HR有些工作是相对比较容易做的,特别是在HR专业范围内的事情,比如HR的体系建设,以及HR主导的项目(校园招聘、人才盘点、培训赋能等)。但随着HR基础性、机制性工作的完成,HR工作趟过浅水区之后,就会进入一个深水区。(1)深水区问题的影响与特征深水区的问题,涉及到公司能否在经营、管理上获得突破,意义重大。而深水区问题的解决,涉及到系统性、综合性、深层次的因素。比如,公司治理结构的优化、组织的变革、创始团队的能力瓶颈、从上到下的管理思想转变、文化的转型……有的工作是需要“刮骨疗伤”的,甚至从“根”上去改变的。就举一个很简单的例子,公司某个团队产出低效、士气低迷、人员不断流失,而其根源是分管领导的管理风格导致的。这位领导是公司创始团队核心成员,级别在CHO之上,甚至都不在公司职级序列以内,其角色属于出资方、创始股东,但他却在行使管理者的职能。这时候,你怎么办,该如何改变现状?这对HR工作是一个很大的考验,你需要推动该领导工作方式、风格的改变,甚至公司治理结构的改变(创始股东的定位问题),才能改变现状,你怎么办?HR深水区的工作就有类似特点,解决一个问题所需要的能量是普通HR角色难以承载的,而它引起的系列问题(人才流失、氛围不佳等)却是HR必须面对的。 (2)如何提出综合性解决方案对于以上这种情况,需要综合性的解决方案。比如,以上案例,可以有若干种解法,需要结合不同场景灵活、搭配运用。①在合适的时机,向公司董事长、总经理反映自己发现的问题,坦诚沟通,讨论如何帮助该分管领导解决该问题。比如:在创始股东会议上讨论公司的治理机制,调整创始股东的定位,结构性的改变创始股东参与具体管理工作的现状;或者借助董事长或总经理的力量,请他们在适当的场合与该领导沟通,指出其需要提升的方向。以上方式,解决方案本身是需要HR参与的,但实施者是更高层级的领导。这里面非常讲究沟通的方法与技巧,一方面HR要体现出完全的公心,从公司全局出发来考虑问题;另一方面,要能提供专业、切实可行的方案,供领导参考。②借助该分管领导开始关注员工流失问题,并主动找HR沟通的机会,进行有效引导。HR与该分管领导沟通,除了分析确实存在的公司机制与文化问题,以及下一层级管理者的团队管理能力等问题,也应附带提出对该分管领导的管理方式与风格的建议。这时候,管理的辅导动作是作为一个附加的”点心“送出去的,往往比较容易被接受。③做好离职访谈,收集离职员工的意见,并尽量客观真实地反馈给该分管领导,触发该领导对自身管理风格问题的思考。④有意无意的分享一些文章、赠送几本关于管理方面的书籍给该领导,或者在管理团队微信群中分享管理提升的文章,潜移默化的进行影响。⑤在管理团队中组织培训会或学习会,里面结合一些具体的管理案例,请分管领导参加讨论并发言,在学习案例、总结分享的过程中,使得该领导发现自身存在的问题,从而自动自发的作出调整。以上只是其中的一些可参考的举措,具体需要结合不同的场景灵活运用,还可以有更多创新的做法。 在这个解决方案中,有些举措是需要通过“升维”的方式去解决的,当你从更高的维度去观察及思考时,问题的解决就变得相对简单了。有的工作还需要通过“助推”的方式去解决,就是借助其他主导力量,而HR的角色只是作为外力从旁边帮助“推一下”,就让事物改变运行的方向了。从中我们看到,当HR工作进入深水区后,问题难度、复杂度在增加,解决问题的方法也变得更综合、更灰度,对HR能力是一个很大的考验 。这时候,特别需要HR的系统思考、灰度思考能力,处理问题的方式、方法也更具艺术性、场景性、创造性,需要HR把握最佳的时机,调动周边最有效的资源,才能从根源上真正解决问题,推动组织与人、文化的改变。
