相适应，并适合与公司活动、产品和服务的性质、规模。②应包括对满足顾客/相关方及产品的要求和法律法规符合性，持续改进质量管理体系有效性的承诺。③为公司质量目标的建立与评审提供相应的框架和基础，并通过对其层层分解，落实到有关部门和岗位加以实现。④将质量方针明示在适当位置，并通过相关培训让为公司工作和代表公司的人员都能理解并执行质量方针。⑤在管理评审会议中对质量方针的持续适宜性进行评审（见《管理评审控制程序》），必要时可对质量方针进行修改以适应公司内外环境的改变。⑥对质量方针的批准、发布、评审及修改都应予以控制，并满足手册4.2的要求。⑦方针采取适当的措施可为公众所获取。支持文件：《管理评审控制程序》5.3组织的作用、职责和权限总经理为确保有效推动质量方面的管理，应规定各部门职能及其在组织的相互关系，包括职责与权限，并进行有效的沟通，以达到相互协调，有效展开质量管理所涉及的各项活动。公司组织结构图是本公司主要职能部门的关系图，相关规定见0.3组织架构图、0.4职能分配表、0.5各部门职责及各部门制订的三定卡。5.3.1组织的作用、职责和权限——补充最高管理者应向人员指派职责和权限，以确保顾客的要求得到满足，这些指派应形成文件。包括但不限于：特殊特性的选择、质量目标和相关的培训的设置、纠正和预防措施，产品设计和开发，产能分析，物流信息，顾客计分卡及顾客门户。5.3.1.1管理者代表总经理任命质量管理者代表（另见任命书），并明确规定其职责和权限：①确保按标准要求建立、实施、维持和改进质量管理体系，确保方针和目标的推行，指定专人组织进行内部审核，并监督内部审核的公正性和客观性。②向总经理报告质量管理体系的业绩，包括改进的需求。③确保相关的要求和职责已在公司内得到充分的沟通，确保并提高整个组织能满足顾客/相关方要求和法律法规要求的意识，并协助总经理做好管理评审工作。④指定专人负责与质量管理体系和公司工厂质量事务有关的内外联络及对应工作。⑤通过各种方式将HSF要求传达供应商，确保供应商知道他们与HSF相关的要求和责任。5.3.1.2顾客代表总经理任命公司顾客代表（另见任命书），在内部职能中代表顾客要求，并赋以下职责和权限，以确保顾客的要求得到体现：①参与产品的制造设计和开发，参与进行特殊特性的选择、质量目标的制订。②参与过程设计和开发、产能分析等。③跟进物流信息，接收与传达顾客计分卡内容，按客户要求维护顾客门户。④参与进行相关培训、采取纠正和预防措施。组织应创建并维护FCA应用供应商信息卡（SIC）中所有适用的专业角色的记录（7.2.2）。5.3.2产品要求和纠正措施的职责和权限最高管理者应确保：①负责产品要求符合性的人员有权停止发运或生产以纠正质量问题。②拥有纠正措施权限和职责的人员能够及时获知与要求不符的产品或过程，以确保避免将不合格品发给顾客，并确保所有潜在不合格品得到识别与控制。③所有班次的生产作业都安排有负责确保产品要求符合性的负责人员或代理职责人员。
3.市场类人才
客户服务的核心是为高度区别化和个体化的客户提供“量身定制”产品和服务。注意力不是放在所有客户需要什么，而是某些特定顾客需要什么，通过贴近、亲和建立一种象邻居那样的亲密关系。他们知道自己的粉丝有什么特点，有什么需求，并以合理的价格持续地维护这些紧密友好的关系，很专注地关心客户的需求、对客户提供最好的解决方法，呈现最好的结果和价值。不在乎一朝一夕的交易，他们要培养一种关系，要给用户以比他们期望值更多的东西。他们不断地改善着自己的给予，使之常在客户的期望值之上。要做到客户导向，首先必须盯着客户的需求，持续改进。华为说，有时候，不仅是营销部门要关注需求，产品、售后服务都要关注。不断地寻找客户需求，把需求的本质提取出来，不仅是客户现在的想法，还包括未来用户的使用习惯、技术的发展趋势等；早起的华为，靠着贴近客户获得市场机会。在刚进入交换机市场的时候，主要的竞争对手都是爱立信、摩托罗拉、思科这样的国际竞争对手。国内用户也喜欢采购国外的产品。为了提高自己的竞争力，华为的团队就到客户每一个机房里去看板件到了没有，原来是哪家的，有什么问题，全部记录下来。