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第四十三式 左蹬脚
接上式，腰微拱，随之向右微转，重心微移左腿，右脚尖随腰外转之际朝向正南，重心随之前移至右腿上。两臂随腰后拱右转，向左右外旋开，由松拳变掌划圆弧，随重心前移右腿之际，收回小腹前，两掌心朝上。左腿随腰后拱右转，向前屈膝，呈微蹲式。腰上提，右腿随之稍直立，提左膝，左脚经右腿内侧，屈膝上抬，两臂随腰上提向两侧前方伸开。左脚尖朝上，用足跟向左前方蹬出，眼神注视左脚前方（见图6-293至6-294）。注意：两手臂划圆时要成弧形，肘部微下沉，两臂在旋转后伸开时，不可挺直。左脚蹬出时，腿不要蹬直，不可后仰。
2．既要搞好公司关系，又要搞好个人关系
营销就是做人，让客户认识你、喜欢你并信任你，在与客户打交道的过程中，通过自己表现出来的热情、诚意和信心来感染客户，进而赢得客户的支持与合作。工业品营销实际上就是涵盖了技术营销、服务营销、价值营销和关系营销的交叉领域。在工业品营销中，维护关系特别重要，既要做好商务关系线，又要做好技术关系线和高层关系线的建立和发展。身为专业的营销人员，在任何时候都要保持者专业和友善的态度。客户对我们的第一印象是从电话预约开始，必须脸上挂上笑容，虽然对方看不到你，但一定能够听得出来。态度最好显得热情一些，对没有听清楚的词语一定要问或说清楚，这会使对方产生被你重视的感觉，有助于在以后的日子里打好关系。客户关系包括公司关系和个人关系两个纬度，在具体项目的销售拜访过程中，营销人员要有意识地同时构建两条关系线：一条是公司关系的明线，也就是公开场合的工作关系；一条是私人关系的暗线，也就是工作关系之外的私人友谊。销售人员要对销售项目进行客户关系的级别检查，以便进行项目进展分析和策略制定。客户关系的亲密度可分为三个节点，C级、B级、A级，如表10-2所示。 事实上，不管你是老板还是员工，你都能为公司、为自己建立不同的关系链。只要珍惜每次拜访的机会，不得罪别人，不影响客户公司地运作，都可以在客户那里留下印象。过节时，给客户发个祝贺短消息，建立基本关系，让客户记得你。关系还是一般的时候，有空到客户公司附近，上一趟办公室，短聊一下和约关键人吃个饭；当关系发展不错，空闲可以约出来吃个饭，喝杯酒，聊一些共同关心的话题；当双方的关系已经是好朋友，视对方为倾谈对象，朋友的关系可以继续扩大，把双方的家庭成员都发展成朋友。在这种关系下，你的朋友是业务上信赖的合作伙伴，透过关系网的不断延伸，扩大业务覆盖，在行业里做稳做大做强。
（一）什么是流程规划
流程规划就是流程架构设计。什么是架构呢？简单来说，架构就是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。对这个学术定义，笔者理解架构的本质在于：从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，是系统的高阶解决方案的展现。流程架构设计是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理提供基础。一个好的流程架构设计要符合两个标准：第一，与战略进行无缝对接，能够有效支撑战略实现；第二，充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。
4嘉宾对接注意事项
