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孟子养浩然之气
下面具体来说一说“三德”。首先说正直，什么叫做正直？正者止一也，你看这个“正”字，上面一横，下面一个“止”字，止一则正啊！什么叫做止一啊？用《大学》里面的话来讲，就是“止于至善”这个一。《道德经》讲：“天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下正。”所以，得一、止一、万法归一，这个就叫做正。中国的字可不是那么简单啊！止一为正，我们的心要修养到得止，要真正得止归一，这个才能称之为正。那么，什么叫直呢？十目为直，随时就像有十盯着你一样，这个时候，你腰也直了、心也直了、人也直了，你也不敢有任何私心杂念。为什么呢？因为群众的眼睛是雪亮的啊！十目所视，十手所指，焉敢不戒慎谨惧？！“正直”这两个字，就是光明磊落、正大无私。《易经·坤文言》里就讲：“敬以直内，义以方外”，这个就有“正直”的感觉了。坤卦的核心是六二爻：“直方大，不习无不利。”直、方、大，真正的要做到自己心中无私无畏，进一步才能体会“正直”之德。我们从这个精神出发，树立起人生的正知正见，并发挥到社会人生之中，真正达到“止于至善”，这才能称之为“正直”。所以，真要做一个正直的人，不容易啊！我们再来看“刚克”。刚者，阳刚顿断也；克者，克艰胜任也。阳刚顿断，就是有一种果断、立决，就是有说拿起就拿起、就放下就放下的果敢；克艰胜任，就是一定能够克服艰难、担当重任。一个具有“刚克”之德的人，外能克服一切障碍，内能顿断一切烦恼，这时候体现出来的，就是孟子所说的浩然之气。孟子说：“我善养吾浩然之气也。”接着他又解释道：“其为气也，至大至刚，以直养而无害也，则塞于天地之间。”这个就是刚克的感觉。在孔子之下，有两个人物在儒家里很有代表性，一个是孟子，孔孟之道嘛，当然是孔子之后最重要的代表，体现的是浩然正气、阳刚之气。还有一位，孔夫子在世时天天表扬，我们去翻《论语》，表扬得最多的那一位、从来没有批评过的那一位，就是颜回。但是颜回给人的感觉，他走的这个是“柔克”的路线，等一下我们讲“柔克”的时候再来讨论。孟子所体现出来的精神就是刚正——刚克正直。“我善养吾浩然之气”，这个浩然之气就是至大、至刚、至正之气。孟子说“天子不得为臣，诸侯不得为友”，天子到我跟前来了，对不起，我也不给你俯首称臣，因为我的修养、我心中的浩然正气充塞于天地之间，你即使贵为天子也收拾不住。诸侯就更不在话下了，你想跟我做朋友，也得看自己是不是这块料，说实话，在战国时代有资格跟孟夫子做朋友的诸侯，的确也寥寥无几。我们看孟子，他有这样一种至刚至正之气，那就很不得了。为什么后世欣赏儒家为“孔孟之道”？因为以孟子的精神修养来看，作为孔夫子之后的亚圣第二人，确实是名至而实归。孟子的这个浩然之气是怎么养出来的呢？以直养而无害，就是心中正直，以正直之心正直之气，不以私心杂念来损害这个刚正之气，自然心中的正气就能充沛于天地之间。中国古人讲“公生明，廉生威”，你如果有一颗公心，没有那么多的私心杂念，那你的心地光明，就不会滋生阴暗。这个“公生明”，就是指遇事只要站在公正的立场，你就一定不会被蒙蔽。人之所以经常被蒙蔽，往往都是因为有私心私利在其中。如果是站在公正的立场上看问题，那就会很全面，不会偏向一边去。而一个清廉自守之人，则自然有一股不怒而威的庄严在其中，怀抱私心私利之人在他面前，往往会自惭形秽，不敢抬头。所以“公生明，廉生威”，这是涵养浩然正气的重要路径，凡事从自己的心地下手，提起一念良知来，就不会落入阴境。事情不管做得好还是不好，也不管这个事是难还是易，关键是看做的时候有没有一个公心，是从自己个人私利出发，还是从大局出发、从天地公心出发，这个是养阳刚正气的关键点，故称为刚克。
四、价值观评价
在中国的企业，一旦提到管理，尤其是关于重要事项的管理，就总是会纳入到企业的绩效管理系统之中去。现在中国的企业开始重视价值观管理，但主要的管理手段，就是强化价值观考核。所以，现在有越来越多的企业在绩效考核中，不再是单纯关注一些业绩结果性指标，而已经把针对价值观方面的评价纳入了企业的考核体系，并且占了相当的比重。例如，在每个月、每季度或半年的周期里，以企业的核心价值观为基准形成考核指标，对员工的个人价值观进行考核评定。当然，企业现在如此热衷于价值观考核，究其原因，是想通过价值观考核的手段对价值观进行有效的管理，以使得组织成员认同、遵从并内化组织的价值观，让这些内化的价值观成为有效的促动因素，产生企业所期待的高绩效行为，形成一个行为标准系统。管理者期待在这样的一个行为标准系统里，大家行为上相互协调，对组织工作感到自豪，对管理层充满信任，致力于实现组织的共同目标。关于价值观管理，最大的难题是知和行的统一。价值观考评的目的，就是促进价值观被全体组织成员共享，并且能知行合一。最根本的目标，还是推动员工做到遵从、认同以及内化组织的核心价值观。组织全体成员共有知、行统一的价值观，组织文化就会简单一致，就能把全体组织成员的内生力量导向一个整体的组织目标，一个整体的组织业绩。人们常说的价值观考核，应称为价值观评价更为合适，内涵也更丰富。企业的价值观评价，主要解决以下两个问题：首先，完成价值观行为解读（解决评价标准的问题）；其次，选择合适的评价方法（解决怎么评的问题）。
三、探索创新与持续精进
