热门：快消品零售营销老板
1．第一步：改变落后的信息搜集方式
不仅是春发，很多中国的中小民营企业在客户信息采集方面都做得比较落后，或者是比较单一。他们还是采用最原始的客户信息收集方式：让业务员出去“扫大街”，或者是在网络黄页上找寻客户的需求信息。这种方式有没有？有用，就如高射炮打蚊子，肯定可以打死蚊子，但是打到蚊子的概率比较低。而且，本来业务员该去拜访客户并了解客户需求的，但是，业务员被扔在大街上，去挨家拜访，这样不仅浪费人力和时间，而且收集到的客户信息也不是最好的。我们给春发提出了基于业务人员、技术工程师、市场调研部、整个公司等四个维度的客户信息收集方法，如表7-1所示，这样既可撒大网捕鱼，也可以实现协同精准捕捉市场机会，正如众人拾柴火焰高。 表7-1客户需求信息收集方式方法表信息收集主体信息来源方式方式介绍销售人员互联网互联网搜索、行业相关专业网站黄页、企业名录行业黄页，行业企业名录业务开展过程业务开展过程，客户透露的需求信息客户介绍客户介绍的需求信息扫街业务路途中发现的各种信息公司行业展会、行业协会行业展会捕获的商机及行业协会资源供应商提供供应商提供的客户信息上门咨询客户主动上门或打电话咨询技术、服务工程师技术交流、专家讲座技术交流与讲座过程捕获的信息市场部市场调研市场调研过程中捕获的信息其他其他方式其他掌握了信息的收集方式方法，就要注意在收集客户信息时，收集哪些有用的信息，以匹配我们的业务开展。信息收集的主要内容如表7-2所示。 表7-2信息收集的主要内容主要信息信息主要内容行业信息客户所处行业信息竞争因素客户已用到哪些咸味香精产品企业生命周期客户企业成立时间，现在所处的发展阶段等规模状况客户企业是当地的、区域性的、全国性的，还是跨国企业？客户企业有多少分支机构？企业的行业地位如何组织因素公司的组织结构图、关键部门的岗位结构图、权利结构如何发展目标公司的短期和长期目标是什么经营状况盈利状况、技术实力、业务范围、产品和服务、最迫切的问题企业市场信息多的时候，经常忘了信息的管理存档，常常是抓一个放两个，这种粗放式的信息管理在过去对企业的影响不是很大，随着市场竞争的更加激烈，抓住每一条有用的信息，就是企业生存发展的机会。因此，春发将获取到的客户信息进行统一管理、精心筛选，确定哪些信息是当前最紧急的、最重要的；哪些是次要的；哪些是暂时不重要的，这样在开发客户时，就能做到有条不紊，并且不会因为响应时间的长短而流失每一个潜在客户。客户信息筛选标准如表7-3所示。 表7-3客户筛选标准表维度标准标准评估紧急采购及时性 重要采购数量与金额 企业规模、性质 产品与公司的匹配 利润保障客户服务、公关成本 客户利润贡献  
3.手、足癣专业解决方案
妙丹是L药店的店员，一天，一位顾客进店说要买治“脚气”的药，由药师兼店长韵儿导购，韵儿拿了一支复方酮康唑软膏给顾客，同时加上了一包棉签，并建议顾客再带一瓶多维矿物，顾客说：“暂时不用，谢谢！”。顾客买单离店后，一旁看着的妙丹跟店长说：“店长，像这个顾客可以用口服的抗真菌药吗？如果可以的话，关联一下，不是又可以提高客单价了！”韵儿笑了笑说：“你这关联意识是值得肯定的，只是因为足癣治疗时，一般并不需要口服抗真菌药，只需局疗治疗就可以了，再说了口服抗真菌药还要凭处方销售呢。”妙丹点了点头说：“哦！”在这个案例中，我们看到了妙丹非常积极的“关联”思维，也许有不少同事与妙丹有同样的想法，但是，其实疾病的治疗是要依其特点来实施的，并不是觉得“应该”可以口服+外用就“想当然”地给顾客加上。要清楚地知道手、足癣治疗中的要点，那还是要先来了解一下这一类别疾病。其实，手、足癣属于浅部真菌性皮肤病，同在此列的还有头癣，体、股癣，花斑癣等，头癣现已非常少见，体癣、手足癣却仍在蔓延，这也是我们目前在药店常能见到这类皮肤疾病的原因。在我们国家最常见的皮肤癣菌为红色毛癣菌、石膏样癣菌、絮状表皮癣菌等。深部真菌病是指致病真菌侵犯真皮或皮下组织，内脏及中枢神经系统、骨骼而致的真菌病，需要到医院进行治疗。指（趾）间及掌、跖皮肤的浅部真菌感染称为手癣和足癣。足癣在浅部真菌感染中发病率最高，而且是产生手癣、体癣、股癣、甲癣的根源，应积极防治。从这点来看，也可匡正一些药店人的“理亏”，事实上，我们多卖一包棉签并不只是为了多赚一点钱，而是做一件意义重大、利国利民的大事。先来看看足癣，一般来说，掌跖皮肤角质厚且足部多汗、无皮脂都有利于真菌感染，而穿不透气的鞋和潮湿环境是发病和病情加重的主要原因。这也正是为什么南方足癣患者更多之故。记得小时候，有一位附近村里的大男孩，很调皮，一起放牛时，他总会以自己的“香港脚”来吓人，说：“谁敢让我踩一下脚试试！”伙伴们听了就赶紧跑开，都是因为怕被传染。