热门：快消品零售营销老板
（三）精益生产
1.精益思维日本的精益生产主要是围绕七大浪费展开，如等待浪费、加工过多或过早浪费、不良品浪费、过分加工浪费、搬运浪费、动作不产生价值浪费、库存过多浪费。企业所有人员都要有这种精益思维，减少浪费，降低制造成本、固定费用和变动费用。等待浪费了员工和设备的时间，因为员工等待要算工资，设备等待要算折旧，而且影响交期。材料等待会影响交期，例如要委外加工的产品一直放在委外区也是一种浪费。加工过多的产品很难卖出去，定做式生产模式加工的产品一般会成为库存，最后被当作废品卖。制造过早会占用大量的空间，需要仓管员管理，场地是租赁的，每天都要付租金。不良品导致物料损耗过高，浪费员工的时间。客户没有要求产品这么精密，过分加工就是浪费，客户不会因为你加工过分精密而买单。搬运客户是不买单的，半成品最好不搬运。动作是指工作人员的动作，动作不经济是浪费，也容易让员工疲劳，应该采用小而轻的动作。库存占用场地，积压资金，导致现金流减少，也是浪费。2.IATF16949要求IATF16949标准在7.1.3.1条款工厂、设施和设备计划中要求规划好车间布局，减少搬运浪费，车间布局及员工作业方式要考虑员工的舒适度和安全性。在产能设计上要考虑客户需求，提升设备的稼动率，减少产能浪费。在8.5.1.5条款全面生产维护中要求做好设备的定期保养、预测保养、年度检修、日常点检，防患于未然，减少设备、设施故障，从而减少人的等待浪费。在8.5.1.7条款中，要求根据客户订单来做生产计划，减少预估订单的生产，减少成品库存，在确保准时交付的前提下，努力做到零库存。根据订单数量来生产，减少尾数数量，提前补尾数。这一条款是为了减少库存浪费和加工过多或过早的浪费。8.5.1.1条款控制计划，8.5.1.2条款标准作业——操作指导书和可视化标准，8.5.1.3条款作业准备验证，8.5.1.4条款停工后的验证，这几个条款是为了防止不良生产，规范员工作业动作，减少动作浪费。3.推行精益生产的步骤①组织再造。明确组织架构、部门职责、岗位职责及权限，这是基础。②流程再造。明确管理流程，如不合格品管理流程、订单处理流程等，流程要走PDCA闭环，要关注部门之间的接口，要关注流程的异常情况管理。③标准作业。明确各工序作业标准、设备操作标准、检验标准等，先固化再优化。④七大浪费培训。全员精益生产培训，包括所有管理人员和作业人员，分阶段、分内容培训。⑤七大浪费排查，制定本年度精益生产改善计划，推行提案管理制度。改善需要调动全体员工的积极性，所以针对基层干部和员工要推行提案管理制度。针对有一定难度的问题，要形成专案，组织管理人员和专业人员改善，改善任务必须完成。⑥七大浪费改善实施。制定精益生产活动推行跟踪表，每周小总结，每月大总结，公司要有专人负责推动，改善计划、改善进度、改善结果要可视化，纳入绩效考核。⑦月度、年度精益生产总结。对精益生产人员的工作进行总结，工作是否完成得好，不好在哪里，如何改善。如果做得好，如何奖励。⑧制定下年度精益生产改善计划。改善永无止境，只要公司高层领导有决心，能提供资源，没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，只有积极面对问题才能解决问题。
二、激励不同需求层次员工的具体措施
对于处在安全需求层次的新生代员工，领导者可以采取以下几项具体激励措施：（1）领导者做好自我情绪控制，别让员工没有安全感；（2）为员工提供基本工作技能培训，让他们拥有工作能力，不会因为担心干不好工作而被炒鱿鱼；（3）让员工明确自己的工作职责，熟悉具体内容，这样他们会有工作的安全边界感；（4）给员工提出明确的工作指令和目标，不随意朝令夕改；（5）为下属承担责任，在授权给员工的过程中，领导者做到“授权不授责”，不让新生代有背黑锅的担忧，让新生代有安全感。对于处在社交需求层次的新生代员工，领导者可以采取以下几项具体激励措施：（1）营造良好的工作和生活环境。办公场所和宿舍都有空调，尽可能不用站立工作，宿舍有网络，随时可以上网，食堂的美食令人向往；（2）为新生代配备工作导师和生活导师，让他们真正体会到准父母式的管理；（3）管理者主动关心新生代的工作、生活及学习情况；（4）利用读书会、分享会等形式创造团队学习的氛围；（5）支持开展组织内部的民间活动，比如定期举办足球赛、篮球赛、羽毛球赛、爬山、电游大赛等活动；（6）必要的时候，管理者和员工一起加班，攻坚克难。