热门：快消品零售营销老板
三、广告投放后，钱没少花，效果不大
当新产品或者新服务准备投放市场的时候，为了获得消费者的关注，我们都会想到投放广告。广而告之，当然是让产品和服务为人所知的途径，虽然并非是必要的。但仅仅广而告之是不能给产品和服务带来实际的销量的。那么，要如何打破这一僵局，让广告投入带来实实在在的销量和品牌知名度的提升呢？
讲义3 窜货问题
1．同一市场上的窜货传统的企业的营销渠道系统一般都是按制造商——总经销商（总代理商）——二级经销商——批发商——零售商——消费者来组建的，层层级数放大，呈金字塔状。这种渠道系统的组建，就为同一市场中的窜货提供了可能。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销或批发商，就有发生窜货的可能。在同一市场上二级批发商是主要的肇事者。窜货的具体表现形式有产品的单向倒货、产品的互倒以及产品的外流。图1-3同一市场上窜货的主要表现形式假如在某市场的总经销商下有甲、乙两名二级经销商，甲经销商下又有次一级的A批发商，乙经销商下又有次一级的B批发商。那么产品单向倒货就是指甲将货倒给乙的下家B，或者乙将货倒给甲的下家A。产品的互倒就是指甲将货倒给乙的下家B，反过来乙将货倒给甲的下家A。产品的外流就是指甲或乙，或者甲乙共同将货倒出该市场，让产品在其他市场流通。2．不同市场之间的窜货指的是市场上产品的外流。在不同的市场上，只要有利润空间的存在，就会有窜货发生的可能。参与不同市场窜货的主体是总经销商和同一家公司的不同分公司。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一家公司的不同分公司或业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。假如在地区一和地区二的两个市场上有总经销商甲和乙，甲、乙之下又各有次一级的经销商A和B。这时窜货的形式主要表现为：(1)由一地的总经销商向另一地的经销商倒货，如甲将货倒给B，产品又经B分销到乙的其他下家从而使产品在乙地市场流通；或者产品反方向由乙地流向甲地市场；(2)互倒，如甲将货倒给B，乙将货倒给A，互倒的产品又经A、B分销，分别在甲乙两地市场流通；(3)不同市场总经销商之间相互倒货，如甲将货倒给乙，或乙将货倒给甲；(4)由某一地市场总经销商将货直接分销到另一市场，如甲直接将货分销到B；(5)分公司或业务员之间相互窜货，如甲地分公司或业务员将货倒向乙地市场。另外，由于公司在管理上监控不严，在巨大的利益驱使下，总部销售人员也会违反地区配额政策，发生窜货。3．窜货的不同性质分类恶性窜货。恶性窜货是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。经销商向辖区以外倾销产品最常用的方法是降价销售，主要是以低于厂家规定的价格向非辖区销货。恶性窜货给企业造成的危害是巨大的，它扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低通路利润；使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃经销该企业的产品；混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持。自然性窜货。自然性窜货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种窜货在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类窜货。它主要表现为相邻辖区的边界附近互相窜货，或是在流通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。这种形式的窜货，如果货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，影响二级批发商的积极性，严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货。