学习不等于照搬照抄，也不等于刻板复制，否则，只能是画虎不成反类犬。养元的学习既不是对书本理论的生搬硬套，也不是对其他企业的盲目模仿，而是在借鉴、启发中，吸收优秀的文化、宝贵的经验，使其为我所用。在这一学习、借鉴的过程中，企业既要学会创造性的学习、在学习中创新，又要善于在自身的实践中不断探索、持续精进。（一）创造性的学习世界上没有两片完全相同的树叶，也不可能有两个完全相同的企业。事实上，企业所探寻的答案，书本给不了，培训机构给不了，其学习模仿的标杆企业也给不了。通常意义上的学习，其本质在于启示，在于引导。所以，企业只有立足自身、立足当下，通过自身的实践、探索、创造，才能找到真正的答案。所以说创造性的学习才是高级的、有意义的学习。这就像“体”和“用”的关系，企业的主体发展和现实条件是那个根本的“体”，而外部的知识获取和行为模仿只是“用”。养元不仅是一个善于学习的“三好学生”，而且是一个善于融会贯通的创新者。反观养元的发展历程，你会发现它每个阶段的良性发展和跨越式成长都得益于企业团队的创新活动。从早期的“错位式竞争”、“零风险经营”、“360°助销体系”，到后来的产品差异化的打造、品牌的个性化升级，再到“益智健脑”的品类占位、“高考季”攻略的实施、“大预售制”的确立、“贺岁装”的面市，养元的市场营销始终具有鲜明的创新色彩，而且这种创新体现在企业运营链条的各个环节上，从上游供应链到下游销售终端，从企业组织治理到厂商深度捆绑，养元总能准确地把握每个节点上的外部环境和自身的发展状况，进而创造性地解决每个发展阶段的关键命题。养元的创新能力与学习能力相辅相成。养元人既能以开阔的视野和博大的胸怀博采众长，又能将其他企业的成功经验嫁接到自身的经营上，从而形成养元特色。从“大预售”模式上，你或许能看到娃哈哈等饮料企业的影子；从养元的憨文化中，你或许会看到联想的痕迹；从深度分销理论上，你或许又能看出宝洁、可口可乐的理念；你甚至可以从养元的营销和管理中感觉到白酒、家电行业的经营意味。然而，养元终归还是养元，其线索分明的跨越式发展之路，正是企业在不断地学习、创新中开辟出来的。（二）在持续精进的路上企业经营是一场没有终点的自我修炼，企业的发展进步是一个不断的审视自我、提升自我、超越自我的过程，要想基业长青，企业必须持续精进。今天的养元已经突破了百亿规模，并获得了应有的关注和掌声，对养元来说，这不是终点，而是一个新的起点，更远大的抱负正在养元人的心中酝酿，养元人坚信自己正走在修炼精进的路上。一个优秀的企业所应该具备的优秀品质之一就是在每一个成长阶段都能成为那个应该成为的自己，也就是企业要具备与时俱进的能力，能适时地完成角色转换，实现自我进提升。纵观养元的发展脉络，我们既能看到养元对其优良品格的一贯坚守和传承，也能看到企业在前进过程中的步步蜕变和突破跃升，这种持续的精进体现在企业经营管理的方方面面。比如：（1）从以战术见长到实现战略领先。在企业的发展积累期，企业的中心任务就是扩大业绩规模，提高市场占有率，靠做大体量来规避生存风险。养元这个时期的经营核心是在营销上不断创新，确立一系列的市场战术和营销模式，并充分发挥其关键驱动作用。从某种意义上来说，这一发展阶段是战术决定战略的阶段。实现了快速增长和规模化扩张之后，企业一定要着眼于战略、着眼于顶层设计。这个时期养元通过对品牌战略、营销战略、产业链管理、组织治理、文化战略等方面的优化升级，明确了企业的未来愿景和发展路径，使企业再次进入发展的快车道，进入一种可控、可管理的成长状态，战略上的领先成为这一时期养元发展的关键驱动因素。（2）从区域为王到全国深耕。养元的市场发展战略是典型的区域精耕＋滚动复制模式，其区域开发也一直保持着有节制的稳步推进，确保开发一块、成功一块。这个时期的营销战更多的是一场封闭战场上的巷战，企业基于固定的市场单元，着重抓局部，抓核心。近几年，养元的区域布局几乎已经覆盖国内所有省份，养元营销战略的核心是实现“深度全国化”。面对更庞大的市场和不断扩充的销售团队，养元就像是在打一场开阔疆域内的纵深战。这就需要企业对品牌建设、营销模式、厂商协同、市场管理、团队保障等方面进行升级，同时，企业要具备更高的市场驾驭能力。这样，养元就完成了从量变到质变的“惊险一跃”。（3）从追随者到领导者。企业规模的扩张带来的是企业竞争地位的变化，多年来，养元一直在植物蛋白饮料行业中扮演追随者和挑战者的角色。在别人身后前进时，你能看到已经成型的足迹，知道哪里是平坦大路，哪里是绝路或陷阱，这就是企业标杆效应。而一旦成为领导者，你面前就只有未经开垦的旷野，既充满了无尽的可能，又隐藏着种种未知的险滩，这是对企业心胸、品格、智慧、信心的考验。六个核桃成为植物蛋白饮料的领导者之后，养元以更加包容、更加负责的态度，主动承担起拓展细分市场、继续做大蛋糕的客观使命，带头对行业规则和竞争秩序进行规范。从默默无闻的“后生小弟”到敢于担当的“带头大哥”，养元在不断的角色转换中实现了一次又一次的华丽转身，完成了一次又一次的蜕变和精进。养元的领导者们常说：“做企业就是做人。”如果我们把养元比作一个人，那么他一定是个朴实本色、温良勤勉的谦谦君子。有涵养，有风度，荣辱不惊，谦和大度，这种与生俱来的优良品格造就了养元今天的成功，也必将成就其更加美好的明天。
第五节 推广重构
