在新媒体时代,面对越来越碎片化的信息曝光,面对着越来越理性与成熟的消费者,用户的需求变得越来越多样化。如何在第一时间抓住用户注意力,让消费者能够体验到品牌的价值,成了一切营销的前提。另外,营销在不断地变革中,从4P到4C,也就是从以产品为中心到以客户为中心。这种发展的本质原因在于市场的转变。以前是卖方市场,消费者只能被动的选择。随着商业社会的迅速发展,市场逐渐变成了买方市场,消费者开始逐渐掌握了更多的主动选择的权利和话语权,所以消费者也就成了营销的中心。换句话说,就是营销必须要以人为中心。而社群的存在本质就是以人为载体,以人为中心的。因此,社群营销是以人为中心,注重消费者,尤其是消费者的心理、行为、兴趣等为出发点来进行营销的模式。它主要具备以下几个特点:(1)弱中心化社群本身是一种扁平化、网状的结构,我们可以通过社群载体实现一对多、多对多的互动。社群虽然有组织人或者说发起人,但所有社群成员都是可以在其中发表意见、展露情感,彼此之间平等交流、平等碰撞。因此,传播就从单一模式走向了多重、由集中走向分散。中心化的概念在社群营销中被逐步减弱了。需要注意的是,中心化的概念是被减弱了,但并没有完全消失。我们强调的是弱中心化,而不是去中心化。在社群营销中,需要关注每个个体,让中心人物变得没有那么重要,但并不等于不需要这个中心人物。(2)多向互动性用户之间的互动,是信任建立、情感培养的前提条件。而社群成员之间的交流,既可以一对一,也可以一对多,更可以多对多。彼此频繁、深度的互动,可以使得每个成员之间的情感流动变得更深,连接也就更有价值。(3)自行运转因为社群是弱中心化的,因此在一定程度上社群营销可以实现自我运转。包括互动、创造、分享等,甚至是进行各种产品和价值的生产与再生产。同时在这个过程中,社群成员的深度参与和创造能力,可以催生出更多对于企业产品、服务和品牌价值的建议和反馈。使得企业可以不断优化自身,以创造出更符合目标用户需求的产品、服务等。(4)情感培养社群成员都是基于共同的兴趣、爱好等,而聚合在一起的。因此成员之间很容易就建立起情感连接。这种连接不仅仅是点对点的交叉,还包括了多个点之间的网状连接。同时伴随着成员之间频繁、深度的互动,彼此交叉连接产生叠加,从而迸发出更强的情感关系。正因为社群营销具有以上这些特点,所以可以毫不夸张地说:社群营销天然就具有巨大的优势,通过聚合目标用户,可以实现信息的高效触达,第一时间抓住用户眼球,并持续地以人为本,进行价值内容的输出,让用户省时省力的同时,又能深度的参与品牌营销的互动。这就是社群营销相较其他营销模式拥有巨大优势的根本所在。除此之外,社群营销还具备以下几项优势:(1)成本低相较于传统的营销模式,企业需要动辄百万、千万的费用投入在推广上,才能取得一定的效果来说,社群营销的投入产出比可谓是最高的。从搭建、运营维护到推广,很多时候往往一年的预算也不过数十万元而已。这对于企业,尤其是中小企业来说是非常合适的。(2)效率高社群营销本身就是以人为本的,价值内容的输出和互动都是双向的。社群成员既可以是信息的制造者,也可以是传播者。相比传统的营销模式,用户只能被动接收来说,社群营销可以更加高效的实现有效信息的触达,并根据用户反馈来不断优化价值输出的内容和方式。(3)精准性在传统的互联网营销模式中,最主要的方式是搜索营销,即一种定向流量的模式。根据用户属性、关键词搜索等方式,将内容呈现给用户。与之相比,社群营销则是定向需求、人际关系、信任培养、口碑传播。因此,社群营销相较搜索营销而言,更精准、更深层。(4)传播效率社群营销虽然不能与大众媒体在传播范围上相比,但其精准目标用户的特征,可以保证信息在固定圈层里的传播速度。同样一个信息在大众媒体上传播,很有可能在较短的时间里被信息浪潮淹没。而在社群营销里,因为目标用户都是基于某一兴趣、需求而聚合在同一个圈层,因此传播的效率将会最大化,真正实现“一传十”“十传百”。
