热门：快消品零售营销老板
业绩上墙
公司里业务部和售后服务部对所有员工一直都是按照业绩考核的，每名员工都有任务，公司也按月或按季度进行各类业绩指标的竞赛，头几名不仅张榜表扬，而且还有额外的奖励。但是虽然大会小会强调各类考评指标，私下也对业绩差的员工不断督促，但常常收不到预期的效果。公司售后服务部门有一名老员工李军每月利润一直不错，但是保修合同续签这一项指标一直上不去，每次让他加强这方面的工作他都不当一回事还振振有词地说：反正我的利润不低就行了呗，签保修合同需要和客户费很多额外的口舌，特耽误时间，有那功夫我还能多跑几个客户呢。其实李军也不是不想签保修合同，只不过原来在客户处碰了几回钉子就习惯性地放弃了，而且由于他每月利润指标完成得不错个人收入也不低，所以得过且过不愿在这方面下功夫了。虽然他不在乎损失一些收入但这样做显然对公司是不利的，同时还影响一些新员工对公司布置同样任务的重视程度，一定得想办法解决这个问题。2007年有一次我偶尔参观一个专门做直销的公司Y公司。Y公司非常有活力，对员工的培训工作做得非常到位，业务员一个个精神饱满充满斗志。我发现这个公司的墙壁上贴满了花花绿绿的表格，所有人的各项业绩数值都明明白白地显示在表格中。我问Y公司的销售经理：“为什么每个人的业绩都上墙公布出来？”销售经理回答道：“这样做可以激发业务员的斗志，利用年轻人不服输的特点让每个人都充满干劲，而且业绩上墙公开既会给落后的业务员增加更大的压力，还便于各级经理随时掌握部门整体情况及每个人的状态，若发现问题就能立刻采取措施进行调整。”我听后觉得非常有道理，心想我也应该将这种方法用到公司里去。说干就干，回公司后我立刻召集几个部门经理开会，让他们根据部门情况设计表格，将业绩上墙的工作开展起来。两天之后的早上，公司所有部门办公室墙上显眼的位置都贴上了本部门近期每个人的业绩报表，员工正三三两两地聚集在报表前议论。我听到售后服务部门两个刚转正的员工正对签保修合同续签率的报表指指点点，其中一个说：“我还以为我这个月保修合同签得最少，谁知李军比我还少。”另一个随口附和：“可不是嘛，他来公司可比你早多了。”此时正巧李军从他们身后路过，我看见李军脸上的表情讪讪的。随后的几个月，我留意了一下每个部门员工的各项业绩考核指标，发现大家都有不同幅度的增长。原因很简单：一方面业绩太差公布出来不好看，另一方面由于各部门经理能更加迅速地从上墙的报表数字中发现问题，及时与员工沟通。我特地看了看李军保修合同的签订情况，发现他这项指标在公司虽然不是最好的，但也已经上升到了中游水平。某次在走廊里碰见李军的时候我问他：“保修合同怎么比原来签得多了？是不是找到什么诀窍了？”李军对我嘿嘿直乐，脸一红，没说话。 
2.抖音的装修设计
抖音的装修主要是指头像、背景墙、个性签名、视频内容四大设计。进入账号主页，粉丝会通过查看你的抖音账号，对你产生第一印象。印象好，粉丝就会关注你。印象差，粉丝就会溜之大吉。因此，抖音的装修设计非常关键。（1）头像设计。头像如果是个人，就用自己清晰的图片即可，要美观或个性。如果是公司，可以直接用logo、公司品牌名字或能够代表公司形象的照片。如果是产品，可以直接是产品照片。如果是通过内容吸引粉丝，曲线营销的账号，就要根据账号的定位，确定适合的头像符号。图4-5中的“好物精选”（菠萝头的菠萝）的账号，就设计了一个独特的橘黄色的图形符号，作为头像。而更多的账号，选择使用个人照片做头像。图中“刺激战场明加”的账号，则用了一个动漫人物作为自己的头像。“杜子建”就是个人的写真。图4-5头像设计案例头像的主要目的是让粉丝能够清晰地记住你，因此不要经常更换头像，选中后尽量长期使用，形成持久的品牌印象。另外，抖音的界面背景是黑色，选图片颜色时要注意颜色对比，尽量色差大一点，更能彰显头像。如果是个人照片，尽量找专业的摄影师拍一套写真。