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一、招商经理特质模型
招商经理的直接上司是招商总监，直接下属是招商助理和招商专员，在招商中心起到承上启下的作用，是企业的中流砥柱，同时，招商经理也是连锁企业的重要管理岗位。企业要针对招商经理的特质，给每位招商经理打分，对招商经理的个人岗位胜任能力做出评估。招商经理特质模型如图9-5所示。图9-5招商经理特质模型一名合格的招商经理应该具备以下六大特质：（1）关注他人。作为管理人员，招商经理肩负着所在部门领导的重托，要完成自己职责范围内的任务，包括达成业绩指标、管理团队人员，每日、每周、每月进行业绩跟进。其中，日常管理和业绩跟进是其工作重点。正因为这样，招商经理需要做到关注他人。招商经理既要关注团队成员的业绩完成情况，又要关注团队成长。可以说关注他人是招商经理的重要能力和特质。（2）自信。招商即销售，作为招商团队的中间管理者，招商经理在公司内部既要与招商总监和其他领导打交道，又要对招商助理和招商专员进行管理，对外则负责与意向客户直接沟通谈判，谈判结果直接决定着项目是否能够成交。招商经理想要顺利完成任务，必须非常自信。试想一下，招商经理能力突出，脸上时常洋溢着自信的笑容，企业领导会信任他，放心地给他布置工作任务，而下属会信服他的能力，坚决执行他下达的命令。他的自信还会感染意向客户，让客户相信企业的实力，促成双方合作。（3）内心强大。一个自信的人一定是一个内心强大的人，这一点在职场和赛场都有所体现。在竞争中，人们往往拼的是心态，谁的内心强大，谁就更容易获得成功。内心强大的人往往被人称作拥有一颗“大心脏”，就像竞技体育比赛，在2021年的东京奥运会上，中国首金获得者杨倩、女子10米跳台冠军全红婵都被队友们笑称是拥有“大心脏”的人，她们在奥运赛场上的表现震惊了国人，也震惊了世界。招商经理几乎每天都在与内外部人员进行沟通，特别是与意向客户谈判的过程就是一场斗智斗勇的过程，内心强大是招商经理必备的能力和素质。（4）好奇心。招商经理拥有一颗好奇心，持续保持好奇心，是创新日常工作和管理方法的必要条件，对于企业的招商工作大有裨益。招商经理要与性格不同、投资目的各异的潜在加盟商长期交流，就需要将好奇心转化为工作的激情，持续推动招商引资。（5）包容心。招商经理在日常从事管理工作的过程中难免会与上司（比如招商总监）和下属（比如招商专员）发生摩擦，招商经理应该如何化解这些矛盾？俗话说“海纳百川，有容乃大”，如果招商经理拥有一颗包容心，就能消除隔阂，增强团队的凝聚力，让团队整体呈现出一派祥和、热烈、团结、奋进的状态。（6）专业性。专业性是招商经理必备的能力和特质。招商经理与潜在加盟商进行沟通和谈判，项目能够顺利成交，究其原因，是项目的优势吸引了客户，而招商经理的专业性则打动了客户。因此，招商经理必须不断学习专业知识，拓展自己的能力，在与客户交流的过程中要展现得非常专业。总体来说，企业的整体实力体现在招商经理个人的专业性、项目的可操作性、招商团队及协同部门的专业性、企业支持服务的全面性。企业要综合利用这些优势，实现招商目标。
六、可以保障持续性的业务增长吗
看长期发展的经销商不但关心当下能挣钱，而且关心未来持续性的业务增长；不但挣钱而且要有安全的经营环境。经销商怕厂家规模和实力不强，没干几天就倒闭了，前期投资泡汤不说，本来有好机会也失去了。经销商也怕产品质量有后遗症不及时处理，东西卖出去了，带来一大堆麻烦，然后跟厂家在赔偿问题上纠缠不清。另外，经销商关心厂家中高层稳定，销售政策有连续性，答应经销商的条件能否保证可以兑现。在一次经销商沟通会议上，在征求经销商对厂家的支持和服务有什么要求时，经销商当着厂家领导的面说：“你们渠道经理不要走马灯式地经常换就是最大的支持。”厂家人员经常换，对经销商意味着一种不安全感。因此，渠道经理千万不要在客户面前说“我要辞职，我要换岗”，或者抱怨公司的待遇等，这让经销商有一种不好的感觉，对厂家的打款、压货等要求就会慎重考虑。
五、本章小结
价值创造是一种以战略的观点所从事的价值创造活动，也是一种发展富有创造性心智的战略活动（Kuratko&Audretsch,2009;Hitt,etal.2001）；創業管理強調創造、創新和尋；价值创造活动强调创造、创新和寻求機會，而策略管理注重建立組織績效之競爭優勢；創業活動則是運用探索的求机会，而平台生态系统视角注重生态系统参与者的相互依赖性和互补性，强调以构建用户社群为核心来建立平台生态系统的竞争优势；价值创造活动则是运用探索的能力，以獲得公司未來財富，而策略活動則是企業擴展開發能力，使得企業具能力，以帮助厂商组织进行价值获取，而平台生态系统视角则是平台型企业扩展开发能力，使得其具有競爭優勢與成長（Ireland&Webb,2007;Irelandetal.,2003;Luke&有竞争优势与持续地成长。在移动互联网时代，消费者异质性变得可量化，消费者也被纳入厂商组织价值创造的研究范畴，这导致价值基础发生了改变，由此带来了生态系统参与者的相互关系，或者说是依赖性和互补性的变化。价值获取已经成为实现厂商价值基础战略的主要关注点，并成为实现构建平台生态系统的着力点，通过连接建立起来的消费者意愿为基础的隔离机制，创造了巨额的连接红利，也是价值获取变化的主要动因。而平台战略正在改变传统界面规则，使得平台生态系统治理机制向社群协调机制转变。
都邑华夏，东西二京。背邙面洛，浮渭据泾。宫殿盘郁，楼观飞惊。

3.​ 战争旋涡中的民间外交家

