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第五篇 互联网的未来：产业互联网
一、聚焦企业战略目标习惯
企业战略目标是企业发展的核心，是企业一切工作的出发点和根本点。在企业发展中，时刻围绕企业战略目标开展工作，养成将组织发展工作注意力聚焦战略目标的良好习惯，这样才能确保我们的组织发展工作方向不偏，定位精确。否则，偏离了战略目标方向，组织工作就一定会走弯路、走冤枉路，甚至会走上歧路和错路。
（四）PMC部统筹二级文件
程序文件××-02-07产品防护控制程序产品防护控制程序Productprotectioncontrolprogram文件编号Code/版本Version：××-02-07/A0制订部门：PMC部
1.3科学与文化
中餐是中国古代的科学成就之一。在先秦时期，中餐便奠定了坚实的科学基础。在这一时期，中餐不仅有广泛的科学探索实践，也有彪炳史册的科学著作。从采集到种植，从渔猎到驯养，从土陶到铜铁，从烧烤到蒸煮，从烹饪到调味，从周天子食单到楚宫筵宴，从南北分野到风味百出，中餐是当时农业、餐料、工具、烹调和营养等科学探索的集大成者。同时，通过大量的实践和研究，产生了《吕览本味》和《黄帝内经》两部经典论著。先秦之后，中餐科学与时俱进，到达了农耕社会、封建社会的巅峰。中餐是中国古代的文化精粹之一。在西周时代，中餐文化的根基就已打下。中餐是文明教化的载体之一。在食制、食礼、审美、习俗等的教化和传承中，提升了人的文明素养。所以，古代中餐一直是文化风尚、礼乐制度的承载者、引领者。中餐也是古代文化的起源之一。无论是生产生活，还是语言文字，还是歌舞绘画，其起源都与中餐有着密不可分的关系。中餐的古代文化典籍繁多。从战国的《吕氏春秋》，到西汉的《盐铁论》，到西晋的《安平公食学》，到北齐的《食经》，到唐代的《食谱》、《茶经》，到元代的《饮膳正要》，到明代的《酒史》，到清代的《随园食单》、《素食说略》、《食宪鸿秘》、《随息居饮食谱》等等，可谓著述成果丰硕。中餐是中国古代科学成就与文化精粹的集合。
四、控销产品多元化扩展和团队锻造
1.非药大健康很多药企贴合自身开辟了多种渠道补充利润来源，尤其是概念上的从治疗到预防，从服务病患到服务健康，开辟大健康概念。听到了很多健康城，从孕期保健管理开始一直到老年慢病管理，把人的一生分解为若干时期，分别为不同时期提供健康解决方案。同时，以家庭、单位、社区等为整体进行互动。2.客群资源使用利润来源就是你的客群资源，药企的客群资源有医院、药店、商业公司，挖掘他们的需求，寻找利润点。之前，工业经常被下游视为索取对象，现在应该逆向思考，除产品外的其他方面获取利润，加上药企销售人员相对素质不低，应该有能力完成这一使命。比如某些连锁会把企业的培训作为利润来源，企业来培训，需要向连锁缴费。反过来思考，是否连锁又需要花钱去请别人来培训，关键看药企的水平能不能达到。3.团队潜力开发大部分药企的销售人员都有一个标签，就是精明。这不夸张，市场历练的结果。我们强调要专职，追求员工的专一度，担心兼职人员不好管控。专职的前提是企业能满足他的需求，本人理解的专职应该是企业能够创造吸引他全力付出的条件。销售是个大概念，只要能为企业创利的都可以。应该大胆尝试一下，我们的附加值没必要完全加价在药品和耗材上，可以明码收费提供附加服务。常常听人说，团队最重要，这个毋庸置疑。但是团队塑造却不是一朝一夕之功。整个医药产品的销售链条涵盖研发、生产质量、招标政务、市场销售、销管客服、财务法务等众多模块。