当企业家结构难以支撑企业发展时,企业的组织结构就必须进化,进化的方向就是形成职能化的组织,这也是企业真正形成职业化管理的时期。这里有一个误区,并不是企业内部设立了各种不同的职能部门就叫职能化组织,区别关键看两点:一是企业的决策机制是否已经由企业家一人决策结构转变为团队决策。二是企业家的责、权、利是否给予经营团队足够的释放。随着企业规模的扩大,职能分工不断细分,职位层次不断深化,企业“内耗”也不断产生。这是由于职能分工与等级管理是两种互不兼容的管理方式,职能分工是为了减少职位层级,实现扁平化管理,而等级管理需要集中管理和统一管理,由此企业规模一旦扩大,组织的官僚风格会越严重,分工与协作的效率会越低,企业开始出现“官僚危机”。这种“官僚危机”的核心问题是企业的中层开始官僚化,具体表现在过多的上下层级和烦琐的流程大大降低了企业决策的速度和管理效率;一线员工没有得到充分的授权,事事都要层层汇报,很难对快速变化的市场做出及时灵活的应对。我们在解决企业组织变革时,这种官僚的中层现象非常普遍,而面对“官僚危机”,企业家往往束手无策。要解决这个问题,关键是让听得见炮声的人来呼喊炮火,组织面临着第二次变革,需要由职能型结构向分权型结构进化。
一个新的品牌要想快速成长,尤其是打响品牌知名度,最好的办法是借势老大的地位,扩大自己的影响力。我们都知道“狐假虎威”的故事,狐狸借势老虎的威风,显摆自己的地位,当然这是一个反面的寓言故事。但是在现实的市场营销中,有时借势老大,抬高自己是非常有必要的,会学借力打力。蒙牛借势伊利蒙牛在当初创建时,整体实力比较小,但没有影响创始人牛根生的巨大目标,牛根生要求蒙牛在产品包装盒上印上“为民族工业争气,向伊利学习”的口号,蒙牛的广告牌也写着“做内蒙古第二品牌”。蒙牛对标伊利,在广告宣传中借势伊利品牌来提高自己的影响力,既有谦虚的姿态,又有巨大的梦想,非常的巧妙,蒙牛的这次推广营销成为经典案例。蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”,事实上,对于初创企业来说,要生存无非两条路,一是造势,一是借势。造势需要花费更多的财力物力,借势做好可以四两拨千斤。很多时候,初创企业做产品借势热销产品品类,更容易赚到钱,顺势而为是正确的做法。在品牌推广传播上,主动借势老大,会让消费者产生一种“幻觉”,貌似这个品牌在哪里见过,或者是对品牌产生一种自然的亲近感。如今越来越多的品牌跨界做“联名产品”,两个不同行业的品牌联名推出一款产品,实际上不在乎具体销售多少,更多的是相聚借力品牌的影响力,实现1+1>2。青花郎借势茅台,打造中国酱香酒第二品牌营销里面的“二元定律”是任何行业发展的必然规律,否则这个行业不会永远一家独大,也不会健康发展下去。茅台作为中国酱香白酒第一品牌,销售额过千亿,品牌价值2万多亿,让中国的酱香酒品牌纷纷揩油,更想着做到中国酱酒的第二品牌。郎酒作为中国的白酒知名品牌,进入酱香酒品类,特别推出青花郎,区隔此前的浓香红花郎,这是一个产品的视觉符号差异。之后,青花郎大力进行品牌推广,运用借力营销,打出“青花郎,中国两大酱香白酒之一”的口号,大家都心知肚明,茅台是酱酒第一品牌,青花郎争做另一大酱香品牌。郎酒的这一定位在青花郎品牌推广初期算是成功的,让消费者记住了青花郎的“第二”的酱酒品牌定位,后期虽然改为“赤水左岸,郎酒庄园”,我们不做评价,单纯从品牌传播层面,青花郎做到了借势老大,抬高自己。农夫山泉借势娃哈哈、康师傅、怡宝,上位饮用水第一品牌在中国饮用水行业,娃哈哈是第一个做小包装饮用水的品牌,娃哈哈纯净水一度成为国人选择的畅销品牌,王力宏的清纯代言也是锦上添花,让娃哈哈纯净水的广告语“我的眼里只有你”深入人心。娃哈哈纯净水培养了国人饮用小包装水的习惯,康师傅、怡宝跟着做同类产品,实现了品牌和销售的双丰收,成为中国饮用水行业的知名品牌。农夫山泉瞄准饮用水市场,直接对标几位老大,推出千岛湖天然水,更加健康、天然,采用广告轰炸、终端对比实验PH值的方式,叫板老大品牌,迅速提高了农夫山泉的品牌影响力和消费者心目中的地位,经过多年努力,成为中国饮用水第一品牌。东鹏特饮借势红牛,第一个是借势红牛金色包装罐,也采用了金色作为东鹏特饮的超级颜色。