如果是logo或产品，尽量颜色亮丽，色彩突出，让专业设计师设计一下。（2）背景墙的设计。背景墙是指，点进账号主页，最上面的一张图片。比如下面两个案例：“时间管理司马腾”的头像上面是四个时间图和七个汉字（时间管理司马腾），如图4-6所示。“西安美食达人圈”的背景墙，则是一个文字图片“这个是啥你点下试试”（图4-7）。图4-6时间管理司马腾图背景墙4-7西安美食达人圈背景墙抖音背景墙的位置，有点类似微信朋友圈的头图。不过，抖音背景墙的重要性，要比微信朋友圈头图的重要性强。因为微信朋友圈的头图（图4-8红圈部分）是点开微信账号的头像后，再点击朋友圈（图4-9红圈处），才能看到。而抖音的背景墙，在进入抖音账号后，直接就能看到。图4-8微信朋友圈的头图图4-9朋友圈截图所以，尽量找一个好一点的平面设计师设计一下，细节见专业。如果你没有合适的设计师，可以在猪八戒网上寻找兼职的设计师，非常方便。当然，设计成什么样的内容，还要看账号的定位。设计元素必须和定位相关联。（3）个性资料设计。在账号头像的下面，是抖音号的位置。抖音号和微信号类似，是为了便于朋友搜索到你。抖音号是一串数字、拼音的账号（图4-10），你可以修改成自己容易记忆的内容，但是只能修改一次，修改之后无法更改。所以，一定要慎重。图4-10抖音号示例如图4-11所示，在头像右边的“编辑资料”里可以找到修改入口。尽量只用拼音、数字（图4-12），不要加一些特殊的符号，比如“-”“~”“/”等。如果你的抖音号太复杂，别人用抖音号搜索你时，输入字符非常困难，很难快速精准找到你。图4-11抖音号修改入口图4-12抖音号修改位置如图4-13所示，在商品橱窗下面，有一行灰色字体，就是个性签名。笔者的个性签名写的是个人头衔和联系方式。个性签名可以在头衔右边的“编辑资料”里修改（图4-14）。图4-13个性签名展示位置图4-14个性签名修改位置不出名时要为自己增加信任背书，要给自己提炼头衔和卖点。只要抖音允许，像“非物质文化遗产”“驰名商标”等能够增加个人及产品权威性的内容，都尽量打上。个性签名能够输入的字符，总计最多40个字，内容上建议包含“头衔、信任背书、联系方式”三项。笔者曾经在某知名的培训公司做过多年助教，主要负责推广课程老师。为了让企业家感觉讲师专业，需要对讲师进行专业包装。包装讲师最重要的技巧是找出老师在某领域中的全国第一，比如中国人才鉴评第一人——龙平，打工皇帝——唐骏，亚洲激励天王——于大城。其次是找出讲师的信任状，就是与专家相关的权威的公众认知链接。比如全球慈善基金总会礼仪顾问——王雅波，WTO中国谈判代表——龙永图。笔者的信任状是“中国食品报品牌研究院理事、山东海洋大学创新创业导师”等。头衔和信任状，是提升个人权威的法宝。当然，产品、品牌、公司，也是一样，也需要提炼出独特差异点，罗列出权威的信任背书。头衔和信任背书所带来的权威感，可以让陌生粉丝对你快速产生信任。当然，如果内容足够好，粉丝足够多，就不需要什么头衔了。像图4-15这样的千万级粉丝账号，就只有个人微信和商务合作微信。图4-15千万级粉丝账号个性资料设置
8.4.3进口零部件计划
（1）零部件计划。进口零部件通常是采用海运模式，它的零部件订货是一种典型的定期订货模型。公式如下：订货量等于当前库存＋在途库存（以订货量）-安全库存-预测市场部每周末会给出未来滚动40周的整车预测，生产管理部门按照这个预测和交货提前期分解BOM，计算出单个零件的采购量，每周订货一次。（2）常见的采购方式。汽车行业的进口零部件采用零件级订货或台套级订货两种方式，这两种方法各有其优点，在上海通用汽车都有所应用。1）台套订货。台套订货是指需方按套向进口件供应商订购进口件，它将某种车型所需要的所有零件视为一个零件，只需要提供台套代码和数量而无需提供具体的零件清单。赛欧车型共包括6个基本车型，则对应于6个基本台套，计划员只需要做出6个产品的订货计划即可。