（1）不同模块之间的交流畅通，大家目标一致。销售过程是系统工程，是合力的聚集，分工不同，但是信息应该对称，这样才能提高工作效率、减少内耗。（2）管理扁平，用数据说话。团队凝聚力的体现就是容易沟通，信息传递真实，用数据管理才是客观公正的手段。（3）给队员一个明确的未来。经过挂在嘴边的几个词“忽悠”“套路”，每个人都有很好的初心，如何让初心坚持，这个很难。每个人都希望获得认可、满足需求，可以为不同的人设置不同的发展目标，给予他们足够的空间，相信忠诚度不是问题。当然，淘汰机制也是公正的。（4）学习常态化。每个人的成长必然伴随着不断学习，有的人主动，有的人需要督促，常态化的学习促进是团队发展的必备制度。

108.相信在做对的事情，确保船到达目的地

HR高管要有“定见”，什么是定见，就是确定的见解或主意。当你是够专业的，你要确定你是在做对的事情，不要犹豫，不要被周边的流言蜚语左右，不要受其他人的冷嘲热讽影响，不要轻易去改变。最重要的是知道你的目标是什么，你的目标就是要把企业这艘大船行驶到它应该到达的地方，而不管其中经历多少风雨，这才是HR高管的担当，所以HR高管的定见是非常重要的。望远方知风浪小，凌空始觉风波平。HR高管还要有洞见，要有看到远方的能力，要有规划的能力，要有坚毅的精神，要能真正把事情做成了，把大家带到应该到达的地方，用结果来说话。当大家看到了你做成的事情，看到你带领大家所到之处是优美的风景，就会知道你的用心良苦。一个人内心不可屈服的气质是会感动人，并能够改变很多东西。今天所做的一切相加就等于未来。一个完全不同的结果，一定有一个完全不同的过程。你不改变这个过程就改变不了这个结果。伟大的事业，熬人心血，却能给人感动。所有的事物，都有正面和反面，都有人去给你评价，而只有事业才能证明一切。我们一定要看到我们要成就的未来，看到未来的伟大光辉的事业，看到目标实现的样子，要坚定的相信它，要为她所鼓舞、所吸引。我们就是要成就远大的理想，当你盯着远方的伟大目标，就不会介意眼前的困难，不会纠结、苦恼于脚下的绊脚石，你就能够承受一切，接纳一切，能够超越于眼前的困难，把眼前的坎坷踏平了，大步往前走。罗永浩说过一句话：“通往牛逼的路上，风景差得让人只想说脏话，但创业者在意的是远方。”是的，远方才是最美好的，远方的风景是美不胜收的。
（二）第二个话题：O2O究竟是什么，有哪些形态
在说这个问题之前，要提醒大家注意市场上使用O2O名称指称的实际对象。目前有两类主体都在用O2O这个词，可是两者的O2O基本上是两个概念：一个是平台类的企业，比如团购网站、丁丁优惠券之类，这些O2O是整合企业的平台。另一类是零售、销售等企业如何实现O2O，这是企业视角的O2O。第一类的O2O，企业如果跟着走，走到最后，自己实际变成了别人的肉鸡。平台O2O也是一个企业，准确地说，是O2O的一种形态，而不是O2O本身。我们这里研究的O2O,主要是从企业角度——这涉及中国几千万家大中小微个体户，各类经营者，他们的O2O才是真正的大问题。这就是我提出的以企业为主体的O2O的五种类型：（1）线上传播、线下购买（传统门店零售）。（2）线上购买，线下消费（服务性产品的门店消费）。（3）线上购买，线上供应（邮购的变种）。（4）线下聚客（体验），线上购买（适用于客制化产品，高级定制等）。（5）线上购买、线上消费（上门服务）。对于每一个企业来说，需要思考、研究、实践的，是在上述五种类型里找到自己的定位、模式，并研发各种实现方法——这就是战略到战术的贯穿。凡是没有这样思考企业O2O战略与战术贯穿的，都是在白忙活，为他人作嫁衣裳，最好的结果是事倍功半。