这里所说的“香港脚”也就是足癣的一个“趣称”，不过，足癣的传播正是源于传染，但多为间接途径，如公共浴池的拖鞋和浴巾、修脚刀、互穿鞋袜等是主要“媒介”。足癣俗称“脚气”，多见于成人，冬轻夏重，经常穿胶鞋的人更容易患病，临床上分四型：（1）角化过度型。皮损由于角化过度而致皮肤增厚、粗糙，冬天常发生皲裂而疼痛。（2）水疱型。水疱常位于足底，疱壁厚而不易破，内容透明，成群或散布，几天后疱液吸收，干燥脱屑。（3）浸渍糜烂型。皮损处皮肤由于潮湿、浸软变白，擦去表皮后可见红色糜烂面，一般好发于第三、四趾间，常剧烈瘙痒。（4）丘疹鳞屑型。皮损位于足底、足缘和足跟等处，表现为红斑及丘疹，表面有明显的小片状脱屑，夏天可发生水疱。不过，这四种类型常可同时混合存在而以某一型为主。再来看手癣的临床表现，手癣俗称“鹅掌风”，皮损与足癣大体相同。多从一侧开始，冬季患部皮肤变粗厚，易发生皲裂，门店接待一些老年人来买愈裂贴膏，其可能也多是手癣引起。手癣夏季可发生水疱，常有瘙痒，病呈慢性，可多年不愈。其实，一般来说，手足癣在判断上并不难，顾客自己都知道是“脚气”，重要的是如何引导。来看一下手、足癣的专业解决方案：（1）局部治疗。手、足癣一般来说局部治疗即可，在门店局部外用药有很多，从散剂到酊剂，从软膏到喷剂等，如足光散、复方土槿皮酊、咪康唑软膏、复方酮康唑软膏、曲安奈德益康唑软膏、联苯苄唑乳膏、特比奈芬乳膏、益康唑喷剂，等等。不过，有一些同事对抗真菌软膏中加入了皮质激素有点不理解，以复方酮康唑软膏来举例，加入了丙酸氯倍他索，其实，一来可以发挥其止痒作用，二来可以发挥协同作用，更彻底清除真菌。喷剂则因可以深层渗透和鞋袜也可喷而独具优势。用棉签搽药膏可以防止交叉感染，这是我们在销售软膏类产品时应记得提醒顾客的一点，这样也可以避免其自身传染。（2）营养建议。从皮损的修复角度来看，我们可以建议顾客服用多种维生素与矿物质，或是天然B族、天然VC等，也可以拿蛋白质粉、螺旋藻等，大蒜素软胶囊也可以向顾客推荐。饮食中，我们建议顾客避免辛辣刺激性食物，多吃瓜果蔬菜与粗粮等。（3）预防是关键。每一位足癣患者，我们都应建议穿透气一点的鞋子，保持足部通气、干燥，降低温度，注意个人与家庭卫生，避免传染他人。在笔者导购时，会对有“脚气”的顾客说道：“建议您要穿透气的鞋哦！”这个时候，顾客都会会心一笑，我们在导购时，除了说到产品，其实还有很多可以与顾客“聊”的，不是吗？
6.8 品牌效率
品牌是企业价值的一部分，同时也是顾客价值的一部分。品牌效率，是指品牌投入与品牌价值的比值。另外，品牌效率也是品牌为产品和服务所带来的增值效应。从营业效率角度，来讨论品牌效率，主要是指品牌为产品和服务所带来的增值效应。品牌也是企业和顾客之间的精神联接纽带。在品牌效率这一节中，一共分为6个小节，分别是：美国10大全球快餐品牌、中国的餐饮品牌、全球品牌榜上的餐饮品牌、品牌的附加价值、品牌影响力、品牌的聚客能力和品牌利润。6.8.1美国的10大全球餐饮品牌美国是世界上，独领风骚的餐饮品牌大国。无论从门店数量、营业额、跨越国家数和品牌影响力，都是无出其右。美国人好像找到了餐饮品牌经营的秘密和法门。确实，他们做得非常优秀，而我们的差距还是非常巨大。找到其中的秘密和法门，推动中餐走上可持续的发展道路，这是中餐人士的任务。美国的10大全球餐饮品牌品牌门店数（万家）门店收入（亿美元）跨越国家（个）麦当劳3.6800119星巴克2.318064肯德基1.314080赛百味4.4175110必胜客1.510090汉堡王1.4147100达美乐1.172070唐恩都乐1.16533DQ0.65*20棒约翰0.4415356.8.2中国的餐饮品牌中国餐饮品牌的结构很复杂，包括麦当劳、肯德基、必胜客和星巴克等国外品牌，也有德克士、华莱士这样的本土西式快餐品牌，还有国内的正餐、快餐、火锅、休闲餐饮、小吃等非常多的中餐品牌。中餐品牌大多只是区域品牌，在全国的品牌影响力深广度很不够。但是，麦当劳、肯德基和必胜客这样的美国品牌，却是国内最具全国影响力的品牌。一般来说，餐饮门店的数量和分布，是品牌影响力最基本、最直接的反映。可是，像全聚德这样的品牌，虽然是全国第一的正餐品牌——以122亿元的价值，位列中国500最具价值品牌第195位，但是门店数量和分布却非常有限。这是其盈利模式、发展模式和战略执行力欠缺的原因。全国门店数最多的餐饮品牌排行品牌门店数（家）沙县小吃20000华莱士6000肯德基5000德克士2500麦当劳2200星巴克2000两岸咖啡850味千632真功夫6036.8.3全球品牌榜上的餐饮品牌2015年，在全球知名品牌咨询机构Interbrand发布的全球品牌价值排行榜上，包括了科技、零售、保险、电信、能源、汽车、奢侈品、餐饮等各行各业的品牌。