上世纪80年代,一些日本公司在欧美建厂,发现欧美人十分反感“个人素养”的说法,于是日本就只提3S或者4S,不提第5个S(素养)。所以在欧美企业,很少能看到他们推行5S。我也曾经在北京给二十多位来自德国某世界500强公司的中基层管理者培训了一天的精益生产的基础课程《6S及精益现场管理》。课堂中德国人多次表示不理解为什么要这么做?问得最多的是为什么要求在现场、设备设施上去画线、涂颜色、、做标识、挂牌?设备好好的,为什么要做这样的改善?按岗位操作手册、按作业标准去作业不就可以了吗?这些德国人说:我们公司从来不做这些改善,我们定期更换设备,我们总是定期购入当时行业内世界最好的设备,我们使用最先进的设备、工具来保证效率、质量、安全……。我这才明白这家德国世界500强公司的人为什么不理解精益生产强调的不断改善的思想及6S内容了,因为该公司的策略是:以行业最先进的设备、工具来保障效率、质量、安全的方式来满足客户的需要,维持自己的竞争力。这也是许多德国公司维持竞争优势的方式:设备非常先进、自动化程度很高、操作机械设备的工人的专业技能十分出色、做事情严格遵守操作规程。只是,中国国内有几家企业有资本去实施这种战略:定期地投入大量的资金去购入最新最好的设备、机械?此外,就算有钱,管理能不能跟上、员工职业素养能不能跟上呢?尤其是人员变动很大的民营企业,如果管理跟不上,先进设备的效率难以充分地发挥。如果人员的职业素养跟不上,投入巨资购入先进的机器设备,往往是事倍功半。对于国内企业,现场混乱,制度形同虚设,作业标准可操作性不强,缺乏精细化管理意识,效率、质量、交货、库存等许多方面与世界一流企业差距很大,是普遍现象。因此,通过6S及精益管理来规范人的作业习惯、提高标准的可操作性、提高作业标准化水平,对优秀作业经验进行总结及推广,及通过提高发现问题能力与解决问题能力来弥补某些方面不足,就显得十分重要。这就需要大力推动5S(6S)管理,进而推动精益生产了。
1.针对问题产品、服务缺乏市场竞争力;人才、团队无法满足发展需求;规划与计划目标达成概率不高。人有头、有身、有四肢,树有冠、有干、有根;任何生命运动都需要具备特定的组织机能结构。飞禽、走兽、鱼游、蛇行都有支撑生存优势的体态机能。企业组织竞争力,同样需要完善的机能结构支撑。确定价值经营定位后,构建塑造专业职能组织成为战略成败的关键。组织机能结构不完善,缺胳膊少腿,组织的整体能力必然残缺。规模、行业、业务模式,市场定位不同,组织结构与机能有所区别;价值经营与能力管理的主体性、基础性功能结构都必须具备。2.组织竞争力体系要素图8-4价值创造竞争力体系企业组织竞争力是以市场为导向的专业价值创造能力。市场价值导向不明确的职能组织,难以形成专业能力优势。做制造,做服务,还是做综合平台?不同价值定位需要不同的专业职能能力支撑。通用职能专业能力系统,包括营销、产品、运营、财务模块构成;职能涵盖市场、产品、组织、资本、服务、技术、文化等价值创造责任。须具备推动营收增长、产量提升、组织效率提升、利润增长的核心能力。市场定位、能力培育、价值创造,共同构成组织竞争力系统机能。3.组织竞争力构建内容市场竞争力的核心是价值,组织竞争力的核心是能力。价值的外部导向是市场客户,能力的内部导向是企业组织。组织竞争力体系的构成复杂,涉及因素多。其核心构建依据是市场要求或客户需求。或者说企业战略定位与发展规划目标要求。市场需要什么、客户需求什么,企业组织就必须具备创造什么的能力。组织竞争力体系主体内容就是专业职能能力的塑造。包括市场营销、产品制造、运营管控、资产财务四大专业能力的培育。