在上海通用，计算台套订货量是利用EXCEL表格进行的。通常一个批组的标准单位是48套。台套至零件级的打散和工程更改协调由进口件供方按照双方约定的方式进行。其优势在于对于需方，订货过程简单，如同订购单个零件，追踪工作量小。当遇到市场需求变化时更改方便工作量小。缺点在于对于选装件的安全库存控制困难，当台套中的某种零件出现质量问题时而导致缺货时，必须把台套内所有的零件都同时拉入中转仓库，造成溢库。2）零件级订货。零件级订货是指汽车厂按照零件号及数量的方式向进口件供应商订货，单个订单可包含多个零件的需求。其优势为：订货比较灵活，可以打破台套订货数量的限制。当部分零件出现质量问题时，只需要更改单个零件的订单。缺点在于采购流程复杂，包括发订单，付款，报关等。此外当生产计划调整后，对零部件的调整工作量较大，必须重新计算单个零件的需求并调整订单。由于SGM的SAP系统的计划模块只包括了国产件的计划，而进口件的种类繁多，利用EXCEL表格计算上千个零件的需求量异常烦琐，因此开发了E-inventory系统用于进口件的零件级计划，SGM库存平衡分析和进口零件订货系统意在提供一个SGM预测零件库存分析的工具，是SGM内部ERP系统向供应商端的延伸，提高业务管理水平和服务水平。它可以根据历史的销售及预测数据来计算零部件的安全库存，根据生成40周的预测订单。使用这套系统大大简化了进口件的零件级订货的难度。
三、“人”是深度分销的关键
在深度分销运作中，“人”（团队）起着非常重要的作用。尤其是一线业务人员，无论是管理代理商或经销商，还是管理零售商，都需要有更强的专业能力。不光是执行能力，更重要的是策略能力。举个例子，在深度分销策略组合中的零售商结构优化环节，一线业务人员需要做到以下几点：“扫街”并整理出零售商一览；确定零售商组合方案——分层次，分重点，考虑各零售商的战略定位；对零售商进行分类管理（重点、次重点和非重点）；关注零售业态及趋势，平衡不同业态之间的关系；合理确定零售商宽度（铺货率），避免掉入“陷阱”（确定宽度时，要考虑零售业格局，价格稳定性，零售商边际毛利率及满足度，自身的任务和支持）；设计零售商组合与战略“攻”“防”的关系，等等。这就要求他们花很大的力气去思考和设计解决方案，并坚持不懈地推进、落实。再比如，深度分销时，需提高渠道伙伴的满意度。而这又取决于渠道管理中的利益机制和文化机制。以零售商为例，利益机制主要包括：——产品销售效率；——产品品牌影响力和市场基础；——产品品质及服务保障；——产品毛利空间和利益实现方式；——配送服务质量；——与零售商战略目标、定位的契合度；——终端资源和促销活动；等等。而文化机制则包括：——向零售商输出管理，进行培训辅导，传播企业文化；——提高问题的解决速度和程度；——重视对零售商的承诺兑现；——重视与零售商的沟通与互动；——超越一般生意关系，结成策略联盟；等等。显然，欲完成这样的任务，一线业务人员需有较大的自主权，也需有较高的综合素质。一线业务人员需进行新的角色定位：第一，突破以往思路，创造性地提出包括渠道问题在内的营销解决方案——这是策略师的角色；第二，提出目标，对目标实现过程进行指挥和组织——这是指挥员的角色；第三，严格执法，维护市场规则——这是裁判员的角色；第四，传播企业文化，充当客户顾问，对渠道伙伴进行培训——这是培训师的角色；第五，处置突发情况，解决疑难问题——这是救火员的角色。基于这样的定位，需对销售人员进行系统的、针对性强的培训和培养。有的朋友也许会问：难道深度分销的责任主要压在一线人员的身上？当然不是。实际上，企业运作深度分销，要有充分的准备，实施过程中需要协调管理的环节很多；总部的策略制定、计划调控、检查督导、支持服务等职能和作用是很重要的。深度分销，从组织形态有平台化的意味。一线业务团队类似于特种部队，装备精良，训练有素；平台则是投放和保障系统。根据一线业务团队的要求，平台给予炮火等方面的支持。在总部所有的管理职责中，营销团队的文化管理则是重中之重。这是因为：深度分销要求营销团队需像农民那样，有长周期耕种的理念和目标，不急功近利；在日常耕作中，细致、认真、务实投入，不辞辛劳，敬业勤勉。这种精神、态度和价值观，是深度分销的必要条件。此外，为保证整个渠道利益体系的稳定和规范，总部需具有强有力的市场秩序控制能力和交易规则的管理能力。而这背后，也涉及企业的价值立场和价值理念。