在客户招标前就把这些报告交给经理人，客户非常惊讶，说华为公司产品经理比他们自己都清楚，在招标的时候不仅谈华为产品的优势，也不避讳问题，客户非常感动，说这家公司很诚实，愿意给机会尝试。靠着这样的做法，企业有了一个一个订单，一点点发展壮大起来。其次快速响应客户的需求。华为的前战略与marketing无线市场总监汪瀛曾说过一个故事：有一次一批法国的客户来中国拜访上海移动和江苏移动的老大。飞机大概是早上5点钟就落地了。队伍中一位4、50岁的女士跟她说：自己没有带名片，很抱歉。熟人之间没有带名片，没什么大不了，可是第一次见上海移动和江苏移动的老大，没有名片会显得很失礼。大概下午3点钟作用，客户部门就带了一盒精美的名片，交给这位法国女士，名片上有法文与英文，当时那位女士就震惊了。所以要做到客户导向，就要提高对客户需求理解与快速调试应答能力。在组织机制和文化设计上，会对贴近客户的人员有充分的授权，“支部建在连队”，以便于及时响应，而不是官僚做派。比如韩都衣舍的三人小组机制，就是这样策略的适当选择。那么相关的流程与岗位就是企业的关键环节，这方面的人才培养与激励需要重点关注。您做对了吗？
二、基于产品的成本分解
现有X（销量）和Y（成本）两组数据，对X与Y计算相关系数拟合回归方程，可得到Y=a+b×X。如果把X作为产销量，把Y作为成本，即可得到成本=a+b×销量。此时统计学计算就具备了业务意义，a即是固定成本，b即是单位变动成本。单元回归的成本分解可基于Excel电子表格实现。例如，在工作表中录入数据，如表7-3所示。表7-3在工作表中录入数据在工作表单元格中录入公式：B16：=LINEST(B2：B13，A2：A13)B17：=INTERCEPT(B2：B13，A2：A13)此时即可完成成本分解，工作表如表7-4所示。表7-4成本分解结果函数说明：（1）关于Linest函数功能：使用最小二乘法对已知数据进行最佳直线拟合，并返回描述此直线的数组。语法：Linest(known_y's，known_x's，const，stats)参数：known_y's：是关系表达式y=mx+b中已知的y值集合。known_x's：是关系表达式y=mx+b中已知的可选x值集合。const：为一逻辑值，用于指定是否将常量b强制设为0。stats：为一逻辑值，指定是否返回附加回归统计值。（2）关于Intercept函数功能：利用现有的x值与y值计算直线与y轴的截距。语法：Intercept(known_y's，known_x's)参数：known_y's：为因变的观察值或数据集合。known_x's：为自变的观察值或数据集合。
四、第三层觉知：每张订单的状况，一定要清清楚楚
针对问题3：滚动计划、层层排查动作1：周出货计划：针对问题3，我们的第一个动作是，根据订单评审、交期分解实施周出货计划，业务部每天滚动制订后7天需出货订单的出货计划。ZG公司以前也有周出货计划，但他们是这周制订下周的。例如，这周五制订下一周的出货计划，完成之后就不动了，而我们要求他们每天制订后7天的出货计划。例如，3月1日要制订3月2日至3月8日的出货计划，3月2日要制订3月3日至3月9日的出货计划，也就是出货计划每天往后滚动7天，为什么要这样做呢？因为这家公司，特别是很多做内销的企业，客户要求的出货时间是经常变动的。例如，这周五跟客户确定交货日期，客户要求下周四交货，但可能到了下周一，这个客户又将交货日期从周四提前到周二。如果这周制订下一周的计划，就容易导致我们没有办法真正按计划进行生产，我们所制订的日计划就不会很准确。  ：7天滚动的目的就是把各种异常综合起来，便于快速反应。如果按照他们以前制订计划的方式，要一个星期才能调整一次，而我们这种滚动方法，可以每天考虑客户的新信息、新异常，然后相应地调整计划。：这也是制约业务部的一个动作，它逼着业务部去跟客户频繁地确认某张订单具体的出货时间，这样也减轻了生产部的压力。因为生产部没有办法按时出货，业务员不管三七二十一会经常责备生产部。在工厂，由于业务部直接为企业带来收入，所以，老板往往更多地偏向业务部，生产部就会有很多抱怨。