（7）条件允许的企业针对新生代实行弹性工作制，表现优异的新生代可以上午10点来上班，只要保证每天工作8小时，完成任务，创造应有的价值；（8）注重仪式感。在项目结束、员工生日、重要节假日举办有仪式感的活动；（9）定期举办公司家属开放日活动，设计丰富多彩的内容，预备美食和礼品，允许新生代带家属、孩子来参观公司，感受企业文化，分享快乐。对于处在尊重需求层次的新生代，领导者可以采取以下几项具体激励措施：（1）对新生代提出的建议给予及时反馈，对新生代反映的问题及时进行整改；（2）在新生代的薪酬绩效方面做到公平、公正，体现多劳多得的原则；（3）通过“吐槽小会”的辩论或一对一的私下沟通，主动征询员工对工作的意见和看法；（4）在与员工一对一沟通过程中，选择舒适放松的地点，坦诚听取员工的心声；（5）信任新生代，给予更多工作上的授权；（6）总结提炼公司的企业文化，提升公司知名度和美誉度，让新生代以在公司工作为荣，使其得到家人和朋友的尊重。对于处在自我超越需求层次的新生代，领导者可以采取以下几项具体激励措施：（1）让下属了解工作的价值和意义。通过管理者的全局分析和正确引导，以及让新生代接触一线客户，让他们更了解自己岗位工作的价值和意义；（2）让优秀的新生代有机会列席高于现有层级的管理会议，让他有机会了解组织的决策和协调机制；（3）让新生代的工作有难度和挑战性，而不是把大量的垃圾工作交给新生代，让其完成；（4）在公司大会上，或者是更高层级领导在场的情况下，表扬优秀的新生代员工；（5）让优秀的新生代员工担任导师，辅导比他更年轻的新生代员工；（6）给新生代进行职业生涯规划，并在不同的阶段提供有力的培训支持和教练辅导。除了马斯洛需求层次理论外，还有一些相关的理论可以帮助我们更好地了解新生代，比如亚当斯的公平理论和费鲁姆的期望理论。
1、​ 因情
凡治天下，必因人情。人情者，有好恶，故赏罚可用；赏罚可用，则禁令可立而治道具矣。君执柄以处势，故令行禁止。柄者，杀生之制也；势者，胜众之资也。废置无度则权渎，赏罚下共则威分。是以明主不怀爱而听，不留说而计。故听言不参，则权分乎奸；智力不用，则君穷乎臣。故明主之行制也天，其用人也鬼。天则不非，鬼则不困。势行教严，逆而不违，毁誉一行而不议。故赏贤罚暴，举善之至者也；赏暴罚贤，举恶之至者也：是谓赏同罚异。赏莫如厚，使民利之；誉莫如美，使民荣之；诛莫如重，使民畏之；毁莫如恶，使民耻之。然后一行其法，禁诛于私家，不害功罪。赏罚必知之，知之，道尽矣。（出自《八经》）韩非子指出了治国治民最核心的机枢，即据人情而治，人情有好恶，此其“七寸处”，因此就可以通过赏罚两种手段来影响人的得失好恶，进而掌控他们。赏罚可以使用，法令就可以建立起来了，治理国家的办法因而就完备了。君主掌握权柄并具有势位，是这套办法的把手所在，权柄能够决定对人的生杀，势位，是制服众人的基础。建立什么、废除什么，如果没有标准，权力就会用受到轻慢；和臣下共同掌握赏罚大权，君主的威势就会被分散。所以君主不要怀着个人的偏好去听取意见，不要带着个人的偏见去谋划事情。听取意见如果不加验证的话，权力就会被奸臣分去；处理政事不用智慧的话，就会受臣下困窘。所以君主行使权力时，像天一样光明正大、无可置疑；任用臣下时则像鬼神一样神秘莫测。光明正大，就不会遭到非议，神秘莫测，就不会陷入困境。权势运用得当，管教严厉，臣民即使内心有抵触也不敢公然违背；毁誉的标准始终统一，臣民就不会妄自非议。赏贤罚暴是鼓励做好事的最好办法，赏暴罚贤是鼓励做坏事的最好办法。这其中的道理是奖励认同的、惩罚不认同的。奖赏最好丰厚到使民众觉得有利，赞扬最好美誉到使民众觉得光荣，惩罚最好严重到使民众感觉害怕，贬斥最好严厉到使民众感觉羞耻。能遵循这些原则，然后坚决把法制贯彻下去，禁止臣子私行诛罚，不让他们破坏赏功罚罪的制度。该赏该罚，君主一定要清楚，这样治国之道就完备了。概言之，本小节讲了三个要点：1、​ 治国、立法、定赏罚的基础是因人情，是否因人情决定着管理的有效性。2、​ 掌握权势是治国的制高点，要防止权势被慢待、被分散。