当然，企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。这种窜货对企业是有好处的，是一种良性窜货。在市场的开发初期这种窜货是很必要的，一方面，在空白市场上企业无须投入，就提高了其知名度；另一方面，企业不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。只是在具体操作中，企业应注意，由于由此而形成的空白市场上的通路价格体系处于自然形态，因此企业在重点经营该市场区域时应对其进行再整合。窜货的形式五花八门，窜货的方法亦有玄机，市场上采取的窜货方法主要有降价销售、加大促销力度（如提供折扣、赠品等）、送货上门、搭售紧俏产品等，不一而足。问经理说，“丁顾问，您把窜货问题讲得真是非常清楚、透彻，我是第一次听到这么系统的分析和讲解，接下来你能讲讲窜货的原因吗？”“好的！”丁顾问翻到讲义的另一页。
导读
本人做企业高管13年，做人力资源管理培训、咨询15年，现在是北大纵横管理咨询集团的股东、高级合伙人。研究企业激励性薪酬方案设计，这是一个非常庞大的课题。改革开放这么多年，国企改革历经那么多波折，其核心是什么？分配机制，分配机制说通俗些就是“如何分钱”。分钱是一件大事，分钱能调动员工的积极性，其实就是“激励性薪酬方案设计”。所谓激励性，就是个人的收入和贡献紧密挂钩。按照激励性薪酬的逻辑，本书分为九个部分：（1）薪酬管理是什么。（2）薪酬管理那点事儿。（3）薪酬结构设计。（4）薪酬水平设计的四维模型。（5）高管的薪酬如何设计。（6）销售人员的薪酬如何设计。（7）生产人员的薪酬如何设计。（8）岗位绩效工资制及适用岗位。（9）薪酬管理的七大原则。第一部分内容比较简单，主要讲薪酬管理与人力资源管理其他模块之间的关系。第二部分内容分成五个主题，主要是薪酬管理的基本概念，重点讲明白薪酬的本质及薪酬管理的内涵。很多人做了多年薪酬管理，但是未必清楚薪酬的本质。第三部分薪酬结构设计，第四部分薪酬水平设计的四维模型，这两部分是整个薪酬方案设计技术上的重点。其实，薪酬设计就做两件事：一是薪酬结构设计，二是薪酬水平设计。两部分内容分量比较大，所以，我们把薪酬结构设计和薪酬水平设计分成独立的部分。第三部分先讲一个模板，再讲模板里面几项不同的内容。第四部分逐个讲解岗位、个人、企业、外部环境几个维度对薪酬水平的影响，薪酬水平是由它们决定的。第五部分、第六部分、第七部分、第八部分的内容就是具体的薪酬方案，包括高层的薪酬方案，销售人员的薪酬方案，生产人员的薪酬方案，专业人员、技术人员、研发人员的薪酬方案，中层管理人员的薪酬方案及其他各类人员的激励性薪酬方案等。第五部分主要讲年薪制，年薪制的方案、内涵与原理、参数的调整，年薪支付和高管的约束机制也是一个重要内容。销售人员的激励性薪酬方案一般是提成，提成方案在所有薪酬方案中是最复杂的，也是最难讲的。当然，它也是重要内容之一，我们分四部分展开。第七部分把产量工资作为重点，讲明白、讲透彻，再简单说一下计件工资，重点讲清楚两者之间的相同点和差异，然后再说一下生产部门的激励性薪酬方案。前面的产量工资和计件工资讲的是个人的，后面是部门的。第八部分是岗位绩效工资制及这种薪酬模式适用哪些岗位。岗位绩效工资制的适用面很广，研发人员、技术人员、专业人员、中层管理人员、特殊人才的薪酬方案都在这里讲解。实际上，也适用其他岗位的薪酬模式。这部分内容具体、翔实、操作性很强。第九部分是薪酬管理的七大原则。第三部分、第四部分技术含量高、难度稍大，第一部分、第二部分是基础内容，不同阶段的学习会有不同的收获，可以反复读。读者阅历较丰富，收获会更大。九部分内容构成本书，内容很多，读的时候可能会遇到不懂的地方，遇到这种情况就记下来，实在想不明白可以问我（发邮件或加微信），有问必答。祝你读的开心、快乐，收获满满！
10.2 需求流程梳理及改善
4.一学就会，一做就错