 一、   推广重购的定义推广重构就是依据行业的竞争状况，通过对企业现有推广方式和推广效果的梳理，淘汰落后的推广套路，重新界定企业的推广对象，建立新型的推广体系和沟通方式，并以资源的重新配置提高推广的效率和效益。二、推广重构的原因（1）由于市场环境的变化，推广手段效率递减，并趋向失效。（2）本品与竞品的推广方式形成群体式雷同，造成推广效果抵消。（3）资源分配不合理，企业该投入的地方不花钱，不该投入的地方乱花钱。（4）企业的广告宣传，相当于自言自语或痴人说梦，无法打动消费者的心灵。（5）通过对竞争对手推广体系漏洞的分析，调整企业的推广方法，强化针对竞争对手的攻击能力。（6）基于企业战略的要求，建立与企业战略相匹配的推广策略和推广体系。       三、常见问题（1）跟风推广，别人怎么做自己怎么做。所以白酒行业总是出现各类“王”或者“时代”。比如：“广告为王”的时候做广告，“大商为王”的时候找大商，“终端为王”的时候做终端，“团购为王”的时候做团购，以及“后备厢”、“盘中盘”、“直分销”等等。（2）招商方式要么“拔羊毛”式忽悠，要么“一毛不拔”搞裸价。比如企业招商时说销售额达到多少时给广告费、品鉴酒、促销费、陈列费、装修费、房租、人员费等，再达到多少销售额时，费用支持翻一番，如果没有完成对应的销售额则没有对应的支持费用等。这种招商方式对企业来说肯定不是赔本的买卖，但是已经忽悠不了专业级的经销商了。（3）把招商当推广。只要完成一个市场的招商，就相当于完成了这个市场的推广。经销商活了，市场就活了；经销商没了，市场就没了。（4）企业不清楚消费者因为什么购买自己的产品，在什么情况下消费自己的产品，对自己的产品消费后的体验是什么，而闭门造车，把自认为的产品优点（历史、文化、尊贵、荣耀等）向消费者进行“填鸭式”传播。（5）企业的广告宣传以“硬广告”为主，缺乏对事件营销的运作，植入式的软广告较少。（6）当产品销售缓慢或销售停滞的时候，要么不管还是不管最后导致产品“梗死”，要么促销再促销最后导致产品“促死”。（7）企业的推广费用存在“漏斗”现象，导致企业推广费用不能真正用于刺激消费者的购买行为，而在渠道的层层“推力”中截流了下来，造成推广动作的变形及拉力不足。         （8）推广体系的组织能力与产品的推广要求不匹配。很多企业的营销人员仅仅相当于厂家政策的“传声筒”，既不能协助经销商深入一线把产品推向终端和消费者，又不能搜集到一线真实的消费信息、竞品信息、渠道信息。当产品的推广，失去相匹配的组织推广能力时，就只有依靠“好的产品会说话”、“好的产品会走路”了。四、重构方法（1）梳理企业所有的推广方式和推广工具，比如招商方式、消费者开发方式、广告方式、品鉴活动、公益活动、促销、陈列、关系营销、会议推广、会员卡等等，针对每一种推广方式分析其推广的要点、企业执行中的问题和对应的解决方法，通过对推广效果的评估，筛选有效的推广方式进行操作细化，编入企业独有的推广工具箱。（2）根据环境的变化和企业的实际情况，创造出竞争对手所不具备的推广方式，从而获得优于竞争对手的市场推动力。比如：洋河采取的“1+1”推广方式。（3）建立新市场推广手册。对新市场类型进行界定，不同的新市场制定不同的推广目标、策略、要求，采取不同的资源配置。无论任何一个类型的新市场，企业只要每启动一个市场，完成招商只能视作市场推广的第一步，企业需要把市场资源、客户资源、企业资源形成整合，有步骤有策略的推动市场发展。（4）拜消费者为师。企业必须忘记自己的产品有多好，而好好听听消费者到底是如何评价你的产品，他们为何喜欢或不喜欢你的产品，为什么喜欢或为什么不喜欢，认为你的产品应该如何改进。当大多数消费者和目标消费者的意见趋向一致时，企业就要按照消费者的意见去行动，因为“钞票”是你产品的“选票”，失去了消费者的选票产品只有下柜。（5）持续进行传播体系的优化。现在是一个媒体的多元化的时代，甚至是一个自媒体影响力逐步加大的时代，企业的传播体系必须进行持续的优化，要不断提高软广的费用投入力度，并建立对应的传播机制。（6）根据推广方式的需要，不断优化企业推广费用的管理体系，形成推力与拉力有效配合的整合推广力。（7）根据产品的推广要求，重建销售团队组织及行动规范，强化团队的落地能力。同时，优化内部推广及激励机制，要把产品从管理层推广到一线执行层，基层组织要认可产品并勇于付诸行动，防止内部组织直接扼杀产品于摇篮。案例岭南米酒推广重构：跨越两个距离两道坎1.运作背景2009年底，广东岭南米酒诞生，其产品属于米香型白酒品类，市场容量整体较小，品牌则属于新生品牌，没有市场知名度。企业运行一段时间后，发现有两个难题难以逾越：一是招商很困难，很多经销商不愿意在米香型白酒上进行投入，更多的是在大香型白酒中选择产品；二是终端动销很困难，消费者不愿进行尝试消费，相当一部分消费者还把“岭南米酒”误以为是低度的甜米酒，一看是中高度白酒直接拒绝尝试性消费。2.岭南米酒推广重构密码密码一：拜消费者为师，为消费者提供产品体验服务对于一个新产品来说，要想赢得消费者的认可。第一需要把它摆在消费者的面前，第二需要把它摆在消费者的心里。把产品摆在消费者面前，需要通过渠道推广；把产品摆在消费者的心中，则需要首先倾听消费者对产品的感受和反应，而不是对产品的自我陶醉。岭南米酒引入了“体验店”概念，首先为消费者提供一个感受岭南米酒文化、进行产品品鉴的场所，在这个平台上去完成和消费者的交流，倾听消费者的声音。