其中的餐饮上榜品牌有：麦当劳位列第9名，品牌价值398亿美元；星巴克位列第67名，品牌价值62亿美元；肯德基位列第75名，品牌价值56亿美元。2015年，全球品牌价值排行榜前10名排名12345678910品牌苹果谷歌可口可乐微软IBM丰田三星通用麦当劳亚马逊价值（亿美元）170212037846766504904524223983792012年，在同样的榜单上，麦当劳位列第7名，品牌价值400亿美元；肯德基位列第64名，品牌价值60亿美元；必胜客位列第86名，品牌价值40亿美元；星巴克位列第88名，品牌价值40亿美元。麦当劳的排名从第7名下降到了第9名，但仍然是进入前10的餐饮品牌；肯德基的排名从第64名下降到了75名；必胜客从第86名跌出了100名以外；星巴克从第88名上升到了第67名。这些数据表明，餐饮品牌的整体排名和品牌影响力下降，也说明了餐饮品牌在产品和服务上的创新力不足。6.8.4品牌的附加价值华晨汽车董事长说：在同等质量、配置的情况下，中国自主品牌汽车售价要比韩系车低2万元左右。这2万元的差距，就是品牌的差距。对于餐饮来说，品牌的加价能力，同样说明了品牌的附加值效应。品牌的附加价值，是指品牌对产品和服务的加价和扩散作用，也叫品牌的溢价、增值。品牌的附加价值率，是指产品和服务的品牌附加值占其总收益的比重，也叫品牌的附加值强度、溢价率、溢价强度、增值率、增值强度。品牌对产品和服务的售价有加成作用。品牌能够扩展产品与服务的销量。品牌可以加乘顾客价值。品牌降低了消费的心理成本。品牌是企业资产和价值的一部分。品牌也是社会、地区和国家的宝贵资产。2013年，北京烤鸭品牌附加值的一般性对比品牌全聚德便宜坊大董长安1号鸭王九华山利群大鸭梨金百万价格（元）20017016021017013014070606.8.5品牌影响力品牌影响力，是指品牌在特定人群、社会和国家的知晓度、好感度和说服力，以及与生产、生活形成的关联程度。评测品牌影响力，一方面要评测品牌对市场、人群、社会和国家的覆盖能力；另一方面要评测品牌对市场、人群、社会和国家的渗透能力。从广度和深度两个方面，让品牌融入生活、生产、工作、活动、行为、习惯、思想、文化、心智之中，这就是品牌的覆盖率和渗透率。品牌影响力是一种先行效能，它早于产品和服务，而到达人群和市场之中，让人们所知晓、产生好感和接受主张。品牌影响力是企业的一种文化影响力、精神影响力、观点影响力、知识影响力和主张影响力。一些优势品牌，非常清晰地说明了这一点。苹果品牌，就是苹果的文化、精神、观点、知识和主张。麦当劳和星巴克，就是它们各自不同的文化、精神、观点、知识和主张。品牌影响力，带来的销售和追随效应很明显。当初，麦当劳、肯德基的新店开业，都能引起轰动效应，营业额能够达到爆表的程度。现在，一些国内的优秀品牌，有时也能达到比较好的营业效果。6.8.6品牌的聚客能力品牌的聚客能力，是指品牌对客人所形成的吸引力，在客流量上的表现和反映。品牌聚客能力的强弱，反映了品牌影响力的大小。品牌的聚客能力，一方面，反映在了开业当天的客流量上；另一方面，反映在了平日与其它品牌客流量的对比上；还有就是，在节假日所能掀起的营业高峰的程度。H&M是著名的快时尚服装品牌。2012年，H&M的上海淮海路店开业当天，进门得排队30分钟，试衣服再排30分钟。当日的营业额高达200万元，相当于200个中国服装品牌的日销售额总和。星巴克在济南的第一家店开业，当天卖出了3000杯咖啡。还有其它的门店开业，当天卖出4000多杯咖啡，营业额在10多万元。1990年，中国第一家麦当劳在深圳开业，当天，即创下了麦当劳历史上营业额和客流量的双第一。1992年，北京王府井麦当劳开业，当天客流量是1万多人次。1994年的福州麦当劳店开业，当天营业额是24万以上。1987年，肯德基在北京前门开设了中国第一家店，当天营业额达到30万元。2014年10月1日，57度湘推出的小猪猪烤肉餐厅在杭州开业，因为有明星助阵和大力度促销，据说接待了4000人次的排队人群。6.8.7餐饮消费加速向优势品牌集中餐饮消费加速向优势品牌集中，这也是近年餐饮市场变化的一个特点。在美国和日本，餐饮消费向优势品牌的集中度是20%，而在中国是8%左右。现在，优势餐饮品牌在门店扩展和营业额的增长上，双双超过了餐饮的整体增长幅度；甚至，有的餐饮品牌，在门店扩展和营业额上的同比增幅达到了50%以上。现在是一个全民品牌化的时代，品牌已经成为消费取向的核心因素。餐饮消费的品牌化，是建立品牌版图的最佳时机。因此，受到消费者青睐的优势餐饮品牌，进入了快速发展的黄金时期。但是，可持续的发展和扩张，才是检验品牌能力的标尺。所以，随着门店数量的扩展，品牌的升级和变革也必须跟进。