：原则上要求业务部每天都要跟客户确认出货时间，即使不一定每天都要打电话，但至少要给客户一种感觉，一有异常或变动要马上反馈给他，不然他没有及时通知生产部门，要挨批。给业务员压力，让他时刻关注市场的变动，企业就会把握生产的主动权。不然按以前的方式，业务员不频繁跟进客户，异常不能及时被解决，影响准交率，而提高准交率最重要的就是快速反应。动作2：车间生产周计划：第二个动作，PMC部每周根据主计划以及7天滚动的出货计划形成车间生产周计划，对各个车间每周的生产任务进行明确。周生产计划从哪里来？根据主生产计划，因为主生产计划已经明确了每一张订单在每一个车间的生产时间。例如，做面漆车间生产周计划的时候，计划员首先从主生产计划里面找到3月25日至3月30日面漆车间要生产的东西，并形成计划，但这个计划是不是就可以下达给车间了呢？肯定不行，因为还要结合出货需求。主生产计划里的出货时间是订单评审的时候确定的，而制订车间周生产计划已隔了一段时间，这期间客户的出货时间可能会有调整。以前客户可能3月31日要货，但现在制订3月25日至3月30日的计划时，客户可能3月27日就要。这时就必须结合7天滚动出货计划，对周计划进行调整。：也就是说，假如我的生产主计划是以月为单位，分为四周，我就不能在第三周的时候，将主计划里原来的第三周排程作为我第三周的生产计划。原因是订单评审时制订的第三周计划，在生产计划已进行了两周后，这中间可能已经发生了各种异常，计划员必须考虑这些异常，才能形成第三周的周计划，而不是将原来主计划表中的第三周内容作为第三周的周计划。所以，这种计划模式最大的特点是一方面考虑了原来的计划，另一方面也考虑了过程当中的变化，把计划和变化进行了统一，形成实际的计划，而按企业以前的做法完全行不通。：也没办法执行。：因为没有考虑变化。我们经常说计划没有变化快，很多企业就以此为理由，不做计划，或者死板地硬推计划，这些都不可取。我们要把计划和变化结合起来，结合方式就是这种滚动式计划。：在我们欧博的计划模式里面，把针对问题3所做的两个动作叫做后拉。根据出货需求确定前面的生产需求，确定生产部到底要做什么，出货拉动了生产。：前推是由订单接收时形成的订单评审推动的,所以它是起点。而后拉由最终的出货推动，因为订单接收和最终出货有时间差，中间会有很多异常，所以后拉就是根据客户的最终出货时间对前工序进行拉动，前工序要按照出货的要求加工。既考虑前推，又考虑后拉，综合起来叫前推后拉。：到这里为止，我们制订出了一周的生产计划，但这个计划是不是真正可行的呢？还不行，为什么？周出货计划是结合出货做的，只是保证了周生产计划里面的东西是出货所需要的，但不代表车间一定能够生产，因为我们还要考虑物料的问题，那么接下来的这几个动作是针对物料进行的频繁排查。保证计划执行动作1：滚动出货计划排查表：那么针对这个问题的第一个动作是，每天排查滚动出货计划排查表，将评审的交期、要紧急出货的订单做为排查的重点。                    表1-6 4月2至4月11日出货计划排查表（部分）下单日期（月日）客户类别单号型号颜色订单数量剩余数量单位出货日期（月日）仓库欠数总装欠数面漆欠数板式实木备注3-13 GB类10113031103GB订制310-4217会议桌V/胡桃11张4-2000　　　　　 　GM001-12实木床胡桃3030张4-2000　　　3-5  10113030501GB订制嵌入式活动柜-1红樱桃33个4-2000　　　　  10113030501GB订制嵌入式活动柜-2红樱桃11个4-2000　　　　  10113030501GB订制嵌入式活动柜-3红樱桃22个4-2000　　　　  10113030501GB订制嵌入式活动柜-4红樱桃11个4-2000　　　　  10113030501GB订制嵌入式活动柜-5红樱桃11个4-2000　　　　  10113030501GB订制嵌入式活动柜-6红樱桃11个4-2000　　　　  10113030501GB订制嵌入式活动柜-7红樱桃11个4-2000　　　　  PO28835LNJKEN-13LCHLCH1515件4-215150　　　　  