密码二：通过“体验店”倒推式渠道招商邀请目标客户到体验店观察消费者对岭南米酒的评价，同时让目标客户感受岭南米酒的经营状况和运作模式，使目标客户逐渐认同企业的发展方向，达成与企业的合作。在一些重点市场，岭南米酒甚至推出了，企业先建店，即企业先出资选址、租房、装修等建立功能齐全的体验店，然后再针对“体验店”进行招商的模式。比如驻马店市场，企业每建立一个“酒之驿”，都会有几家有实力的意向客户进行竞争，而每一个店的起步目标就是年度完成200万元的销售额。密码三：通过“餐饮三段”建立热点酒店岭南米酒每启动一个市场就会在“体验店”周围布局重点酒店。针对目标酒店采用“餐饮三段”推广办法进行快速启动，通过免费喝、喝就赠、到卖就赠三个阶段的推广，实现重点酒店成为消费推广的热点酒店，营造出终端的消费氛围。3.岭南米酒推广实效岭南米酒采用体验店推广后迅速点燃了核心消费群体对岭南米酒的兴趣，消费者通过体验店对岭南米酒有了深入的了解，同时，消费者对口感、酒度等方面的消费意见也快速的反馈到了生产环节，使产品的品质不断的得以精进，更好的适应了市场的需求。体验店的运作，以及企业对体验店的硬件投入，更是坚定了一批客户投身于米香型白酒的发展事业，在广东深圳、河南驻马店等地区都涌现出了核心经销商。2013年9月，岭南米酒在河南驻马店投资3亿元建立的国内最大规模的米香型白酒生产基地已经投产，米香型白酒的崛起已经具备了坚实的基础。4.岭南米酒推广重构的样本价值中国白酒企业的招商和推广大多是跟风式推广，别人怎么做自己怎么做。所以白酒行业总是出现各类“王”的时代。比如广告为王、渠道为王、终端为王、团购为王等等，反正什么为“王”企业就做什么，而大家都去做“王”时，“王”就不得不“亡”了。以招商为例，大部分企业的招商方式要么是“拔羊毛”式忽悠，客户实现多少销售额后厂家才开始兑现“支持”，没有销量则没有支持；要么是“一毛不拔”搞裸价，给你一个价格，你能卖多少卖多少。这种招商推广方式，已经很难赢得经销商的认同了。为什么厂家宣扬的“双赢”必须是经销商先投入市场推广费用？赢了是厂家和消费者“双赢”，如果经销商没有成功启动市场，此时输的却只是经销商。岭南米酒采用厂家先投入建立“体验店”，再以体验店进行招商的模式，无疑既抓住了消费者的心，更抓住了经销商的心。岭南米酒缩小招商单元、倒推式渠道招商类似的推广重构，不仅用于中小型企业可以取得实效，用于大型企业的新产品则可以更快的发挥作用。在2009年-2011年，“茅台神州”酒的推广重构，就在招商时采用了“化整为零”的办法，不开发地市级总经销商，只开发特约经销商，高端产品低招商门槛，迅速完成了全国经销商的布局，并重点开拓了北京、广东、福建、浙江市场。同时，岭南春集团目前已经拥有了贵州、四川、湖南，湖北，河南生产基地，原酒年产值突破30个亿，集团整体酒类产值能力过百亿。重构期发展剑指行业黑马，成为逆势成长的王者。
四、让员工聚焦绩效目标
奖励什么，就会得到什么，同样处罚什么，就会避免什么。激励系统就是决定销售人员的什么行为被管理者看中，实施奖励。要建立有效地考核科学的指标，最常运用的是销售结果激励，比如销售达成激励、销售提成激励等，结果激励往往计入薪酬的考核激励。但是激励不仅有薪酬结构里的考核激励，更要有过程激励。结果激励有利有弊，结果会让销售人员努力提高销售业绩，在公司发展的初期，公司没有好的工作方法来训练、指导员工，只能靠员工的个人发挥，提成制或达成制是最佳的选择，能有效激发员工的个人英雄主义，重赏之下必有勇夫，员工个人能力和努力越高，拿到的报酬越多。但是弊端也很大，当销售人员长期的客户积累到一定程度后，结果带来的激励足够大，也就失去了前进的动力。销售人员都不愿意选取新区域或基础不好的区域，也造成了新的或者困难区域的销售人员工作累死，得到的回报却远远不如区域基础的同事，长此以往，团队就会出大问题。华为采用的就是过程激励的方式，将销售分为4个阶段：认识客户、和客户互动、产品为客户所用、加入招标名单。按照这4个阶段的完成情况，给予绩效奖金分配，极大地激发了销售人员接手新区域的热情。有效地避免了以纯达成或提成的弊端，激活了团队。
（三）品牌联想梳理
品牌的实质在于用户大脑中的一组心智链接，也叫做“品牌知识”。人们对品牌的认识、评价，以及由此带来的行动倾向，正是由这些认知——而非事实决定的。经典品牌资产理论指出，品牌知识在顾客大脑中的存放，是依托于一种叫“联想网络记忆模型”的存储机制实现的，包括品牌认知和品牌形象两个部分。品牌认知对应用户对品牌的基本识别和定义，决定了在用户心目中认为一个品牌“是什么”。而品牌形象则是指用户凭借与品牌相关的一系列联想，形成的整体感知和感受，从而认为一个品牌“什么样”。对用户来说，品牌作为一个概念上的认知节点是相对抽象的，而关于品牌的联想则可以很具体、很多样。可以是产品的某个特性，可以是实际的体验感受，也可以是品牌的LOGO、感官符号、代言人、吉祥物，或者企业的标志人物等等。在对品牌进行人格化塑造时，这些关键联想往往可以作为IP化的原型和抓手，发掘已经存在于用户心智中的认知资源，借势发挥。说起故宫，未必能有多少人对其身上承载的600年历史能够知其一二，或者真正懂得欣赏故宫博物院里那些文化瑰宝，但大部分的80、90后恐怕很少有人没看过各种清廷剧、宫斗剧，雍正皇帝作为出镜率最高的皇帝之一，正是故宫在人们心目中的一大联想符号。故宫淘宝这个活跃IP，这是巧妙的借助雍正这个具体形象，给自己贴上了人格化标签，用一篇《雍正：感觉自己萌萌哒》，让600多岁的故宫成为网红。