第二个是借势广告语,累了、困了喝东鹏特饮,让消费者在同样的场景下,选择东鹏特饮。东鹏特饮能成为国内功能饮料的第二品牌,离不开借势红牛老大的营销策略。借势老大的资本有哪些凡是敢于挑战老大地位或者向老大学习的,都是具有一定的“实力”,不是空喊口号,会有很多市场的动作来实现品牌目标。借势老大需要有资本,才能真正实现自己做老大的梦想,站在市场营销的角度,关键有三大资本。第一是产品资本。在传统营销4P里面,产品是第一位,好的产品是成功的关键,产品是品牌的生命力。无论是借势老大或者挑战老大,首先产品要够“硬”,好的产品是品牌成功的基础。农夫山泉没有做纯净水,选择天然水,区隔娃哈哈、康师傅、怡宝,从产品力维度高于老大。但是消费者前期对天然水和纯净水没有好坏之分,农夫山泉恰好抓住这一点,大肆做天然水优于纯净水的文章,最终战胜了此前的老大。农夫山泉首先是做到了从产品力上有自信,有健康资本,才敢于挑战老大。百事可乐挑战可口可乐时,做过产品口味的盲评,结果是百事可乐比可口可乐还好喝,也让百事可乐自信地挑战可口可乐,如果口感真的很差,即使有很好的广告和营销活动,最终也会无济于事。第二是营销资本。营销是一个系统工程,不仅是广告、活动、文案、促销,还有更多综合实力,很多时候是我们常人看不到的。蒙牛借势伊利,从争做内蒙古第二品牌开始,在接下来的一系列的营销推广中,蒙牛都是环环相扣,才实现了火箭的速度,成为中国乳品的领导品牌。郎酒如果没有营销资本,即使打出中国酱香两大品牌之一,消费者也不会有更多的认知,只是听听口号而已,但是青花郎不仅有强大的产品资本,还有强大的营销资本,让消费者去体验和了解郎酒,造就了不光是广告做得好,产品确实好。第三是战略资本。战略是营销的第一步,战略是取得胜利的第一步,只有战略方向是正确的,才会有战术的成功。战略资本就是正确的战略方向,这需要企业领导人的魄力和眼光,否则,战略不对,做啥白费。农夫山泉借势老大娃哈哈的品怕影响力,目的就是想争做中国饮用水第一品牌,不惜一切,针锋相对娃哈哈、康师傅、怡宝,做到了大格局、高纬度,成为了中国饮用水真正的第一品牌,老板钟晱晱因此做到了中国首富。纵观农夫山泉的品牌发展,战略资本非常强大,不是一般人能够做到的,农夫山泉战略规划清晰,营销战略打法步步为赢,用八个字总结:运筹帷幄,掌控之中。百事可乐与可口可乐的品牌竞争,都是战略性的厮杀,尤其是百事可乐,作为小弟挑战大哥,如果没有战略格局和手段,做不到可乐的第二品牌。借势老大,抬高自己的营销定位,除了以上的三大资本,还有很多企业内部的生产和管理工作都要跟上,企业内部是保证产品正常生产运转的大后勤。很多企业失败了,不是企业外部营销做的不好,而是企业内部出现了产品生产质量或者销售团队管理问题,导致整个企业陷入泥潭,走向了失败。借势老大营销的想法很简单,复杂的是持续恒久的营销战斗力,不是逞一时之勇,而是一世之雄。借势营销首先从战略定位出发,要的是企业的未来,再是战术的果断执行,要的是品牌势能结果,最终是实现企业的持续增长,成为行业TPO品牌。
经销商和厂家在签订年度合同,并共同做好年度合同的落地计划后,就开始了年度营销工作的具体推进工作。厂商之间一般的工作模式是这样的,经销商为主导,厂家辅助,厂商之间建立了不同紧密程度的业务合作模式。厂家区域管理模式典型的有两种:第一种,厂家人员在厂家总部或大区办事处,采取巡回出差模式,定期或不定期拜访经销商;第二种,厂家设置小区域办事处,派驻业务团队,与经销商联合办公,共同运作市场。厂家无论采取何种模式管理和服务经销商,都脱离不了诸如月度目标完成情况、回款情况、重点工作开展情况、售后服务配合、订单处理、发货、退换货、各项审批报批、市场信息反馈、政策调整宣导等具体的工作事项,都是为了共同的市场发展,但这些工作是否能全部开展、开展的程度和效果如何就考验厂商合作过程的协同性。作为经销商,我们可能会遇到这样的情景:​ 面对厂家业务人员的市场指导,我们表面上认同,但背后可能会抱怨:“厂里的业务人员什么都不懂,在瞎指挥,我们不听他的,出了问题他也没责任。”厂家人员离开市场后,让自己的业务人员继续按照原有套路开展工作,将厂家的指导方案放在一边。