3、​ 执法的关键在确保官吏层忠实执行。从企业管理角度去看，借鉴意义在于：第1，​ 管理流程、制度的设计要因人性、人情。管理的有效性，很大程度在设计阶段就已经注定了，并不能把效果不好全部归咎于执行不利。记住一句话：执行力首先是设计出来的。第2，​ 执行层在执行战略、制度、计划时，完全有可能偷梁换柱，假公济私，因此对执行的内控很重要。吴思先生提出的“潜规则”概念，对于拥有权力的组织而言，实质上就是一种执行溢出现象。《外储说右下》的经一、说一部分专门论述君主应该大权独揽，所以也合并到本小节。赏罚共则禁令不行。（出自《外储说右下》）君主和大臣共同掌握赏罚大权，法令就不能推行。故事1：造父王良御马造父驾驭拉车四马，时而向前奔驰，时而绕圈打转，是那么得心应手。之所以能如此得心应手地驭马，是因为他有独掌马缰和马鞭的权力。然而马被突然窜出来的猪所惊吓，造父不能控制的原因，并不是马缓和马鞭的威力不足，而是窜出来的猪把这种威力分散了。王良驾驭副车，不用马缰和马鞭，而是根据马的喜好，善用草料和水进行控制。然而马经过草圃水池而副车失去控制的原因，并不是草料和水不充足，而是草圃水池把马的注意力分散了。所以，王良、造父是天下驭车能手，然而使王良掌握马勒的左边大声呵斥，使造父掌握马勒的右边用鞭抽打，马连十里也走不上，这是由于两人共同驾驭、相互干扰的缘故。田连、成窍都是天下善于弹琴的人，然而让田连在琴首弹拨，让成窍在琴尾按捺，却不能构成曲谓，也是由于两人共用一物的缘故。以王良、造父技能的高超，共掌马缰驾驭，却不能驱使马，君主怎能跟他的臣子共掌权力而治理国家？另一种说法：造父作为齐王副车的车夫，用控制饮水的方法把马训练成功，在园圃里试车。渴马见了圃中水池，就离开车子跑去，试车因此失败。王良驾车为赵简子争夺长途赛马的锦标。车子刚出发时，有头猪伏在沟里，当壬良快马加鞭前进时，猪突然从沟里窜出，马受到惊吓，驾车失败。【解】：最好的车夫造父、王良也有不能控制马的时候，那就是出现另外一个能够影响马的力量时。韩非子以此喻君主和大臣共同掌握赏罚大权时，臣民也面对多个指令，将无所适从。企业管理中常出现越权干预的情况，也会使员工面对两个以上的上峰指令，会无所适从。故事2：子罕索诛罚权司城子罕对宋君说：“奖励、赏赐是民众喜欢的，请君主自己去施行；杀戮、刑罚是民众所憎恶的，请让我来掌管。”宋君说：“行。”于是发布严令、诛杀大臣，宋君总说问子罕。于是大臣害怕子罕，平民归附子罕。过了一年，子罕杀了宋君，夺取政权。所以说，子罕就像（造父御马故事中）突然窜出来的猪一样夺取了宋君的国家。故事3：田成子以恩加民齐简公处在君位，刑罚重而诛杀严厉，赋税重而杀戮百姓。田成子对百姓表示慈爱，显示宽厚。简公把齐国的民众当作渴马，不对他们施恩，而田成子用仁厚作为（王良御马故事中的）草圃水池来争他们。
一、勿将向往和期望当作现实
昨晚在睡梦中突然醒来，听到屋外的风声呼啸，也许正是那风声惊醒了我，我不能确定。连续几天温暖的冬天的日子就要结束了，冬天的寒风终于到了，既然它来了，也许大家的内心反而踏实了。我们害怕的是对寒冷的恐惧，一旦寒冷真的来临，我们发现它并没有那么可怕。显然，一直以来，是我们的思想在恐吓着我们，通过记忆的功能我们记住了曾经经历过的寒冷，然经过思想的不断渲染，我们将对寒冷的真实体验，存储进了记忆，然后在我们回忆这段记忆时，思想加入了各种情绪，比如恐惧、畏难、担心。躺在床上静静地听着树叶哗哗的声音，以及风吹动空气的呼啸声，头脑中一片寂静，在我的世界中只剩下了风声，那风声不就是我自己吗？听风的人不存在了。既然思想增加了我们的痛苦和烦恼，我们为什么要产生思想呢？这岂不是自讨苦吃吗？可是，思想不也给我们带来了很多快乐吗？看来我们对快乐的追求是根源。也许，在远古时期，进入我们人类头脑第一个清晰的思想就是，追求快乐、安逸及逃避痛苦、烦恼。这是一个圣诞平安夜的早晨，在寒风的呼啸中，当然不会有晴天了，天空是铅灰色的，不过仔细看的话，还能看到片片的白云，不过白云的白色已经染上了一丝黑色，但是它们确实仍然是白云，而不是乌云。风并不是连续刮的，大概每隔几分钟才刮过来一次，当你将要忘掉它时，它就呼啸而至。刚刚走出屋外，扑面而来的是风的味道，你无处躲避，但是当你仔细闻一闻，把头脑中所有关于风的味道的记忆、印象、幻想和期望都清除掉，却没有闻到任何味道。