海外部经营的需要，使穆尼有着频繁的涉外活动。二战期间，他是美国著名的民间外交家。如果说，穆尼在苏联的活动引起了美国民众的不理解，那么，穆尼在德国的活动尤其是他同希特勒的交往，在美国引起了人们的不满甚至愤怒。人们一般认为，职业外交家同敌对国家的领导人打交道是可以理解的，而商人同敌对国家的领导人打交道，即便不算卖国，起码也是丧失“立场”。而穆尼的立场很坚定——从商业出发，根本不考虑意识形态冲突。为了通用汽车的海外扩张，穆尼曾经同墨索里尼打过交道，同希特勒有过会晤。在穆尼家中，还保留着法西斯领袖贝尼托·墨索里尼签名的照片。1934年5月1日，为了实现通用汽车的“德国计划”，穆尼首次会晤了不久前当上德国元首的希特勒。二战爆发前后，美国置身事外，但是，联邦政府有着制止战争的明显意图。美国与德国之间，当时缺乏合适的官方人员从事外交协商，而穆尼正是企业谈判的好手。于是，他被卷入外交活动。在1939年到1940年之间，他参与了下列外交活动：1939年5月，穆尼安排了肯尼迪-沃尔特哈德会议（Kennedy-Wohlthatmeeting）。1939年春天，穆尼同纳粹德国政府交涉有关欧宝公司的控制权问题。交涉期间，涉及达成黄金贷款（goldloans）协议、停止德国出口补贴以及对出口商品的特殊津贴等政府间外交事项。为了解决这些问题，1939年5月9日，穆尼在伦敦安排了肯尼迪-沃尔特哈德会议，美国方面是驻英国大使约瑟夫·肯尼迪（JosephKennedy），德国方面是赫尔马特·沃尔特哈德（HelmuthWohlthat）。沃尔特哈德是德国戈林制定经济计划的得力助手，在纳粹的经济管制中发挥着重要作用。美国的乔治敦大学（GeorgetownUniversityinWashington）保存有穆尼的日记，其中有18页专门记录当时德国的经济计划。这次谈判使美国与德国之间达成了限定武器、保护自由贸易的约定。穆尼在这次会议中，仅仅是牵线人和会议安排者，没有介入谈判。1939年12月到1940年1月，穆尼和美国总统罗斯福进行了关于战争前景的会晤。德国入侵波兰后，第二次世界大战全面爆发。但穆尼根据他对欧洲形势的了解，越来越相信通过中立的第三方调停，就能平息欧洲的敌对状态。在1939年2月22日和1940年1月24日，穆尼两次会晤罗斯福，阐述他的观点。通过这两次会晤，罗斯福同意穆尼运用自己在德国的影响力，在美国和德国之间搭建对话渠道。通过“一种非正式的形式，使两国政府的首脑或许能够更好地理解对方，理解他们真的想要得到什么”。得到罗斯福总统的授权后，穆尼带着与罗斯福的谈话记录和一系列信件去欧洲游说，然而斡旋并未成功。显然，穆尼对希特勒的野心和纳粹德国的形势做出了错误的判断。1940年3月，穆尼作为罗斯福总统的个人秘密特使，进行了希特勒/戈林-穆尼会谈（Hitler/Göring-Mooneymeetings）。穆尼在3月4日会见了希特勒，3月7日会见了纳粹二号人物戈林。在这些会晤中，穆尼带去了与罗斯福探讨过的“非正式”建议和“非官方”态度（informalandunofficialattitudes）。然而希特勒的胃口没有那么容易满足，他对穆尼的答复是：美德关系被“不幸的传言”（unfortunaterumors）扭曲了。同时，希特勒向穆尼“坦承”了德国的战争目的，强词夺理为德国辩护，强调要实现第二帝国之后新的德国统一，保证德国的经济安全等。戈林与穆尼讨论了罗斯福的意见，并交换了对德国和美国关系的看法、美国的公众舆论以及对芬兰局势的看法、对各种经济问题的看法等，协商了如何实现两国之间的最惠国待遇问题。穆尼的民间外交行为，表现了职业经理人的谈判能力和交往精神。在各种会晤中，他更多地依赖自己的意志，试图将企业协商的方法引入国家之间的沟通，以达到制止战争的目的。曾经在二战期间遭到纳粹囚禁的美联社驻柏林记者路易斯·罗施纳（LouisPaulLochner），以随军报道纳粹德国信息和抨击纳粹主义而出名，获得过1939年普利策奖，他对穆尼有着很高的评价。他认为，穆尼的外交理念充满着“古典哲学家所持的道德、经济、政治一体的概念”。穆尼从事外交活动的最大特色，是把外交看作同商业谈判同样的事务。在给妻子艾达·麦克唐纳（IdaMayMacDonald）的信中，穆尼对职业外交官充满不屑，而对商业协商倍加赞扬，并批评有些传统的外交官宁愿以百万计的生命为代价引发战争，也不愿意尝试着相互协商，然而，相互协商要比诉诸战争代价低得多。可惜的是，政治不是商业，商业交易建立在自愿的基础上，政治斗争却经常采用非自愿的强暴手段。穆尼试图以商业谈判方式解决国际争端，尽管他抱着十分真诚的信念并使尽了浑身解数，但他把纳粹当作可以协商的对象，立足点就是错误的，最后不但劳而无功，而且给自己带来了极大的麻烦。在一定意义上，穆尼所犯的错误，与战前英国首相张伯伦极为相似。但是，德国入侵波兰打碎了张伯伦的绥靖梦想，却没有能够唤醒穆尼。纳粹在扩张过程中，面对世界上的一片谴责声，希特勒当然要充分利用能够“理解”他的穆尼，在穆勒充当罗斯福个人特使之前的1938年8月10日，希特勒授予穆尼德意志雄鹰勋章（theGermanOrderofMeritoftheeagle）。德意志雄鹰勋章是纳粹德国的外交勋章，1937年5月1日由希特勒特别设立，它的德文为“VerdienstordenvomDeutschenAdler”，主要授予当时与德国往来的涉外人士，不仅包括外国官员，也有一些商界人员。除詹姆士·穆尼外，IBM的创始人托马斯·沃森（ThomasJ.Watson）、福特汽车公司的创始人亨利·福特（HenryFord）、美国布什总统的祖父普雷斯科特·布什(PrescottBush)，也都获得过这一勋章。也许，正是希特勒的授勋，使穆尼有了试图说服希特勒的底气。但是，在美国国内，穆尼与纳粹德国的来往及其斡旋的失败，却引起了一场轩然大波。在芝加哥的报纸上，有一系列时评文章，报道并批评穆尼与纳粹政府的交往，舆论开始指责穆尼支持纳粹。