会议主持人和企业文化
企业文化从来不是虚无缥缈的东西，它是土壤和基础，一种行之有效的会议机制必然在相应的企业文化体系下生长；反之，一种行之有效的会议机制也能够渗透、改变企业文化。企业中每天发生很多事，每个场景都可以为企业文化的生成和发展提供自然的环境，尤其是数量庞大的下情上达会、专题讨论会、决策讨论会、总结分享会场景。因此，透过主持人持续改变企业的会议机制，就能最终影响企业文化。重视主持人、重塑企业会议机制对企业文化的影响面相当广泛，比如：-​ 增加乔哈里窗（JohariWindow）中开放区域的面积，辅之以各种良性的会议机制，企业文化会从猜忌转向信任。-​ 决定一件事的过程从偏于黑箱操作转向在会议中公开深入讨论，企业文化自然就从封闭转向了开放。-​ 在会议上制止职位更高的人发言和跑题，企业文化自然就从“一言堂”转向了“众言堂”，员工的积极性自然被调动。-​ 在会议上关注“应该怎么做”而不是“原来是怎么做的”，鼓励不同意见的出现，企业文化自然就从关注政治斗争转向了关注绩效。-​ 在总结分享会和讨论会推动企业中的信息流动，企业文化自然就从壁垒森严转向了关注协作。可以看到，良好的会议机制长期推行，有助于企业向打造信任、开放、平等、关注绩效和协作的良性企业文化迈进。本章不展开描述主持人和会议机制对“开放”文化、“平等”文化、“绩效”文化、“协作”文化等等的影响，只谈谈如何借助主持人和会议机制在企业中打造信任氛围的三种行为机制：
3、​ 批发流通型经销商与各类厂家的商业模式对接
批发流通型经销商+利益激励型厂家：批发流通型经销商最好有限制地与利益激励型的厂家进行合作，由于利益激励型厂家缺乏市场拓展能力，对经销商缺乏专业化的帮扶，而批发流通型经销商也缺乏市场拓展能力，如果过度追求短期利益，将会导致严重的冲流货，破坏价格体系，会影响经销商的公司化转型，这种合作更适合作为补充。-​ 批发流通型经销商+市场主导型厂家：市场主导型的厂家通常不会选择批发流通型的厂家合作，因为其并不缺乏对于渠道网络的覆盖，只是对于个别偏远或不太发达的区域，当地的批发流通型经销商可以有机会与市场主导型厂家合作，在其整个经销体系中只起着补充的作用。-​ 批发流通型经销商+经营承包型厂家：批发流通型经销商和经营承包型厂家无法产生双赢的合作，因为双方的实力都薄弱，经营承包型的厂家一般会给予经销商较低的出厂价，而市场运作则完全交给商家负责，而批发流通型经销商的市场拓展和运营能力非常缺乏，常常会造成市场混乱。-​ 批发流通型经销商+渠道管控型厂家：批发流通型经销商应该注重和渠道管控型厂家的合作，对于以后的公司化转型有好处，对于一些不太重要的区域或者级别较低的市场，批发流通型经销商可以帮助渠道管控型厂家实现对渠道的广泛覆盖，正好可以在厂家的支持下提升自己的专业化能力。
第十六章 使我介然有知，行于大道，唯邪是畏。
（通行本第五十三章）　使我介然有知，行于大道，唯邪是畏。大道甚夷，民甚好径。朝甚除，田甚芜，仓甚虚，服文采，带利剑，厌食而资财有余，是谓盗竽。盗竽，非道也
五、培训师的编、导、演角色