2.消费者的感性
绝大多数情况下，消费者选择商品的时候是感性占据主导。赚钱是理性的，也是辛苦的，消费则是感性的。只有感性的消费才是符合消费者内心需要的，花钱的时候太费脑不是一件幸福的事情。王尔德说：“人是理性动物，但当他被要求按照理性的要求行动时，可又要发脾气了。”人们对于品牌的追捧，对于审美的需求，都是感性的。与之相对应的是商业采购（B2B）才是相对理性的。小品牌很感性地执着消费者的理性需求。大品牌很理性地兼顾消费者的感性需求。尽管如此，零售市场的三观基本是正常的，绝大多数的商业成功来源于“守正出奇”，并不来源于单纯的“出奇”。虽然零售是感性的，但我们不能将消费者的感性选择认为是不靠谱的，消费者对于自己的智力、经验和对抗风险的能力是具有绝对的自信的。正视并且重视感性的力量，是做品牌零售工作的理性要求。人们无一不存活在精神的世界中。因此，零售不仅仅是要解决人们的基础需求，还要迎合人们的心理需求。物质和精神并不是割裂开来的。消费者的可爱之处，是会天然地捍卫自己的消费选择，除非消费者太过失望。因为“消费选择”行为本身就是一个人的个性、兴趣、经验、品位、认知水平的具体体现。也就是说，一个人怎样花钱，就表示他是怎样的人。在卖方看来，消费者在零售场景中的感性表现可能显得肤浅，但这就是零售的真相。每个人只能熟悉自己行业内的知识，只要能够买到想要的东西，肤浅一点又有什么不妥呢？其实也没有什么不妥。零售品牌想要长远发展，需要认识到消费者的无知和肤浅，但又不能选择偏狭地利用消费者的无知和肤浅，而应该对消费者持有巨大的同情，以真诚的产品和服务赢得消费者，摒弃“窃贼一般的欢喜”。
3.尚书台
“主天子物曰尚，主文书曰尚书”212。尚书即掌管天子文书的官员。秦代就有尚书之职，而且有尚书令丞之分，还有了设置于少府之下的官署，但尚书的职权不是十分重要。“秦变周法，天下之事，皆决丞相府，置尚书于禁中，有令丞，掌通章奏而已。汉初因之，武宣之后，稍以委任。”213西汉一直有尚书。因尚书在宫内办事，故以士人和宦者杂用。如果用宦官担任尚书，则称中书，以同士人所担任的尚书区分。一直到汉武帝时，尚书的职权并不很大。司马迁任中书令，在《报任安书》里称自己所担任中书一职为“扫除之隶”，沮丧屈辱之情溢于言表，固有刑余激愤在内，却也可见此时的尚书不是显赫之职。尚书地位的变化，同丞相权力的消长紧密关联。汉武帝时，以大司马大将军领丞相之事，尚书的地位开始变得重要起来。汉成帝时改丞相制为三公制，政府权力收归皇帝，而皇帝办事又依赖于尚书，故尚书的机构开始庞大。成帝时设有尚书五人，包括尚书仆射一人，其余四名尚书各领一曹，其中常侍曹主管公卿事务，二千石曹主管郡国事务，民曹（户曹）主管吏民庶人上书事务，主客曹主管外国夷狄事务。后来，又加设三公曹主管决狱事务，变为五曹。西汉晚期的尚书，同秦代和西汉前期相比，权任日重，而同东汉时期相比，则权任犹轻。此时的尚书，由于权力向中朝的转移而事务日益繁多，但其主要职责依然是上转下达，传递文书，在政治决策中并不起决定作用，仅仅是对政治决策有所影响而已。从东汉光武帝开始，尚书所在之地变成了最高决策机构，原先地位微贱的尚书，现在反过来指挥着三公九卿。后人称：“西京之世，为尚书者权任犹轻，自入东汉，天下之政总归尚书，而三公具位。”（《永乐大典》转引《汉制丛录》）光武帝鉴于西汉晚期大臣专权的教训，“愠数世之失权，忿强臣之窃命，矫枉过直，政不任下，虽置三公，事归台阁。