无论规模大小、部门多少,都是四大职能模块的细分,只是细分程度不同。市场营销职能的目标价值资源,包括客户、服务、品牌;市场营销职能的核心责任,就是培育客户、服务、品牌价值竞争优势。评价营销职能能力的根本依据,就看客户群体、服务规模与质量、品牌影响力的提升状态。销售增长率、客户满意度、品牌价值贡献、市场占有率等。产品制造职能价值目标资源,包括产品、技术、工具;产品制造职能的核心责任,就是培育产品、技术、工具价值竞争优势。评价产品制造职能能力的根本依据,就看产品性价比、技术创效、工具效率价值状态。产能均衡性、产品更新周期、产量增长率、技术贡献率、营销满意度、作业效率增长等。运营管控职能的核心价值目标资源,包括人才、组织、文化;运营管控职能的核心责任,是打造人才、组织、文化价值竞争优势。评价运营管控职能能力发挥的根本依据,就是人才培养、组织健全、文化激励竞争力状况。包括人才匹配性、组织效率增长率、员工满意度、人力成本效率。资产财务职能的核心价值目标资源,就是资本、资产、资金;资产财务职能的核心责任,就是打造资本价值增值竞争优势。评价资产财务职能能力的根本依据,就是资金周转、资产增加、效益提升状况,包括现金流稳定性、资本转转率、资产增长、利润增长率等。许多企业组织架构齐全,似乎价值经营与能力管理机能都健全。但组织缺乏战略规划或市场竞争对导向特征;组织与战略定位、发展规划目标导向之间的关系不密切;组织在导向不明、责权与利益失衡的机制基础上,难以形成或发挥能力优势。因此,看上去齐全的职能管理都是个空架子!4.高管经营会讨论重点(1)企业组织竞争力职能结构是否完善?(2)市场、产品、组织、资金核心要素配置是否均衡?(3)营销、制造、运营、财务职能能力是否有评价依据?(4)组织架构与战略规划、业务主流程关系是否密切?(5)组织管控责权、利益机制是否健全?
至此,对于一个综合的解析几何问题,我们可以归纳出如下解题策略:第一步。明确要解决的问题是什么;第二步,要解决此问题,根据题目的已知条件,从运动变化的角度寻找变化的主因,并在此基础上,引入参变量(例如点参()、斜率等);第三步,充分利用平面几何知识,分析所求问题中几何要素之间的关系,在此基础上将几何条件等价的转化为坐标形式(即坐标化);第四步,明确运算目标,寻找运算路径,准确、快速进行运算;第五步,将代数结论还原为几何要素之间的关系,并对特殊情况,或充要性进行检验.下面,通过具体的例子,读者体会上述解题策略在解题过程中的引领作用.例1(2016高考全国卷Ⅰ理科20题)设圆的圆心为A,直线l过点且与x轴不重合,l交圆A于C、D两点,过B作AC的平行线交AD于E.(Ⅰ)证明:为定值,并求E点的轨迹方程.(Ⅱ)设点E的轨迹为曲线,直线l交于M,N两点,过B且与l垂直的直线与圆A交于P,Q两点,求四边形MPNQ面积的最大值.(Ⅰ)因为,,故,所以,故.又圆的标准方程为,从而,所以.由题设得,,,由椭圆定义可得点的轨迹方程为:().(Ⅱ)当与轴不垂直时,设的方程为,,.由得.则,.所以.过点且与垂直的直线:,到的距离为,所以.故四边形的面积.可得当与轴不垂直时,四边形面积的取值范围为.当与轴垂直时,其方程为,,,四边形的面积为12.综上,四边形面积的取值范围为.例2(2016高考全国卷Ⅰ理科20题山东卷)在平面直角坐标系中,椭圆C:的离心率是,抛物线E:的焦点F是C的一个顶点.(I)求椭圆C的方程;(II)设P是E上的动点,且位于第一象限,E在点P处的切线与C交于不同的两点A,B,线段AB的中点为D,直线OD与过P且垂直于x轴的直线交于点M.