1940年夏天，罗斯福总统的顾问哈里·霍普金斯（HarryLloydHopkins）以穆尼支持纳粹为由，切断了他与白宫的联系。在舆论的压力下，通用汽车掌门人斯隆于1940年7月18日下令解除了穆尼的海外部职务，当然，不足为外人道的一个原因是，当时欧宝公司已经被纳粹头子戈林的经济部所掌握，战争导致通用汽车在欧洲的业务大大缩水。穆尼本人也回应舆论，在《美国周末晚报》（SaturdayEveningPost）发表了文章《美国要战争还是要和平》（WarorPeaceinAmerica），阐明自己避免战争的观点。对于战争与和平，通用公司的很多经理人包括斯隆都写文章支持穆尼，尤其是斯隆，他与穆尼实际上观点接近。斯隆并不关心纳粹的得势，仅仅担心战争对商业的影响。所以，斯隆在解除了穆尼海外部的职务后，又任命穆尼担任通用汽车总裁查尔斯·威尔逊（CharlesErwinWilson）的执行助理，其职责是“全面负责所有的、包括国防装备在内的事务的谈判，以及与上述物资的设计和生产相关的、必要的联络活动”。这样，通用汽车公司的军品生产就置于穆尼的掌控之下。对此，舆论又掀起了进一步攻击。民间组织反纳粹联盟甚至写信给罗斯福总统，强烈抗议对穆尼的重用。信中说：“把一个希特勒的同情者，一个纳粹的服务者（要获得那样一枚勋章，这个人肯定为德国提供了服务），放在我们的防御计划的关键位置上，我们怎样来解释？”这封控告信最终被转到联邦调查局局长埃德加·胡佛手里。舆论的压力，还有对斯隆包庇穆尼的指控，最后导致联邦调查局对通用汽车公司的艾尔弗莱德·斯隆、詹姆斯·穆尼、格拉米·霍华德进行调查。1941年7月中旬到8月初，FBI的调查最终得出结论，这几位通用公司的高管都不存在违法行为或不正当行为。尽管官方和公司都有了结论，穆尼在战争期间负责通用公司的军品生产这一安排本身也说明了公司和联邦政府对他的信任，但是，民间的传闻是要逐渐消除的，为了洗清自己身上的脏水，穆尼在后来整理了《战争与和平的教训》（LessonsinWarandPeace）手稿，内容包括他1925年到1955年的演讲，包括他对美国政府的外交政策和国际贸易的诸多看法，以向社会和公众说明自己的无辜。有一点需要特别指出，第二次世界大战期间，通用汽车公司几乎没有生产多少小轿车，而是主要转向军品生产。二战期间通用公司生产的军品总价值达13081亿美元左右，美国在战争中提供和使用的坦克、装甲车和飞机，有四分之一来自通用；步枪和子弹，有一半来自通用；重型卡车和运输车，有三分之二来自通用；其他的各种军品不计其数。这些用来战胜法西斯的装备，渗透着穆尼的心血。尽管穆尼遇到了舆论的攻击和民间的举报，但却没有遭到“八分钱，查半年”的困境，也没有因为被怀疑或者被误解而享受“挂起来”的待遇，能够正常工作并发挥作用，这不得不归功于舆论的多元公开与监控制度的健全。美国正式参战以后，穆尼对外国的了解和对企业经营的熟悉，使他有了新的用武之地。伴随着战争的爆发，穆尼先是在通用公司内部负责战时生产，很快就被政府部门看中，1942年，他离开通用汽车公司，在美国航空局生产工程部（productionengineeringsectionoftheBureauofAeronautics）供职，为战争服务。战争结束之前，他是海军作战部（thestaffoftheChiefofNavalOperations）的成员。战争结束后，他再次回到通用汽车公司。此时的穆尼已经年过花甲。1946年，穆尼离开通用公司总部，担任了威利斯·奥佛兰汽车公司（Willys-OverlandMotors）的总裁。1957年，他因病离世，终年73岁。穆尼能够进入管理思想家行列，不仅仅因为他是一个杰出的经理人，更重要的是他有着自己的理论思考和学术探索。基于自身在公司中的经历，穆尼对组织的本质和原理进行了相当深入的理论研究。1929年开始的经济大衰退，使全球企业遭遇到工业化以来最为严重的打击，企业是否还有活力？人类能不能走出困境？危机周期的魔咒能不能化解？这些，都推动着穆尼展开自己的思考。穆尼和赖利（AlanC.Reiley）合作，从组织的有效设计和运转中探讨改善工业社会的途径与方法。1931年，他们出版了《工业，前进！》（OnwardIndustry!）一书。后来，这本书被学界视为组织理论的经典之作。在书中，他们把组织比作“身体-精神”的统一体，寻求对组织的有机整体解释，提出了三项组织原理，即协调原理、等级原理、职能原理，从这三个原理中确立提高组织效率的方法。1939年，穆尼和赖利修订再版了该书，改名为《组织原理》（PrinciplesofOrganization）。在穆尼的晚年，他还组织了穆尼协会（J.D.MooneyAssociates）并担任该协会的主席。（初稿撰写：张瑜）
一、BEI访谈法
建模中自下而上收集绩优行为的经典方法。它是收集访谈对象在代表性成功/失败事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而发现那些能够导致人员绩效差异的关键行为特征。在胜任力建模场景中应用BEI访谈法收集案例信息，要提前做好以下三方面工作：​ 绩优标准确定。即将建模岗位高绩效的标准要求是什么，据此判断哪些人是绩优人群。​ 访谈对象及其数量。访谈对象就是即将建模岗位上的绩优任职人员，数量参考绩优在岗人数的多少取一定的比例，通常人数控制在5-20人之间。​ 访谈问题提纲及访谈记录表。编写访谈提纲可以说是关键的准备，可以使访谈有条理，结构化的顺利开展，防止遗漏重要信息。以下是BEI访谈的流程图：图4-3BEI访谈流程图（1）核心环节一：访谈开场。主要是自我角色介绍，访谈目的、流程和时间的介绍，同时了解访谈对象的核心职责和工作经历，目的是促使访谈对象放松，逐渐进入状态，可参考的问题：​ 今天访谈的目的是了解过去你工作中的一些事情，特别是做的比较成功/失败的事情，为XX岗位能力素质建模提供输入，大概需要60分钟左右的时间。