对于所有来参加现场分享的嘉宾，都应该提前进行内容的沟通和审核，包括分享时用到的PPT、音视频文件等。嘉宾分享内容尽量要求在活动开始前一周左右的时间进行定稿。如果嘉宾分享的PPT内容等排版不够美观，社群运营人还可以帮助其进行适当优化。另外，需要提前准备好嘉宾的介绍词，并取得嘉宾的认可。在活动现场有专人来接待、安排嘉宾的座位和出场顺序。如果条件允许，最好是有专人来对接每一个分享嘉宾，包括前期分享内容的沟通、嘉宾到达现场之后的引导，以及结束之后跟嘉宾反馈活动信息等。另外，也可以安排嘉宾进入活动群，与社群内成员进行互动和做复盘分享，这会极大地提高成员的体验感，对于嘉宾而言也可以进一步打造品牌形象。
一、人才评估报告
完整的报告基本包括八部分的内容：评价等级、基本信息、综合评价、关键经历经验、能力素质项得分、优势劣势项、发展及任用建议、风险提示等。表5-18完整版人才评估报告的八个维度操作步骤主要执行内容评价等级无论是在岗评估还是潜力评估，开篇应该给出明确的评定等级，便于整体了解。一般采用五星等级，最高五星，表明各方面都比较突出，可优先考虑，最低一星，表明不匹配。总体评价等级也会根据场景的不同进行变换，例如有的企业高潜梯队按照准备程度，区分立即可上岗，1年左右可上岗，2-3年可上岗。基本信息包括但不限于：姓名、性别、职级、绩效信息、工作经历、司龄、年龄、团队规模等信息。综合评价对个人优势、短板的整体描述，能够快速定位关键信息。关键经历经验能够掌握被评价人过往的实践成绩，可对照新岗位的要求，判断经历经验方面是否“瘸腿”。能力素质项得分针对胜任力模型项的得分呈现，或者一些测评结构的呈现。优势劣势项针对胜任力模型的具体指标项，分别介绍优势项和待发展项，此部分是更加具体和立体的能力评价发展及任用建议呈现个人的发展动机、激励动机，围绕动机和业务未来的需要，提出其个人发展和任用的具体举措，风险提示是否有明显的风险点，例如：人岗不匹配风险、重大能力短板、性格上的脱轨因素、离职的风险等以上是组织层面完整版报告需要呈现的内容，但如果是发送给个人的报告，建议只包括综合评价、能力素质项得分、优势劣势项和发展建议四部分内容，其他信息不建议发送，因为基本信息这类数据无反馈的必要性，员工个人都非常清楚，而诸如评价等级、任用建议这类数据又比较敏感，也不便当事人知道。
三、细分战略，梳理调整企业组织架构
企业组织是指企业为分解战略目标，保证战略执行而进行的人力资源配置设计，其结果表现为企业的组织架构和岗位设置。公司组织架构与岗位设置密切相关，是企业战略承载的第一级和第二级管道，也是企业组织运行的一级流程和二级流程。将企业战略细分，确定战略承载单位、划分管理单位，将企业应有的管理功能细分完毕，企业的组织架构就有了轮廓，如果用流程图呈现，那就是企业的一级流程。战略决定组织架构形式由此而来，人们通常称之为组织架构设计。组织架构空白或新办企业需要进行组织架构设计，正在运行中的企业只能是组织架构调整。不论是设计还是调整组织架构，其原理是相同的，即分解企业战略。那么，正在运行的企业调整组织架构，只能根据问题诊断与改善策略去调整，必须抛开人的因素，只能着眼战略落地，不能因人设庙。比如根据企业计划混乱采取统一管理的策略，就应该增设计划管理处，履行企业目标分解功能、企业计划制订功能、计划执行管理功能、计划达成评价功能，却不能够因为关系户的儿子学的计划管理就增设一个部门，或为了安排下岗分流的厂长增设一个部门。组织架构如何从战略细分而来，举一个例子说明，相信大家能够很快明白。2016年3月，北方一位多家公司的老板邀请笔者为其做流程梳理与流程优化指导。我们经过梳理发现，他管理的企业有29家之多，已经形成多业态的综合管理集团。但集团有实无名，一直是母体公司在代管这些企业，母体公司的高管忙得不可开交，用疲于奔命来形容都不过分。不仅母体公司的几位高管忙，母体公司的管理部门员工也要参与不同业态的分/子公司管理。名不正，言不顺，上上下下怨声载道。