​ 我们遇到一些难以处理的业务,如售后服务、大客户开发、技术培训等,我们有求于厂家业务人员,让他们来本区域指导工作,争取资源支持业务开展。​ 业务不理想时,厂家业务人员向你抱怨:“布置的工作都不做,哪会有好业绩?”​ ……相信经销商遇到这样类似的情景太多了,即使自己没遇到,也听其他经销商朋友抱怨过。为什么会出现上述情况呢?一个很重要的原因就是厂商之间日常工作协同性不够,厂家要求的与经销商正在执行的不合拍,陷入了互相埋怨和指责的沟通困局。突出表现在两个方面:第1,​ 厂家业务人员有自己的工作计划,但没有结合经销商的计划,并且对经销商的日常销售过程不了解。由于大多数厂家对经销商的业务管理和服务还是采取业务人员巡回出差模式,业务人员会安排制定自己的月度工作计划,由于不清楚经销商的计划,造成信息不对称,业务人员不能全面了解经销商的业务过程。同时,经销商由于经销多个品牌,自然不想让厂家人员知晓所有业务进程,普遍采取半保密状态。这样就会造成厂家业务人员对经销商的日常销售过程了解不够,不能全面指导经销商的业务,即使出现了市场异常情况,也不能给予有效的改善建议。第2,​ 经销商也有自己的工作计划,但不清楚厂家阶段性的工作重点。经销商每个月也会布置自己的月度工作重点和计划,但经销商平时忙于区域销售工作,特别是一些亲力亲为型老板,更没有时间经常去厂里拜访沟通市场工作,厂家阶段性工作重点和政策变化等信息更多的是通过业务人员拜访传达或者文件及口头传达,经销商可能不会准确把握和理解政策要点和实施重点,多会采取不执行或者有选择性地执行的态度,这样就会影响政策的执行效果。同时,经销商通常按照惯性来开展工作,只顾低头拉车干活,不注重经营分析。上一个月的经营情况怎么样?开展了哪些工作?哪些工作还没完成?有哪些经验或教训?下个月的工作重点是什么?该如何干?有时候经销商都是稀里糊涂地干着,很少通过会议形式进行总结、学习、布置工作,这样就造成年度计划制定了,但每个月执行得怎么样就无人知道了。
故事是人们生活中不可或缺的精神食粮,生活本身就是无数个故事的组合。理念故事化就是把理念生活化。《圣经》是世界上发行量最大的书籍,就是因为它是一本生动的故事集。四大名著的盛传,也是缘于无数个有血有肉、活灵活现的故事,像“大闹天宫”、“桃园三结义”、“过五关斩六将”、“一百单八将”等。聪明的企业都是会讲故事的企业,百年企业流传的密码也是因为故事。所以,编故事、借故事、讲故事是企业文化理念传播的重要方式。每个人都是在故事中长大的,所以对故事情有独钟,故事的传播效果会自然产生。得胜洋楼管理的成功缘于严明的制度,但公司的知名度和美誉度却是因为四处传播的企业故事和由此引发出版的28版、发行50万册的《得胜员工手册》。这本书被国内咨询界和培训界称管理界的《圣经》。故事搜集、编写的出发点是对企业价值理念的传播,得胜的核心价值观是“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”,得胜围绕着“诚实”就有很多小故事,如一位员工发现工资多发了248元,主动交还会计,公司立刻给他50%作为奖励;一位员工在北京工地登记运土车次,运土司机提出要他多记20车,每车给他支付50元报酬,被他拒绝了,公司奖励他1000元。这些故事对公司的形象无疑起到了积极的作用。每家企业每天都会发生或正在发生很多故事,关键在于及时发现和编写。企业可以通过四个方面来进行文化故事的编写和传播:第一方面是故事的来源。企业要及时发现和挖掘企业内的真实故事和故事背后的文化理念,也可以针对某个理念专门策划相关的故事,或者借用企业外的故事,如寓言、历史故事来承载企业的理念。第二方面是故事的编写。编写中要把握好对故事的6要素,即时间、地点、人物、事件的起因、经过和结果的描述。故事尽量简单,但要有血有肉,有真情实感,才能打动人。第三方面是明确故事的寓意。明确地阐述故事所要表达的企业文化理念,这是故事的“魂”。第四方面是故事的传播。首先中高层领导要学会讲故事,在各种会议、内刊、网络上宣传故事。