3、找什么样的经销商呢？
——经销商要和自己的产品互补，千万不要是竞争或替代关系。经销商，最好找成熟的经销商，虽然找新入行也可以，但要有漫长的“入门”过程，失败率也很高。而找成熟的经销商，就要考虑他是不是你的菜，不能单纯看销量、实力。有个成语叫自相矛盾，如果你的品牌宣传为国外品牌，那么，当你找“壳多美”的经销商时，就会有个尴尬：给终端推荐时，都是国外品牌，是说壳牌好呢，还是说你的品牌好？同样，如果你说自己是民族品牌，找“城昆一”的经销商，也会出现类似局面。找自己对手品牌的经销商，是挖墙脚，是要替代对手，不仅经销商难推荐，他自己也不会主动推荐：大品牌是他的基石，怎么能革自己的命，影响现金流呢？我们要找互补的品牌。你是民族品牌，就找“壳多美”，这样，经销商在和终端交流时，就可以用性价比、同时送货、试试看等说辞来谈；如果你是国外品牌，就可以找“城昆一”的经销商，用利润好、包装新等说辞来谈判。还有的品牌有天然缺陷，比如玉柴，基本上是走大流通渠道，而且，几乎全是柴机油，你的品牌可以弥补玉柴经销商做终端、汽机油的遗憾；东风、一汽等经销商，他们的客户局限于特定的群体，很难外延，你可以从市场规模、销售模式上入手。找经销商，要让他增加利润点，而不是把现有的客户、产品替换掉。
企业未来需要什么样的领导力
领导力影响企业的方向、文化、动力和目标等，对企业的持续发展起着关键作用，那么未来企业应打造什么样的领导力呢？根据麦斯威尔的理论，最高层次的领导力是创建一种文化，让更多的人成长和成功。笔者认为，其实质是“基于价值观的领导力”，核心特点是：（一）影响他人的主要因素是“价值观”这里的价值观是指“企业的价值观”，而且包含“实体价值观和工具价值观”。领导者做决策时通常考虑的是企业的使命和价值观，为实现企业的利益和目标而努力，这样的心智模式让领导者超脱了个人私心的局限，看到更远的未来和更多的解决方案，也吸引了更多的“追随者”。（二）影响他人的方式是管理环境用价值观影响他人不是“只说不做”的思想宣导，而是知行合一，通过以身作则、搭建机制、分配资源等方式营造一个反映企业价值观且人心所向的环境，让置身环境的员工获得成长和成功。面对内卷严重、变幻不定的客观环境，企业要想实现可持续发展，最需要的是“基于价值观的领导力”，它能培育出更多的领导者，并且使企业的文化得以传承，给企业带来源源不断的人才与动力。需要说明的是，基于价值观的领导力虽然是一种较高层次的要求，但与麦斯威尔巅峰型领导力不同的是：基于价值观的领导力不是高层领导的“特权”，通过培养与修炼，企业各层级的领导者都能掌握，因为践行和传承企业价值观本就是各级领导者的职责
六、产品的内外更新
厂家对正在销售的产品进行升级的常规做法，就是对既有产品进行内容物升级和外包装更新升级，设计新的利差投入市场，在路通环节中层级经销商都能获得丰厚的利润。比如功能饮料红牛进行内外更新后升级的战马，从厂家到经销商各层级都拉升了利差；体智慧在既有黄瓶体的基础上，内外升级成黑体球形瓶，从批发价到零售价都进行了全新的利差设计。老产品内外更新的基本做法：一是对产品进行升级；二是重新设计各级利差，最终目的是占领更多的市场份额，获取更多的利润。
三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵
文施炜我们讨论企业成长问题时，往往将其与转型联系在一起，也就是说在目前语境下，成长蕴含着转型。这是因为许多企业只有转型才能成长。对于企业转型，我们可以将其形象地理解为生命体变化，与生物进化类似。从广义（种群/生态）及长期的角度来看，生命体成长包含进化。如果时间永无止境，万物生长等同于万物进化。但从个体生命的角度来看，在一定的时间边界内，成长和进化是两个相对独立的范畴，即成长未必进化，但进化常常有利于成长。在种群中，个体生命率先发生基因变异，往往是对于成长需要的呼应。我们可以从个体的角度来研究某个企业进化的方向及路径，以此对企业进化进行定义，这样做可能偏离了生物学从种群角度对生物进化做出的严格定义（进化是相对于种群而言的）。从某种意义上说，我们使用进化一词是一种类比，这样我们在描述、分析企业进化时就带有一些生物学理论的意味。需要特别指出的是我们分析的重点在于企业转型（进化），企业只有转型（进化）才能成长，只要企业转型（进化）就会成长。
四、企业突破成长天花板的关键
每个调味品企业在成长的过程中都会遭遇一些瓶颈问题，比如新产品研发、经销商合作、渠道建设、品牌传播、资金周转、人才欠缺等。这些问题形成了阻碍企业顺利发展的“天花板”,许多调味品企业没能突破这些“天花板”而功败垂成。在激烈的竞争中，企业做梦都在想着如何才能走出困境，从层层叠叠的“天花板”中成功突围，但残酷的现实又告诉我们，最终得以突围的企业只是幸运的少数，问题是谁有幸成为少数中的一员呢?(一)调味品企业普遍面临的“天花板”(1)销量下滑或停滞销量下滑或停滞是调味品企业遭遇“天花板”最直接的一种表现，也是企业在成长过程中遇到的“坎”。有一种说法，一般调味品企业在发展中会遇到几个坎，若按销售额衡量，分别是1亿元、3亿元、5亿元、10亿元、20亿元、50亿元、100亿元以上。目前大多数调味品企业徘徊在数百万元至5000万元之间。