自此以来，三公之职，备员而已。”214所谓“台阁”，即尚书台。“及光武亲总吏职，天下事皆上尚书，与人主参决，乃下三府，尚书令为端揆之官。”②从此，尚书成了正式的中央政权中枢，因尚书的办公机构设在宫中，故称尚书台，又称中台。尚书台在东汉的权力涉及立法、行政、司法各个方面，几乎无所不包。“出纳王命，敷奏万机，盖政令之所由宣，选举之所由定，罪赏之所由正。斯乃文昌天府，众务渊薮，内外所折中，远近所禀仰。”215“尚书令主赞奏，总典纲纪，无所不统。”216成为当时的最高权力中枢。尚书台的职权和地位在秦汉中央政府中是极为重要的。它拥有下列职权：（1）出纳王命权。尚书的最初设置，其职责在于“通章奏”。进而演变为由尚书拆阅章奏，再进而演变为裁决、批办章奏。“故事：诸上书者，皆为二封，署其一曰副。领尚书者先发副封，所言不善，屏去不奏。”217到东汉时，尚书则由“通章奏”，发展为接受百官章奏，并可以对三公发令。（2）选举、任用、考课权。西汉时，尚书已代表皇帝行使官吏的任免权。“旧制，令六百石以上，尚书调拜迁；四百石长相至二百石，丞相调除；中都官百石，大鸿胪调。郡国百石，二千石调。”218到东汉时，则明确规定尚书主管官吏任免。由尚书“掌凡选署及奏下尚书曹文书众事”（《续汉书·百官三》）。“选举诛赏，一由尚书，尚书见任，重于三公。”219尚书的选任官吏权，在东汉时甚至大到了可以向皇帝推荐宰相。顺帝时，尚书仆射虞翊曾推荐大鸿胪庞参有宰相器能，顺帝果然任命庞参为太尉录尚书事。原在西汉时期归丞相掌握的官吏考课、黜迁之权，到东汉也尽归尚书。（3）刑狱、诛罚、弹劾权。东汉尚书，奉诏可责问三公九卿，自己可直接责问大臣掾属。大臣有罪，尚书可弹劾之。东汉尚书权重势尊，其地位相当高。李固曾言尚书的权势说：“今陛下之有尚书，犹天之有北斗也。斗为天喉舌，尚书亦为陛下喉舌。斗斟酌元气，运平四时，尚书出纳王命，赋政四海。权尊势重，责之所归。”220将尚书比作天上的北斗星，可见其地位。尚书令与主管监察的御史中丞、司隶校尉，在东汉合称“三独坐”。而尚书台自身的尚书令、尚书仆射，加上六曹尚书六人，合称“八坐”。其他各种大臣，遇到尚书台官员，要为之避道让路，以尊台官。“凡三公、列卿、将、大夫、五营校尉，行复道中，遇尚书仆射、左右丞郎、御史中丞、侍御史，皆避车豫相回避。卫士传不得迕台官，台官过后乃得去。”221尚书台的位置，同尚书的职权大小关系极大。汉代的尚书台，设置在宫之内，禁之外。因之，它的地位就有着明显的二重性。同宫外的三公九卿相比，它离皇帝较近，为皇帝的“近署”、“近官”，这正是它为什么能够取代三公职权，其地位日益重要的原因之一；但同禁内的侍中、中常侍等官相比，它又离皇帝较远，这也正是它为什么会逐渐演变为行政机构，其决策权又被内侍官员剥夺的原因之一。由于尚书台实际上具有指挥三公九卿的职能，但它在名义上却只是九卿中少府的属下，名实不相符，位置摆不正。为了解决这种“名不正言不顺”的问题，汉代尚书台的长官常常不是尚书令，而是由皇帝另行委派比较亲信的大臣主管尚书台事务。所委任主管尚书事务者，多为上公、三公、九卿。委任的方式有领尚书事、平尚书事、视尚书事、录尚书事等。凡是加上领、平、视、录尚书事的官员，其地位仍是公卿，其职权却在尚书。三公九卿一旦被委派主管尚书事务，就意味着他的办公地点由宫外进入到了宫内。东汉时的三公毫无实权，但一加上领尚书事则身价百倍，就是因其由宫外官变为宫内官的缘故。