​ 简单介绍什么是胜任力模型，模型可以为访谈对象带来的益处，表达公司的投入关注。​ 询问访谈对象对当下的访谈，胜任力建模是否有疑问，并正向引导回答。​ 引导进入，请按时间顺序，大致介绍一下加入公司以来的工作经历，每段经历的起始和结束年份，所在部门，岗位名称，所负责的主要工作内容，重点是聚焦建模岗位。​ 您在这个岗位（建模岗位）上工作了多久？主要职责有哪几项？重要性和时间分配如何？分别用什么指标衡量各个模块的工作成果？​ 如果10分表示做这个工作游刃有余，现在自己是几分呢？了解访谈对象当下的工作状态。（2）核心环节二：案例及行为特征挖掘。主要是请访谈对象回忆并谈谈在建模岗位上，过去一段时间最有成就感和最受挫的案例故事，成功的案例需要在2-3个之间，失败的案例基本上1个即可。这个过程需要访谈对象详尽、完整地描述整个案例的具体情景和自己采取的行为措施，结构化收集案例信息最好的方法是STAR陈述法，它是情境(Situation)、任务（Task）、行动(Action)和结果(Result)四项首字母的缩写。其本质上是勾勒出一个清晰、条理的陈述逻辑，帮助访谈对象完整的呈现故事案例，不会遗漏关键内容。表4-3STAR案例陈述法详细解释陈述模块目的作用示例情境(Situation)事情在什么情况下发生了解案例的背景，当时可能存在的问题，判断事情的难易程度2012-2018年，公司各个业务条线各自飞速发展，各自建设/租用了众多服务器，后来多个业务关停并转，但服务器资源未有效整合，闲置、使用不平衡、维护成本等问题日益突出，从效率角度需要整合，同时降低成本。任务（Task）需要完成怎样的任务了解需要达成的成果产出，便于最后对比，判断行动的有效性我作为服务器资源整合的项目负责人，必须在3个月内，实现服务器降量20%以上。行动(Action)具体怎么考虑，又做了什么行动了解详细的执行过程，从中总结和提炼绩优行为特征接到任务目标后，主要采用以下行动举措：①沟通上级在高层会议上明确宣布且必须配合完成；②找到了各个部门的干系人，了解实际的情况；③做详细的测算，不是一味的同比例降低，而是规定一个下限，结合各个条线的具体情况，制定个性化目标，将降量和提效结合起来；④……结果(Result)最后结果怎样，学习收获是什么结果对照经过3个月的努力，整体达成了25%，不仅实现了目标，而且还跟兄弟部门建立的良好的信任，我总结下来，主要有三点……掌握并熟练运用STAR法则，可以有效的提高案例收集的质量，在这个环节，可参考的问题：​ 您的经历丰富，业绩也很突出，请给我们聊一聊在这个岗位上最近1-2年内，自己完成的很有成就感的几个事件吗？先从第一个开始，同样的问题逻辑可以询问失败故事。过程中也可以灵活调整为：受到上级重点表扬/批评的事件。​ 我们可以给这个故事起个名字，方便记忆，当时为什么要做这样的事情呢？你在这件事情上的角色和任务是什么呢？最后的结果怎么样呢？​ 当时面临的比较大的几个挑战/困惑是什么呢？当时具体发生了什么？自己当时的感受是什么？是怎么想的？采取了哪些自己认为有效的措施和办法克服了困难呢？​ 当时为了完成任务，还做了哪些动作呢？你觉得这背后是哪些能力素质帮助自己取得了成功，可以举个例子吗？​ 整体事件认为比较大的几个关键转折点（推动变化点）是什么呢？自己都主要做了什么助力了事情的转折推动呢？​ 自己在这个事件中有哪些总结和收获呢？（3）核心环节三：回顾确认。这个环节有时候常常被忽视，但其实非常重要，一方面通过回顾总结，让访谈对象再次确认、澄清和总结，是一个从发散到收敛的过程，总结自己成功的“三板斧”，有时候过程中讲的内容会跟自己的总结有偏差，这也是前后对应检核的过程。另一方面，也是检核访谈人总结提炼的能力项是否准确，避免主观理解带来的偏差。可参考的问题：​ 请你总结一下，这个岗位胜任绩优，需要具备的能力/素质有哪些呢？为什么重要呢？或者灵活问法，总结一下自己过往取得的业绩，过程中自己最有效的执行动作有哪些呢？​ 如果对一个岗位上的新人，结合自己的成功经验，对他会有哪些做好本职工作的建议呢？从个人应该怎么做的角度。​ 在工作中，有没有比较佩服的人，你欣赏他的点在什么地方呢？或者从他身上学到了什么呢？整体BEI访谈结束之后，收集了大量的案例材料，需要从中提炼胜任力词条并梳理行为特征，专业术语叫编码分析，该方法严密但复杂，对访谈资料质量，编码人员能力，数据标准都有极高的要求，作为企业内的建模人员掌握起来难度较大。其实一个敏捷、简单且有效的方法是，在分析访谈资料阶段，将原始访谈内容，按照行动举措进行拆分，然后从中分析提炼胜任力词条及特征表现即可，具体的词频统计，分级表现，指标合并等工作可在后续再单独确定。表4-4BEI访谈记录胜任力词条提炼表序号访谈内容记录胜任力词条行为特征描述1当时新业务条线刚刚成立不久，已经积累了一定的客户数量，但是相应的管理机制，例如预定流程、合同管理、结算等均不够完善，当时老板需求不明确，自己就根据自己的理解，本着优化提效的初衷，通过不断的设计雏形，反复找老板主动沟通，一点一点修改逐步完善并建立起来。主动积极面临工作中的不确定性，能够从自身掌握的情况出发，不断尝试，寻找解决问题方法。2这个过程中其实还面临另外一个问题，垂直赛道中玩家不多，彼此都在摸索，相同点和借鉴点很少。不过宽度上有类似的互联网行业，给了我们启发，我们就从宽度上去对标，定位用户，再加上自己的创新迭代，不断验证自己的想法，不断反思，最终得到可落地的方案。创新能力解决问题不局限于本领域，能拓展摸索，对比借鉴，创造性解决问题。在对访谈记录拆解分析之后，得到了大量的胜任力词条，要对这些素材筛选和整理，进行最终的词频分析，词频分析的方式根据访谈对象类别的不同而不同。