对真实故事中的主人公要给予必要的奖惩,这样故事才能接地气,产生传播的力量。还有,建议公司设立企业故事专题会,专门激励企业文化故事的搜集、编写和传播,并整理成册,让故事成为激励和鞭挞员工的一种日常管理习惯。◆案例解读故事是最有温度的企业文化载体,深受一些企业文化管理者的厚爱,故事也是员工和顾客最喜爱的一种传播方式。企业要学会把一些重要的理念和企业发生的一些故事找到联系点,进行创作,将理念进行故事化传播。海尔的核心价值观之一是非观是:“以用户为是,以自己为非”。无论什么时候,用户都是对的。海尔有不少故事,都是为了传播这个理念,从下面这个故事《用户酒醉夜出难题海尔人通宵来释疑》中,可以感受到。一天夜里2点刚过,位于青岛利津路的海尔冷柜售后服务中心的电话骤然响起,值班小姐迅速拿起电话,那边传来一中年男子的声音,他要求海尔人马上上门服务。尽管外面寒风凛冽,且服务时间超过常规,服务中心主任仍然带着两名助手迅速上路了。服务人员到达用户家时,敲了好长时间门,主人才出来开门,他们这才发现这位用户饮酒过量,已醉意朦胧。来到屋内,用户指着家中的冷柜说:“氟利昂泄漏,它放出一种怪味……”随后要求为他提供食宿及车费,因为为防“中毒”,他要到宾馆过夜。面对这种情况,服务人员耐心地向他解释:“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质,且根本就没有什么怪味……”随之,对冷柜做了全面的检查。正在忙碌的时候,用户却坐在沙发上呼呼睡着了。服务人员对冷柜做了全面检查,得出结论:冷柜一切正常,没有一点毛病。看到用户还没有醒,服务人员又为其重新清擦了冷柜。天渐渐亮了,这位用户也醒酒了,他看到一脸疲惫的海尔师傅正在收拾工具,才回忆起夜里的那一幕,他看到焕然一新的冷柜,心里愧疚极了,嘴角抽动了几下想说什么,服务人员挥挥手微笑着向他告别,迎着晨光踏上了归程。海尔的营销理念是:先卖信誉后卖产品。创造信誉就是创造市场,卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里,“名牌战略”就延伸到哪里,海尔最佳信誉就树到哪里。《300公里的海尔情》就是海尔用来传播营销理念的一个故事。一天,一位客户介绍自己家里的电器产品:洗衣机、电冰箱、微波炉等都是海尔的,近期因为工作需要想购买一台微机,听说最近海尔3C店开业了,推出了“真诚、完美、舒心”的3C服务。于是这位客户马上打电话跟海尔工作人员联系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能,当得知客户家位于离北京300多公里外的一个县城,而且交通不是很方便时,考虑到用户既然如此渴望海尔的产品,工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去,一路长途跋涉。到了用户家,天已全黑了,但安装人员不顾一路的劳累,马上征求用户的意见,按要求安装好电脑,并进行了调试后,又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识。等忙完以后已经是晚上9点多了,看着海尔人忙前忙后地工作着,连一杯水都不喝,更顾不上吃晚饭,用户被深深地感动了。海尔3C店开业不久能够火爆北京市场,靠的就是卖信誉而不是卖产品。同样,《就是背,我也要把空调背到用户家》,也是传播海尔“以用户为是,以自己为非”的是非观和“先卖信誉后卖产品”的营销理念的故事。1998年8月份,家住四川贡嘎山的石棉市长山路25号的阮桂民想要一套变频空调,于是他拨通了康定海尔空调营销中心的电话——“天太热了,我急需一台海尔空调,明天能否安装上?”阮桂民深知海尔空调在康定正“火”,便试探着问。“没问题,明天一定送货到位!”正在康定巡检的郑明友坚定地说。“天气预报说,明天康定有暴雨……”身旁的海尔工作人员张成栋提醒道。“就是有特大暴雨也要想办法送货安装!”郑明友重复着。第二天,货送到离石棉县还有20里路的石棉镇,天下起了暴雨,不多时贡嘎山的山洪飞似地倾泄下来,即便是柏油马路也有近膝深的水,“就是背,我也要把空调背到用户家!”