尚书台的正式长官为尚书令。凡无加衔领尚书事者在其上的时候，尚书令就是尚书台的实际长官，而一旦有领尚书事者在其上，尚书令就成了低一级的陪衬或执行性官员，甚至不置其官。西汉时，尚书令丞的级别同九卿下属的其他令丞一样，尚书令为六百石。到东汉时，随着尚书地位的变化，尚书令的级别也被提高到一千石。其下属官员和衙署，在东汉时也日益庞大。东汉时尚书台的组织和尚书令的下属主要有：尚书仆射。一人，秩六百石，为尚书令的副手，主管启封文书，拾遗补阙，进谏言事，协助尚书令处理台务，代理尚书令平治政事。尚书丞。左右二人，秩四百石。左丞协助尚书令，并主管吏民章报；右丞协助尚书仆射，并主管财政库藏。尚书郎。三十六人，每曹六人。初任者称为守尚书郎，满岁则称为尚书郎中，满三年后称为尚书侍郎，实际上是将尚书郎分为三个级别。西汉时，尚书郎缺，多以尚书令史久次者补之；东汉尚书郎缺，则从三署郎中选拔，每一缺试五人，择其优者补之。尚书郎办理各曹的文书事务，是尚书台的主体。但尚书郎的待遇并不比其他郎官优厚，即所谓“台职虽尊而酬赏甚薄”222。为了解决这一问题，东汉时，对尚书郎采取了一些加厚待遇的办法。例如，在尚书郎供职时，则给予较为丰厚的生活待遇。蔡质《汉官仪》曰：“尚书郎入直台中，官供新青缣白绫被，或锦被，昼夜更宿，帏帐画，通中枕，卧旃蓐，冬夏随时改易。太官供食，五日一美食，下天子一等。尚书郎伯使一人，女侍史二人，皆选端正者。伯使从至止车门还，女侍史絜被服，执香炉烧熏，从入台中，给使护衣服。”223另外，尚书郎的升迁比其他官职要快。“旧制，尚书郎限满，补县长令史丞尉”。县长只不过是三四百石级别的官职，东汉时，在尚书令郑弘的建议下，尚书郎限满，则改为补千石之官，后来甚至有迳迁二千石刺史或郡国守相者。尚书令史。其秩级二百石，每曹设置三人左右，共十八至二十一人，负责办理各曹的具体事务。东汉时，尚书令史一般从御史台（兰台）、符节台令史中选拔。蔡质称：尚书令史“皆选兰台、符节上称简精练有吏能为之”（《续汉书·百官三》注引）。“能通仓颉史籀*（读音zhòu）篇，补兰台令史；满岁，补尚书令史；满岁，为尚书郎。”224西汉旧制，尚书令史任满三年，升尚书郎。东汉时，尚书令史任满，则迳补县令长。尚书台作为汉代的政务中枢机构，其长官均严守机密。张安世以车骑将军领尚书事，每定大政后，辄称病出，闻有诏令，佯为不知，并派自己的属下吏员至丞相府问讯。孔光以光禄勋领尚书事，回家后有人问其温室省中树为何木，则答以他语。东汉郎顗针对选举归三司后竞相荐谒的弊端，以尚书机密为由，主张仍由尚书典选举：“尚书职在机衡，宫禁严密，私曲之意，羌不得通，偏党之恩，或无所用。选举之任，不如还在机密。”225东汉明帝在诏令中直接指出：“尚书，盖古之纳言，出纳朕命，机事不密则害成，可不慎欤！”226从西汉到东汉，政务由丞相移至尚书，而尚书的本职在于协助皇帝办公，这一转移的实质，是政治决策的方式由朝议为主变为由皇帝个人独断为主，是皇权专制的一种发展和完善
二、绩效指标的数量