第二天，Lisa特意让我接待了带着孩子来试听的妈妈。我负责接待一位妈妈，Lisa在旁边听着。我笑着跟这位妈妈聊了聊家庭和孩子，这位妈妈在外企做商务工作，很有教育意识，为了让孩子从小就有语言优势，打算给孩子报一个英语培训班。我按着SPIN销售模型，想着下一步就该问“问题”了：“您的孩子在学习上遇到什么困难了吗？”这位妈妈说：“在班上他的成绩算是中等，不好不坏，孩子太小，还不知道努力，做完作业就玩。”这算遇到困难吗？我心里琢磨，这个回答，我没法继续下去。我再试试。我继续问：“那您带孩子来试听课，应该是有计划给孩子报个培训班，那这是什么原因呢？”这位妈妈说：“我知道在学校里学的英语根本不够孩子用的，真要跟外国人交流，在学校里根本就没这个环境。”还好及时问出了“问题”，我整理了一下思路，试着开始进入“影响”环节：“您说得是，毕竟学校的学生多、老师少，练习的机会少，而且老师毕竟不是外国人，交流的时候都比较教条，真正生活中，外国人可不是按书本上说的。那您觉得要是不报一个培训班，您孩子只在学校里学习，会怎么样呢？”这位妈妈说：“这说不好了，现在孩子还小，将来遇到个好的英语老师就可能学得好，遇到个差的英语老师就学得差。”我继续问：“要是万一遇到差的英语老师，那可不就麻烦了吗？”这位妈妈说：“是这么回事，可这种事我们也决定不了。就算遇到个普通的英语老师，那不还是那样。”我说：“将来孩子遇到什么样的老师，确实也没法预测。就按平均的水平来说，如果遇到一个不算好也不算坏的英语老师，那孩子的英语能学成什么样呢？”这位妈妈说：“大概跟普通人一样吧，其实还是会做题，不会开口交流。”我问：“那这是您希望看到的局面吗？”这位妈妈说：“当然我希望自己的孩子能够跟外国人流利地对话了。”我问：“如果有一个培训班，只需要每周来上三次课，大概半年的时间，就能让普通的孩子和外国人进行日常的英语对话，您觉得应不应该报名呢？”这位妈妈说：“我来这儿就是这个目的。你说半年时间，每周三次课，现在这个班里有多少比例的学生达到与外国人做日常交流的水平？”我回答说：“大约有70%。要知道到我们这儿来的孩子，很多是在学校学得很差的孩子，在学校里学习成绩普通的孩子，在这里90%以上用半年时间能跟外国人进行日常交流。”这位妈妈又问：“你们说的日常交流是什么水平的，是只问你好、姓名，还是可以交流看电影、看书的水平……”这次咨询，后来变成了这位妈妈对我们半年班产品的仔细盘查，我告诉她一系列的细节，最终这位妈妈还是没有现场报名。送走这位妈妈之后，Lisa笑着对我说：“初战不利哦。不过你的第二步，问这位妈妈为什么带孩子来试听做得还不错。”我的脸微微一热，说：“可是后来我被这位妈妈牵着鼻子走了。她问了一堆关于产品的问题，我没办法再把话题引回去了。”Lisa说：“不错，知道自己的问题出在第三步，挺不错的。那你有没有想过，到底是哪个地方没做好呢？”我说：“是不是我太早引入了产品？”Lisa说：“是的。SPIN销售模型最关键的是第三步‘影响’。把SPIN用得好的人，会让话题尽量多停留在第三步一段时间。一般来说，让客户停留在第三步的时间越长，客户买单的速度就越快。还是以前说过的，人性是趋善避恶，让人想象比较难受的未来，人的注意力就会放在怎么避免出现话题里让人难受的局面这个问题上来，而不是关注产品价格、性价比等问题。”我恍然大悟：“哦，我在第三步只一两句就过去了，这个妈妈没有感受到痛苦，所以注意力就放在产品价格、效果等问题上了。”Lisa说：“你说中了。所以，多问几个问题，让话题留在第三步，是需要一些技巧的。我把它叫作‘改变八问’，是用一组八个互相联系的问题，让客户停在这个话题上，增强客户对痛苦的恐惧感，加快签单的速度。这八个问题依次是：“第一个问题：你当时为什么不改变？“第二个问题：不改变，有什么好处？“第三个问题：长期不改变，有什么坏处？“第四个问题：当时你要是改变了，现在是什么样子？“第五个问题：你为什么现在才来？“第六个问题：现在做改变，最差是什么情况？“第七个问题：如果现在就改变，有什么效果？“第八个问题：你打算什么时候改变？”我听到这里，豁然开朗。我高兴地对Lisa说：“这些问题真厉害，一般人招架不住这么问。这下我觉得没问题了，再有客户来，我肯定能让他们当场签单！”Lisa笑着说：“我等着你当场签单的好消息。”