(i)求证:点M在定直线上;(ii)直线与y轴交于点G,记的面积为,的面积为,求最大值,并求取得最大值时点P的坐标.(Ⅰ)由离心率是,有,又抛物线的焦点坐标为,所以,于是,所以椭圆的方程为.(Ⅱ)(i)设点坐标为,由得,所以E在点P处的切线的斜率为,因此切线的方程为,设,,将代入,得.于是,,又,于是 直线的方程为.联立方程与,得的坐标为.所以点在定直线上.(ii)在切线的方程为中,令,得,即点的坐标为,又,,所以;再由,得于是有.令,得,当时,即时,取得最大值.此时,,所以点的坐标为.所以的最大值为,取得最大值时点的坐标为.例3(2017全国Ⅰ卷理科20)已知椭圆C:,四点,,,中恰有三点在椭圆C.(Ⅰ)求C的方程;(Ⅱ)设直线不经过点且与C相交于A,B两点,若直线与直线的斜率之和为,证明:过定点.解:(Ⅰ)根据椭圆对称性,必过、,又横坐标为1,椭圆必不过,所以过三点,将,代入椭圆方程,解得,.所以,椭圆的方程为:.(Ⅱ)当斜率不存在时,设得,此时过椭圆右顶点,不存在两个交点,故不满足.②当斜率存在时,设,联立,整理得,当时,设,,则,,那么又,此时,存在使得成立.所以直线的方程为,当时,,所以过定点.例4(2018全国卷Ⅰ理科19)设椭圆的右焦点为,过的直线与交于,两点,点的坐标为.(Ⅰ)当与轴垂直时,求直线的方程;(Ⅱ)设为坐标原点,证明:.解(Ⅰ)由已知得,l的方程为x=1.由已知可得,点A的坐标为或.所以AM的方程为或.(Ⅱ)当l与x轴重合时,.当l与x轴垂直时,OM为AB的垂直平分线,所以.当l与x轴不重合也不垂直时,设l的方程为,,则,直线MA,MB的斜率之和为.由得.将代入得.所以,.则.从而,故MA,MB的倾斜角互补,所以.综上,.例5已知椭圆(a>b>0),A、B是椭圆上的两点,线段AB的垂直平分线与x轴相交于点P(x0,0).证明.证法一:设A、B的坐标分别为(x1,y1)和(x2,y2).因线段AB的垂直平分线与x轴相交,故AB不平行于y轴,即x1≠x2.又交点为P(x0,0),故|PA|=|PB|,即(x1-x0)2+=(x2-x0)2+①因为A、B在椭圆上,所以,.将上式代入①,得2(x2-x1)x0=②因为x1≠x2,可得③所以-a≤x1≤a,-a≤x2≤a,且x1≠x2,所以-2a<x1+x2<2a,所以证法二:设A、B的坐标分别为(x1,y1)和(x2,y2).因P(x0,0)在AB的垂直平分线上,以点P为圆心,|PA|=r为半径的圆P过A、B两点,圆P的方程为(x-x0)2+y2=r2,与椭圆方程联立,消去y,得(x-x0)2x2=r2-b2,所以①因A、B是椭圆与圆P的交点,故x1,x2为方程①的两个根.由韦达定理得x1+x2=x0.因-a≤x1≤a,-a≤x2≤a,且x1≠x2,故-2a<x1+x2=x0<2a,所以
再来看第二种观点。咸宁三年(277),在杨珧的建议下,晋武帝司马炎做出了以诸王兼任都督的决定,并调换了诸王封国,使王国与都督所在地相近,目的则是为了增强诸王捍卫中央的实力。太康十年(290),晋武帝司马炎临死前,出于防止叛乱、加强帝室的考虑,再一次增封诸王为都督,任以方面重镇。上述第二种观点的提出,就是建立在这个基础之上。因此,欲明了这个观点是否成立,首先就得弄清楚“都督制度”到底是怎么一回事。众所周知,都督制最早建立于魏文帝曹丕统治时期,它的正式名称是“都督某州诸军事或都督某地(如淮北)诸军事”,如果是在中央,则称“都督中外诸军事”。其中资历深、威望高的,则加号大都督。