绩效指标，定义了每个销售岗位最重要的工作领域。广为接受的标准是一个销售薪酬激励计划的绩效指标不超过3个，每个绩效指标的权重不低于20%。使用过多的绩效指标是销售薪酬激励常见的一个陷阱。过多的绩效指标通常表明企业试图用一个销售薪酬激励计划覆盖多个不同的销售岗位，或者管理层对特定销售工作的职责和目标缺乏共识。经验法则显示，如果绩效指标的权重低于20%，销售人员会聪明地做出选择，将重点放在权重较大，能让他们获得最高回报的绩效指标上。对于权重过小又有完成难度地绩效指标，销售人员会选择忽略。更严重的是，过多的且权重平均的绩效指标，必然导致销售人员迷失工作方向，影响企业业务和战略目标的实现。许多企业面临的一个挑战是，销售管理者常常错误地使用销售薪酬激励计划管理“非销售行为”，而不是销售行为和结果。销售管理者为了让销售人员做想要他们做的事，把这些事情纳入销售薪酬激励计划中。例如，将客户管理系统CRM的数据输入，或者销售费用报销合规性作为考核项目，与销售薪酬激励关联起来。但这些行为与销售业绩和结果并没有因果关系。“非销售行为”的管理应该通过销售经理的日常管理、规章制度和销售人员的个人责任来实现，而不是通过销售薪酬激励计划实现。
五、精细化培养
有效的培养一定是对需求有精细管理和转被动培养为主动学习成长的。对需求的精细管理是指对培训的对象和培养需求有分序列、分层级、分目的的开展培养，并在细分下采用小班授课方式，进行点对点关注。小班授课适用于关键人才的培养，比如在生产经理中选拔高潜力人才进行厂长候选人培训。一般来说，小班授课每班次人数控制在20人左右，如若人数过多，可以选择多班次并行或者顺次开展方式进行。小班授课的组成中，可以选择高关联序列人员组合培训，通过学员组队方式就实际业务解决方案取得更好的效果，比如工艺序列的训练，可以加入部分生产、质量人员加入，一般来说可以是3:1:1的比例配置。为了保证小班授课的培养面积能实现大型组织的需求，可以设计小班授课传承制，即第一届小班学员成为第二届小班讲师，第二届小班学员成为第三届小班讲师，以此类推，既解决了讲师不足的问题，也为学员提供荣誉激励，同时也成为对培训效果的检验方式之一。“以考带训”是为了进一步推动学员积极性及对培训输出结果的关注度，以考试推动员工自主学习，并固化培训结果。这里的考试不仅仅是指笔试，还可以是课题实战、实操、文件框等方式。“以考带训”有四个关键点。第一，需要整理输出各序列各职级理论题库、必要技能、经典案例，作为能进行考试的知识库；第二，为了避免形式的单一乏味，一般会同时组织关键“两考”：理论考、实践考大纲（技能比武）；第三，考试的目的是让大家把知识学习到位，不可本末倒置，因此在考试实施前需要根据考试内容提供线上、线下培训资源，并且留下一定的时间让员工自主学习；第四，为了保证自主学习效果，还需结合正负激励，正激励包括奖金、出国旅游、评优等方式，负激励包括评优、调薪、晋升等机会的一定限制。
6.如何突破回访障碍
（1）回访遇到患者“不在”怎么办？第一，患者不在，回访人员不能放弃。第二，回访者说出专门为患者留下特价活动产品的话，让患者感觉像朋友。第三，询问其家人患者什么时候在家，为下次回访埋下伏笔。（2）患者说产品没有效果怎么办？假如在回访中遇到吃了我们的药没有效果的患者，不要慌张，回访人员先安慰对方，绝对不允许在电话中与患者发生争吵等情况，接着通过仔细询问对方的生活情况、服药情况、饮食情况及生理或身体情况，从中找到一些对方不规律、不注意、对疾病恢复有重要影响的原因，这样就能化解患者的抱怨。解决患者对效果的疑虑问题，最直接有效的方法就是指导。在指导过程中，回访员不仅要讲病因、病理和列举病例，还要讲一些生活中的疾病预防常识及治病偏方，以取得患者的信任。（3）如何化解患者抱怨？要耐心听取患者的抱怨，不能急躁。化解患者抱怨的核心技巧，简单地说就是四个字：正确指导。什么是正确指导？就是回访员通过寻找患者产生抱怨的原因，找出克服的办法从而化解顾客的抱怨。处理患者抱怨应做到：​ 不要与患者发生直接的冲突。