PO28971LKEN-44HLCHLCH2525件4-225250　　仓库已有46套，4-1已在总装生产　  PO28971LKEN-4DWLCHLCH2525件4-225250　　　　  PO28835LNJKEN-4DWLCHLCH2020件4-220200　　　　  PO28971LKEN-50LCHLCH2020件4-220200　　　　  PO28971LKEN-52LCHLCH66件4-2660　　　　  PO28971LKEN-55LCHLCH1212件4-212120　　4-1已在总装生产　  PO28971LKEN-58BLCHLCH1010件4-21000　　　　 9000#PO28835LNJKEN-65LCHLCH5757件4-257570　　　　 9000#PO28971LKEN-82LLCHLCH1515件4-215150　　4-1已在总装生产　 9000#PO28971LKEN-82RLCHLCH1010件4-21000　　　3-14 GB类10213031208GB308-39155订制会议桌V/胡桃11件4-2110　　4-1已在总装生产41294？ GB类99912112101GB728-2MV/胡桃100100件4-31001000　　　 ：表1-6是4月2日至4月11日需要出货的计划表，根据出货计划排查出来的结果，在表中会有体现。以第一张订单为例，它的出货时间是4月2日，仓库没有欠数，那就表示这张订单所有需要的产品已经入库了，4月2日可以正常出货。再看99912112101订单（字体加黑一栏），它所要求的出货时间是4月3日，通过排查我们发现仓库还欠100件，那么这100件是哪个车间欠的呢？从表里可以看到，是总装车间。通过这种排查，我们就能很清楚地知道即将出货的产品到哪种程度了。：滚动出货计划排查表的作用就是弄清楚出货的真实状况，入库了吗、包装了吗......不断地排查就能够查到产品所处的状态，我们就能够明白产品什么时间可以生产出来，把情况搞清楚了，我们才能准确地安排任务。保证计划执行动作2：物料日排查表：第二个动作是制订物料日排查表，召开物料对单会，每天PMC部与车间核对和排查订单的生产进度，以及各车间后3天生产计划所需物料的情况。通过出货计划和滚动排查，我们确定了今天、明天和后天生产部门要加工的订单和产品。通过物料排查查什么？通过物料排查确定这些订单和产品能不能生产，查前工序有没有把部件和产品按时送至后工序，能不能及时送到车间进行生产。如果都没有问题，那计划就可以准确地下达下去。：周出货计划排查表检查车间，物料日排查表检查工序，它们通过工序对单知道订单部件在哪道工序生产。ZG公司物料排查表如表1-7所示。              表1-7ZG公司物料排查表序号下单日期客户类别单号型号产品规格颜色订单数量（套）物料种类物料名称物料规格物料数量物料欠数单位采购下单日期（月日）物料需求日期（月日）物料入库日期（月日）物料入库数量物料入库日期（月日）物料入库数量13月5日 办公桌110022NAP-01ESP50×60桃木色100包材纸箱1635×835×701000个3-63-123-13503-1450纸箱705×460×735200100个3-63-123-13503-1430泡沫（12KG)1635×835×102000块3-63-123-13200　　泡沫（12KG)1630×830×104000块3-63-123-13400　　五金三合一Φ151000套3-63-123-13100　　调节脚8000#2000个3-63-123-13200　　板材25厘刨花双面美枫三聚板1630×830×10500张3-63-123-1350　　15厘刨花双面美枫三聚板1630×830×10500张3-63-123-1350　　      ：也就是说它比周出货计划排查表查得更细。：出货计划排查表保证出货计划要在3天以内发给车间，保证生产和出货的对应性。但车间能不能生产不知道，因为还不能确定前工序能不能把物料送过来。假设3月3日要生产A订单，3月1日排查的时候把生产计划发给面漆车间，但面漆车间是不是一定能做还不一定，为什么？