一个好的培训师在他所教授的整个课程都在贯穿始终编、导、演。自编，自导，自演便能上演一部精心设计的“知识大戏”，在“头脑风暴”中让“观众”“如饥似渴”，让“剧情”“润物无声”。（一）编剧——心中有数每一次成功的培训，培训师必须要先做一名编剧，也就是做一个课程的设计者。设计课程首先应该根据培训目标、课程题目、受训对象，收集相关的资料、选择案例、设计问题、编写教案、准备演示的材料、学员讲义等。从课程的开场、铺垫、讲解、过渡到收尾都需要有计划的精心“编排”。在整个课程中，培训师对整个课程的明线、暗线，主线、辅线，手法、心法，都有所把握，这样整个课程才可以熟稔于心，细细回味培训师的讲解。培训师着重提出一个好的课程在设计时应该具备几点：好的课程应先破后立，去伪存真，课程中需要时时回顾，把术语变成话语讲解给学员。好的开始是成功的一半，有了精彩的剧本，接下来就应该充当导演的角色，来导这部“戏”。（二）导演——手上有术所谓的“导”，也就是教学的技巧。培训时，培训师在课堂上使用的一些方法、一些案例和实践操作，实际上很好地诠释了“导演”的职责。一个好的导演，应该根据不同的学习对象去选择教学的方法，并且要根据整个课程的时长，以及现场学员的状态来安排课程的进度。在气氛不高涨的时候，应该设法调动课堂的气氛，掌握环境设备；在课程的难点不易懂时，要在“暗线”中着重展开；在需要记忆的地方，应当适当运用“图形建模”、“语感口诀”来引导学员记忆。在教学技巧方面，一个好的PPT能为整个“导”的过程加分。培训师的PPT技巧既简单，也实用，把复杂化简单，清晰明了，“点”到为止。（三）演员——理性升华，感性演绎“演”的这一部分，在培训中就是表达魅力的部分。我们最后上台演练时，学员都会对我们的语言、声调、手势、表情进行内在的评定和感知，这就要求我们不断提升自己的演绎能力，必须在课后的实践中反复训练，达到更好的效果。讲授课程是一种“演绎”，不是一味地去照本宣科，需要更多采用讨论、练习、互动、竞赛的方式去培训学员，激发学员思考。很多时候授课是一种顿悟，是一种启发，用新的理念去演绎课程，会收到不一样的效果。“台上一分钟，台下十年功”，当站在讲台上开始课程时，才知道每一次讲课需要无数积累，需要“量”到“质”的转变。“治水必躬亲”，在未来的实践中，慢慢体会作为一名培训师所需要的一切，一步步在实践中运用。
一、外部环境变化
企业外部环境变化主要包括以下几点：1.经济环境变化随着中国经济的发展，经济总量和经济结构都发生了巨大的变化，经济总量提升带来消费升级，经济结构变化带来城乡经济的逐步融合，同时，在当今的数字化时代，全球经济一体化趋势越来越明显，要求企业面向全球发展，而全球经济的一体化程度对企业内部造成巨大的挤压效应，企业各种变革措施纷纷出笼，自持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是经济环境变化给企业带来的变革要求。2.互联网技术环境变化营销现在已经进入大数据应用时代，物联网、AI等技术应用层出不穷，消费互联网和产业互联网在不断地融合。对传统企业而言，不仅是产品本身的变化，也是价值提供和传播的变化，只有掌握互联网技术才能持续性发展，这一点已经成为企业共识。以物联网、云计算、大数据为代表的这场技术革命正引领人类社会加速进入农业时代、工业时代之后的一个新的发展阶段——数字化时代(DT时代)。数据将成为商业竞争最重要的资源，谁能更好地使用大数据，就能引领商业潮流，这就是“无数据，不智能；无智能，不商业”的时代。3.消费行为和消费习惯变化新营销背景下，消费者的消费行为和习惯已经发生了巨大的变化，特别是移动互联网时代，碎片化的时间应用到消费场景的方方面面，可能我们在机场等飞机，在坐地铁上班的途中就完成了产品消费，这样的消费习惯体现出更多的随意性，企业只有掌握大数据分析技术，精准地描绘场景化的客户画像，才能从本质上抓住消费者的消费行为和习惯。4.产业竞争环境的变化在数字技术驱动下，在消费者消费行为和习惯的变化中，传统企业需要重新认识数字化带来的商机和危机，找到数字化时代快速应对环境变化的方法，尽量保持高效率和低成本，这是两个大的经营课题。