在突破每一个坎之前，企业往往会面临数年的徘徊期，一旦突破了这个坎，企业就可以获得几年的高速成长。(2)产品力薄弱，产品结构不合理产品是一个企业的生命，而调味品企业普遍遭遇的一个“天花板”就是产品力不够强。产品线长期在低端市场徘徊，盈利能力差，产品结构调整困难。这个问题绝大多数调味品企业都有，许多企业其实是在“吃老本”,靠一两个老产品支撑，其余的产品只是做样子，给企业带来的贡献微乎其微。(3)新产品推广不成功新产品推广一般都是企业非常重视的，但市场上的产品同质化现象日益严重，跟随模仿成风，但少有战略性的新品出现。不少调味品企业都在感叹，新品推广基本上没有成功的，都是在跟随别人，换个包装、提出一个概念、调整一下容量、增减几个品种、变动一下价格等，都没有对企业产生实质性的作用，仍然靠着老产品赚钱、盈利。(4)渠道基础薄弱，渠道掌控力差渠道问题是另一个容易遭遇的“天花板”。对于调味品企业而言，渠道在一定程度上比产品重要，但它们往往面临一些门槛：企业和经销商之间互相博弈、相互制约，影响发展；对商超渠道不知如何有效运作；对网络渠道如何拓展非常困惑；渠道之间的矛盾无法协调，对产品价格缺乏有效管控；缺乏强有力的新品来调动渠道的积极性；不知道如何对渠道进行精益化管理……(5)品牌影响力弱品牌影响力弱往往是企业发展过程中的一种痛!在调味品企业中常见的一种思想：品牌和销量不可兼得，做品牌就会影响销量，而做销量，品牌就成长不了!这无疑表明了一种态度：企业应该重销量而轻品牌!实际上，品牌影响力弱实际上会影响销量的持续增长，品牌影响力弱、形象差，对产品附加值的提升，以及向中高端消费群体的拓展造成很大的阻力，在当前原材料成本上涨、网络渠道影响力巨大的情况下，不走品牌化之路又不行，这实在是一件伤脑筋的事情!(6)销售团队执行力弱大多数调味品企业都会感觉自己的销售团队执行力不够，因为和一线品牌相比，自己的铺货率始终不够高，产品在终端的上架总是品种不全，终端的陈列表现始终不强，促销推广的执行始终不到位……为此，企业老板认为，销售人员不够投入，总是站在经销商一方和企业讲条件，不肯吃苦，执行力差，积极性弱，整体作战能力弱，常常为了短期业绩而做一些对市场伤害很大的动作。实际上这与企业缺乏明确的策略思路和模式，缺乏有效的激励手段，对销售人员没有足够的指导有关。(二)缺少系统的思考无法突破“天花板”的根源通过大量的实践和分析，笔者发现在遭遇“天花板”困境的调味品企业中，少有企业对自己所处的境况、根源和解决之道有清晰的思路，容易陷入细枝末节中，对大局缺乏深入和清晰地把握。以某个调味品企业为例加以说明。某调味品企业居于行业中的第三梯队，市场范围集中在五六个省，以农村市场为主，渠道主要由经销商通过批发市场辐射，销售人员十几个人，多数以出差形式开展业务，主要是和经销商建立良好的人际关系，基本没有品牌传播和推广，以渠道返利刺激作为主要销售模式。近几年该企业就遭遇了“天花板”而无法突破：销售额始终突破不了2亿元，利润额下滑，产品线低端，品牌形象差，新产品推广不成功，销售团队执行力差，几乎调味品企业能遇到的“天花板”都遇到了!对此，该企业陷入迷惑，尽管尝试了多种方法，连续换了若干任营销总监，但问题始终未能得到解决。该企业销量下滑及停滞的原因，是由综合因素导致的，而这些影响因素也是互为关联的，如果不能清楚了解这些因素之间的关系，从根本上解决这个问题是不可能的。其一，关于产品线低端的问题，产生的原因比较综合，但关键在于企业的经营思路和整体产品战略规划存在问题：◎该企业在初期走的就是一条追求快速增长的道路，即销量导向。在这种经营思想的指导下，该企业采取的策略就是以低价格满足低收入者的需求，由此形成了当前低端的产品线结构。◎经过多年操作，渠道成员和销售人员已经习惯了原有低价冲量的运作模式，而且在企业整体销量导向的激励政策下，对于全新产品结构带来的改变难以接受。◎由于缺乏系统的产品策略规划，对于产品线的长度和宽度缺乏合理的设计，从而造成产品结构难以有效应对竞争。其二，品牌形象差和产品线低端有关，改变这种现状的关键在于全新品牌价值的塑造及相应产品结构的调整。◎该企业缺乏成功的战略新品来重塑品牌形象和认知，现有品牌没有足够的产品力支撑，在原有产品线的基础上，难以赋予品牌新的内涵。◎消费者对企业现有品牌已经有了根深蒂固的看法，要改变这种认知，涉及对品牌的再定位或者重新建立新品牌。◎该企业缺乏系统有效的品牌传播，品牌诉求不够准确、清晰，对品牌建设存在误区，没有充分利用终端展示形象。其三，销售队伍执行力差，表面看起来是销售人员的原因，但根源是该企业缺乏清晰的销售模式和有效的激励。◎该企业没有提炼出一套有效的销售运作模式，对销售人员缺乏策略指导，造成销售人员单兵作战，只能单纯从销量的角度来考虑。◎该企业对销售人员的任务指标单纯依赖总体销量，对销售人员的业务过程缺乏管控，或者管控不到位，造成销售人员一味冲量，而对市场产生诸多副作用。◎该企业对销售人员习惯采用“底薪浮动”机制，没有建立稳定的薪酬体系，在基本工资、福利待遇方面缺乏足够的保障，造成销售人员缺乏安全感，自然积极性不高。其四，新品推广不成功在于没有做好新品上市的整体策略规划，尤其在定位和结构上缺乏战略性思考。◎该企业的战略思路倾向模仿跟进，只是单纯在品名、包装、规格上变化一下，或是在原有渠道上增加一些新产品，对新品上市缺乏整体策略思考，缺乏独特的核心价值定位，无法取得消费者的充分认同，市场比较被动。