经过三天的梳理分析，笔者主导，企业高管和部分中层骨干参与讨论，厘清了集团的战略定位，确定了集团的管理重点，理顺了集团与各分/子公司之间的关系。最后以企业集团组织架构图（如图2-1所示）及配套的集团岗位设置图呈现。图2-1某集团管理公司组织架构图梳理企业一级流程说简单，也真够简单的，就是分解企业战略，划分单位、部门，界定管理功能，然后用组织架构图呈现出来。企业的一级流程有多少，因企业规模、业务种类决定。单一业务的企业，就1个一级流程图，多业务多分/子公司的企业就有多个一级流程图。上面这家企业，可以细分29个一级流程图（每家分/子公司都有组织架构图）。运行多年的企业应该都有组织架构图，但可能因人而设居多，或者早几年设置的，现在企业规模变大了，组织架构却没有与时俱进，显得不合时宜。上面这种多业态并存的企业就是快速发展导致的组织架构缺失。在企业成长过程中，组织架构调整虽然不是常态工作，但也绝不是一劳永逸、一成不变的。企业遇到以下情况都需要调整组织架构：调整战略、扩大规模、增加市场份额、增加新的产品、增加新的服务，或者缩小产品战线、调整销售渠道、改变代理方式，或者改变管理模式、上线管理软件、引进新设备新技术等。组织架构图与人无关。有能力的人可以在多家公司任职，有本事的老板可以是多家公司的董事长。组织架构图与人无关，但是设计得好坏，却影响企业中任职人员的工作效果。2011年6月，笔者在某市为香港地区某化工集团的30多名分公司总经理讲授流程管理课程。在现场答疑环节，有学员提出一个问题。他说：“在集团范围（香港地区与大陆地区），多个业务部门人员向生产企业下单，另外有3名股东副总（都是分公司总经理的老板）经常插单，造成生产计划被打乱，应该如何在流程上进行简化以实现合理计划、均衡生产？”提问引起全场学员的共鸣。在场学员多数都领教过各个副总不讲理的要求：我的单子必须优先安排，或者必须马上安排，根本没有讨价还价的余地。“这个问题不是人的问题！”笔者并没有马上回答，而是问了一个问题。“你们还记得企业管理流程四级分类吗？”和人没有关系，难道与组织架构和岗位设置有关系？是的，如果不从组织架构上进行调整，设立一个业务计划统筹部门，安排专人汇总订单、统一向各生产企业下单，企业就永远不能解决多人下单、生产顾此失彼的状况。员工也永远摆脱不了被老板骂的尴尬状况。
3：用优势，制造“摩擦”
如果你确信公司在某些方面，比如你的公司人才济济，或者前期积累的资本雄厚、成本控制能力强。那么，在市场上遭遇强势竞争对手的时候，你可以用自己的优势项制造一些竞争摩擦，试探对方是否有足够的战略定力。比如，因为成本管控能力很强，产品售价相同时，你可以实现盈利，而对手无法做到这一点。此时，你就应该采取积极的低价策略，打击对手。又或者公司的研发、产品化能力强，你可以优于对手快速推出新一代产品，那么，就可以用功能更好，价格不变的新一代产品来打击竞争对手的主打产品。竞争形势和角度是多样的。关键看“敌我”之间力量的对比。如果自己在某一方面具有相当的优势，同时有较强的竞争自由度，就可以主动制造一些摩擦。没有战略定力的对手，可能会因这些摩擦和你“火拼”，用他的软肋来挑战你的强势项。4：关注用户需求。这里所说的用户需求不仅包括用更好的方式满足“用户当下的需求”，还包括“用户潜在需求的发现和满足”。能抓住这两点，加上在自己的扩张战略中布局网络效应等竞争壁垒，你完全可以无视任何形式的竞争。在下一小节，将对此作出更详细的说明。综上所述，即便管理者十分确信公司已经在发展初期和扩张期积累了独特的竞争力，形成了强大的竞争优势和自由度，也要仔细分析对手的弱点，以强攻弱。同时，自己要有足够的战略定力，不断打磨核心竞争力，不受对手的干扰。
第五章经销商管理:完成渠道任务