郑明友说到做到。车不能开,他们租来一辆自行车,仔细地把空调捆绑好,确保不会湿水后,与小张一起把空调送到了20里外的用户家。◆案例解读国内有60%以上的企业把“诚信”作为企业核心价值观,但对于大多数企业来说只不过是一句口号,真正能落实到实际行动中的企业不多。胖东来公司的核心价值观中有一条是“坦诚”,下面的两个企业文化故事可以告诉我们,胖东来是怎么通过员工,把日常工作中发生的一些小事,编写成故事来诠释和传播企业的理念,并使文化故事成为一种支持企业商业运营的动力。《一双皮鞋的背后》以前最怕上街买东西了,怕什么?怕小贩缺斤短两,怕漫天要价,怕讨价还价时一个不小心就掉里了,更怕买的东西没有用几天就会让我后悔的捶胸顿足,所以身为女孩子的我却从不喜欢逛街。那一年的冬天是我第一次走进胖东来。当和朋友逛到鞋区时,我一下子就相中了一双棕色皮鞋,简单大方,光用看就知道穿上很舒服。用手轻抚鞋面,那柔软细腻的触感让我满足得叹了一口气,而转眼看到价格又让我的手缩了回来——148元。这个价格在今天看并不算高,但对于五六年前刚出校门的我来说确是不小的数目。身边的服务员是一位梳齐耳短发的大姐,她热情的让我试穿。禁不起那双鞋的诱惑,我穿了穿那双鞋,真的很舒服。犹豫了老半天,在同伴的鼓动下,我终于决定买下那双鞋,而这时那位服务员大姐却满怀歉意地对我说:“真不好意思,你换其他款式的好不好,这双有点毛病。”“怎么了?”我忙问。“颜色有点不一样,有色差。”我接过那鞋仔细看了看,左脚那只颜色的确有点浅,不仔细看却不容易发现,心中很遗憾。但当我抬眼看到那位服务大姐时,心里一热脱口说:“看不出来,就它吧!”大姐去开票了。同伴说:“你傻了,那么贵,还有毛病,别要了吧!”我说:“他们这儿肯定不会乱要钱,你看服务员多实在。”结果在请示领导后,那位大姐把那双鞋以120元的价格卖给了我。就这样这件事我慢慢淡忘了,但每次来许昌,却总是先来这里转上一圈,买点东西。后来,机缘巧合,我成了这个团队的一员,从一无所知到今天,我从那些前辈和其他姐妹们身上学到了很多:热情、热心、周到、耐心,以及最重要的‘诚信’,心诚为本,信守承诺,保证让每一位顾客满意,一步一步我们就是这样走过来的。《信任的感动》进胖东来将近一年了,许多事情让我感慨万千。顾客的一言一行中都透露出了对胖东来的信任。在如今这个人们自我保护意识越来越强的社会中,这份信任是如此艰难,如此珍贵。就说说最近发生的一件事情吧!我们劳动店员工上厕所要到路边巷子里的公厕。这天,服装区售后服务部的丽丽姐急匆匆地直奔说远不远、说近不近的‘卫生间’而去。刚走到门口还没有来得及抬脚往里迈,突然,胳膊被人扯住了,丽丽姐回头一看,只见一位白发苍苍的老大娘,怀里抱着一个不满周岁的“小宝宝”,满脸通红的对丽丽说了一句“总算找到可靠的人了”,说完就把宝宝往丽丽怀里送,等丽丽反应过来时,怀里已经多了一个小女孩,而那位老大娘已‘冲’进里厕所。丽丽望着怀里正对她扑闪着大眼睛、一脸笑容的小女孩,心中一片迷茫。不过,一切问题都在那位大娘‘从容不迫’地从厕所出来后有了答案。只见那位老大娘笑眯眯地从丽丽手中接过孩子,对丽丽说:“闺女啊!刚才可真多亏你了,不然我这么大年纪的人,非要在这儿出丑不可!这小家伙不会走,不会站的,我又急着上厕所,来来往往的这么多人,我给谁都不放心,都不可靠。”“那你还敢让我抱着?不怕我给你抱走?”丽丽问道。“不怕,我看见你穿这胖东来的制服啊!虽然这年头坏人挺多的,可俺相信,只要是胖东来的人肯定没有问题,不管是人品还是卖东西,俺就是相信你们!”丽丽姐当时觉得心里暖暖的,一种自豪感油然而生。回来后,丽丽姐一边对我们叙述这件事,一边不停地自言自语:“做胖东来,真好!”