如果访谈对象全部是绩优人员，这样做可以减少访谈量，那词频分析采用绝对型词频统计，即提到某个胜任力词条的人数占访谈对象的总数。即访谈对象假设是10人，其中6人提到了创新能力，那么“创新能力”绝对词频率为60%。统计各个胜任力词条的词频率，然后进行从高到低的排序，一般意义上以60%为分割点，低于这个比例的将不纳入胜任力模型中。如果访谈对象是采用绩优组和绩普组对照访谈，那词频分析采用相对型词频统计，即某个胜任力词条在绩优组的绝对词频率减去相同词条在绩普组的绝对词频率。例如主动积极，绩优组词频率50%，绩普组为20%，那“主动积极”相对词频率为30%。一般意义上以30%为分割点，超过这个比例，表明某个胜任力词条具有较高的区分度，细心的读者会发现，在使用相对词频分析的情况下，要以绩优组绝对词频统计为辅助，因为某个胜任力词条首先要在绩优人员身上有体现。表4-5一线班组长岗位胜任力词条词频统计示例表词条名称绩优组绝对词频率绩普组绝对词频率相对词频率高效执行能力80%45%35%客诉处理能力77%40%37%现场管理能力70%50%20%绩效面谈及辅导能力68%30%38%抗压及情绪管理能力66%35%31%员工培养能力65%40%团队激励能力65%30%35%认知能力50%18%32%以一线班组长胜任力词条词频分析为例。假设访谈对象仅为绩优组，除认知能力以外，其他词条词频率均超过60%，入选胜任力模型。假设对照访谈，相对词频率超过30%的高效执行、客诉处理、绩效面谈辅导、抗压情绪管理和团队激励入选，认知能力虽然也超过30%但它在绩优员工身上无明显体现，因此舍去。
二、激励机制
案例5-1昨天、今天、明天的激励每年年度薪酬普调、半年度的升职调薪、年度的升职调薪，都是冲突爆发的集中时间点。同样，今年半年度升职调薪也不例外。集团基地部门主管朱部长手下有3名员工通过了半年度升职考核，并完成述职。人力资源部根据考核及述职结果，结合公司的薪酬标准给升职员工定义了调薪额度。当朱部长从下属口中得知调薪额度后，她并不满意，认为自己下属的工作能力完全达到她的要求，调薪额度明显偏低。于是她打电话给人力资源部薪酬主管，向薪酬主管索要标准及提高调薪额度。朱部长：“我觉得今年半年度升职的3名员工已经超越了岗位所承担的职责，专业能力也有明显的提升与优势，这次调薪的额度是不是有点偏少？”薪酬主管：“所有高薪的标准都是遵守公司规定的，都是有依据及评分标准的，不存在您感觉、您觉得的问题，我们都是客观评估的。”朱部长：“为什么同一个级别的调薪，总部会比基地多呢？我听说有好几个升职的都来为自己争取了，最终你们妥协了？这个你们怎么解释？”薪酬主管带着朱部长一起找到总部部门负责人于总，于总问朱部长：“你从哪里知道总部比基地调薪幅度高？谁通过争取拿到了更高的高薪幅度？你可以如实跟我说，如果查明确有此事，我可以让人力资源部修改调薪额度。”朱部长：“我是为了帮下属争取瞎说的，我确实觉得根据现在手下3名员工的表现，这个高薪额度确实是少了。”人力资源部部长：“调薪都是有标准的，如果您有任何疑问，我可以把标准及述职结果给您看。另外，我们薪酬原则是不让任何一个干活者吃亏，同时激励要更有效地运用于目标的达成上、人的能力的提升上。激励昨天的贡献，但更要着眼于未来，激励员工要有目标性，目标应该有引领性，要理智地评判他能否为未来创造价值，不是仅看当下。”在一番解释下，朱部长才真正理解她该争取的激励应该是怎样的，这个升职调薪纷争才“和平解决”。激励的基本原则是基于目标，不让奋斗者吃亏，因此激励的重点关注对象应该是关键人才的差异化激励设计，而不是全部的全员激励设计。物质激励除了固定工资、绩效奖金，福利的配置和中长期激励的配置也是需要对关键人才纳入设计的。福利的配置更需要关注的是差异化福利设置，比如对应一般员工的体检，关键人才的体检可以纳入家人关怀计划。中长期激励的配置是让关键人才的个人成功与组织的成功深入捆绑，比如股权激励、利润分享、分红等设置。但是仅仅是物质激励远远不够，从马斯洛需求来说，尊重和自我实现的需求在精英人才队伍中是更看重的需求，机会激励、荣誉激励可以获得人才更高的热情。机会激励可以通过竞聘机制、任期机制、退出机制带来的人才流动中创造，同时搭建员工多通道的职业发展体系，可以让员工持续看到往上的机会。对于关键人才，还可以为其量身定制个性化职业发展通道，充分考虑关键人才的长板。荣誉激励是对关键人才的成功形成影响，比如在组织文化宣传中的模范人物访谈专篇，给关键人才开启“造星之路”，打造关键人才在组织内甚至是行业中的影响力。
第三节 网络可以自增长吗
我们并非第一次见到网络效应——使用者人数越多，整个网络的价值就越大，网络中的每个节点都能从中获得更大的利益。我们在回顾网络发展历史的时候就知道，无论开始筹备网络多么困难，一旦用户人数超过了“临界点”，网络效应就会带来奇迹般的增长。但是，去中心化的网络比过去的中心化网络有一个更强的优势，它完全可以自增长。也就是说，我们第一次发现可以用很低的成本，甚至像比特币一样，“零成本”形成一张巨大的网络。中国的网络发展同样验证了这个定律。在中国的网络三大巨头——百度、阿里巴巴、腾讯，最了解去中心的网络发展规律的是腾讯。当年，QQ问世几个月就迅速赢得百万用户，说明它有“去中心化”的基因。后来，横空出世的微信再次上演了这一幕。微信诞生的时候，腾讯因为在“微博大战”中不敌新浪而备受打击。但根据写《腾讯传》的吴晓波回忆，2011年年底，他与马化腾在腾讯总部楼下长谈之后，马化腾说：“因为有了微信，微博大战已经结束了。”微信和微博看起来都是利用“草根”的力量和用户创作的内容吸引更多用户的自增长模式，但是仔细对比二者就会发现，微信比微博更加“去中心”。