心中没有失望，也没有奇怪，因为头脑中没有了期望和记忆。再过一会儿也许就要下雪了，看着天气从晴朗转到灰暗，我们的心情会有变化吗？范仲淹在《岳阳楼记》中感慨道：“不以物喜，不以己悲。”我猜他的意思是说：如果我们能做到“不以物喜，不以己悲”该有多好啊！能做到“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”该有多好啊！这是一种对自己以及对他人的期待，他是对这种美好情操的向往和追求。但是，正因为这是一种向往和追求，它们才不是真实存在的。我们并不是说这种向往和追求不好，也不是在讨论是否应该有向往和追求，我们只是在陈述一个事实，即当我们向往和追求某个东西的时候，恰恰证明在当时那个东西是不存在的。身在新鲜的空气中，绝对不会向往新鲜的空气；身在温暖的环境中，绝对不会追求温暖；身在苍茫的大山中，绝对不会追求苍茫；身在浩瀚的海边，绝对不会追求浩瀚；你是慷慨大度的人，就绝对不会再追求慷慨大度。这是一个事实，但是，我们的思想不愿意承认，因为这一切都是这些它们造成的。而且，更加重要的是，如果我们真的能够深入到思想的深处，就一定会发现向往和追求是否定现在的。当我们想：“如果我能变得更加宽容该有多好啊！”。这是一个美好的愿望和理想，谁都无可厚非。但是，这个想法却透露出我们内心深处的另一个没有说出来，也许自己也没有意识到的潜在想法：“我现在不是很宽容，我现在做得不好，其他人比我宽容，我对自己的不宽容感到不满意。”这不就是对自己“现在”的否定吗？但是，正因为我们认为我们的现在是不好的，我们否定了我们的现在，而我们寄予莫大希望的未来并不是真实存在的，它只是头脑中的一个个想象而已，即便理想在某一天实现了，那么它也是存在于那时的现在。在这种情况下，我们的头脑会耍一个小花招，即把如果我能够那样该有多好啊，当作现在就是这样了，然后内心感到了一些满足、轻松。我们仔细观察一下自己思想的内部，是不是有时会出现这种情况呢？为什么思想要耍这个花招呢？我们继续向思考的内部看，就像通过显微镜观察某个物质的东西一样。但是，在观察思考的内部时，我们需要更加小心，因为我们要观察的东西必须用同样的东西来表达和解释，也就是说，我们观察到的思考内部的情况，只能仍然用语言和思想来表达和解释，语言是思想的表达，而思想是思考的结果。如果我们真的认真观察了思考的内部，也许会发现我们有时确实会将向往和期望当作现实的存在。虽然听起来好像不太可能，因为这两者的区别太明显了，但是，我们的思考及其思考习惯并不总是被我们控制的，甚至可以说是思考即思考习惯在控制着我们。因为实际上，思想就是我们自己。这是一个事实，无须辩论，但是需要我们自己去求证，否则这句话对经过印证以外的人是毫无意义的。在大多数情况下，我们并不了解我们的思考活动是如何进行的，它们好像一直在自动运行，问题就出在此。如果我们平时对思考的活动根本就没有觉察，更谈不上控制，那么，我们就不能绝对的否认，我们有时会将向往和期望当作其现实的存在，这也许是一个我们没有发现的思考习惯。当然，将向往和期望错误地当作其现实的存在并不是阿Q精神，阿Q精神是指内心知道向往和期望与现实存在的差别，他只是假装向往和期望已经实现了，而借以麻醉现在的自己。但是，我们在这里所说的并不是这样，因为我们是在自己毫不察觉的情况下，将向往和期望当作现实的存在。
卖卜算命的一代高士
《易经》这本书，它之所以能够比较完好、比较完整地保留下来，当年秦始皇焚书坑儒，没有把它像其它的诸子百家的书一样被毁掉，也是因为当时人们认为《易经》是一本占筮之书，它纯粹是人们日常占筮用的工具书，跟异端邪说、反动思想没有关系，所以放了它一马。它作为占筮之书，可以说是过去占卜行业的基本工具书。虽然过去占卜算卦的行业地位不高，居于社会下九流，一年也挣不了好多钱，但是呢，它毕竟也是一个认认真真的行业，人们有大事情拿不定主意，就都要去问上一卦。事情的结果是否准确暂且不管，更重要的是，大家通过占卜之后能够安一下心，不管好坏，有个结果总比一直悬在心里好过一点。不过，现在好象世道变了，很多风水大师、预测大师风起云涌，都成了很光鲜很体面的人物。