所谓K(Key)点,就是流程中的关键节点,是流程中的决策点,也是流程中各种信息的汇集点,标志着流程的进度,在很大程度上决定着流程执行的质量与效果。在流程设计过程中,分离并设立出K点,不管对于流程执行本身,还是对于流程管理与控制工作都很重要。在越复杂的流程中,K点的效用就越大。从流程监控角度,重点监督对象会放在K点上;从流程效果评估角度,也是聚焦在K点上进行检视。以招聘流程为例,招聘一般都是多轮筛选的过程,有节点收集信息或分析信息,有节点则进行取舍,随着流程推进,候选者数量会逐步减少,直到最后只剩下进入录用名单的人。在全流程节点中,每一个做出选择决定的节点都是一个K点,标志着流程实质性推进了一个阶段。比如,在一个产品研发立项流程中,确定产品技术可行性的节点是一个K点,明确产品市场价值的节点也是一个K点。关于K点,除了上述常规运筹意义上的作用,我更重视K点在驾驭博弈意义上的作用。流程越长,涉及的部门/岗位越多,K点在驾驭博弈、保障协同方面的意义就越大。如果能深刻理解这点,则无论是对在流程设计中设置K点,还是在流程运作中用好K点,都会有很大的帮助。下面,我结合一个电子产品研发流程,简略分析K点对驾驭跨部门博弈角度的作用。作用一:K点是跨部门共识点,可对各部门阶段性的责任做正式的强化声明。比如,产品开发包括硬件设计、软件设计、结构设计、安规设计等,分别由不同角色负责。其中,结构设计还需要生产工程部和品质部做确认,在这个K点汇聚了六七个部门(角色)的共识。与此配套,产品研发流程的设计阶段的K点评审表,要把各专业部分的设计要点都列出来,同时把每个部门(角色)在设计要点上的责任也清清楚楚的写好。假如在后续流程中暴露出问题,就可以根据K点评审表,清晰地找到对应的责任人。作用二:K点能实质性推进流程进度。接上一个案例,当详细设计技术可行性K点评审表通过后,从机制上就正式地进入到下一个阶段,相关部门就要开始准备样品生产了。K点评审让各个部门有足够的凭据和信心,开展下一步工作。如果没有K点机制,大家心里就没有明确的进度标识,行动缺乏依据,没有迫切感,各方都想等等看,松散、缓慢、混乱的情况就会出现。作用三:K点给了“迭代式进展”一个缓冲空间。所谓迭代,就是以重复反馈过程的活动,逐步逼近目标,而不是企图一步到位。在K点和K点之间,就是一个可迭代的缓冲区间,在这个区间内各部门可以反复互动,逐步完善信息和“输出物”,直到K点来临。在K点,各方的输出与意见具有严肃的、正式的责任。这样,在K点机制下,灵活性和严肃性得到了很好的结合。比如,在产品设计阶段,包装设计人员、采购商务人员、采购技术负责部门可以就包装的形状、结构、款式、材料等反复互动沟通,但到了K点时刻,就必须确定下来,各方的最终意见以呈现在K点报告上的为准。作用四:K点是多支线任务里程碑点或结束期限的汇聚点,也是下一阶段任务的开启点。比如,产品研发流程到了决定是否量产的K点,必须去检查各支线任务是否已经完成,包括:采购部门要确认各种关键物料的产能已经准备好,质量部门要确认各种检测标准已经确定,工程部门要确认支持量产的辅助工具(夹具、治具、检具等)都可到位,制造部门要确认工人、生产线设备等都已经安排妥善,等等。如果哪个部门失责了,结合总体的产品开发时间表,就会清清楚楚。同时,K点也往往意味着后续的任务可以开展了。作用五:K点为领导者介入和监控具体流程提供了便利、可行的时间窗。尽管领导者都事务繁忙,但对重要事项(可依据业务分级定义)都需关注。然而,如果抓不住关注要点,就会事倍功半,起不到很好的作用。K点的设置给出了领导者明确的介入指引,可以帮助领导者用最小的投入最大程度上掌握、监控的项目进程。另外,K点本身也可以分级,不同企业可根据各自情况标识出领导者要介入的K点时间窗。作用六:K点提供了一个“斩仓”窗口。业务进展的过程,也是信息由不确定到确定的过程。因为如此,有些时候,当某项业务走到某个阶段,会发现原来立项的依据已经失去合理性。尽管如此,企业却难以搁置业务或果断叫停,因为责任太重大,大家都不愿意承担,而领导者又不了解详细的情况。K点机制则提供了一个决策审视窗口,可以让决策者基于已经逐步明确了的信息,对是放弃业务还是把业务要持续下去,如果持续下去,是增加业务投入还是减少业务投入,做出合理决策。炒股的人,当判断后续行情不妙时,需要果断斩仓以减少损失。产品研发也是如此,当流程到了完成样机的阶段,需要从技术成熟度、成本角度进行审视,如果技术不太成熟,或者成本过高,要叫停项目,这并不是坏事,而是减少、避免了更大损失。