在微博上，一个“草根”用户如果能得到大量的关注，必须提供足够劲爆的“爆料”，而且这些内容还要被有着大量关注者的大V转发。否则，即使你天天将周边的大小事情全部拍照上传，也不会得到多少反响。在微博网络中，虽然没有唯一的“中心”，但是各个大V就是“分布式”的“中心节点”，每个节点有各自的覆盖面，比如，影视圈、金融圈、地产圈、媒体圈、搞笑圈、视频圈……每个“小圈子”中的“中心节点”在早期形成后就很难被撼动，新加入的“草根”用户，只能根据自己的兴趣选择这些已经成为中心的“大V”加以关注。要在某个圈子成为“中心节点”，除非有特别的机缘成为众人瞩目的焦点，或者被大V推荐外，没有更好的办法。微信的圈子更加扁平化，也更加个人化，可以说，微信从一开始就是围绕个人的真实的人际关系形成的“圈子”，每个人都是自己的微信群的“中心节点”。微信中没有“大V”，也就没有“中心节点”的扩散效应。这种“去中心化”的网络组织有更强的生命力，主要表现在二者的“抗打击”能力上。自从政府打击微博上的谣言，很多“大V”在微博上不如早期活跃，微博的影响力和增长能力开始下滑，微信则不受影响，所谓的“公众号”清理对微信的增长几乎没有影响。正是因为微信自身是一个“去中心化”的网络，每增加一个节点，网络都会增强。任何一个单一节点，无论在现实中他是否是影视明星、企业大腕或者强势媒体人，在微信的网络中，去除任何一个节点对整个网络的影响微乎其微。无论是微博、微信、QQ，还是Twitter、Facebook，它们仍然不是最彻底的“去中心”网络。如果攻陷它们的服务器，这些社交网络都不能继续自我增长，这说明它们在架构上仍然有集中点，仍然有弱点，并有可能被取代。在完全“去中心”的网络里，没有进行中心调度的“节点”，没有摩天大厦和中央车站，没有地下金库，也没有领导者。每个节点都是平等的，加入网络的节点越多，整个网络的效率就越高，每个节点都很重要，每个节点也都不重要。新增或减少一个节点，不会改变网络的整体运行情况，在这张网中，成本可以大幅度降低，扩张可以自我复制。说到这里，你想到了什么？是的，互联网就是第一个用完全的“去中心”的思想搭建起来的网络，它也是今天所有“去中心”应用的母体。它不仅是建设速度最快、覆盖面最大的网络，更令人吃惊的是，它也是建设成本最低的网络。现在，互联网已经连接起全球数十亿人，而专家预测，在未来10年中，地球上的最后10亿人也将加入互联网。因特网将成为以最低成本建设起来的连接全球所有人的超级网络。连接最后10亿人是最难的任务，他们居住在偏远的欠发达地区，有的连获得清洁的饮用水和食物都很困难，高等教育是他们遥不可及的门槛，而且他们的消费能力非常低。如何连接主流世界之外的最后10亿人？见证了整个互联网发展历史并成功做出多项预测的尼葛洛庞帝将连接地球上的所有人作为使命，他提出了若干计划达到这个目标——发射低成本卫星、建立数百万个地面基站、利用飞机甚至是宇宙飞船等。你发现了吗？在他的设想中，无论采用哪种方式，这些计划都与早期的铁路网建设相似，它们是由某些具有远见的人一手设计的，然后需要筹集大笔资金，集中很多资源，从中心向外推动。阅读过前面内容的读者们，你们能想到更好的方案吗？是的，我们应该寻找一种“去中心化”的解决方案。尚未加入互联网的最后10亿人，自己就是最强大的资源，如果不发挥他们的能动性，而是由别人建设一个网络，然后推给他们，仍是沿袭过去的“建好，人们就会来”的旧思路，而互联网一直在“一边建设、一边扩张、一边应用”。这是“去中心化”的网络建设最有魅力的地方，它每扩张一点，就为网络上的每个节点带来了更大的利益、更多的可能性。FireChat是利用OpenGarden连接的一项短信应用，有趣的是，它不需要网络或3G信号，只要两台手机都有蓝牙或Wi-Fi功能，就可以相互发送短信。任何一个新加入的人，都可以扩大短信的发送面。你可以在飞机、地下室、地铁或任何信号不佳、超负荷的环境下与外界联络，也可以选择群发给所有在用FireChat的用户。每增加一个用户，FireChat的辐射面积就会增加，在地理上没有限制。而拥有蓝牙或Wi-Fi功能的智能手机的价格已经降到几十美元，或许，要连接那些基础设施欠发达的地区的用户，这是最简单的解决方案。OpenGarden还可以让一台有蓝牙或Wi-Fi功能的手机分享其他用户的流量，在信号不足的情况下，假设在地下室，只有靠近门口的人才有足够强的信号，那么，大家可以通过OpenGarden互联。在连接起来的临时网络中，任何一个节点加入互联网，整个网络都和互联网融为一体。同样，在这样的网络中，每加入一个节点，都会变得更强大。
（二）“心称”式认知
投诉者所有的观点从其自身的认识出发都是正确的，因为每个人对世间的所有事物，都有自己的价值观和评价尺度，这就是自我的“心称”系统。与人沟通时，人总是会不时地拿出自己的“心称”来衡量对方观点的对、错，就形成了“心称”式认知。当沟通一方的理念与自己有类同之处时，会产生欣慰感，乐意倾听与接受对方的信息；反之，则会降低倾听的关注度，甚至还会表现出心不在焉。其实，沟通的关键目的往往不是对自我的观点进行赞同率测试，而是听取不同的见解、方法、意见。“心称”式认知容易形成自我封闭，过分强调自己的观点，为自己的观点进行辩护。同时，不善于从对方的角度看问题，喜欢寻找对方的弱点和不足，这无疑阻碍了信息的有效传递。“心称”式认知是沟通的大敌，当此认知成为人的习惯时，自己会将自己围困在自我价值观的“城池”里，无法接纳、听取外部信息，特别是异样的“声音”。避免“心称”式认知主要是从态度上改变自己，认识到自我对事物理解、认识的局限性；认识到一切皆有可能；认识到不是他人的观点有问题，而是我们还没有发现存在的问题。
第三节 充分准备，营造氛围