经销商是品牌厂商实现销售任务最重要的媒介与桥梁。区域市场实际上是经销商与企业一起运作的关系。在电商 、KA超市成为主流的观念中，在很多品类，很多三四级市场包含乡镇等，绝大多数销售额还是掌握在经销商、分销商、传统零售商手中。同样的市场，同样的资源和配置，不同的经销商运作，就会有不同的业绩，毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场。管理好经销商，才能有效实现销售的任务和市场开拓目标。
五、评估推广方案的执行效果
新产品的推广方案是否有效，以及企业和经销商能否及时检核和修补、完善推广方案，是新产品能否得以持续、健康推广的保证。评估推广方案可行性的标准通常由如下几个方面组成：1.推广方案的可操作性在企业协助经销商推广新产品时，通过现场操作，方案可否存在纰漏；在执行过程中，有没有不合时宜的地方出现或发生。如果有，应该如何改进或完善，是否已经及时向厂家有关部门进行沟通、反馈和汇报？2.推广方案的可延续性通过操作方案阶段性的实施，方案能否可以继续推广和执行下去，新产品在方案的实施过程中，能否使渠道更活跃，推广方案的环节是否环环相扣？3.推广方案的效果性推广方案关键且核心的评估标准仍然是销售数量和销售额、利润额，这才是最硬性的标准，也是评判推广方案和新产品是否适销对路的有效途径。通过考察推广方案的效果性，有助于厂家和经销商快速做出反应，及时拿出对策，从而让新产品更好地进入市场。通过检核、调整和完善推广方案，厂家和经销商才能更好地联手，实现互动与联动，从而齐心协力，把新产品更好地推向市场。　　小提示：通过建立相应的流程，厂家和经销商才能在推广新产品上更好地达成一致意见，从而厂商一心，共同把新产品、新做法，更加有效地推向市场，运作于市场。
（三）变革中如何塑造 “力出一孔”的组织
企业外部的多变复杂性和不确定性是这两年一直在讨论的问题，的确也是企业的现实处境。在这种背景下，在企业转型突破谋求持续成长的过程中，人力资源管理面临的一个迫切问题是：如何让个人目标与组织目标一致，让所有人的能力和意识聚焦到经营战略上来？即所谓“力出一孔”的问题。这里实际是有两个“li”，一个是力量的力，另一个是利益的利。先说所谓的力量、能力聚焦的问题，“力出一孔”是华为的一个观点。华为做到了这一点，把价值观贯彻到员工的行为里面了，“力出一孔”的作用是非常大的。从企业经营角度来看待这个问题，如何能够真正做到让员工“力出一孔”？笔者认为要把握这么几个原则：第一个，目标清晰。我们不谈战略，就说目标，首先必须要让每个员工知道应该做什么和要达成什么样的目标。这是从企业对员工管理的角度来讲的，目标一定要清晰，就是要告诉他力往哪使。第二个，当告诉了员工力该往哪使时，同时就应该给员工提供相应的服务和支持，让员工能够有力量做这件事情。第三个就是前面讲到的把员工当成客户，从“以客户为中心”的角度来考虑对员工的支持和促进。力出一孔和利出一孔，这两个“li”之间是分不开的，必须要结合起来。所谓的企业员工多元化，并不影响企业目标的清晰或者多元化，这两者之间是不能画等号的。员工多元化的需求，我们可以通过很多手段去满足，但是企业目标的多元化，尤其是在不太清楚的情况下，并不能使之影响员工的目标。虽然企业可能不是很清楚方向，但现在能做什么事，要做成什么样，一定要搞清楚，也一定要跟员工讲清楚，这是“力出一孔”的前提。彭剑锋老师以前讲过人力资源的四大机制：牵引机制、监督机制、激励机制和竞争淘汰，这四大机制实际上是要在产生四种力量：拉力、推力、压力和约束力。笔者认为这四种力量在人力资源管理中仍然需要，但在新的时期需要注入新的内涵。