中国和美国的餐饮消费，向部分优势品牌的集中程度对比国家品牌门店数门店收入集中程度美国麦当劳14000家350亿美元5.14%美国星巴克12000家100亿美元1.47%美国肯德基5500家61亿美元0.9%美国赛百味28000家120亿美元1.76%中国海底捞141家60亿人民币0.19%中国百胜7000家650亿人民币2.03%中国德克士2500家80亿人民币0.25%中国麦当劳2200家200亿人民币0.63%6.8.8品牌利润品牌利润，是指品牌价值所带来的净收益。其实，产品和服务的利润，除了功能效用利润之外，主要就是品牌利润了。苹果手机的利润，主要就是来自于品牌的利润。品牌利润，是效率最高的利润，但它还是以产品和服务价值为基础的。品牌效率高的餐企，营业培育期短，客流量充足，客单价高于竞品，促销优免率低，毛利率高，顾客价值高，重复消费率高，品牌利润高。北京5家面的品牌利润对比品牌康师傅牛肉面味千拉面西部马华苏氏牛肉面无品牌拉面均价（元）2922211815品牌利润147630
第5节 三种典型的薪酬分配模式
总额分配模式从严格意义上来讲，总额分配模式是一种以“单位”为对象的分配方式，例如，企业按照一定的规则核定各部门、事业部或者子公司的年度（月度）薪酬总额。在国内很多集团性企业中，总额分配模式比较常见。通常的做法分为以下几个步骤：（1）在每年年末，根据企业当年承诺的经营指标、各单位当年承诺的经营指标和上一年度薪酬总额等因素，核定各单位年度薪酬总额标准和支付方式。（2）按照月度对各单位进行考核。根据当月各单位完成的经营指标情况，核定当月的实际薪酬总额。（3）各单位依据薪酬标准，将薪酬总额再进行二次分配（分配到单位内部科室，或员工个人）。总额分配模式的优点是直接与单位的经营效益挂钩，能在一定程度上激发各单位的工作动力。这种模式对公司的要求是，必须掌握、监督各单位薪酬总额进行二次分配的实际状况，否则很容易在企业内部造成一定的“不公平”。项目制分配模式项目制的分配方式主要针对以项目作为主营业务模式的情况，例如，工程总承包方式（EPC）、IT产品开发等，项目制分配方式的对象是“项目团队”。在该种分配模式下，员工的薪酬结构，主要包括固定工资和项目奖金。在大部分采取项目制分配的企业中，固定部分往往按照公司统一的标准进行发放，而项目奖金的分配按以下几个步骤进行：（1）由企业明确项目团队的奖金总额度。（2）与项目组确定奖金的分配规则，并明确项目奖金的提取方式，是阶段性提取，还是结项后一次性提取。（3）根据上述规则，到支付期时，核定项目成员奖金并支付给员工。项目制分配方式中，关键点是要与项目团队明确奖金总包和计算规则。不同项目的性质和特点不同，例如，有的项目属于“利润中心”，则此类项目奖金分配可以基于项目团队创造的利润大小，作为核算奖金总额的依据；还有的项目属于“成本中心”，或者不直接与经济效益挂钩，则此类项目团队的奖金往往由企业直接承担。从管理的角度来讲，仍需要公司掌握项目奖金在项目团队的具体分配方式等信息。业绩奖金分配模式企业在超过年度经营目标时，往往可以从超额部分中拿出一部分作为年度奖金分配给全体员工。在分配过程中，必须要综合考虑各单位的业绩，以及单位内部各员工的年度业绩情况。例如，某企业的业绩奖金分配模式如图5-2所示：图5-2某企业的业绩奖金分配模式（1）根据各单位、各部门年度经营业绩状况，确定年度奖励分配比例和系数。据此将企业奖金总盘按照一定规则进行一次分配。（2）按照同样的思路，确定各单位、各部门员工的分配比例和系数，进行奖励二次分配。
第四节 大健康之路怎么走
药店要完整实施大健康战略，必须坚持的的核心在于：强化药店营业员的常见疾病甄别、基本药学、保健知识培训，提高专业健康服务水平，树立药店“保健专家”的社会形象；围绕健康需求，调整品类结构，经营大健康商品。 随着国家医改配套政策的逐步出台，医药新政对药店经营的影响越来越大，2011年底发生的一小部分药店下架基本药物事件，虽有对国家迟迟不明确药店经营基本药物补贴政策、药店在基本药物经营中所处不平等地位的愤慨，但也实属无奈之举，不能不让医药零售界人士感受到一丝悲凉。如何在新的变革中寻找到新的角色定位，这种问题同样摆在所有药店经营决策者的面前。企业何去何从？我的建议是依托于专业健康服务发展大健康战略，而不是脱离专业健康服务，转向实施大健康战略。 药店经营新模式分析  危机面前，实施大健康战略，或者打造药妆店、走专业化药房等新型经营模式，似乎成为医药零售业的救命稻草。但是，细数近年来药妆店、专业化药房或者大健康概念药房，能够说出来的成功典型有哪些？要不是停留在规划蓝图、讲故事阶段、要不就是与药无关，彻底变成化妆品专卖店或者便民超市，更多的是悄然不知所终。其原因，众说纷纭，根源还是在于这些改变，要不就是完全放弃现有的资源优势，重新进入了一个全新的领域；要不就是没有看到客户群对药店需求点的变化，用不断改善自己不足的办法进行市场竞争。