因为要考虑前工序能不能把物料送过来。物料对单会其实就是要确定3月1日面漆车间要生产的物料能不能及时送过来，如果能送过来，那么A订单的任务就能安排给面漆车间了。保证计划执行动作3：工序滚动日计划：第三个动作是根据出货计划排查和物料日排查结果，PMC部每天制订工序滚动日计划（如表1-8所示），并保证计划是能够执行的。“能够执行”指什么？指的是这个计划是对应3天以后出货内容的，这个计划安排给车间不会出现欠料，是完全能够生产的，完全可以考核的。                     表1-8车间生产工序滚动日计划表车间：   班组：      　计划日期：3月15日序号下单日期客户类别单号型号颜色订单数量（套）部件名称计划数量实际完成数量计划达成率备注16日17日18日　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　标准（1）此表由计划物控部在每天16:30按时送至各车间，由车间主任下发给各班组（2）各车间领班根据当天生产情况填写实际完成数量（如所生产的产品不在车间生产工序日计划表内，车间领班必须详细填写计划外生产的产品明细）（3）此表由车间领班在每天8:30分前上交车间主任，车间主任审核签名后在9:00前交计划物控部（4）此表填写必须工整、规范，字迹清晰，所要填写的内容不得有空白制约（1）车间主任对车间领班是否按规定上交、填写车间生产工序日计划表进行检查（2）计划物控部对车间主任是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查（3）车间主任对计划物控部是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查责任（1）各责任人未按时填写及上交生产计划报表，乐捐5元/次（2）各责任人如存在漏填，乐捐2元/每空制表：    审核：         ：从表1-8大家可以看到，制订计划的时间是3月15日，安排的是3月16至3月18日的生产任务，填制订计划的时间是便于计划员掌握时间界限。表里有“制约”一项，表示谁检查这个动作、谁保证这个动作能够落实。“责任”项的意思是如果检查发现谁没有按要求做，谁就要承担相应的责任。：这张表有三个要素：第一，做什么事情、怎么做标准要明确；第二，做的过程中，做了没有、做到什么程度要有人检查，有人制约；第三，做了怎么样，不做又怎么样，要有奖罚。标准、制约和责任三个要素缺一不可，这是车间生产工序滚动日计划表与一般的表单不同的地方。车间生产工序滚动日计划表为什么要有三个要素？因为我们要考虑人的执行问题，否则生产的人不按照表单要求，你也不能强制要求他。另外，还要把规定要做的事情在表单上写得清清楚楚。我想问一下，3天的计划是不是也是滚动的？：是的。：就是说3月15日制订3月16日、3月17日和3月18日的计划，3月16日制订3月17日、3月18日和3月19日的计划。那为什么要滚动呢？：这也是给我们自己一个提前期。例如，假设3月15日制订3月16日、3月17日和3月18日的计划，要求3月16日的计划百分之百冷冻。冷冻的意思就是不允许调整，不管是业务部想插单，还是车间不按计划做，都不行，车间只能完成3月16日规定的任务。：它为什么可以冷冻呢？：前面的排查动作保证了这一天（3月16日）的任务是可执行的，它是根据出货进行的。：也就是经过排查，排除了物料异常，排除了设备异常，排除了品质异常，人员也是正常的，前工序到时间就一定会把东西送到后工序，后工序车间就必须完成任务。（例如，3月15日排查3月16日、3月17日和3月18日的计划，3月16日又要排查3月17日、3月18日和3月19日的计划，3月17号又要排查3月18日、3月19日和3月20日的计划，那么就等于3月18日的计划在真正冷冻之前已被排查了三次。3月18日要生产的产品物料有没有，设备是否正常，人员够不够，通过提前3天的不断排查，排除了各种异常，那么3月18日的计划就必须完成。建议删了）排查是确保计划执行的关键动作，3月16日是完全被冷冻的，那么3月17日呢？：3月17日是要求60%的冷冻，3月18日是40%的冷冻。