◎该企业对新品上市只注重如何推向市场，而没有考虑是否需要单独设立销售队伍，或者分产品设立经销商，或者建立产供销协调机制，造成新品推广过程缺乏足够保障。◎该企业对新品上市的考核只注重销量而不注重市场表现，对销售人员总销量的重视超过了新产品，而且对新老产品的考核比例不合理等，从而造成新品推广不积极。该企业要从根本上解决问题，不能仅仅从一个点上入手，必须对整个营销价值链进行调整重组，才能使企业走出困境。一个企业的成长并没有捷径，只有一些基本的经营原则，牢牢把握住这些原则底线，成功并不遥远!(三)调味品企业的突围之道(1)先稳住，再调整不少调味品企业因急于走出困境而沉不住气，在缺乏系统思考的情况下轻率行动，总是寄希望于一些奇思妙招或一些大企业的高管，一旦成效不明显又频频换招换将，殊不知这种做法并不能为企业带来成功。当调味品企业面临“天花板”时，最好的方法就是先稳住当前局面，让自己的心态不走样，然后通过系统思考拿出调整方案，忌心浮气躁，做企业就是做人这个道理一点都不假!(2)牢牢把握核心市场不少调味品企业为了改变现状而开辟其他市场机会和收入源，往往忽视对现有核心市场的进一步巩固。实际上，在企业还无法确定未来稳定的生意来源时，不应该疏忽当前的现金流业务。尽管现实要求企业必须做出改变，但不能以忽视核心市场为代价。相反，企业必须持续巩固核心市场，将自己最擅长的发挥到极致，基于优势展开竞争，并且通过对核心市场的把握来获得稳定的现金流。(3)守住现金流是关键我国大多企业往往重视收入和利润，对现金流的重视程度还不足，有多少成长性的企业都是倒在了缺乏现金流的路上!谁都想搏一个机会，在这种走钢丝的情形下，稍有不慎，或宏观大势突变，企业的结局只能是——毁灭!除了对现金流业务领域的牢牢把握，赢取战略性合作也是守住未来现金流的关键所在。一方面是供应商的战略合作；另一方面是经销商和零售商的战略性合作，还有就是要控制企业扩张的规模，并且在恰当时候引入战略资本。(4)挖掘战略业务机会调味品企业要走出“天花板”的困境，就要具备远见和勇气，唯有如此，才能挖掘出关系企业生死存亡的战略性业务机会!所谓战略性业务机会，有的是某种业务领域，比如餐饮定制业务；有的是某类消费群体，比如商务白领人士；有的是某种品类空间，比如零添加酱油；有的是某种渠道机会，比如网络渠道；有的是某种商业模式，比如与京东新通路和阿里零售通的合作，等等。调味品企业要突围，就不能只是跟在竞争者的身后，要从把握行业趋势和竞争态势的高度出发，深入挖掘战略性业务机会，守正出奇，推动企业高速成长!(5)充分整合资源成功的企业必定是善于整合资源的企业。调味品企业可以整合的资源多种多样，有供应商、经销商、媒体、专业服务公司、高等院校、行业协会、银行、投资商等，不一而足，就看企业家有没有广阔的胸怀和胆识了。在当前经济环境不容乐观的情况下，企业家更要学会整合资源，有远见的企业会及时引入外部资金，还会通过战略合作交换股份，或者针对专业服务公司建立业绩分享机制，这些都是调味品企业可选的成功之道!(6)创新商业模式现在的竞争是模式的竞争，并非只是简单的产品竞争和渠道竞争。调味品企业必须学会从价值链的角度看待企业和竞争。如果只是僵化地守住以往的经验和做法，只会陷入经验主义的陷阱而无法自拔。只有站在整体的角度对商业模式进行创新，企业才有突破“天花板”的可能。调味品企业必须具有改变现有商业模式的勇气，对企业的战略定位、盈利模式、关键要素等进行优化组合，形成更加符合未来发展趋势的核心能力。
第四节 产品、服务升级:一体化解决方案
与消费品相比，工业品的产品结构更复杂，有形产品非标准化程度大。无形产品、软性服务体系的专业性高，如图3-5所示。图3-5工业品的三层结构与策略图在图3-5中，中心圆圈代表了工业品的核心产品，是提供给客户的产品基本效用，即产品本身的使用价值。第二层是有形产品，代表看得见、摸得着的硬件产品，如设备的规格、样式、功能、性能与外观。第三层是无形产品，代表了软性服务体系，包括维修、安装、组装、调试等。随着客户价值最大化的软性价值不断扩大，无形产品的领域在持续扩展，企业应提供配件服务、信息服务、培训支持，以及衍生出相关金融服务等，甚至包括帮客户持续提升经营与管理效率的增值解决方案。工业品的产品策略需要突出三点：产品特色定位和卖点提炼、有效的产品组合策略，以及服务内容和形式的差异性。第一，围绕客户的关键价值需求，提炼、突出与表现卖点，以设备类产品为例，核心价值往往是精度、速度与节能，卖点的设计要突出具体指标，才能得到客户的认可。第二，围绕客户价值最大化，提出系统的解决方案。其中，无形产品的服务空间大，但能否在控制成本的前提下，围绕客户价值的最大化，提出提升客户运营效率的生产、技术、商务解决方案，是工业品企业的挑战和机遇。四大产品特色定位和卖点提炼策略工业品的卖点提炼应注意以下四个特点：表现关键价值、有实际功效支撑、与竞品有效区隔、便于理解和传播，如图3-6所示。图3-6工业品卖点提炼的四大特点示意图在营销实践中，上述四大特点同时具备相当的难度，需要营销专家与技术专家成立临时性的工作团队，充分调研、密切沟通、群策群力，才能成功地提炼出有市场推广力的卖点。台一机床：“一台顶多台”的独特卖点台一机床位于广东东莞，主要产品有火花机、慢走丝、高速机与铣床等模具设备。5年前，由于市场价格竞争过度，业绩一路下滑，利润率骤减，公司面临经营困境。