比如牵引力，在现在这样的状态下，就要转变过去在传统职能思维下的以绩效考核为牵引，而应该体现为这三种牵引：第一个是公司价值观的牵引。如果你认可我们的文化，那我们绑定一起向前去，这是对价值观的牵引。第二个是目标的牵引。第三个是用发展牵引。从推动力的角度讲，现在更多的是公司提供平台和资源支持，而不是仅靠培训、能力提升来推动。就是通过平台提供发展机会和资源支撑来推动员工的价值创造。当然还要有约束和竞争淘汰，但从经营的角度来看，这些可以融合到前面说的“一拉一推”里面去。比如约束力量实际上就是目标约束，目标本身就是一种约束。当然可能还会有行为约束，行为约束可以作为价值观牵引里面的一项要求来呈现。这就是为什么我们要强调把员工当作客户的原因。无论是“推”还是“拉”，首先是价值观的认同。如果不认同企业的价值观，可能双方就都不会接受走到一起。然后企业是站在为员工服务、提供支持的角度来推动员工和企业一起朝着目标走。“以员工为中心，把员工当客户”是新时期以经营为导向的人力资源管理新思路。就方法而言，每个企业都可能有自己独到的解决方案，但我们强调的是，当企业人力资源管理在面对复杂、不确定的内外部环境时，要建立一种结构化思维和一种系统化的思维方式。简单地说，就是紧紧地围绕经营，围绕活力与效率的“不变”命题来系统地、结构化的思考解决之道，应对各种“变化”，告别过去头痛医头，脚痛医脚地专业化、模块化思维。李志华：激活人性，重构组织与人的共生关系企业组织是由各种人员细胞组成的有机统一体。细胞的活力取决于人员的活力，而这种活力需要组织环境对人性潜能的激活。当组织与人产生价值共鸣，在正向价值导向下，人的活力就会激发成同向的“布朗运动”。这种“布朗运动”又反作用于组织，使组织产生强大的磁力，吸引比自身更大更重的物体，这种价值共鸣、相互依赖、同创共享的关系，就是组织与人的共生关系。组织与人的共生关系是伴随着企业一直存在的，但是在不同的环境下表现的形式会不一样。在当前中央大力倡导供给侧改革和“互联网+”大环境下，如何激发人才供给效率和品质，建立组织与人的新型共生关系是我们人力资源管理工作的新命题。
7.2.2加快制定行业标准
随着新兴技术的广泛应用和商业模式的更新迭代，技术标准不统一、各环节数据未贯通、数字人才难定义等问题层出不穷，全产业链标准及重点领域共性标准研制工作亟待深化。一是，制定新兴技术标准。当前“数实融合”正处于系统化、全方位融合的关键时期，却普遍存在技术应用与行业需求适配性不强、不同数字工具难以打通、互操作性弱等问题。完善数字技术标准，发挥技术标准统领作用，增强数字化转型核心技术供给，促进工具集成打通，对降低传统企业技术使用门槛和成本，推动核心技术自主化具有重要作用。二是，推进供应链数据标准体系建设。加快制定数字化供应链产品信息、数据采集、指标口径、交换接口、数据交易等关键共性标准，加强行业间数据信息标准的兼容，促进数字化供应链数据高效传输和交互。推动企业提高数字化供应链管理流程标准化水平，推进供应链服务标准化，提高供应链系统集成和资源整合能力。三是，完善数字人才标准定义。数字化转型不仅是一次技术浪潮，更是一项数字人才管理命题，数字人才是驱动行业发展和转型的重要力量。部分企业存在数字人才定义不清晰、人才队伍结构不完善等问题，导致企业数字化转型进程缓慢。制定数字人才标准，完善数字人才标准化评价体系，加强不同层级、不同背景数字人才培育，实现高端人才引进是推进行业转型发展的重要途径。
19.计划复盘