对答如流,是每个优秀的业务员必须做到的。只有对答如流,才容易和客户达成一致,形成合作。我将陌生拜访谈判和后期拜访补货中经常碰到的一些例子列举出来,汇总一些话术供大家参考。在运用下面话术的时候,要根据实际情况调整使用,不能生搬硬套。掌握回答的时机,客户有疑问的真实意图、谈判的氛围、个人魅力都会影响使用的效果。1.产品价格太高了第一句:张经理你说的我们的产品价格贵不知道是相对于哪个产品来说贵?第二句:你说的是零售价贵还是供货价贵?第三句:其实零售价贵也是你想要的。你只是担心这么贵的零售价怎么卖出去?这么贵的零售价产品效果如何?这个产品卖出去需要我们共同合作:一是你这边碰到主诉××病症的人就可以推荐这个产品,来买××产品的人就可以和我们要联合用药;二是我们这里也有检测体验活动或者驻店促销来配合你这边销售。第四句:你说供货价贵,这个也很正常,不管我们报什么价你都会觉得贵。我们相对于同类产品确实贵一些,有以下几个原因:一是我们是品牌企业,产品的原料、工艺、包装等要求比较严格,产品价格自然高一些。二是我们产品做广告、做临床,成本高,但是也帮助了我们零售终端的销售。三是我们既提供产品也提供服务,后续有培训,业务员拜访门店,协助动销都需要成本。四是我们实施区域保护,对我们来说会损失一部分合作客户,价格稍微贵点也正常。五是我们也有一些政策,量大从优。2.产品零售价高伤客伤客的不是零售价高,是不专业的推荐,卖给了不适用的消费者,导致产品效果不好才伤客。消费者买药不是图便宜,而是要解决病痛。3.同类产品太多了第一句:张经理,同类产品多,说明这类产品在你这里销量大。不知道你说的同类产品有哪些?(找准目标)一个月能卖多少盒?第二句:我们和你说的产品不一样,从产品层面说,可以从组方、剂型、功能主治、禁忌症、使用方法等对比……从服务层面说,他们没有业务员拜访门店,也不管产品动销,而我们有……按照目前其他同规模连锁的销售情况来看,我们合作了,至少月销售达到1500盒,还不会影响你现有产品的销售,我们纯做增量。4.政策返利的力度不大第一句:张老板,是这样的,不是我不想给你大政策,而是我们公司的政策返利都是根据进货量申请的,你有多大的量,我就帮你申请相应的政策。第二句:你是第一次跟我们公司合作,可能对产品的信心不足,我觉得可以尝试合作,看看我们产品销量和服务质量怎么样,如果产品卖得好、服务满意,你再按政策多拿货,这样返利的力度就大了。第三句:你和我们合作2年多了,销售也比较稳定了,我觉得你可以把畅销产品多拿一些货,然后享受比较大的返利政策。5.不接受现款,想月结或批结只要每月进货量达到公司的要求,可以考虑月结。不管你拿多少货都会在规定的时间送货上门,你要是只报个几十块的计划,并且还要月结,这买卖就不好做了。6.近效期药品能不能处理首先,近效期6个月以内的产品我们保证不会出库;其次,我会经常拜访你,时刻关注产品的销售情况,确保店里不会出现滞销的情况。一旦出现滞销的情况,我们通过促销甚至退货来解决,确保不让你有无谓的损失。7.现在有点忙,你把东西放这里,我有空在看分两种情况来看待,如果药店老板真的忙:“没事,你先忙!我参观一下你的药店和药品品类,等你空闲了我们再谈。”如果老板只是讲托辞,我们就用数据吸引他:“赵老板,你再忙,我也建议你看看我们的产品,一个月可以让你赚1万多元。”8.老板不在,等老板来了再谈“我不是一定要找老板,和你们聊天会了解更多关于药店的信息。另外,销售药品还得靠你们,又不是老板在卖药,你说是不是?”老板不在,我们可以了解药店和产品的信息。如果店员好说话就直接看,如果不好说话,就编个故事:我记得你这边也卖我们的产品,我去看看。了解竞品的情况,看有没有认识的企业,以及看店员卖药和药店经营有没有特色,为下次谈判提供信息。9.店里还有货,暂时不需要我刚在店里看了一下,确实还有货,不过有两个品种只有一盒了,我建议你一样进20盒,免得有人要没货,到时候流失客户,再加上现在你的纯销比较稳定,我建议你进这个数量。