布射僚丸，嵇琴阮箫。恬笔伦纸，钧巧任钓。释纷利俗，并皆佳妙。
一、课程设计之难
在口腔门诊的实际培训组织过程中往往会遇到很多压力，首先面对的就是不知道如何去设计课程。我看过很多门诊内训的课件，真的是五花八门。第一种是大篇幅罗列看不出重点。比如一堂补牙新材料应用到分享课程，通篇都是各种补牙的图片。诚然，应用的场景是各种补牙的场景，但是用这样的课程能取得什么结果呢？还有就是通篇的文字，密密麻麻好像把书搬到了课件里，学员看到哪有心思听课。第二种是没有针对性。学员想学的和老师想教的不是一回事儿，有可能学员对于自己需要学习的内容并不清楚，老师也没有引导，所以结果并不理想。还有第三种、第四种状况，就不一一列举了。当我们没有办法将一些标准用教材的方式呈现出来的时候，就很难取得理想的结果。可想而知，内训师不知道如何传递相应的内容，医生和护士也很难理解门诊要传递给他们的知识和技能，既浪费了大量的人力、物力，又没有对门诊的绩效产生实质性的帮助，而且造成医生厌学，赔了夫人又折兵。为什么设计课程有如此大的压力呢？很多时候是我们没有从学员的角度考虑，不了解学员的需求，对于想要实现的目标没有清晰的认知，也不知道如何通过有逻辑的组合去实现培训的目标。我服务过的一家门诊有自己的培训部门，看到他们以往的培训教材，我觉得应该叫资料记录。我问了几个问题：“每个课件制作都用多长时间？比如这个课程培训的目标是什么？怎么实现的？”他们培训负责人马上意识到问题了，跟我说：“老师，我知道肯定是有问题，以前就是每次做个课件都压力极大，做出来自己都看不过去，关键我们培训部这几个人能做课程设计的就一两个，每次设计课程都觉得自己了不得。”我给这个部门负责人讲了课程设计的逻辑，他如获至宝，激动地说解决了他们部门的大问题，也解决了他的管理问题。后来院长再去参加他们组织的培训也感受到了质的变化，这都归功于这套课程设计的方法。门诊要做的是为内训师提供一套标准化、傻瓜化的实效教材制作工具，让内训师制作教材时直接按照这个逻辑往里面填空就行了，这样就可以批量培养能制作专业教材的内训师。
一、营销人员缺乏积极性的原因
刘明海认为，任何一个人刚开始进入一个企业，都会有很高的工作积极性，但会因为公司体制和管理上的一些问题而慢慢失去积极性，最终沦为出工不出力的人员。就K企业而言，其营销人员的薪酬待遇在整个行业内还是很有竞争力的。因此，现阶段K企业营销人员缺乏积极性的主要原因不是出在待遇上，而在于以下几个方面，如表3-1所示。表3-1员工缺乏积极性的原因企业体制方面的原因能者多劳、鞭打快牛只给任务不给奖惩缺乏认同、漠不关心只知用人、不培养人销售人员自身的原因骄傲自满、目空一切无进取心和使命感营销管理者的原因只给任务不给帮助和支持只知管理不知沟通官僚作风1.企业体制方面的原因这主要表现在四个方面：第一，企业缺乏对人员的培训意识，只知道用人不知道培养人，没有对销售人员的业务技能和知识结构进行必要的培训和更新，造成人员的知识老化和技能下降，无法适应企业的发展。比如，王明在企业已经干了好几年，但企业对其没有提供任何培训，更没有外出学习的机会，只是偶尔回企业述个职、参加个年会，其余时间就是干活、干活、再干活。第二，只知道“数豆子”，向销售人员要“租子”，缺乏必要和有效的奖励和惩罚措施，绩效考核对人员的收益影响不大。如王明所讲的：“虽然有下达销售指标，但最终的结果是你完成得再好也没有什么奖励，而那些完成得不好的区域经理公司也没有咋样，依然该干什么干什么，没有大的影响，干得不好，没准任务还会减一减……”第三，鞭打快牛，能者多劳。对于销售业绩完成好得业务人员，不考虑市场实际，销售指标层层加码。比如，K企业的销售人员都有个共识：表现越出色，任务越无法完成。要是这个月完成任务好了，下个月一定会加任务。第四，缺乏认同，漠不关心。公司认为，营销人员完成销售业绩是应该的，没完成指标或指标完成不好，简单认为是工作不努力，而不考虑市场变化因素。