走进我们的药妆店，除了与药店一个门出入或紧挨药店外，几乎找不出两者之间的关联性，更不用说找到他们与其他品牌化妆品专卖店的不同之处。再看我们的专业化药房。试问，有哪一家专业化药房的诊治水平和用药水平可以和专业医疗机构相比，哪怕面对的对象是最为基层的社区卫生服务中心的一名普通医生？那么，专业化怎么能够成为药店的竞争优势呢？还有原来的优势、现在的不足——价格，试问一下，有哪一家药店的价格可以低到不用花钱就销售的？所以，单纯的低价路线、专业化路线或者品类转移路线都不会成为未来药店的蓝海。 零售药店的优势分析零售药店的发展方向问题，实际是药店面对市场游戏规则的变化，重新寻找自己的市场角色定位问题。我们分析一下，药店的优势在哪里？1、专业化优势。相对于普通社会大众而言，药店经营者更为熟悉药品，也能够对消费者提出一些关于常见病症自我诊疗、保健方面的建议。2、便捷性优势。数量众多、贴近消费人群，是长期以来，药店相对医疗机构最大的优势，即便是在基层医疗机构极大普及后，药店在便捷性方面也与医疗机构旗鼓相当。3、自主性优势。医疗机构，特别是基层医疗机构的经费来源主要是国家财政和医保、农保等公共资金，决定其只能根据国家经济状况相对满足人民群众一定水平上的医疗保健需求，国家肯定会在经营品种、物价水平等方面进行限制，很多新药、特效药或者其他一些对人身长远健康有利的保健品、医疗器械、健康食品等必定会被排除在基层医疗机构的经营范围之外。到目前为止，国家没有出台对药店的补贴政策，除部分地方要求医保药店不得经营非药品外，没有出台限制型规定。 药店的大健康战略概括起来基本要点为：强化药店营业员的常见疾病甄别、基本药学知识、保健知识培训，提高专业健康服务水平，树立药店“保健专家”的社会形象；围绕健康需求，调整品类结构，经营大健康商品。从品种结构上来说，就是在“基本目录药品和医疗机构不能满足”的区域寻找自己的生存空间，做基本目录药品满足不了的产品和不需要到医疗机构的产品。要围绕提高顾客保健水平，在传统经营品种——药品的基础上进行延伸，扩大到保健概念上，将药店原来的“治疗”形象扩大为“保健”特点，从而将药店“专业化保健服务和优良药品供应”的市场定位与社区诊所的“最低标准药品供应”的市场定位区别开来。方向明确了，在实际执行中还必须避免两种错误倾向。其中，最为忌讳的是单纯强调扩大经营范围，将没有任何保健效果的一般化妆品、食品和生活用品混杂进药店。这样做不仅会模糊药店与一般化妆品店和日杂店之间的区别，最大的伤害是降低药店专业化保健的品味。其次，就是过高的追求药事服务的专业化水平，甚至企图与专业化医师进行媲美。这样做，一方面，如此高素质的店员市场供给紧张，工资成本偏高，会提高经营成本；另一方面，与医院相比，在复杂的用药疑问问题面前，即使药店工作人员具备提供药事服务的素质，顾客愿意前来求教的可能性也微乎其微。 舒适购物环境是大健康的保障大健康战略实施的过程，实际上也是健康知识传递的过程，要让顾客对药店人员传递的知识产生信任，至少愿意聆听讲解，必须构建一个良好的购物环境，从而舒舒服服的与您交流，进而接受您的观点。良好的购物环境包括很多内容，从雅致的店招设计、富有想象空间的店名、清新小资的舒缓音乐、略带浪漫色彩的门店小装饰、专业味道浓郁的POP展示，以及清爽舒适的座位、适宜舒适的温度湿度等等，都是推广大健康战略的具体过程中必备的环境建设项目。
六、决定课题的优先顺序
在找出了问题点之后，就要对问题进行分类整理，并决定解决问题的先后顺序。通常我们可以根据问题的重要性、紧迫性、可行性和期待效果等，来决定课题的优先顺序，表4-8就是一个决定课题优先顺序的例子。表4-8决定课题的优先顺序评价课题评价项目（5分制）得分顺序重要度紧迫性可行性效果1、D产品品质改善44231322、A线生产效率提升54441713、F区物流效率改善3332113当然，在选择课题的时候，还应该注意以下几条：1、选择课题时要注重实效。与其选择一些看似很重要但问题模糊不清的课题，倒不如选择一些较小的但是有紧迫性和实际意义的课题。这样做的好处是显而易见的，后者更能取得有效的改善成果，不仅能很好地服务于企业的经营活动，而且能使参与员工体会改善的成就感。2、选择的课题难度要与改善的能力相适应。选择的课题太难，一方面很难求得问题的解决，而且容易伤害参与员工的自信心。选择的课题太容易，不能激起参与员工的改善热情，员工能力又不能得到有效的提升。3、课题的大小和课题改善的时间长度要适中。要尽量避免选择那些需要很长时间才能见效的课题，特别是在改善活动的初期，这样的课题不利于培育员工参与改善的积极性。一般来说，选择1到3个月就可以见效的课题较为合适，最长也不要超过半年。某些作为企业重要的经营课题不在此列。当然，在改善活动的不同时期，选择课题时需要考虑的因素会有些不同。如表4-9所示，改善活动的初期与有一定改善实力之后的情况作比较，它们之间的区别也是比较容易理解的。表4-9不同时期选择课题的要点改善活动的初期具备一定改善实力之后1、员工身边的小问题2、尽量选择那些比较有共性的问题3、选择具体而简单的问题4、短时间容易见效的问题5、注重改善手法的学习，体验改善的乐趣，而不要过于追求效果1、从工作上较大的问题中选择课题2、可以选择比较个性化的问题3、从分析中寻找效果大的问题4、追求课题改善活动对企业方针和经营目标达成的贡献