一方面是产业链上下游在往生态链的模式变化；另一方面是企业竞争对手从确定变为不确定，随时可能出现跨界竞争对手，比如腾讯拿到医疗器械经营许可证，扩大了经营范围，医疗器械企业的竞争对手增加。传统企业需要认识到在新的环境下，自己与竞争对手抢占市场的速度处在分化阶段，跨界进入某个行业的竞争对手往往水平高，响应市场速度快几倍到几十倍，甚至上百倍。阿里和腾讯进入医疗行业的操作方式就和传统的医疗器械企业不一样，他们携带资本投资，比拼速度快速占位，传统企业不得不考虑如何去应对。
第八节 提高执行力 升迁有道
第八节提高执行力升迁有道马云曾说过:“一流的想法，三流的执行力；三流的想法，一流的执行力，我宁愿选择后者而不是前者。”大量的实践资料证明，一个企业光拥有一个好的决策和方案是远远不够的，更重要的是让你的决策和方案如何去不折不扣的执行，执行才是关键，没有执行，一切都是空谈。     李明是一家知名企业的销售人员，虽然从事销售工作已经有3年了，但是始终原地踏步。看着其他和自己同时进入公司的同事一个个陆陆续续升迁，李明的心里也挺不舒服的，也很想知道自己为什么会这样，而销售部王经理的一席话，让李明知道自己为什么原地踏步的原因了。用王经理的话来说，李明做业务还算可以听话也知道吃苦，但是，在一些公司大的活动和方案执行时总是“掉链子”，有时候交代给他的一些事情也往往是办的“大打折扣”，一句话就是执行力太差，难当大任。 很多业务员都在犯和李明同样的错误那就是执行力差，而究其差的原因往往有以下几点：第一，努力了但是没方法。主要具体的表现就是业务员在执行工作或者任务时，虽然工作很努力，但是缺乏具体的方法，导致最终结果和实际要求相差甚远，最终出了力却依然是无效果。第二，不理解也不重视。具体表现是业务员对接到的工作存在不理解和不重视的问题，工作起来要么是因为不理解而导致执行错误，所谓“失之毫厘，差之千里”就是如此，方向错了在努力也没有用，要么是因为不重视，轻视工作中的细节或者难度，导致工作的结果偏离预期的目标。作为一名业务员要提高自己的执行力，在接到一项工作或者一个方案时，必须做到以下几点：第一，透彻理解工作任务或执行方案，包括其每一个细节，明确工作任务或者方案需要达到的目的。例如在快速消费品行业中，有些工作或者方案是为了激励渠道商的，如数量激励、时间激励等；有些工作和方案是激励消费群的，如买赠、礼品搭赠等；有些工作和方案的目的可能只是为了提升销量消化库存，有些工作和方案的目的可能只是为了宣传提升影响力，同时要清楚公司在执行方案时的传播方式，用以掌握更多有利于自己的资源，作为业务员在接到工作任务或者方案时一定要对工作任务和执行方案的细节进行关注，了解工作方案的核心目标，这样工作才能有的放矢。第二，了解每一次公司安排工作任务和执行方案时的监控体系，使自己掌握应注意的工作细节。　对于企业而言对于业务员每一次工作任务的安排或者执行方案的安排与之相配套的安排都会有相应的监控体系，这些监控体系的表现要么是相关的汇报表格，要么是具体销售数据和指标的考核，或者是相关的影音资料的提交，并对提交的内容有要求或者时间节点有相关的要求。作为业务员在接到工作任务或者执行方案时一定要吃透这些细节，把要求熟记在心，按照要求严格去执行，避免出现因为细节的忽视而是自己的努力化为乌有。第三，在执行中做好工作计划，在执行中坚持按照计划推进。不打无准备之仗，计划的制定是为了让工作能够按部就班高效开展，业务员在制定工作计划的时候其实也是对工作任务或者执行方案在内心的一种演练或者模拟，是业务员对实际工作具体开展后的一种全方位的思考和对方案及工作的再理解过程，这是所谓的“先谋而后动”。而当执行后业务员就要坚持按照既定计划去推进，而这种坚持需要业务员按照计划去自行，不去找所谓的客观原因而去改变计划，如按时按点执行客户拜访计划，按要求不折不扣执行活动方案。