：要不断地考虑和综合各种异常。为什么很多企业觉得没有必要制订日计划，或者认为不可能制订日计划，因为在他们看来，每天把任务安排的很准确是很难的。：为什么要做日计划？因为只有做了日计划才能每天对车间管理人员进行评价考核，以日为单位对他们进行规范管理。我们说的日计划与大家平常讲的日计划有什么区别？我觉得区别是我们对日计划会进行考核。很多企业也制订日计划，但真要对日计划进行考核，车间部门不愿意。：我去过很多企业，这些企业说自己也在制订日计划，我马上就问他们有考核吗？我为什么要这样问？因为说实话一考核，企业的人就作假，反正完不成日计划每个人照样有奖励，要是真考核的话又会把他们“逼”走。那为什么他们的日计划不能考核呢？不能考核说明日计划没有办法真正执行，它卡在什么地方呢？：主要卡的地方就是没有滚动排查动作。：如果是前工序导致的异常、采购导致的异常影响了日计划，那么企业对车间员工进行考核就不公平。PMC部门把计划安排下去之前，特别是把日计划安排下去之前，要通过不断地排查排除可能出现的异常，为日计划的执行和完成做各种准备，也就是服务在先、管控在后。很多企业做生产计划的人没有这样的思想，在制订计划、下达命令之前还要为计划的达成做很多服务工作。排查动作体现了欧博计划模式的管理理念：服务在前，管控在后。针对问题4、5：车间清尾日计划：针对总装车间当天是否有欠数，不确定欠数什么时间完成的问题，我们的动作是PMC部每天根据总装完成情况制订车间清尾日计划，对没有按计划完成及紧急出货的订单进行重点跟进。       表1-9是涂装车间面漆组的清尾日计划表。清尾是什么意思呢？例如，今天给面漆车间安排10张订单，要求生产100个产品，3月16日只完成了93个产品，还有7个没完成，这7个就是3月16日这天生产的尾数。针对这个尾数，我们要制订清尾计划，将尾数安排到17日的任务里去，而且清尾计划优先于日计划。第二天（3月17日）面漆组首先要完成的是清尾计划。先完成清尾计划，再按照车间下达的日计划进行生产，这样就保证了各订单每个产品的生产进度能够和出货时间吻合。 表1-9涂装车间面漆组清尾日计划表车间：涂装车间  班组：面漆    计划日期：2013年4月6日序号下单日期客户类别单号型号颜色订单数量部件名称计划数量实际完成数量计划达成率产值备注7日11/12 实木PO29433LMEN-98MAHMAH21整套21　　　　2 9000#PO28971LKEN-47GMLCHLCH1侧板1　　　　3 9000#PO28835LNJKEN-45LCHLCH7侧板7　　　　4　 GB类99912112101GB5152V/胡桃5面板5　　　　标准（1）此表由计划物控部在每天16:30按时下发至各车间，由车间主任下发给各班组（2）各车间领班根据当天生产情况填写实际完成数量，如所生产的产品不在车间生产工序日计划表内，车间领班必须详细填写计划外生产的产品明细（3）此表由车间领班在每天8:30分前上交车间主任，车间主任审核签字后在9:00前交计划物控部（4）此表填写必须工整、规范，字迹清晰，所要填写的内容不得有空白制约（1）车间主任对车间领班是否按规定上交、填写车间生产工序日计划表进行检查（2）计划物控部对车间主任是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查（3）车间主任对计划物控部是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查责任（1）各责任人未按时填写及上交生产计划报表，乐捐5元/次（2）各责任人如存在漏填，乐捐2元/每空 制表：审核：车间确认： ：所以关于完成计划，可以用两句话来概括：一是滚动排查、前推后拉；二是两头卡、中间清。其实尾数是制订生产计划的老大难问题，很多企业都对尾数问题一筹莫展，不知道怎么解决。很多中小企业想完全杜绝尾数，但基本上做不到，为什么呢？因为品质合格率不高。由于各道工序可能产生品质异常，如返工、返修，甚至报废，使品质极端不稳定。而这些品质异常会导致包装时欠数，就是我们所说的尾数。解决尾数靠什么？