79.《并购估值：如何为非上市公司培育价值（原书第2版）》
麦肯锡的创始人MarvinBower曾经说过“仅仅有创意是不够的，创意不能持久，必须把创意落实为行动。”可见，培育价值如果只停留在创意上，或者停留在对它的解读上，就不会给企业带来利益。但长期以来，大多数估值人士虽然懂得企业培育价值的原理，会计算现金流量、资金成本，知道价值的计算公式，却缺乏对价值驱动因素的理解，缺乏对复杂环境、公司战略与价值创造之间联系的理解，因此，企业往往在价值培育的道路上进展迟缓。没有从创意变成行动，一个基本原因是缺乏从理论到实践的桥梁。而《并购估值：如何为非上市公司培育价值》一书则很好地在企业并购估值领域中弥合了理论与实践之间的鸿沟。作为德尔菲估值顾问公司创始人及美国企业评估师协会核心人物的作者之一克里斯·M.梅林，自1989年以来完成了1800多个估值项目，涵盖包括战略规划、收购合并、融资等在内的多个行业；另一作者弗兰克·C.埃文斯则是匹兹堡埃文斯合伙估值顾问服务公司的创始人，在并购及税务规划等领域提供了无数的估值和咨询服务。并且，两位作者公开出版了书籍及发表了有关估值的多篇高质量文章，弗兰克·C.埃文斯还就公司估值的实操事项在整个北美和欧洲巡讲了150多次。在估值和管理相关领域中这样丰富的经验阅历和权威的学术水平，作者的目光得以在估值理论与实务操作之间来回穿梭，用理论指导实践，再用实践印证理论，无疑有效地解决了企业并购评估界理论与实践脱节的问题，大大增加了这本书的含金量。价值创造是本书最明确的一条主线。本书并没有一味罗列出所有的并购估值方法，而是力图揭示了创造价值的来源，把企业价值的衡量和培育放在一个公司战略的高度，这极大地改变了把价值评估当作估值工具的流行做法。因为，作者意识到，无论对于企业所有者、管理者，还是投资者，准确地了解价值、价值的驱动因素及如何通过并购交易各个流程来提高价值，都绝对是必要的。而读完这本书，读者对创造价值的认识会快速从工具层面升华到企业层面和战略层面。它是一部在思想和行动上专门帮助非上市公司提升价值培育能力的最佳指南。最近有数据统计显示，大约有3/4的美国并购案是涉及非上市企业的。这主要是由于这些企业的股票没有在各个州或者联邦注册，因此它们就无法在证券市场进行交易。正是由于缺乏这样的市场，估值人士通常会对资本方很少知道真实的现金回报等非上市公司特有的境况感到束手无策，所以为这一类企业的估值就显得更具有挑战性。为此，本书从非上市公司角度切入企业估值问题，围绕公司价值的收益性和期权性特征，全面分析主流的公司估值理论、估值方法原理及应用，探究非上市公司估值问题的实践解决途径。本书不仅为并购流程提供了绝佳的路线图，而且还为非上市公司的价值培育锁定了关键要素，是需要了解如何衡量和评估非上市企业价值的估值人士的必读之物。该书在估值领域具有标志性。这首先体现在它融入了经济领域的最新变化，对无形资产估值方法进行了深入解读，帮助读者在潜移默化的过程中进一步辨识和理解公司的无形资产，给他们提供了“有形”和“无形”的帮助。其次是用浅显易懂的语言设法诠释了金融市场中一个独一无二的难题——衡量和管理高科技创业企业，以使企业股东价值实现最大化。不同于处在发展阶段的公司与成熟公司，高科技创业企业没有传统的商业模式和业绩基准，所处的市场或行业是全新的，这样的不确定性更加增加了并购估值的难度。最后则是，随着对于所有者退出方式的不断增多，本书第二版与时俱进地对其做了相关介绍，阐述了非上市公司所有者面临的一种独有挑战：退出决策和退出规划流程。在本书的最后，作者立足于实务，用一个综合案例对估值非上市公司做一个系统的解读，演示了每一种估值方法的应用。这样一个从真实交易改编而来的全面估值示例，提供了将书中所有知识融合在一起并加以灵活运用得好方法。作者通过这样的案例剖析模式，把所述理论和方法置于现实世界的情境，用以解读许多估值关键概念的具体应用，致力于为读者提供各种估值方法的详尽解读，让他们更加易于理解估值流程的每一个步骤，从而使公司估值理论与实践能够有机结合。“克里斯·M.梅林和弗兰克·C.埃文斯的这本图书，内容丰富、行文流畅、通俗易懂，非常给力。本书不仅聚焦于价值创造、公司风险、竞争分析、协同效益、价值调整等关键点，而且，它还别出心裁地奉献了公司所有者退出规划的内容。这是企业所有者、高级经理人和并购顾问必看之书，是一部上乘之作。”企业成长协会原会长拉塞尔·罗布称赞道。总而言之，该书为大家指出了一条非上市公司价值创造之路。通过领会价值创造的核心原理，思考如何将这些估值方法在当前这样飞速变化的市场中妥善运用，这本书能成为非上市企业并购征程中的可靠指南。