IPD变革是企业发展史上的一项重大变革，是一个里程碑事件，不是细枝末节的小打小闹。企业的高层管理者在一开始就要下定决心变革，而不是犹豫不决、瞻前顾后。正如任正非说的：“IPD要培训、培训、再培训，考试、考试、再考试，让考试不合格者下岗！”一、IPD变革涉及的方面从本质上说，IPD变革涉及企业文化、组织结构、流程、产品、绩效管理重整。这些方面都对公司有重大影响，都是公司层面的事情，而不是某个职能领域的事情。（一）IPD变革对企业文化的影响IPD提倡团队文化，流程、组织结构、绩效管理方面都提倡团队工作文化。团队核心成员在业务经理的带领下，完成公司高层管理团队赋予的目标，如新产品开发团队，在PDT经理的领导下，完成公司高层管理团队赋予的新产品开发目标，这些目标可能包括新产品销售收入、利润、市场占有率等。这个团队是在公司层面成立的，成员包括市场人员、服务人员、销售人员、技术人员、制造人员、采购人员、质量人员、测试人员、财务人员等，是公司层面的跨部门团队，而不仅仅是技术人员组成的团队。实际上，经过IPD变革后，团队作战的模式要深入人心、深入公司的文化，因为IPD提倡的团队作战也适用于其他业务活动，如新产品规划、技术研发、招投标、合同项目履行等。从本质上说，许多企业活动的目标就是团队完成的。（二）IPD变革对组织结构的影响组织结构重整，是因为中国企业的组织结构职责缺失，如产品管理职能、项目管理职能、流程变革管理职能，甚至是质量保证职能、市场与Marketing职能，这就需要借助IPD变革，对公司的组织结构与职责进行完善，甚至按照产品线管理模式，进行公司组织结构设计。组织结构重整的另一个含义是，公司原来的组织管理是职能式管理，现在通过变革转换为矩阵式管理模式。公司组织结构调整，一向是公司的重大变革。（三）IPD变革对工作流程的影响流程重整，是把公司的流程分级，如新产品开发流程为公司的一级流程，这个流程是服务于新产品开发最终目标的。为完成这个目标，建立流程时，把所有的活动识别出来放在流程中，而不仅仅是非研发部门的流程。因此，在建设流程的过程中，本身就要在公司层面成立跨部门团队，这些流程包括新产品开发流程、技术研发流程、市场管理与产品规划流程等。（四）IPD变革对产品结构的影响所谓产品重整，是把公司对客户的交付内容（向外部交付），以及为内部交付内容（如技术模块研发成功后交付给新产品开发团队）进行业务分层管理，包括解决方案层、产品层、技术平台层、技术要素层，针对每个层次的业务，指定相应的管理团队进行规划管理。每个层次都要面向市场进行管理和研发，而且要求低层次的业务满足高层次业务的需要，犹如一个食物链，层次之间相互关联。这样做的好处是，将公司的业务活动进行细致管理，明确责任主体。（五）IPD变革对绩效管理的影响所谓绩效管理重整，是把原来纯职能绩效管理模式转变为矩阵式管理模式。在职能管理模式中，员工的绩效结果完全由职能部门经理说了算，而IPD变革后，团队经理对员工也具有绩效管理的影响力，员工最终的绩效结果评价是部门经理和业务经理共同给出的。目的是使跨部门团队经理的责权对等，有利于团队正常运作。 对公司来说，上述每个方面都是重要的变革。所以，IPD变革是公司的一把手工程；要公司的总经理下决心在公司层面推动IPD变革，在合适的机会点上做一些讲话，表明高层不遗余力地推动IPD、执行IPD；要申明公司IPD变革的必要性和紧迫性——不改变，公司是没有出路的。二、准备IPD变革，如何扩大影响在准备IPD变革时，要通过哪些活动扩大影响、增强IPD变革的效果呢？（一）扩大宣传由于IPD变革涉及面广、变革内容多、影响层次高，为达到IPD咨询的效果，首先要做好宣传。一般来说，在引入正式咨询项目前，在公司内部进行相关的IPD培训，让公司的中高层管理干部参与进来，了解IPD的核心思想，如IPD是一项投资行为、面向市场进行新产品开发、组成跨部门团队、结构化流程、异步研发、技术模块重用等。通过“松土”培训，让管理者达成统一认识，明白IPD是成功企业成功实践的总结。营造变革氛围，在咨询项目中有许多管理方式：在公司张贴平面画宣传、公司网络宣传、演讲比赛、报刊宣传等，公布出席的情况，表扬全勤人员，对无故缺席或迟到人员进行批评与罚款。试运行前进行大量培训，让考试不合格者补考或下岗。作为战略，高层要参与推动工作，在体系（部门）引入变革绩效指标，促使高层参与变革的培训和推进工作。 （二）通过咨询公司，进行内部调研诊断可以引入内部调研诊断，把顾问引入公司。通过调研诊断，发现公司在管理机制方面存在的问题，并由顾问提出初步的解决方案。一般来说，中国企业存在的普遍问题是，部门之间协助困难、业务活动缺乏流程指导、职能式的考核模式、缺失大项目管理模式、项目延期及质量不高，IPD正是解决这些问题的成功实践。顾问通过调研诊断发现问题，为下一步咨询打下了成功的基础。调研诊断结束，会举办一个报告会，把被访谈对象召集在一起，这些被访谈对象一般是公司的中高层管理者、核心员工，通过调研诊断报告会，把问题反映出来，让与会者认识到变革的必要性。选择咨询公司时，应该花较多时间选择咨询项目经理，因为咨询项目经理会在咨询项目中花大量的时间做咨询，咨询项目经理对咨询效果有重要作用。我要强调，不能允许挂名的咨询项目经理存在。在某种程度上，咨询项目的商务条款是一项君子协议，因为条款中没有办法把咨询的细节内容详细地说清楚，正如“商务条款中没有办法规定咨询顾问一天要说多少话，而且保证每句话都是有用的”。在正规的咨询公司，咨询商务条款经过多个项目检验，只要不是原则性的问题，甲方不必将主要精力花在深究条款上。 
附件一：办事处家装公司销量统计表
办事处家装公司销量统计表，如表7-6所示。表7-6办事处家装公司销量统计表序号区域家装公司名称联系电话销售数量销售金额填表人：审核人：
55.识破客户在谈判中的十大谎言