曹魏创设的都督制度,被西晋直接继承下来,并进一步完备,“都督诸军为上,监诸军次之,督诸军为下;使持节为上,持节次之,假节为下”(据《晋书》卷24《职官志》:使持节得杀二千石以下;持节杀无官位人,若军事,得与使持节同;假节唯军事得杀犯军令者。江左以来,都督中外尤重,唯王导等权重者乃居之)。从当时的情况来看,都督的权力确实要比诸王大很多。以地方上的都督而言,根据官职的不同,他们可以统率一个州或几个州的军队。但是,我们必须清楚地看到,无论曹魏还是西晋的都督,都是专制主义中央集权制度下的都督。它的建立或存在,根本目的都是为了巩固专制皇权,而不是威胁或危害中央集权。基于这个考虑,因此,无论曹魏还是西晋,均对都督采取了非常严厉的限制和防范措施。具体表现三个方面:第一,都督没有治民权。曹魏西晋的都督与东晋南朝的都督不同,东晋南朝都督还同时兼任刺史,既统军又治民;曹魏西晋的都督,正常情况下不兼刺史,刺史另由中央政府委任。也就是说,曹魏西晋的都督,仅仅有权指挥刺史的州郡兵,行政、财政权力还是掌握在刺史手中。由于这个原因,刺史有时甚至在军事上,也敢于否决都督的命令。第二,都督没有任命属官的权力,这个权力属于中央政府。第三,都督没有自行发兵、募兵的权力。基于以上这些限制,我们就会看到以下情形:首先,在晋武帝一代,无论异姓都督或诸王兼都督,所发挥的作用,主要都表现为巩固了西晋的统治,如在灭吴、戍边等军事行动中,军事主力都是各个地方都督。其次,在晋武帝一代,从没有发生过都督叛乱的事件。因为无论是异姓都督还是诸王兼都督,他们心中都十分清楚,自己的权力来源于皇权,一旦用掌握的权力对抗皇权,最终只能落一个可悲的下场。这里可以举一个例子:石苞(?—273,字仲容,渤海南皮即今河北南皮人,曹魏至西晋重要将领,西晋开国功臣,历任大司马、侍中、司徒诸职,封乐陵郡公,谥“武”)在担任大司马、扬州都督期间,兵强马壮、实力超强,后来有人向晋武帝司马炎进谗言,说石苞想要造反,晋武帝于是就派出军队征讨。在听到消息以后,石苞不敢做丝毫抵抗,立即“放兵步行,住都亭待罪”。石苞为什么会如此驯服呢?这是因为有曹魏时期的前车之鉴。大家都知道,在曹魏时期,也是在淮南,曾发生过王凌、毌丘俭、诸葛诞的三次叛乱,也就是历史上著名的“淮南三叛”。王凌(172—251,字彦云,太原祁县即今山西祁县人,曹魏著名将领,东汉司徒王允之侄)、毌丘俭(?—255,字仲恭,河东闻喜即今山西闻喜人,曹魏后期重要将领)、诸葛诞(?—258,字公休,琅邪阳都即今山东沂南人,曹魏著名将领,蜀汉丞相诸葛亮族弟)三人都是在担任扬州都督期间,利用手中重兵反对当时掌握中央大权的司马懿父子,但是“淮南三叛”最后都因为得不到部下的支持而失败。这近在眼前的例子,石苞自然会引以为戒。还有一点就是,在西晋初年,朝臣普遍有一种心理,那就是都督虽然位高权重,但是远在边地,很容易在皇帝面前遭人离间而面临危险(如前面所说的石苞,就是一个明显的例子)。因此,在他们看来,出任都督远不如在京师做官来得安全。根据以上分析,我们可以认为:魏晋在建立都督制度,赋予都督重权的同时,又对它进行了种种限制和防范,目的就是为了让它在服务于专制皇权的同时,又不致变成分裂割据的力量。再从晋武帝统治的实践来看,无论异姓都督或诸王兼都督,都基本符合这一要求。在晋武帝统治的26年中,都督南征北讨、立功累累,却没有一例叛乱发生,就是最好的证明。因此,把这样一个明显有利于专制皇权的制度,看成是“八王之乱”爆发的原因,恐怕是过于强调了都督权重的一面,而忽视了对它限制、防范的一面,因而,这种看法不能令人信服。