第四，清楚自己在工作或方案执行过程中的角色定位，承担好角色任务，了解自己可掌握的资源，做好资源配置。业务员作为企业营销系统的最基层人员，工作在最基础的一线市场，是企业与经销商和市场、消费者、渠道商连接的纽带，对市场一线有着最清晰地了解，也最有发言权，作为业务员在工作或方案执行过程中对自身的角色定位一定要清楚，自己既是企业在市场一线的信息员又是市场营销一线的执行者，其所承担的任务主要是：（1）了解市场信息、分析市场信息，提供市场信息，为决策者提供决策依据。（2）对工作或方案执行过程中的问题做好充分准备工作。如货物供应情况、形象展示和产品铺货是否到位等相关问题。（3）做好客户拜访计划和市场检查计划，随时解决可能出现的问题。（4）随时把握销售任务的进度完成情况。如养成做销售记录、整理销售记录、分析销售记录的习惯，让销售任务和进度处于掌控之下。（5）做好市场资源的配置和整合工作。要尽量争取到足够的公司配置资源，并且用好它。对你的业务区域内的渠道商、经销商做资源配置计划（如POP的数量、搭赠礼品、促销品、优惠券、积分卡等），这里需要业务员要善于利用管理盲点，“取巧”而不要投机。因为在执行方案中，很多细节使需要业务员自己来掌控的，一定要利用这些调控点，在不违反公司原则的情况下，巧妙的给予渠道商、经销商一些利益点，以达到激励他们的目的，利用销售促进过程中公司强大的资源支持力度，把工作做实做细，给你的客户提供真正的有效帮助，并树立良好的企业形象。第五，行动和任务结束之后马上反思和总结。反思和总结是为了让自己更进步，有很业务员的执行力差和执行能力难以提高获得成长的原因在于无法从自我反思中获得最多的经验和教训。一个人可能会因为工作的忙碌或因为情绪的影响，抑或是外在环境的种种因素的影响，导致自己没有在大脑记忆最清晰的时候将宝贵的经验记录下来，这是一件很可惜的事。因为任何一个业务员曾经努力过的案例都是自己学习和教育的最好机会，所以一个懂得自我要求自我成长的销售人，就要能够从任何曾经经历过的案例当中让自己获得最多的成长。优秀业务员在行动和任务结束后经常问自己几个问题然后从中获得经验:问题一:我做的哪些事是对的，而且是对工作和任务有帮助的?问题二:我做的哪些事是错的，而且是对工作和任务有阻碍的?问题三:在做哪些事的时候，我比以前是否更进步了?进步的原因是什么？问题四:有没有因为疏忽而犯了自己不应该犯的错?应该如何去纠正？问题五:我做了哪些突破？成长了哪些?还有哪些问题？是否有改进的地方？第六，不要让自己留在过去成败的情绪当中。对于所有人来讲，成功和失败都是在所难免的，营销工作更是如此。业务员要想提升自己的执行力，在学会反思的同时也要学会摆脱，不要让自己留在过去成败的情绪当中，因为留在这样的情绪中只会破坏了立即的检讨。不单只是难过或是挫折感会造成自我反思的拖延，其实成功快乐的情绪或是案例所带来的成就感也会造成自我反思的拖延。优秀业务员要有马上跳脱出情绪牵绊的能力，要有"经验获得至上"的观念，这样才能从失败之中学到反思之后的经验，也能够从成功当中学到如何让自己更好的经验，而这些经验的获得就是要让自己能够做到摆脱过去成败的影响。第七，坚持成功从自己开始，不问为什么立即行动。《把信送给加西亚》在营销界是对执行力一种最好的诠释，一个命令、一封没有地址、一个没有任何帮助和任何方法的事情如何去完成？当美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信的时候，并没有找任何理由推辞，这说明罗文自己积极主动地承担了这项工作任务，对于完成任务充满了信心，而没有表现出一丝犹豫，一丝迟疑，更没有讨价还价。