台一机床决策层在市场专家的帮助下，经过市场调研发现，虽然能加工模具的设备包括车床、铣床、钻床、各种磨床、加工中心、电火花、快慢丝等，但这些设备都是由不同厂家专业生产的。模具生产企业为了节省时间、降低费用、提高产品精度，急需包含多种设备功能的综合性专用机床。台一机床抓住机会、集中资源、投入精兵强将，终于研发出了这款综合性的专用机床。它具备了多种设备具有的复合功能，并在设计上改良，提高了功效，操作上也更为简便，大大节约了生产厂家的空间、资金与人力。该机器加工精度可达到Ra2.5μm，电能消耗仅有0.015mm，提炼的卖点是“一台顶多台”。该机器推向市场后，得到了广大客户的一致好评、业绩一路飙升，2012年的销量就突破了1000台。“四步，九十二字诀”的产品组合策略工业品的产品组合要围绕客户需求，形成“一客一策”的产品组合策略。产品组合既要考虑客户的标准性产品需求，又要考虑非标准产品需求；既要考虑价值高与要求高的特殊产品系列，又要考虑价格低与要求低的一般性产品系列。这对供应商的产品组合策略提出了全新的要求。根据多年的咨询实践经验，我们将多家优秀工业品企业在产品组合策略上的经验总结为“四步，九十二字诀”。有92个字吗？第一步，“满足关键要求，展示特色产品，体现卖点优势”。透析客户需求体系中的关键要求是基础，产品卖点符合客户的关键需求，是打开客户大门的第一步。第二步，“延伸产品系列，形成一站采购，深化客户关系”。持续购买与连续交易的前提是供应商有足够的产品线长度与宽度，只有帮助客户完成“一站式”采购，才能有效地降低客户的采购成本，深化与稳定客户关系。当然，产品线不是“越宽、越长”越好，重要的是“适中”。第三步，“丰富产品结构，扩大流量规模，提升销售利润”。在第二步的基础上，优化利润产品、走量产品的组合，形成既能扩大销售规模，又能获得增长性盈利的量利兼得的销售态势。第四步，“超越竞品性价，阻截竞争对手，形成市场制空”。在前三步的基础上，在产品组合中，设计一款或多款“竞争性产品”。它能够覆盖与超越同类竞品的性价比，得到客户的认可，阻截竞品的侵袭。只有这样，才能牢牢地掌握着市场的制空权。通过产品组合策略的四部曲，企业要形成形象产品、特殊产品、利润产品、跑量产品、竞争产品的产品金字塔组合，取得市场地位的同时，取得量利兼得的组合效果。福耀玻璃产品线的“领先组合”广州福耀玻璃有限公司投产于2007年8月，为了满足本田汽车的技术要求，装备了先进的生产设备，在2008年成为广州本田汽车的正式玻璃供应商。为了增强产品的竞争力，福耀公司投入资金与专家，采用先进的检测技术体系，统一使用Inomess光学扫描系统检测产品，提高了产品的品质优良率。这种扫描系统可以扫描整片玻璃的每一个点，做到万无一失，保证了驾驶者在开车时的视线处于最佳状态。经过反复测试，驾驶员长期开车，视觉上也不会受到干扰，晕车的概率几乎为零。汽车销售竞争日益激烈，为了更好地满足汽车驾驶者人性化的综合需求，福耀公司在研发上增加投入，不断推出新产品，丰富产品功能，取得了多项专利，表现出了综合性的市场竞争力。例如，在2008款的雅阁汽车的挡风玻璃上，福耀公司增加了雨感器，它可以自动检测有没有下雨，如果有雨水感应，雨刷将自动刮起，并且刮雨的速度会随着下雨量的变化而变化，不需要驾驶员操作。这一“卖点”与“功能概念”大大超越了竞争对手同类产品的性价比，也减少了驾驶员的工作量。福耀公司2012年的年产量就达到300万辆（套）汽车玻璃，其产品辐射到华南地区及海外市场，成为我国华南地区规模最大、技术水平最高的汽车玻璃专业生产基地。平衡价值和成本的服务内容与形式的策略选择在以价值为导向的工业品营销中，整体产品中的无形服务逐渐成为客户价值最大化的驱动因素，最能体现出竞争的差异性。企业应该聚焦服务内容与形式上的创新。（一）服务内容的分类与选择针对客户的服务内容可以分为四类，如图3-7所示。图3-7服务内容的分类与选择A类为客户认可价值高，而企业付出成本小的服务内容，策略是“优先做”、“必须做”。这类服务能够在控制成本的情况下，表现出企业的经营特色。例如，在工程机械的销售中，帮助客户推荐操机手、介绍工程信息等服务。B类为客户认可价值高，而企业付出成本大的服务内容，策略是“选择做”、“收费做”。例如，周期性的保养与检修设备，客户虽然需要，但我们也要根据情况，区分轻重缓急，要么适当收费，要么根据具体情况有所不为。C类为客户认可价值低，而企业付出成本小的服务内容，策略是“顺带做”、“方便做”。例如，发给客户的节日问候短信等。D类为客户认可价值低，而企业付出成本大的服务内容，做了也没有意义，策略是“不能做”。例如，没有目的地组织客户观光旅游。（二）服务形式选择策略服务形式选择包括组织形式选择和服务手段选择。服务的组织形式选择一般分为三类。第一类为完全自己做，适用于大客户、核心技术与重要服务。第二类为有限协同，可利用经销商体系承担，适用于中型客户、较重要的服务。第三类为完全外包，可通过第三方社会资源承担，适用于普通的小型客户的普通服务。服务手段选择有许多形式，包括面对面的拜访、电话沟通、网络远程服务等多渠道、多界面方式。在部分重大设备产品上，还可以安装GPS实现远程诊断，做到全天候服务与监控。
  
    
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