我有一个写诗的朋友，十几年前我们几个写诗的常到阆中碰头，那时候他已经开始在钻研《易经》了。后来很久不往来，也没看他写诗了。结果前两天，在宽巷子遇见一个朋友说起他来，哎哟！他了不得，现在是大师了！易学大师哦！现在各大网站都争相邀请他当驻站预测师，包括新浪、搜狐这些大网站都重金邀请他，而且是明码实价，价位非常之高，后面还跟了一大群粉丝。看来时代真是变化了。“动者尚其变”，过去打卦算命这个行业属于下九流，属于浪迹江湖的人士，现在已经是正儿八经被请到各大网站来坐堂预测。我们这个时代变化确实太快了，还是让人一时有点反应不过来。当然，这个变化跟这个时代节奏太快、选择太多，而且人们缺乏信仰、急功近利的社会心态很有关系。实际上在古代，打卦卖卜的这个行业里面，也有一些真正的高人。像我们成都的严君平就非常了不起，现在成都的君平街就是因为严君平而得名的。严君平一生就是以卖卜为生，给人家打卦算命，指点迷津。当然，他就不像我这个写诗的哥们儿给人算命，价格高得吓人。严君平一天就固定打那么几个卦，算那么几个人，只要一天的稀饭钱挣够了，他就立马收摊回去。回去做什么呢？回去教一帮娃娃念书，教他们念六经道德，教他们仁义礼智信这一套东西。每天如此，大家都不知道四川成都有这么一个隐君子。后来他教的学生里面，有一个出了大名了，就是扬雄，《陋室铭》中的“西蜀子云亭”就是说他。扬雄是汉代的一代大儒啊！非常出名，对易学的研究也非常之高深。他写了很多文章，比如他仿《论语》而著的《法言》，在中国思想史上是绕不开的经典；他仿《易经》而写成的《太玄》，更是自成一套体系，成为历代易学研究中谜一样的天书。就是因为扬雄特别推崇他的老师严君平，所以人们才知道，原来在成都的街巷里还隐藏着这样一个人物，还有这样一个以卖卜算命为业的隐士高人。严君平算卦有一个特点，他是把仁义礼智信、忠孝廉耻的这一套东西揉到一起，拿来给人家解卦。一个卦出来了，他看来问卦的人心性有点不好，就说你知道这个卦为什么不好啊？就是因为你以前做了坏事，报应来了。你以后改好，多做些善事就没问题了；当官的来算卦，他就说你晓得现在遇到危险的原因是什么？就是你以前贪腐太厉害了，做了伤天害理的事，以后你要爱民如子，这样子你的运气就会转好的。诸如此类。严君平通过这种方式，实际上也是行菩萨道，对整个社会风气、对人心的净化起到了很好的作用。
一、百果园的合伙模式三要素
百果园内部的这种门店合伙人模式，既解决了开店的问题，又解决了人员培养的问题，同时还解决了市场拓展的问题，让员工做到敢干、用心干、放心干。推动员工与企业之间的商业交易关系，向全互惠关系转型，并为其转型提供一种框架结构，同时还创立了一种公司与个人之间可以相互投资的模式。（1门店合伙人股权结构及职责明确以股权为纽带，把公司的连锁单店由原来的加盟，变成自上而下、自下而上的合伙人制度，形成上下统一的利益链。1、合伙人模式如表9-1所示。表9-1百果园的合伙人模式角色门店持股职责利润分配大区加盟商3%门店选址，担任门店的法人将经营权授权给店长70%公司片区管理者17%片区门店管理，相当于财务投资门店店长80%负责店面的经营公司总部无商品差价不收加盟费提供系统的管理、运营、人才输出、品牌运营、人员培养、培训、门店运营、店员的聘用管理30%2、明确门店各合伙人的权责虽然片区管理者投资17%，但只享有分红权；而大区加盟商虽是法定代表人，但是要把店面的经营权转让给店长……各方之间形成利益互动，而不是“我是法人，我是店长，那很多事情必须由我说了算”。这种设置，是为了让大家既是投资者，也要对经营风险做把控。对于店长来说，也意味着背后有更多的人在监督，如果店长方面出现什么不可控的问题，大区加盟商（法定代表人）可以把经营权拿出来，换人进行经营。（二）人才复制机制门店合伙模式的成功，除了合理有效的股权结构外，还需要有人才的培养机制，人才要跟得上，才是企业能够在门店合伙机制下快速开店的关键。百果园的人才从哪来？怎么培养出来的呢？1内部培养合伙人：百果园对合伙门店考核的要求，有一条是每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。也就是说作为门店的店长，参与门店的经营，获得最大的收益，但是背后同时承担着门店运营的经营指标和培养合伙人的育人指标。