因此，作为业务员要提升自己的执行力，还有最重要的一点那就是信心和立即行动的决心，决心坚持成功从自己开始，并让自己成功的欲望越来越强烈，没有借口不找理由，然后立即投入到实际行动中去，在行动中不断思考，悟到道理与方法，改变自己，你一定就会很快成为一个有执行力的业务员，一名优秀的业务员，说不定你将来还会成为优秀的经理!小提示：（1）对于执行力的打造首要的问题是先行动起来，而不是先问为什么。（2）细节决定成败，执行力的提升就是一个一个细节的累计。（3）执行力的提升是实践中不断反思和不断总结的结果。（4）永远不要让自己停留在过去，被过去的成功冲昏头脑，或者因失败的打击而失去信心。（5）提升执行力需要对自己有一个清醒的认识，明白自己的角色定位。
1.4.1战略规划
战略洞察包括外部环境和内部条件的洞察，简单地说就是“五看”：环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。战略洞察（即“五看”）的落脚点是“机会”，包括机会的识别和时机的把握。实际上，德鲁克早在他的《成果管理》（被公认为第一部涉及企业战略的书）就指出：企业家应该把工作中心放在挖掘机会上，并且认为机会不仅来自外部，也来自企业内部。成功的企业大多具备一个特点，就是总是能发现一个又一个机会而始终站在战略的制高点上。
一、经验派的大客户营销经理难管理
1、经验是堵墙，隔开了鲜活的变化。靠经验与资历的大客户经理，习惯于阵地战，做业务时，会有一套相对成熟的做法。在面对变化不大的行业和客户时，有套路的人能得心应手，干起活来轻松自如。人员按部就班，资源匹配得当，调度有条不紊，一切看起来都在掌控之中。而遇到新客户、新状态，就需要打运动战。经验派的节拍慢了，明显地跟不上了。对于业务新手来收，他们特羡慕有经验、有资源的业务老手，总比自己两手空空的状态好很多。可在急速变化的新情况之前，经验反倒会成为包袱，让你走了很长时间的弯路，甚至耽误了最好的作战时机。经验像一堵墙，隔开了鲜活的业务现实，经验派凭着记忆去理解新情况，拿出来的行动也是老一套。业务经验，像吃下去的食物，得认真咀嚼和消化，只留下有营养的精华，丢弃坏习惯和固化思维的糟粕，新鲜的美味才有进入的机会。2、埋头前行的经验派，不服管理爱独行水平高而心态守成的，不大好管理，只有在事情做砸后，才让领导插手。遇到这样的业务人员，管理者左右为难。业务危机爆发前，你苦口婆心的分析和劝说，他们会当成耳旁风，觉得你多事。那么多业务做下来，都是自己能力去摆平的，你们这些管理者，不说话会觉得自己无用的，有水平的经验派，恐怕会这么去看待管理者的点拨。出了大问题，经验派先是极力隐瞒，希望自己能独自解决。嘴上说的好听，不麻烦领导，心里却不想领导插手，跟着沾光。问题严重的无法隐瞒时，只好求教领导帮助。可与他们的沟通，简直成了倾听祥林嫂的哀怨与叹息，不仅没有多少反省与革新，而且对新思维和新方法也相当的排斥。领导接受这样的烂摊子业务，不得不重头梳理，清除掉残枝枯叶之后，再去寻找业务前行的可能道路。3、团队合作薄弱，战略眼光模糊大客户营销靠团队出击，一个能人也许在业务初期，或者在某个关键阶段，可以展现独特而重要的价值，可在漫长而容易出问题的周期里，一个人是无法应对的。经验派业务人员，紧盯着眼头的活儿和利益，跟客户高层、公司内部团队合作貌合神离。看一个人的团队精神，不听他的表白，单看他的行动。事情顺利时，他有没有跟团队分享喜悦，排查潜在问题，寻求更好的服务方式；业务受挫时，他有没有担当的态度，能否听得进尖锐的批评，是否敢于尝试自己没有用过的方法。看一个人的战略眼光，则看他的关注重心。三分之二的时间，处理现实业务；三分之一时间，预测业务走势，防范可能出现的问题，并捕捉业务新机会，这个简单的时间划分方式，大致能看出他的战略素养的深浅，以及战略眼光的远近。
  
    
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