靠我们查清楚每道工序究竟出现了多少异常，产生了多少损耗或返工。查清楚后，该补的补，需要返工的马上返工。只有一道工序一道工序地清（清尾），每天查每道工序，查完以后马上补，把这些尾数、欠数补到位，才能在包装、总装的时候杜绝欠数。也就是说，解决尾数问题要靠每天清理每道工序。：根据前面的这么些动作，最后形成计划流程的简图（如图1-5）： 图1-5计划流程简图 如图1-5所示，通过各种动作的运作，形成了ZG公司从订单接收到成品出货订单处理新的主要动作。黄色（颜色印刷是看不出效果，为阴影）是增加的动作，增加了交期分解、生产主计划、周出货计划、清尾日计划以、异常处理和订单结案，红框的是在原有基础上进行了调整、优化和完善的部门。
四、基于能力还是基于任务
培训，是基于能力还是基于任务，应该是过去最热门的话题之一。《培训》杂志2014年年会还为此组织了一次专场探讨。现在写似乎有点迟的感觉。大家好像也整不出个子丑寅卯来，谁也说服不了谁，干脆大家闷头按照各自的观点去做吧。这本就是一个伪话题。培训的光谱应该是很广泛的，但是却把光谱的两端拿出来对比，从而炒热一个话题。不过也好，至少大家对培训可以重新认识一下了。现在让我们来回顾一下两派的观点。任务派说你做培训，就是培训完了，让别人知道该如何做。比如销售，有客户进店后，你第一步要干什么，第二步要干什么，怎么说、怎么问、怎么答等。能力派说，培训要根据岗位需要的能力素质来安排学习哪些课程。比如销售，要具备沟通能力，于是，就安排一个沟通课程的训练；需要产品知识，于是安排一个产品课；需要销售知识，于是安排一个顾客消费心理学的课程。于是任务派就说了，你学了这么多课程，可是针对具体的产品而言，到底该如何向客户推荐并成交呢？还是不知道，因此学了白学。哟!看来以前鼓吹的基于胜任力模型来开发培训是错误的！进一步思考两大门派的观点，这两派的观点都适用于哪种情况？其实两者一点也不矛盾。一个授之以鱼，另一个是授之以渔。两者各自针对的培训对象不同。前者是针对菜鸟级的新人，而后者是针对老鸟级的人物。把两者放在一起比较，倒有点关公战秦琼的味道了。任务派观点适用的是工作环境稳定、任务结构明确且该任务的完成方法被证明是有效的，此时就会适用！比如设备如何操作、公文起草格式规范等。但是一旦工作环境不稳定，影响因素多，任务结构不明确，或者又没有什么成功失败的经验可借鉴时，就需要发挥人的创造性了。此时仍基于任务派的观点来培训，只怕连培训什么都不知道。比如如何创建一个新品牌，如何进军一个全新的市场，这些都没有现成告诉你该如何做的课程。没办法，此时就需要你动用你所有的知识和经验，加以重新组合，制定新的策略。此时，你如果没有接受过相关的知识训练，你只怕做不出结果来。就好像，中国的企业现在要去拓展海外市场，没有任何方法可套用，此时大概只能理论指导实践了。你说此时是基于能力开展培训，还是基于任务开展培训？从我们的需求性质角度来讲，企业的培训需求大致分三大类：第一类是基于员工的职业素养方面需求。这是通用的，因为它不会跟具体的某个任务、岗位相关，但是它会影响员工在这些任务、岗位上的表现。第二类是跟当前岗位和任务直接相关。这里面又可以分为两小类，第一小类叫岗位达标，也就是说达到岗位最低工作表现所必需的技能训练。第二小类叫岗位提升，这是说为了达到岗位最优工作表现所需的技能训练。比如，一个培训信息统计分析人员，菜鸟级的可以做一些基本的描述统计分析，比如计划完成率、平均数、总期数、总学时、总人次等。高级一点的可以做探索性分析，比如将这些数据与人群、部门、内容关联起来，从而发现其中隐含的问题。再高级一点的，可以基于历史的数据做出预测分析、因素分析，通过将数据与其他经营数据比较，从而找出培训投入与价值产出关系。而这些等级，有的可能是企业内部已经总结出来的知识和方法，而有的，则依赖于个人所掌握的知识基础结合业务需要进行创造了。前者可以基于任务培训，后者则要基于能力，也就是要开展商务统计分析知识的学习。第三大类则是基于企业未来业务发展的需要开展的人才开发性质的培训。这类培训大多是储备人才性质的，比如继任者培训、因应战略发展提前储备一批人才开展的培训。