客户与供应商既是合作关系，也是竞争关系，双赢当然是最理想的状况，但在商言商，谈判中双方免不了有利益上的冲突，客户出于获得更有利交易条件的目的，会故意给供应商提供一些错误的信息，作为供应商一方的销售人员要有清醒的头脑，对客户的话不可不信，也不可全信，销售人员需要具备准确的判断力才能在谈判中立于不败之地。以下是客户在谈判中经常会说的谎言：（1）我只能付给你这么多钱。客户对你说预算不够，只能付给你这么多钱，有可能是真的缺钱，也有可能只是一种谈判的策略，希望以此来压你的价。对于前者，供应商可以通过减少产品功能配置、降低型号级别、提供新的财务方案如分期付款或者租赁，甚至通过说服客户高层提高预算来完成交易。但对于后者，则不要受对方报价数字的影响，这只是对方的开价策略，销售人员要理直气壮地提出自己的正常报价，强调自己的产品报价是市场上的主流报价（不高也不低），然后在你的报价的基础上与客户进一步谈判。（2）我从别的供应商那里可以拿到一样的产品，价格更低。有的客户会说：“我从别的供应商那里可以拿到一样的产品，价格更低。”遇到这种情况，问一下对方所提及供应商产品的品牌定位，要搞清楚跟谁比。忽略品牌定位来比较价格是不公平的，奥迪和奥拓能在一起比吗？同时，你的第一反应应该是：既然客户可以以更低的价格获得完全一样的产品，为什么还要在这里浪费时间呢？答案可能是：1）根本不存在这样的低价。2）确实存在这样的价格，但是产品质量、服务无法满足客户的需求。3）其他供应商拒绝给他供货也许是因为货款的问题。（3）第一次合作价格低一些，以后我们将根据你们的表现决定是否提高价格。有的客户说：“第一次合作价格低一些，以后我们将根据你们的表现决定是否提高价格。”估计正常智力的人不会相信客户这样的承诺，客户只是给你心理安慰，只不过有些销售人员也需要这样的话自我麻醉。况且价格高容易调低，但价格低要提升则要困难得多！因此，坚持在你最初报价的基础上与客户谈判或者以更有利的付款条件、更多的订单份额、长期合作等实质性的好处作为交换条件。（4）低价中标，价格是我们选择供应商最主要的因素。有客户说：“低价中标，价格是我们选择供应商最主要的因素。”价格当然是客户采购中考虑的主要因素，但绝对不是唯一因素，价格只不过是冰山一角，是客户拿来说事的，质量、服务、品牌、更换供应商带来的风险，客户不会跟你说，但绝对是客户采购中必须考虑的问题。大客户采购，因为产品质量、服务的不到位造成的损失绝对是价格低所不能弥补的，况且由此造成对其个人职位和仕途的影响，也是采购当事人担心的。当然，不排除在所有供应商中除价格以外其他因素几乎一样的情况，这时价格就变成唯一考虑的因素，如果确实是产品同质化且是低价中标，而你又不愿意放弃这样的客户，那就设法以“最优最低价”成交，即价格比竞争对手低一点，也体现了销售人员的价值。（5）透露竞争对手的报价，并出示书面文件。有时候客户为了证实竞争对手确实比你报价低，会有意出示竞争对手的书面报价，以此来让你降价，这多半是心理战。有些客户在谈判中会故意借机离开谈判桌而把报价单留在桌上，引诱你相信这是一份真的报价单而促使你降价。当然，也不排除报价单是真的，但当你新的价格提交后，客户极有可能拿着你的报价单去压另一个供应商。因此，提交新的价格前一定要向客户表明，如果马上能签合同，才能接受更低的价格。（6）亏得是跟我谈，如果我老板出面他绝对不会同意这样的条件。客户说：“亏得是跟我谈，如果我老板出面他绝对不会同意这样的条件。”注意：对方用的是黑白脸战术，让你感觉他在帮你，当前是最好的选择，你要赶快决定，以迫使你接受他的交易条件。不要抱有任何幻想，牢记“世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”。如果你真的相信对方会帮你，请给对方找一个帮你的理由，当然，客户也可能为了他的个人利益而帮你。（7）抱怨你的产品质量和服务问题多。客户抱怨你的产品质量和服务问题多，是为了让你有负疚感，从而获得更好的交易条件。部分销售人员对大客户的态度过分谦卑，对他们的一些无理要求和指责只会点头称是，从不提出反驳意见，没有勇气反驳客户无端指责的销售人员，肯定会在生意中甘拜下风，最终向客户做出种种让步，损害到公司的利益。以柔克刚是对待这类客户的不错选择，不做辩驳只是微笑，但你心里很清楚，不会因此而让步。当然也有客户抱怨的情况属实，那就虚心接受，及时向公司反馈，限期整改，给客户一个交代。（8）我们准备采购更多，你们报一个新的价格吧。“我们准备采购更多，你们报一个新的价格吧！”这是客户惯用的招数，用一个虚拟的筹码来换取你的让步。销售人员应该要求客户提前支付部分货款以保证未来订单的实施，至少也以书面形式的订单进行承诺，如果达不到规定数量，则维持最初的价格。（9）这个价格你们做不做（极低价格）？请立刻决定，否则我们跟别家谈了。客户说：“这个价格你们做不做（极低价格）？请立刻决定，否则我们跟别家谈了。”遇到这种情况你真正要担心的是：你如果答应了客户的要价，客户可能还是不跟你签约，客户拿着你的价格再去压另一个供应商，几个回合下来，把你的价格压得很低。怎么办？你不妨这么对客户说：“如果我同意这个价格，你能不能立刻签约？”如果对方同意那就签约，如果对方说还得跟领导商量，那就是谎言。（10）如果你们不同意我们的付款条件，就没有必要浪费时间。客户对你说：“如果你们不同意我们的付款条件，就没有必要浪费时间。”但这样一来你的公司不可能赢利，你想确实没必要浪费时间，扭头就走。即使对方声称某个问题不能谈判解决，也不必就此作罢，不妨从最容易的条款开始谈判，慢慢与其建立感情，客户也许会回心转意。
  
    
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