2明确员工的晋升成长体系，招聘普通员工—内部培养—选拔店长—片区管理者—大区加盟商，所以只要你有能力，一旦进入百果园这个体系，就有机会成为店长，成为投资者。为什么一定要内部培养呢？因为来自外部招聘的人才往往不稳定，对于公司的文化、价值观也很难一下理解并将其融合到自身的工作中，容易对工作造成一定的影响。所以合伙人一定要从内部培养，而不是从外部招聘或者加盟。内部员工成为门店的合伙人，一来积极性高，能够降低门店运营成本，保证品质和服务，二来能保证新店长的培养，门店数量容易裂变。再配合晋升体系，才能保证所选拔出来的关键人员真的有能力把这个店经营好，从而降低不盈利店面的存在。（三）退出通道公司专门设定股权流动评估体系。考虑门店的经营价值，给予勇于拓展新店的店长一次性3倍补偿，让店长更加有干劲，同时也让店长在拿到补偿后有资金投入新拓店面，降低员工的出资压力。比如，一家店获得的年分红收益是10万元，A是其中一个店的店长，因为能力突出，公司想让他出去开拓新市场，这样就意味着要放弃自己原来经营的这个店。这种情况下，公司一次性给A补偿30万元，同时返还早期在这个门店的原始出资。百果园退出通道的设计，一是为了让有能力的人获得更好的锻炼，去开拓新的市场；二是也能让员工在开店后依然无后顾之忧，不必担心会因合伙开店而被捆绑，不得动弹。一切都是在机制的运转下，自愿选择。
第三节召开人才盘点会
在介绍具体一场人才盘点会的操作流程前，先来讲解一下盘点会的规划，所谓盘点会规划，实际上是根据架构层级和盘点对象分类两个变量，总体上设计需要组织多少场人才盘点会，实现同级同类拉通，应盘尽盘。有两大变量需要考虑：变量一：组织架构的层级数量和整体范围。原则上按照自下而上，逐层盘点的原则，一般是以末级机构的管理者为盘点人，其下属作为盘点对象，其上级作为观摩人，来设计一场盘点会，依次往上递进，直到企业一把手或者某个高管作为观摩人结束，计算盘点会数量。变量二：盘点对象的数量和类别，根据盘点人群范围划分盘点场次。按照人才盘点的基本原则是需要同级同类拉通盘点，但实操中如果某个职级人数较多，或者分布在不同的部门，考虑盘点人数的上限限制，判断是拉通一场盘点会还是一定程度的再划分为若干个盘点会，实现效率和结果的平衡。例如盘点观摩人管辖范围较大，下辖众多的管理者，可考虑根据业务的相似性和关联性，划分若干场盘点会，不必严格仅组织一场。通过设计规划，相对较大的企业会有很多场盘点会需要组织，这时可以通过梳理盘点会的计划安排表，做好整体时间的安排，便于管控。一场完整的人才盘点会，大致会经过三个阶段，分别是主持人开场阶段、盘点人依次介绍及现场讨论阶段和讨论共识阶段，具体又可细分为七个步骤，具体如下图所示：图6-2人才盘点会流程示意图在这些执行步骤中，有许多需要进一步阐明的内容，例如：盘点对象众多评价信息盘点人如何有效快速的介绍；按照什么顺序介绍盘点对象，是按照盘点对象逐一进行介绍、讨论和共识，还是所有盘点人将自己所属的所有盘点对象全部介绍讨论后再共识；九宫格落位图的含义及放置技巧；盘点会的参与人及角色定位；盘点会讨论的规则和注意事项；盘点会讨论是否需要保密；推动盘点会更好的讨论和澄清应该聚焦哪些维度；是否要加入继任者的讨论环节等等。下面将逐一展开介绍。
（三）零售企业培训中的问题
培训和管理很难区分开，要让培训成为管理的必然。虽然企业现在越来越重视培训，但是培训方面还存在一些问题，具体包括以下三个方面。第一，培训的需求并不是很科学，很多公司的培训，出发点是认为人事部没什么事可做，别人都培训，自己不培训讲不过去，所以进行培训；第二，跟需求配套的时候，相关课程并没有进行真正的有机协调，所以很多培训的效果就打了折扣；第三，培训没有系统化，经费一紧张可能就把培训取消了，很多培训正是这样的情况。
一、三维通信IPD的推进（一）