 第一道坎:从“游击营销”到“根据地营销”的转变  也就是将跑市场做销量转变为扎根做市场。   企业初创时期往往遍地撒货跑销量,如果把这种广种薄收、遍地撒网的做法比喻为“狗熊掰棒子”的话,销量的增长通常是“更多的狗熊掰更多的棒子”。就像没有一场战争的最终胜利是靠游击战最终取胜一样,游击品牌不可能长期生存。   游击品牌要过的第一道坎,就是必须从营销的游击状态,转换为扎根开辟根据地的策略和行动,就像毛泽东建立井冈山根据地一样。只有将自己的根据地市场做透,不仅做出销量,还要做出地位和品牌,才能从游击品牌成长为小区域强势品牌,如地市强势品牌。   但是,游击品牌往往觉得市场越少越不安全,因此在做过第一轮铺货和促销推广后,就去做新市场,没有想过做第二波工作,或者不知道如何做。因此,不可能建立根据地市场。   一个根据地市场有四个标准:一是品牌成为该区域同类产品领导品牌;二是销量处于该市场同类产品第一销量或第二销量;三是目标渠道覆盖率90%以上;四是有一支主导市场和上量的主导产品。   要建立市场根据地,企业必须操作好以下关键步骤:   1.企业或经销商直控城区销售终端;   2.密集网点,不断开发网络覆盖下的空白点;   3.提升网络中的薄弱点;   4.及时解决网络中的危机点;   5.主力品种一年导入一个新品种,不断给通路提供新的利润动力,不断满足消费者新的消费需求;   6.辅助品种时刻做好准备,应对竞品冲击,保护主力品种;   7.战略上忽略窜货问题,战术上要有效控制经销商,尽可能解决市场窜货;   8.持续进行业务队伍素质和能力的强化训练,有步骤进行新老业务人员的汰换,保持业务团队的活力和战斗力。  第二道坎:从“热点市场”到“热区市场”的转变      单一产品爆发式营销固然可以迅速建立销售“据点”,但要长期稳定地占领市场则需要具备经营市场的能力,具有通过根据地市场的发展,把小区域“热点市场”做成大区域“热区市场”。   一个市场在做透之后做久的标准有四个:一是品牌处于该市场3年以上的领导地位;二是销量处于该市场3年以上的老大老二地位;三是目标渠道见货率保持在90%以上;四是拥有不同产品线所形成的合理的产品结构,其中至少有一条产品线是主导市场和上量的产品线。   要把做透的市场做久,就要长久把做透市场的几个关键步骤持续做好,并在此基础上侧重抓好两个方面:   1.品牌规划和提升。热点市场一般不具备品牌规划、活化和提升的能力。而他们一旦掌握了在成熟市场进行品牌“青春化”的规律,就会取得很大的发展。品牌的青春化要求两点:一是品牌至少拥有一支主力产品,并在主力产品的市场进入成熟期时,就开始培养一支能够在一年之内成为新主力的新产品,犹如一个人在他壮年时期就要至少养一个儿子,家庭才会人丁兴旺;二是对品牌要不断进行内涵的丰富和形象的提升,犹如一个美女只有通过内在的“养生养颜”和外在的“美容护肤”,才能让品牌时刻容光焕发魅力常在,让消费者对她充满热情、爱恋和忠诚。 黑龙江双城酒厂几年前还名不见经传,在品牌规划和提升的能力上也较为薄弱,曾经先后运作推广的“龙江屯”、“虎妞”等品牌的市场存活期都难以在2年以上。它2002年推出“老村长”品牌后,通过范伟的明星代言、广告运作、东北民俗文化提炼、白酒娱乐化等一系列的品牌活化和提升,以及主力产品有节奏的开发和推广,2004年“老村长”打造成了天津、河北的热区市场,并对山东、江苏、河南、安徽形成了强力辐射和带动。  2.产品结构优化。市场的生命周期由产品结构的生命周期所决定,产品结构的生命周期由不同产品线上产品的生命周期所决定。成熟市场要保持旺盛的生命力,第一要开发新的产品线,形成合理的产品结构;第二每条产品线上要有节奏的开发新产品。   