另外，对任务指标完成得再好销售人员，也没有什么奖励，认为是天经地义的事，而对完成得不好的营销人员则只是单纯用考核来惩罚，不对销量未达成的原因进行分析，也不给予业务人员必要的帮助。如王明所反映的：“以前，在企业刚开始起步时，我们这些业务人员进行市场开拓时，公司的老总和营销总监会每隔一段时间和我们联系，了解市场的进展情况，并询问一线人员是不是需要什么支持，在遇到难啃的市场时，公司的领导往往会亲自协助业务人员制定市场开发计划，并给予很多的物质支持，要是做出了成绩，还会给予奖励和表扬。因此，那个时候干得很有劲。而如今，随着企业的发展越来越好，这种事情再也没有了，公司每个月只知道给你下销售任务，让你签《销售责任书》，至于你如何去做，没有人问你。”2.业务人员自身的原因第一，骄傲自大、目空一切。优秀的业务人员往往因为销售业绩出众而成为企业领导者眼中的宠儿，被企业和管理者所重视，同时也会在一定的程度上纵容他们，从而导致此类销售人员在心理上产生优越感，进而生出骄傲自大的心理，高估自己的能力，认为自己能力很强，想当然认为企业离不开自己，从而在工作日益懈怠，失去了积极性。第二，进取心的缺失。很多企业的销售人员都有这种现象，在市场开拓的前期总是能够冲杀在第一线，工作非常努力，积极肯干。但是，一旦市场成功“拿下”，就“马放南山”不再将心思用在本职工作上了，而是躺在功劳本上吃老本，沾沾自喜于自己所取得的微不足道的成绩，没有再追求发展的动力。3.管理者的问题第一，只下任务、不作指导。这主要表现为管理者只会给营销人员下达销售任务，提出各种各样的要求，却很少了解业务人员工作的压力和感受，不给一线业务人员任何销售工作指导和关心，销售任务完成的好坏全靠营销人员独立支撑，致使一线营销人员在市场常常有一种孤立无援之感。第二，忽视主动沟通。这主要表现为管理者对下属人员的关心只局限于工作上，对下属的思想、情感等方面不关心、不过问，因此他们不知道下属的所思所想，而且他们常常只是等着下属汇报，忽视和下属主动沟通。第三，缺乏对下属的认同。这体现在管理者没有正确对待下属工作情况的好坏，完成任务认为是理所当然，完不成任务则不应该，不去了解下属员工所做的努力，对下属的工作成绩没有认同。久而久之，下属就不愿意为其效劳，失去了工作的积极性。第四，官僚作风作怪。很多的时候，企业的管理者总是高高在上，不下市场，不了解市场动态，对下属提出的意见和建议不予以采纳，认为自己总是对的。另外，对下属不能完成任务的原因不去进行分析，一概原因都归结为下属，而不去考虑自己管理上的失误或者客观环境的影响，由此导致下属人员失去工作的积极主动性，机械地执行上级命令，你咋说我咋干，对错和自己没有关系。
第9章 新兴渠道的增值营销
建材行业的销售模式有专卖店、家装公司、大卖场、工程、小区营销五种传统模式。随着网络信息的发展，特别是互联网的发展，以互联网为依托的各种新的盈利模式的公司的出现，伴随着主流的消费群体，网络购物这个新兴的销售渠道值得关注。
老板，请为你的员工竖好路标
结束了宁波象山两天的讲课，今晨离开美丽的象山北黄金海岸度假村。送我去机场的是年龄与我差不多的刘师傅。同龄人话自然多一点。当小车沿海亦沿山（脚）弯延的公路往外行驶时，两人自然说到了初次进入时的感觉。刘师傅说，他昨天进来时没有看清路标，多跑了十几公里。我说，这不怪你，只能怪路标放错了地方。司机开车必须眼观前方，将路标放在司机视线不及的地方，是人都会错过。不过，我三天前进来时，只是错过十来米。接我的陈小姐也是第一次到象山北黄金海岸度假村，看到她过来时曾向别人问路，我也自然提高了警觉。自从小车进入临近区域后，我便左顾右盼，不放过任何一个岔口，寻找路标。当我看到位于主干道左边岔道进去五六米的地方竖立一块“北黄金海岸度假村”的招牌时，立即提醒陈小姐“到了，转左”。陈小姐反应过来时，车子仅仅超过路口十来米远。司机开车时，两眼正视前方是职业规范，无可厚非。当路标不在司机视线范围内时，路标自然而然对行进中的司机就没有了指示意义。联想到我刚刚讲过的精细化管理以及流程管理，我感到公路管理部门的精细化工作没有做到位。