（二）第二个核心逻辑：网点和服务
很多营销人员陷入逻辑怪圈，首先担心的不是有效合作网点的数量，而是从动销的角度出发，铺下去的货不动销怎么办，给经销商和业务员带着手铐和脚镣工作，试想一下谁愿意主动大干一场。今麦郎范现国董事长在经销商会议上给经销商和员工做培训时候讲到一个核心问题：“完成销量目标是至始而终地看问题，还是至终而始地看问题？”我认为必须至终而始地看待销量。有些经销商赚了很多钱，要想赚钱就要完成多少销量，要完成这么多的销量需要什么条件？需要多少个网点？完成这些网点需要多少车辆？罗列一下问题就解决了，没有这些资源就完不成这些目标，所以要在启动的时候就配齐了。四合一首先解决的就是网点和服务问题。1.网点目标的推算、分解、跟进很多企业规划年度任务预算的时候规划的都是销售目标，粗放的企业规划到某一个县城的某一个经销商明年的年度任务是多少金额、多少箱，稍微细致的企业会规划到每一个月、每个季度的销量目标，再细致一些会规划到任务由哪些品项或者哪些渠道完成。但实际上，规划为规划，落地执行的时候经销商眉毛胡子一把抓，努力搞总销售额，完成自己的指标。今麦郎不这样干（当然今麦郎对任务的跟进也从未放松），我参与过几次今麦郎的年度预算，销售任务的分解规划的重要性明显低于销售网点目标规划的重要性。以一个地级市场为例，具体的步骤如下：​ 将一个地级市区域充分划分到地级市有几个区？有几个县城？有几个乡镇？有几个自然村？同时将地级市的人口数量按照最小单位进行一一对应，由市场强弱，根据200~400人一个网点进行测算，规划年度网点任务和车辆配置要求。​ 根据网点数量和地理因素将一个县级城市划分为几个片区（区域承包）。​ 将网点目标追踪落实到每一个片区的承包者上、落实到每一个月（月度总结）、每一天上（晨会跟进）。在网点目标的后期跟进上今麦郎从不手软，重奖重罚（开发一个网点今麦郎拿出20元做奖励），公司内部销售团队和经销商都是考核对象。对于销售团队而言，完成销售目标没有完成网点目标的收入远远低于完成网点目标没有完成销售指标的人员收入，考核决定公司的方向，重考核决定公司的重要方向。对于经销商而言，未完成网点目标的账扣处罚也非常严重，网点达标不是考核达成率，而是实实在在的网点个数。2.量变引起质变有一个销售常识：货卖堆山，一个小贩开着货车在社区门口卖梨，车上装一车梨和装小半车梨，社区居民购买梨的总量是不一样的，尤其是最后几个，即使没有什么毛病也根本卖不出去。再深挖一点，这个社区有两辆这样的卖梨货车，东一辆、西一辆，那么社区居民购买梨的总量绝对大于只有一辆车卖梨总量的两倍。市场就像这个社区，货车就好比是网点。例如：一个市场铺了100个网点，一个网点月销量是10件，如果一个市场铺货1000个网点，一个网点月销量还是10件吗？答案肯定不是，最少15件，这就是货卖堆山，量变引起质变，此时今麦郎的产品力和动销力无形之中增强。今麦郎四合一的整体力量恰恰在潜移默化的改变市场格局，业务员在终端店围绕销售基础工作和市场基础工作而做的作业内容全部进行分解，并量化到每一个动作，打造出成千上万个“卖梨货车”，最终销量就会呈现几何式大增长。3.车辆、网点和服务没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量。掌控网点就能让销量落地，规律性地拜访就可以实现销量的持续稳定，为了能够通过帮助经销商提高对网点的掌控能力，从而实现销量的稳定性增长。今麦郎董事长范现国早在2011年就提出了四合一将成为今麦郎与经销商合作关系前提的企业级最高决策。以上内容相信研究四合一的人并不陌生，我就不再一一详解了。图7-1是某一个县级市场的人口、片区、网点的分解图。图7-1某一个县级市场的人口、片区、网点的分解图总结一下：中国的经销商近90%的没有自主市场规划能力，把营销两个字拆开看，经销商只会“销”，不会“营”。大部分客户在按照品牌商的思路和要求做市场，跟着品牌商一起发展，依赖性很强。那么问题来了，品牌商企业就像经销商的领导，一个领导只给自己的属下达年度、月度、分品项任务指标，却没有教经销商怎么去完成？这样的领导是一个好领导吗？从某种意义上讲，今麦郎的网点过程项考核确实做到了任务指标的过程帮扶，也是完成销量指标的方法，那些主动接受和被动接受的经销商，坚持下来的都获利满满，给经销商做了一位好领导，当然慈不带兵，仁不掌权，厉才是爱，纵真是害。