过了春节，第一个季度差不多快结束了。按鹰计划的整体变革规划，每个季度末都要召开业绩质询会。有三个目的：一是各部门向公司汇报本季度的业绩达成状况，二是对未达成的目标做出解释并制订下一步措施，三是明确下一季度的运营计划。季度质询会的结果还会被用来评估组织绩效。 我在2月中旬再次拜访了再起飞公司，并与鹰计划变革执行办公室着手准备第一季度业绩质询会的工作。我先去拜访董事长，想听听他对变革的看法。“总体来说，变革已经取得了一定的成绩。比如，总体产量提升了，各部门工作计划性比以前好。但也发现了一些问题，一些部门使用了新方法并没有取得明显的改观，年初定的目标并没有完成。”一见到董事长，我就得到了喜忧参半的消息。不过，这很正常，新管理方法导入初期存在问题也在意料之中，而且新计划管理方法才使用了2~3个月。所以，我说：“正好可以借助这次季度质询会做回顾和审视，必要时再做进一步要求。” 之前参加过再起飞公司的经营分析会，对会议管理存在的问题也深有体验，基本上与很多快速成长型企业存在的问题差不多。问题一：会议没有标准模板。没有标准模板的坏处是很难控制各部门汇报的质量。有些部门甚至以工作忙没来得及写报告为由，直接由部门负责人口头说明。问题二：经营分析会开成领导批评讲话会。各部门简要汇报一下工作情况，然后就直奔“主题”，公司领导开始围绕自己关注的主题长篇大论，有时候甚至与各部门汇报的内容没有任何关系。问题三：报喜不报忧。经营分析会最后开成了和谐茶话会，或者拍马屁会，只讲领导想听的，只讲业绩不讲问题。只要领导不追问，就轻描淡写、一句话带过，甚至假装忘了闭口不谈。相反，会对本部门一些无关紧要的小事大谈特谈。比如，我在某企业的经营分析会上听到行政管理部门花半个多小时大谈特谈有关食堂新招了几个不错的师傅，通过去本地菜市场而非超市采购每月节约了5000元的事情，还现场征集大家对食堂饭菜口味改变的评价。问题四：会议开完了，没结论更没跟进措施。讨论得热火朝天，但是没结论，比如，“这个问题，会后你们几个部门再讨论”，结果就不了了之了。 为了提高质询会的效果，我为各部门设计了一套季度咨询会模板，并且针对各部门的特点设计了差异化的模板。根据我的经验，如果设计通用性模板，一是适用性比较差，而且通用性模板很难兼顾各部门差异化的需求；二是各部门填写的汇报材料基本上就是在原来内容的基础上穿一件外套，没有实质的改变。 整套模板的设计，有以下两个关键点。关键点一：差异化的模板。根据部门特点，至少可以分为营销部门、研发部门、生产部门及职能部门几大类模板。关键点二：内容的精细化设计。要求各部门的经营分析材料必须包含三个部分：本季度整体运营完成情况回顾、本季度各项运营指标及重点工作分析、下季度运营计划。各部分内容也要进一步提出精细化的要求，比如，第一部分可以用表6-1固化内容，甚至在表格中把年度经营计划的要求预先填写在表格中，避免有些部门报喜不报忧、经营计划与运营计划两层皮。 表6-1本季度部门整体运营完成情况回顾        对于核心的运营指标，直接固化基本的分析框架供各部门参考（如图6-1所示）。当然，这些分析框架要与各部门讨论并达成共识，以免“水土不服”，给变革带来负面影响。很多成长型企业喜欢直接拿一些数据表进行简要汇报，这不利于与会者快速了解运营全貌，特别是运营的趋势及原因分析。所以，对于每一项核心运营指标，要求各部门必须进行趋势分析及原因分析，并制订下一步行动举措。图6-1库存分析框架示例 董事长也非常重视第一次业绩咨询会，特别安排在周末开会，以便所有的经理级人员都能参加，希望通过全新的会议模式对经营业绩进行集中审视，提升经理人员的经营意识。为了避免再出现之前少数高管一言堂的情况，这次全部由各部门的直接责任人汇报工作。董事长也答应我，自己尽量少讲话，多一些质询，最后再提一些要求。两天的业绩质询会效果非常不错，各部门依次对季度的运营计划完成情况做了汇报，并且对未能达标的工作进行了反思，进而提出了改进举措，最后也制订了下一季度的运营计划。