当然路标也许不是公路管理部门竖的，有可能是度假村自己竖的。度假村的员工不专业，把路标放错了地方更有可能。是谁放的路标无从查考，我等也不必查考。不过路标放错地方，误导司机的路标在国内各地还少吗？在我的印象中，北京、上海、广州这样的国际化大都市均出现过路标竖立错误或地名翻译错误的现象。而这些所有的错误曝光之后，无一不是“疏忽”所致。精细化管理的重要性由此可见一斑。不过，我今天的主要收获不是提醒公路管理部门做精细化管理，而是从中得到一个新的启示。凡是管理企业的人，都应该多竖几块路标，让你的员工在日常工作中知道何处左转、何时右行。升级管理就是帮你打造企业管理的高速公路。你要想这条高速公路畅通无阻，不需要为每辆车导航，那么就要为你的员工竖起准确无误的路标，让你的员工有所遵循。只要你告诉了他要到达的目的地，他就能自主到达。有了高速公路，有了正确清晰的路标，所有员工的配合就能有序进行。老板，如果你想从繁杂的事务中解放出来，如果你想让你的企业具有快速反应能力，那就赶快行动吧，建好高速公路，竖好路标，让你的企业驶上市场竞争的快车道。聪明的老板一定懂得，这条高速公路就是你企业的管理体系，路标就是流程。
第四章寻觅“众创空间”的空间
伴随“大众创业，万众创新”政策的实施，大江南北一派沸腾，青年创业如火如荼。众创空间应运而生，政府主导的、大学建立的、园区附属的……一时间，众创之火成燎原之势。各界人士不甘寂寞，万科副总裁毛大庆毅然决然地辞职，创建了优客工场；地产老顽童潘石屹兴致盎然地做起了SOHO3Q；腾讯、京东、阿里的众创空间粉墨登场……以中关村创业大街、深圳湾创业广场、杭州梦想小镇、苏州金鸡湖创业长廊等为代表的众创空间集聚区已成为区域创业文化高地和创业地标。我们知道，中国的第一家孵化器武汉东湖新技术创业中心诞生于1987年6月，至近已30余年（有关孵化器的内容，请参考笔者上部专著《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》）。多年来，在科技部环境中心认真有序的管理下，孵化器大有进展、成绩瞩目。孵化器也有着标准化的准入管理体系，一些非政府主导的孵化器管理者也曾对孵化器规范的审核和阶段性报验（工作考核报表）有些微词，认为过于严苛和认真。其实，这正说明了孵化器严格准入和规范化管理的可赞之处。按照科技部门有关人士的解读，众创空间的功能是孵化器的前段功能，更侧重于种子孵化阶段，为初期创业的小团队、个人（甚至不是公司状态）提供办公空间和综合服务；而孵化器更为有一些基础的创业团队提供空间和服务，偏重服务于成长期的小微企业。众创空间可以理解为一种初期的、宽泛的、灵活的孵化器。当然，众创空间是中国的原创概念，而孵化器最初是借鉴效仿美国模式。据来自科技部火炬中心的消息报道，至2018年年底，全国的孵化载体达到11808家，其中国家队孵化器是4849家，众创空间达到6959家。这数字着实值得庆贺，可二者的数字对比也值得我们关注，30多年历史的孵化器的数量不比5年历史的众创空间数量。一个行业、一种产品（或服务）发展的过快容易伴生问题。眼下“众创空间比创业者还多”“众创空间进入倒闭潮”“创业咖啡有，人呢”等等的说法在社会上不时听到。众创空间的表面热潮在逐渐淡去，众创空间真的像一些人所说的那样会“遇到‘重创’呢”？
50.控制个人情绪，就事论事
文盛在饭堂吃午餐时，工程部的同事苏洋走过来，问：“我能够和你一起吃吗？”“当然可以，请坐。”文盛素来喜欢员工来找他，帮助员工解决问题，所以员工也很乐意把自己的困惑告诉他。聊了几句后，苏洋和他说起自己最近苦恼的事情：苏洋负责工程的质量管理工作，最近遇到了一个工程上的问题。由于以往都是按一种方式处理的，苏洋觉得这种方式处理的效率不高，于是想改进一下工作方法。苏洋想了另一个办法，并按这种方法发给各项目。这个方法使项目质量的数据更加可视化，但是对项目的约束性更强，使他们失去一定的灵活处理的空间，加上项目之间信息不对称，项目经理担心苏洋是否只对自己的项目有严格的要求，于是对苏洋的标准提出质疑，还把这个质疑直接反馈给了苏洋的上司——工程部部长孙坚。