2.2 交付价值流分析
第六部分 餐饮渠道的分工及日常管理
餐饮渠道管理实际就是一个端、管、云的综合管理体系，是总部与区域分类管理、分工管理，总部负责云的管理，也就是宏观的管理，方向的引导、大数据的跟进，重要项目的推进，链接产品与美食的结合。区域则负责执行，点对点、端对端地执行，业务人员与售点打交道，促进项目执行。一线餐饮管理人员负责管，这里的管既有对一线人员的管理，又有渠道网络管道的管理，梳理餐饮经销商、餐饮批发商网络布建，区域负责执行、总部负责顶层设计，形成端、管、云的管理合力。
四、对企业资源和能力的深入剖析：发育能力、链接资源、共建生态
任何资源加合在一起，都不能自动转化成经济效率和效益。企业拥有的资产、技术和人才等资源，未必就拥有竞争力。而生产要素成本低、距离市场近等比较优势也未必能造就有竞争力的企业。在未来的市场竞争中，企业制胜的手段正在发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到寻找稀缺智力，和由此而产生的稀缺知识的结合。寻找的范围不仅局限于企业内部，而是着眼于对离散的创造价值活动的识别与整合。这就要求企业不能平均分配资源，而是创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为客户创造价值。企业的效率不仅仅来自于分工，更来自于协同和链接。除了用分工获得相对稳定的责任体系推进了绩效的提升，还要通过互联互通，形成以客户为核心的相互链接的价值共同体。企业内部多元分工，企业之间多向互动，价值链里每一企业的角色都随着客户需求而变，并在不同价值链里扮演多样化的角色。换个角度讲，企业的核心竞争能力不是自身拥有多少资源，而是企业能够链接多少资源，企业如何与外部资源有效协同，企业拥有什么能力与外部资源形成共生的商业生态。
第四节 职业发展生涯规划创新，让更多人才留下
有些员工在企业发展中，可能干了这一行，实际上他并不是真的喜欢这一行。例如他现在干的是人资，但是其实不是最爱干人资，而是想当培训师，想投资营运，或者想做采购。所以企业应该关注这些现象，若未来有这个岗位，就要重点进行培养。1.45岁现象   职业生涯规划非常重要，未来零售企业在留人的时候，要特别留意45岁以上的人。为什么这么说呢？在中国，45岁以上的人，都有一种未老先衰的心态。其实不是他未老先衰，而是被人力资源部折腾的。很多企业在招聘的时候，总是在所要招聘的岗位后面加一个备注——年龄限35岁以下，特别优秀的40岁以上。所以很多人被这个年龄段吓坏了，再加上40岁以上的人，会觉得自己没用了。导致的结果是：一到45岁以后，由于这个导向性，这些人就开始混日子了。  由于上述原因，零售企业大量的人才都流失掉了。但凡有机会到国外去考察，你会发现他们对人力资源的认知与我们是有很大差别的。国外人力资源职业发展生涯的黄金时代是35～70岁。他们是这样解释的：“一个人大学或者研究生毕业大概是25岁，在一个行业真正积累到经验大概需要5年的时间。而30岁左右的时候要成家立业，要忙很多事。所以，真正能稳定发挥才干的时候，大概是35岁以后。到了45岁以上才真正进入工作状态。”俗话讲“姜是老的辣”，在国外，50岁是职业生涯的黄金期，因为50岁的人很从容，经验很丰富，而且愿意和年轻人分析这些经验。但是，国内的零售企业，由于没有这种岗位设置，他们往往被迫离职。2.开拓新的岗位现在人员大量流失的企业，都采取了相应的办法。以苏宁、人人乐为代表的企业，他们建立了自己的培训大学，40岁以上都可以报名，岗位主要是企业的内训师，教练员等等。这些人可以在企业内部继续服务，跟着企业一起发展。事实证明，很多四、五十岁以上的人，讲课的效果很好，因为他们的经验很丰富。   依据这个思路，零售行业又出现了许多新的职务，例如数据分析师，他们的工作就是把很多商品的品类做成大量的数据报表，分析之后进行品类管理。还有卖场陈列师，他们专门研究这个卖场怎么样陈列会效益最大化。还有诸多新的岗位，例如人力资源培训师、人力资源心理咨询师，还有专门做第三方的人力资源盘点师。未来我们的零售行业，还要培养一批报刊的编辑记者，把企业里很多优秀的东西，变成员工最愿意看的文字进行传播。现在零售企业最缺的就是文笔好的人，不会写意味着你的知识只能教你周围的几个人，再远就传播不到了。我们希望以后培养的这些编辑记者，又懂技术又懂业务，不仅会讲，还会传播。这时候员工会说你真是好样的。从以上这些观点的变革，就能看出在零售企业的发展过程中，有多少岗位需要与时俱进。
  
    
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