新产品首先要求的就是给通路以较大的利润动力,解决“有人愿意卖”的问题;成熟产品则是满足消费者的现实需要,解决“有人愿意买”的问题。企业只有通过一波接一波的新产品推广,才能实现产品线和产品结构的不断优化。只有赢取产品“接力赛”的胜利,才能赢取市场持续、健康的发展。第三道坎:从“热区市场”向“战略性根据地”的转变  对于一个已经建立“热区市场”的企业而言,它的总经理或营销副总一定有一个是非常强势且精力旺盛的人;企业在他们的强势管理下才取得了成功,或者是企业在发展过程中把他们其中一人或两人培养的越来越强势。   但是,在从“热区市场”向“战略性区域市场”成长过程中,意味着“原来的功臣可能成罪臣”。因为,强势老总一竿子插到底的强势管理将彻底失灵。区域的扩大、人员的增多、多个市场越来越复杂的情况等等,导致强势老总越来越无法掌控每个独立的局部市场,即使他依然精力充沛、能力过人。   因此,过第三道坎的关键就是从个人英雄式的管理转向组织规范化的管理,企业不再是以个人权威管营销,而是要复制出更多的能够复制“热区市场”的“封疆大吏”,并形成自己的管理团队和执行团队做市场。   此时,营销老总需要这样的机构和团队:弱势市场部、强势销售部、掌握营销模式并能够开发更多“热区市场”的经验丰富的区域经理。同时,工作流程和制度化建设不可或缺。   执行团队的建设侧重于区域主管队伍的建设和经销商队伍的建设。区域主管是企业最贴近市场的既是管理者又是执行者的执行者,区域主管能否领会公司对一个区域市场的操作思路,以及其执行能力的强弱,都将直接决定区域策略执行成果的大小。而经销商是企业在某一市场利益最紧密的既是经营者又是执行者的执行者,一个称职的经销商的作用远远大于企业在该市场派驻10名业务员的作用。如果说区域主管队伍是企业开拓大区市场的左腿,那么经销商队伍就是企业行走大区市场的右腿。  第四道坎:从“生存”到“长存”的转变即使已经过了前面三道坎,企业仍然有被“吃掉”之忧。只有具备吃掉别人的能力,才有可能由“生存”转为“长存”,这是企业从羊到狼的转变。这个转变过程有几个标志:第一,无论企业从哪个领域崛起,企业都将转向“通吃”;第二,实现对全域市场的“无缝隙覆盖”;第三,企业优势已经决定了可以发动导致实现产业集中的营销攻势。   一个跨越前三道坎而走向全国市场的品牌,原先成功模式中相当多部分的效果会倍减甚至突然失灵,直至成为“成功陷阱”。此时,企业将面临如何构建全国市场营销模式的问题。   从战略性区域市场到全国市场营销模式的转变,表面上看只是随着区域的扩大而使营销模式发生了变化,但其实质上却要求企业营销模式发生脱胎换骨式的变化。   一个品牌当它从区域走向全国市场时,当它以13亿中国人为背景时,以全国不同市场形形色色的竞争对手和竞争手段为背景时,以全国纵横万千竞争各异的渠道网络为背景时,企业的营销模式就需要开始翻天覆地式的变化。   尽管不同品牌走向全国市场的营销模式各有不同,而且也不可能相同和不应该相同,但是他们构建全国市场的营销管理模式却会有一些共同的特点。   在营销管理模式中最需要解决的是如何进行以下抉择:是采用对以往大区营销模式进行改造后的“总部统管”模式?还是采用各大区实行“板块经营”的模式?还是采用“总部统管”与“板块经营”相结合的模式?   所谓“总部统管”模式,即全国市场仍由公司营销总部直接指挥,销售部门垂直管理各区域销售人员,市场部门垂直管理各区域市场策划和监管人员。