​ 克制自己，避免感情用事。​ 牢记自己代表的是公司形象。​ 迅速处理，避免拖延，使小事变大事。​ 诚心实意地道歉，不能口是心非。​ 合理恰当的解释。（4）病情特殊的如何解答？有些患者的病情比较特殊，超出自己所学范畴，这个时候一定不要慌张，更不要不懂装懂胡说一气。可以跟患者这样说：您的情况比较特殊，为了您的病情负责，我会将您的问题向我们的专家组组长反映，他在××方面的治疗经验非常丰富，让他来解答您的问题，好不好？然后记下患者联系方式，将问题提交专家组组长，由组长打电话解答。（5）跟踪不下去的患者档案怎么办？跟踪不下去的患者档案，第一时间提交回访组长进行跟踪回访、处理。第一次回访购药后3天内：医生：你好！是××先生或者女士吗？（确定是否是本人）我是某药业的健康顾问××医生（回访员必须告诉患者自己是××医生，这样患者才更愿意跟你交流，否则患者只当你是普通销售人员，就没必要跟你深入地谈病情。）医生：你是在×月×号在××药房购买了××盒某产品，是吗？医生：告知去电的目的。服用方法：按时服药，饭前或者饭后服用，饮食的注意事项。医生：如服用其他药物，如降压药物、降糖药物或者其他药物，只需错开半小时服用即可，无需停药。医生：你患这种病多长时间，平时情况怎么样？希望通过药物治疗早日解除您的痛苦。（这里可适当与患者聊一些家常，如说您患病痛苦，家人也不方便、子女上班也不安心等，以增进医患感情。）医生：以后我会经常打电话联系，只要是购买了这个产品的患者，我们都会跟你们保持联系，指导您完全康复为止，您看我什么时候跟您联系比较方便呢？结尾：那好的，天气不好，您注意身体，过几天我再跟您联系。第一次回访一定要了解患者病情、症状、用药史、家庭情况、个人爱好、生活习惯及方便回访的时间，以便下次回访。同时要掌握患者的心理，了解患者的心声及最关心的问题。第二次回访第二次回访一般在患者服药第7天，不要在患者服用完才打电话。医生：您好，是××先生或者女士吗？我是某药业的健康顾问××医生，上次跟您联系过的。患者：有什么事吗？医生：想了解一下您目前的情况？效果好的：鼓励继续按时服药，按疗程购买，促进患者回头率及购买率。效果不好的：询问原因，是否没有按时服药；身体其他原因，病太久，没有注意或天气原因等。分析不好的原因：​ 天气变化，药物还没有发挥作用。​ 病要三分治疗七分养。您服药的同时还风里来雨里去，吃药有什么用呢？​ 身体太差，就像一座危房，光靠一根柱子肯定不行，全面维修的过程比较久。​ 一定要坚持按疗程服用才能有好的疗效。​ 就像吃饭，饿得很厉害的情况下吃一碗饭没有感觉，第2碗饭的时候可能就有感觉了，治病也是一样的道理。​ 治病就像赶火车，离火车站近的5分钟就到了，有人离得远20分钟才能到，所以治病不能着急，要因人而异。​ 想停药的患者就像烧开水一样，您等了很久水没有开，到了90度时把火关了，如果您想喝开水是不是又要重新烧水，这样浪费时间也浪费钱。治病也一样，您不能这么快就停药，停了就前功尽弃了，必须按时按疗程服用。我们现在针对老顾客有定时的跟踪回访，就是为了对你们负责，所以您就放心按时服用。每个回访员必须调整好心态，将公司的事当作自己的事去做，用老板的心态看问题，要做好电话售后回访必须学习再学习，要知道回访员掌握得知识越多，业务员越有说服力。学习再学习、总结再总结，没有做不到的事，只有做不到的人。
  
    
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