三维的IPD推进与华为一样，也是一波三折！2009年底声势浩大开幕，老板激情演说，誓言变革！顾问老师腮儿鼓鼓，挥斥方遒，颇有十一届三中全会之风。但因为IPD一般先从产品研发管理变革切入，然后进行全面的经营管理变革，因此很多人以为IPD只是研发部门的事（类似，中国的改革开放从农村包产到戶开始，但那只是改革的切入点，而远非改革的全部。）。但就因为这样，可能一开始就与“顶层设计”擦肩而过，但这不一定就是个错误，也不遗憾。先进行经济改革后进行政治改革也是一个不错的策略选择。一般地说，改革将既触及灵魂，也触及利益，然后才是方法论问题。李克强说，触及利益比触及灵魂更困难。初期的激情过后，IPD便迎来了攻坚。尽管IPD是业内最佳管理实践，是非常棒的它山之石，但锐意改革的老大突然发现，惯性与惰性是如此的强大和广泛！就象当年老邓发现党内高层除了习仲勋、胡耀邦等少数人以外，几乎全部不是自己的同路人！当年，老邓很策略地干了三件事：恢复高考为改革开放积累源源不断的人才和支持力量；解放被打倒的老干部甚至地富反坏右摘帽；成立中顾委让顽固的老人们体面退休。此刻，为全力推进三维的IPD，老板力度空前地调整了高级干部队伍。有兴趣的人不妨对比一下三维现在的高级干部名单与4年前的名单。从引进和推动IPD开始，就充满了种种非议，这也正常，华为、京信也一样。据说，任正非大英雄拍着桌子，创造性地说了三句话：1、不换脑子就换人（针对守旧者、徬徨者、反对者）；2、削足适履（针对国情论者、司情论者）；3、先僵化、后优化、再固化（针对怀疑者、畏缩者、畏难者）。今天的三维，认真研究过IPD的、曾接受过IPD系统培训的人员已经所剩不多了。因此，对IPD的非议目前主要来自于不了解、不理解，而远非其它层面。在老板再次吹响IPD深化推进的号角的时候，在三维的又一次三中全会（战略规划会议戏称）召开前夕，我不妨摇旗呐喊，义无反顾，做改革的促进派！
导读
在多年的咨询生涯中，我常常感慨，为什么有的企业发展非常好？为什么有的企业始终徘徊不前甚至倒退？为什么有的企业注定会成功？而有的企业则注定不会有大出息？本书本着这样的思考，为中国调味品企业挖掘提炼了八大规律性的关键成功要素，笔者将其称之为必胜法则，每一个成功要素背后都有着本土调味品企业的成功实践。“必胜”源于对规律的把握，通过对本土调味品企业成功实践的高度抽象提炼，超越了个体与特殊境况的局限性，从而具备了让更多企业能够复制的一般性，也就使更多优秀企业的出现成为大概率事件！本书的写作形式并非纯理论化，而是采取“观点阐述+案例描述”的形式，在一种近似娓娓道来的情景中把调味品企业战略转型的成功要点讲出来，希望读者不会感觉到枯燥无味。本书所描述的案例，一部分来源于笔者亲身实践的咨询服务，另一些则来自于我们对业内调味品企业的深度研究。出于客观的角度，这些案例中有的是对企业成功的正面阐述，有的则是对企业做得不够好的阐述，其目的在于对广大的调味品企业具有更为现实的借鉴意义。需要说明的是，尽管本书是专门为调味品行业的企业及从业者量身定做的，但是这八个“法则”也存在一定的规律性和普遍性，其他消费品行业的从业人士也能够从中得到启发。当然，由于笔者见解有限，观点出现偏颇在所难免，不足之处还请广大读者见谅！中国调味品历史源远流长，中国调味品在世界也享有盛誉，但是中国调味品企业的实力还远远无法屹立在世界之巅，本书愿意为中国调味品行业和企业未来的崛起与辉煌略尽绵薄之力！
10.6工艺管理评审要素
10.6.1工艺方案评审要素工艺方案评审要素如表10-15所示。表10-15工艺方案评审要素序号主题内容1工艺方案² 对产品的特点、结构、特性要求的工艺分析及说明；² 满足产品设计要求和包装制造质量的分析；² 对产品制造分工路线的说明；² 工艺薄弱环节及技术措施计划；² 对工艺装备、试验和检测设备、产品数控加工和检测计算机软件的选择、鉴定原则和方案；² 材料消耗定额的确定及控制原则；² 制造过程中产品技术状态的控制要求；² 产品工艺准备周期，实施过程中的费用预算和分配原则；² 对工艺总方案的正确性、先进性、可行性、可检验性、经济性和制造能力的评价；² 工艺文件、要素、装备、符号标准化的说明；² 工艺方案在研制和生产工作进展中可能的调整内容2新工艺、新技术、新材料、新设备² 采用新工艺、新技术的必要性和可行性，新材料加工方法的可行性，以及所选用新设备的适用性；² 所采用的新工艺、新技术、新设备是否经过鉴定合格，有合格证据？采用前是否经过检测、试验、验证，表明符合规定要求，有完整的原始记录？是否有措施计划和质量控制要求？² 对操作、检验人员的资格控制培训是否到位3工艺布置² 是否制定了生产工艺布置图？