孙坚听了两个项目经理的意见后大为恼火，马上打电话给苏洋，让他马上到自己的办公室。苏洋从电话中就觉得不对劲，到了孙坚的办公室，孙坚问了几句，了解基本情况后让那几位项目经理一起过来当场讨论。因为是新的方法，苏洋确实想得不全面，里面不免有漏洞，也不能很好地回答孙坚提的某些问题。这下孙坚勃然大怒，厉声指责苏洋：“这些问题你应该提前想到，不应该到了我这里才讨论，让我来想答案。我没想到我们的项目质量管理这么差，太让我失望了。你的专业性太差了，合格都达不到，而且你肯定没有用心去做事情。”苏洋也很委屈，积极性大受打击，因为自己的出发点是改进工作，有些问题确实没想周全，但有的事情是没经历过、不知道的。苏洋觉得孙坚可以就这件事情本身批评他做得不好，方法有待改进，但不要因为一件事情就否定了自己一直以来的工作，把整个质量管理工作及自己的专业性都否定了，感觉很不公平。如果自己按部就班的不做任何新的尝试就不会发生问题，也不会有今天的事情，自己就是用心工作了？苏洋觉得孙坚以偏概全，而且过于情绪化，受一时的情绪或印象影响就会形成对一个人的判断。文盛听后，认为有必要和孙坚谈一谈他的领导风格。文盛预约孙坚有空的时候到写字楼的空中花园走走。文盛先是坦诚地介绍了苏洋的想法，并说明了自己意见：“我们首先判断一下事情的性质，苏洋是想提升工作效率而使用了新的工作方法，但由于没有提前考虑到可能发生的问题，同时由于沟通不充分而引起了项目经理的质疑，你认为事情是这样的吗？”孙坚点点头：“是的，你说得很客观。”文盛说：“那么，对这件事情而言，你认为怎么给他反馈。我说的是纯粹针对这件事情。”孙坚说：“我会说，你的出发点是好的——为了把工作做好，只是方法上有待改进。一是要提前做好风险分析与预案；二是提前和项目经理沟通，征求他们的意见，对方案进行优化后再审视，这样可能会避免问题的发生，也能够得到项目经理的支持。”文盛赞赏道：“很好，如果我是苏洋，听到你的这些话会非常乐意接受的。”孙坚这时候已意识到自己当时的处理方式有问题：“是啊，我当时没控制好自己的情绪，也没有多想。我应该冷静一下把问题想清楚，再通过互动沟通的方式解决问题。”文盛说之前也看到过孙坚在办公室发火、拍桌子的样子。孙坚的嗓门很大，说的话外面都可以听到，不时可以听到他对下属的判断，比如“你的能力太差了”“你的工作态度不好”“怎么这么笨！真是愚子不可教，恨铁不成钢”“你脑子进水了吧，智商太低了，怎么跟着我混”……文盛认为，管理者要克制自己的情绪，在“愤然”的情绪下做的判断往往是不客观的。就事论事是很好的方法，就是只和员工谈眼下这件事情做得怎么样、应该如何改进，不要因为一件事情就下判断，不要由一件事情下一个很大的判断和结论，给别人扣上很大的“帽子”。尽量不要“定性”，“定量”即可，你给员工“定性”了，员工会感觉再努力也没有用。“定量”就是告诉员工在某件事情的某些方面做得不够，应该在某些方面做得更多一些。评价人要在足够的时间跨度下全面来看，不要只看一个“切面”、一个“片段”。不仅自己看人，还要问别人怎么看，特别是要多听和员工朝夕相处、对员工工作最了解的人的意见，所谓“兼听则明”。主管应和下属一起面对新问题，探索前进，而不是发现问题就“事后诸葛亮”，拍案而起，一味地指责下属。管理者要和下属进行建设性的双向沟通与讨论，而不是打击性的单向斥责与压制。就事论事，多点讲数据、讲事实、讲问题、讲方法等客观的、看得见摸得着的东西，这些都是可以衡量、易于掌控的；少点讲道德、讲态度、讲意识、讲动机、讲责任、讲能力等内在的、长远的东西，因为这些东西往往是看不透、摸不准、掌控不了的。孙坚听后很受启发：“你的话让我醍醐灌顶，说得很对、很深刻，这正是我最大的毛病。我一定会吸取教训、改进缺点，做一个合格的管理者。”文盛故意皱起眉头：“你只是想做合格的管理者吗？”孙坚赶忙接上去：“是优秀的管理者！”两人相视哈哈一笑。
  
    
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