公司管理委员会对各部门的计划进行了质询，通过多轮质询，公司上下对经营过程中存在的问题有了更深入的认识，就下一步的经营计划达成了共识。从结果上看，业绩质询会也暴露了许多问题。经营目标的达成情况很不理想，很多部门未能达标。比如，华中大区第一季度的经营目标仅完成了65%。近几年，市场环境恶劣虽然是不争的事实，但其他几个大区则有30%~80%的增幅。 我相信与会人员和我一样，都看到了一样东西，也许这个东西比一个季度本身的业绩更重要。现在，我们就拿业绩不理想的华中大区和业绩实现80%增幅的华北大区的汇报做一下对比。差异点一：报告的内容。华中大区的报告，90%的篇幅都在描述业绩现状。比如，第一季度计划多少、实际完成多少等，对未达标的原因基本上是草草带过，对下一步行动举措也是含糊其词。而华北大区的报告只有50%的篇幅在描述业绩现状，另外50%的篇幅都在对问题的原因进行量化分析和趋势分析，也制订了明确的行动举措。在报告时，华中大区基本上是在读报告，而华北大区主要是对一些趋势异常或问题做重点讲解。差异点二：报告的逻辑性。华中大区的报告从计划、完成情况到原因分析再到下一步举措，基本上没有直接的逻辑关系。比如，业绩不达标，下一步举措就简单描述为加强销售人员的培训、提升销售能力。业绩不达标的核心原因是什么？怎么解决？解决的具体计划是什么？这些问题都没有得到很好的回答。反观华北大区的报告，对表现优异的指标会给大家解释清楚，为什么可以做到如此大的增幅，前期做了哪些策略考虑、如何实施的、哪些措施取得了明显的效果、哪些措施效果不明显甚至是错误的、对以后其他工作开展的借鉴意义在哪里说得非常清楚。对部分完成不理想的指标，华北大区进行了深入细致地反思，并对前期的举措进行了逐条评价，然后有针对性地给出下一步的举措。同时，对下一步举措有一些基本判断，比如，哪些举措可以解决目前存在的问题、哪些举措还需要进一步论证，这样的汇报，管理委员会也可以参与讨论并给出建设性意见。华中大区的汇报则让管理委员会无从下手，因为不了解问题背后的原因，很难讨论并给出针对性意见。 在开质询会的间隙，我与董事长也进行了多次沟通，显然，董事长和我的看法是一样的。他对质询会的形式和效果非常认同，同时对之前经营分析会存在的问题进行了反思，并强调今后要持续坚持这种模式。董事长兴奋地说：“通过质询会，我也明白了为什么有些总监的业绩好，有些总监的业绩一直很差。这与区域特点及经济环境关系不大，从根本上讲，现在很多经理人的经营意识和经营能力还有很多不足，而质询会可以很好地解决这个问题。这次很多经理人员都打开了心扉，非常不错。” 董事长就像发现新大陆似地非常兴奋，董事长对质询会的形式和效果非常认同，这让我很欣慰。同时，我也想到一个问题：“董事长，通过这次质询会，我也感觉公司经理团队平时缺少交流。”董事长沉默了一会儿，说：“基本上没交流。公司小的时候，管理团队没几个人，大家还经常在一起打牌、喝酒，后来人多了，就不聚在一起了。”我说：“应该重视这件事，我发现，管理团队之间沟通少对部门协同是很大的障碍。”董事长非常认同，说：“以后每次开完会，增加一个议程——经理团队聚会、一起吃饭。” 酒足饭饱，已是深夜，车外皓月当空，车在空荡的高速路上飞驰。我在想，对再起飞公司来说，今天无疑是一个值得纪念的日子，也是公司实现管理能力提升的重要的里程碑。经理团队的经营意识和经营能力的塑造，是一项不可跨越、艰巨的工程。成长型企业的第二次飞跃，必须实现从老板一言堂和一个发动机的局面，变为以多个发动机为核心的组织能力带动公司发展的模式，可喜的是，再起飞公司现在有了共识并且开始启动了。
  
    
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