布置图是否标明了每一工位的设备和工装、物料、成品、不合格品的区域？布置图是否标明了物料和成品的流向？² 工艺布置是否存在转移和搬运过多、物料流通不畅，是否考虑了同步生产和均衡生产？² 特殊过程的生产环境要求、监测手段是否进行了规定？² 是否制定了过程流程图？过程流程图是否描述了所有的制造步骤和检验控制点？是否根据过程流程图制定了生产工艺卡？生产工艺卡是否详细地规定了工步的具体操作内容，产品设计特性及过程特性的检验方法，材料定额，设备，工装，工具，工艺参数4新增设备工装² 是否有新增设备工装清单？新增设备是否具有满足需要的生产能力，加工精度？新增工装的设计图样是否具备适用的防错措施？² 工具是否适合产品的生产10.6.2作业指导书评审要素作业指导书评审要素如表10-16所示。表10-16作业指导书评审要素
关于刑法的两个卦
“讼卦曰：利见大人。以刚得中也。噬嗑曰：利用狱。以动而明也。”周敦颐先生先提出了刑法的概念，继而又讲明了动用刑法的理由，接着又提出了主刑之人所必须具备的三个素质。那么，他提出的这些观点为的理论根据是什么呢？根据的就是《易经》中的两个卦——讼卦和噬嗑卦。天水讼卦，上卦为乾为天，下卦为坎为水。卦辞云：“有孚，窒，惕。中吉，终凶。利见大人，不利涉大川。”孚，指的是诚信。如果打了一个讼卦，那就要注意了，你必须是一个有诚信的人才行得通。窒，塞而止。当你面对一个纠纷，面对一个官司的时候，要快刀斩乱麻，要迅速地把它堵住、解决了才行。如果你能保持一种比较警惕的状态，那么就是“中吉”，就是得中道而吉利。但是，如果你不能及时地制止并结束它，让这个事情无休无止地拖延下去，那么就是“终凶”，到最后就会非常不好，对你会非常不利。“利见大人”，在这件事情上面，如果你有诚信，能够及时地阻止，那么就会有贵人相助。为什么会有贵人相助呢？周敦颐先生在后面解释了一句：“以刚得中也。”刚，就是阳爻，在整个讼卦的卦象中，上卦和下卦的中位都是阳爻，也就是“刚得中”，所以才能“利见大人”。这是一个关于主刑者的卦，“刚得中”，主刑之人必须要有前面所说的中正、明达、果断的素质才行。再看噬嗑卦，这里周敦颐先生引用了其卦辞中的一句：“利用狱”。噬嗑，按原意解释的话，噬指的是嘴巴张开，嗑指的是嘴巴闭上；噬嗑，就是咬合，嘴一张一闭咬东西的感觉。噬嗑卦所反映出来的象征意义，就有动用刑律之义，是要动刑的。那么，为什么噬嗑卦就表示要动刑呢？从卦象上看，火雷噬嗑，上卦为离为火，下卦为震这雷。离通丽，为火，为明；震为雷，表明有着极大的震动。从噬嗑的整个卦象上看，就体现出来一种“以动而明也”的感觉。噬嗑卦为闪电之象，犹如闪电的光明在一瞬间照亮大地之后，跟着惊雷就响了。所以火雷噬嗑，在社会人世间就象征着刑法的严肃性、迅猛性、震慑性。古人面对大自然，认为最恐怖、最具有震慑力的现象就是闪电雷震。当然地震也很吓人，但地震毕竟是地底下的作用，它不是从天上来的。雷电代表了上天的威力，古希腊的最高神宙斯，他之所以能慑服众神，就是因为手中掌握了雷电。在古代，如果有谁被雷电给打死了，所谓五雷轰顶而死，那是非常不好、非常不吉利的事情。中国民间有“雷打逆子”之说。对于那些大逆不道的人，如弑君杀父之人，没听到谁会诅咒他们被地震震死、被洪水淹死，而是诅咒他们要遭天打五雷轰。所以，这个雷电的震慑之力非常威猛，噬嗑之卦所体现出来的，就是这样的力道。周敦颐先生把噬嗑卦纳入到“刑第三十六”这一章里面，来体现刑法的严肃性、震慑性，是非常准确、非常生动，也非常具有说服力。“呜呼！天下之广，主刑者，民之司命也，任用可不慎乎！”这一句是周敦颐先生的感叹。天下那么大，老百姓那么多，每个人都处在刑法的威慑、管理之下，法律面前人人平等，这是非常凝重肃穆的气氛。在这样的情况下，对于主掌刑法之人，那些法官、检察官、公安人员，他们就“民之司命也”。司命，是古人认为的一个神，它掌管着万物的生死命运。这表明主刑之人跟司命之神一样，也掌握着老百姓生杀大权，因此任命主刑之人，任命法官、检察官等司法机关人员，要非常非常慎重。如果所任非人，就会给老百姓带来极大的伤害，进而就会对整个社会的和谐稳定带来了极大的破坏。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载