这些开发性质的培训，目标只是奠定你未来从事某些业务的知识基础。就好像你要把一个技术人员培养成为一个财务人员，如果你不能培训他关于财务管理方面的专业知识，而是让他按照财务岗位的具体操作流程办事的话，那么他也就失去了向上的基础，那么这个培养行动就失去了意义，得不偿失。经过这么一分析，想来你对于这几类培训分别要哪一派开展培训应该是心里有数了。实际上，企业内职位越高、能力越强的人，所面临的任务结构不明确性越强，工作的创造性也越强，此时对他们要更多地基于能力开展培训。而企业中越接近于一线、职级越低的人，所面临的任务结构稳定性越强，工作创造性也越低，所以此时对他们要更多的是基于任务开展培训。两者皆不可荒废！
一、以内部导向转为以客户导向
阿米巴组织结构设计的原则，有利于主业转型和新支柱的培育和发展；以“最大限度满足客户需求”为目标；能发挥大公司的优势并拥有小公司的灵活性；有利于公司内部培育企业家精神；高效而精简。在阿米巴组织设计的过程中，要以内部导向转为以客户导向。企业需要建立以客户类型划分的阿米巴组织形式，尽量减少流程环节，以客户阿米巴形成“小公司”的灵活性。

5.​ 石墨烯产品这么贵？

情景再现：为提升产品的竞争力，现在很多企业推出了独有特色的产品，比如石墨烯、纳米、钛金属等等，经销商听了你的介绍后，觉得有些道理，但在了解价格后，问：不就是添加了石墨烯嘛，怎么这么贵？情景分析：产品的背后是技术，但技术恰恰难以体现，经销商问价格，其实还是对产品缺乏信任，觉得价格虚高。1、由于不良厂商提出了太多的产品概念，但很多都是伪技术，经销商对类似的噱头表示质疑；2、新技术的研发和推广，都需要投入，在尚未普及的推广阶段，成本自然也高；3、介绍技术的背后，是庞大的投入和试验费用，但这个阶段，也是利润空间不透明的时期。解决要点：1、介绍技术的由来，凸显技术研发的难度，让客户感受到它的价值；2、从生意角度阐述新产品、新技术，才能更好的保持高利润；3、详细介绍石墨烯产品的优势，比如抗磨性能，润滑性能等，让客户知道怎么给用户解说。人们对未知的技术，都会有一些担忧，在产品推广上，我们要记住“越是简单的东西，越要深挖原理，让人莫测高深；而新技术，则要讲解的简单明了，免得人们搞不明白”。异议解答：1、某总，您可别小瞧石墨烯，虽然它来源于石墨，可性质却完全不同，钻石您知道的，和石墨是一样的基本物质，都是碳元素，可一个晶莹透亮，一个却是乌黑软滑。石墨烯，是在2004年，英国曼彻斯特大学的两个教授率先剥离出来的，还获得了2010年诺贝尔物理学奖。技术含量不言而喻，制作费用高昂，自然，我们的产品也水涨船高了。用人们熟知的钻石，诺贝尔奖来凸显技术含量，让客户觉得价格很合理。2、某总，石墨烯可不简单，它的厚度仅仅相当于一根头发的20万分之一，或者说1毫米的石墨中，就有150万层的石墨烯。这样的材料，制作起来，比从地球上瞄准天上的卫星还难。所以，作为世上最薄，也是最硬的材料，加在润滑油里，不仅润滑性能提升几倍，也能减少车辆设备的磨损，像车队、企业这样的客户，他们注重综合费用，开发起来就容易多了。用简单的语言介绍神奇的技术，并告诉客户，市场从哪里入手比较好，转移焦点，引出具体的推广方案。3、某总，您也知道，做生意就要选择有特色的产品，假如卖大路货的机油，你只能从价格、服务上做文章，看看你身边的朋友，哪个用这样方法赚钱了？当大家都卖功能机时，你率先卖苹果手机，你不赚钱，谁赚钱呢？做生意，不能只看进货多少钱，更要看能卖多少钱。像我们的产品，性能是常规产品的几倍，而价格，仅仅比他们贵了一点点，您可以操作的空间很大。不谈价格，而是从生意的角度，给客户解读“头啖汤”的好处，并通过和普通产品的对比，我们的产品操作空间很大。应对雷区：1、这可是高科技，当然价格高一些。用武断的方式来解说，会让客户很难堪，甚至引发争论。2、进价高，你的卖价也可以高的。客户问他怎么卖高价，你该如何解答。3、这可是我们投入巨资打造的爆品。客户关心的不是企业投入多少，而是他的产品怎么卖上价格，卖出销量。
  
    
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