这种模式的优点是继续发挥“集团军”作战的优势,便于以公司的整体战略和资源整合运作市场;缺点则是决策程序过长,客观上会造成企业总部管理人员越来越官僚,导致企业市场反应不灵敏,失去市场机会。   “板块经营”模式则是由大区营销管理部门或分公司直接负责该板块的整体营销运作,分别构建不同板块的营销模式,实质上是一种“化整为零”的模式,公司总部则围绕板块的运营需要做营销服务和品牌管理。这种模式偏重于发挥各“地方部队”适应地形灵活作战的优势,但是也有可能导致企业区域市场运作管理的失控,还有可能导致区域市场运作的高度和力度不够,以及大区营销管理人员的谨小慎微和优柔寡断,最终导致企业不能在区域市场运作中取得战略上的成功。   “总部统管”与“板块经营”相结合的模式,则是一部分企业根据自身的发展阶段、区域营销队伍作战能力的强弱、营销总部管理能力的强弱等实际情况,将总部统管与板块经营模式各自优点相结合后而采用的一种营销管理模式。   究竟采用哪一种营销管理模式,取决于企业和市场竞争的实际情况。对于决策人员来说,在模式的权衡和抉择中,就是要做到两者相利取其重、两者相弊取其轻,找到适合自己的就是找到了最好的。   企业创造出优秀的营销管理模式,相当于找到了摘取全国市场胜利之果的长梯。
在市场经济条件下,企业的基本目的、存在理由及宗旨使命是为顾客创造价值,以及自身的持续盈利。为顾客创造哪些价值,如何创造价值,以及企业如何形成收入,这是企业战略及经营管理的核心问题。而商业模式则是对这些问题的回答。理论界对商业模式的定义众多,但在基本含义和主要构成要素上已达成共识。概要地说,商业模式是企业创造价值和获取收入的基本逻辑。从结构上看,商业模式是企业创造的顾客价值和企业所获收益之间的对称(图1)。所谓“对称”,是指企业的任何收益,均需以创造顾客价值为前提。企业的顾客价值创造,最终以获取收益为归宿。没有顾客价值支撑的收益是虚浮、短暂、不牢靠的;而不考虑投入产出关系、不考虑收益的顾客价值创造,则是浪漫的童话,是不可持续的。在“价值”和“收益”的对称结构中,显然包括目标市场的选择、顾客价值定位(主张)、价值生成机制、价值链(网)结构、价值链运动,以及收入模式、定价方式、现金流状况、资源安排等多个要素。因此,商业模式是个整体性概念,涵盖了企业业务战略及营销战略的大部分环节和内容。商业模式之所以称作“模式”,是因为它具有以下特点:第1结构化。商业模式内部的若干要素相互关联,彼此作用,构成一个内部契合、协同的整体。第2清晰性。商业模式所揭示的企业运行和价值创造的逻辑是清楚而非模糊的,是可概括而非表达不清的。第三,可复制性。在企业内部,在同等的外部条件下,商业模式可以移植和成倍扩张。第四,稳定性。作为一种模式,需具备内外部的适应性,必须有较长的稳定期,而不是昙花一现。好的商业模式除了具备以上特点外,还应具备其他三个特点:一是延展性。好的商业模式提供了顾客价值创新和延伸的较大空间,为业务和收益的多元化创造了条件。二是增强性。好的商业模式一旦运行,就会对关键经营资源(如顾客资源)的获取、占有、保持和拓展产生增强效应,从而使竞争优势不断放大和提升。三是创新性。好的商业模式,往往意味着改变行业竞争规则、打破常规、破坏性创造等。
今天是牛年到来后的第一次学习,我们接着去年学习的内容,继续来学习节卦。让我们先来看看《系辞》第八章中相应的原文:不出户庭,无咎。子曰:乱之所生也,则言语以为阶。君不密则失臣,臣不密则失身,几事不密则害成。是以君子慎密而不出也。上面“子曰……”是作者依据节卦爻辞所作的一个发挥,而“不出户庭,无咎”是节卦初爻的爻辞。下面还是按照我们前面学习各卦的方式,从卦辞、彖辞、象辞上面,使大家对节卦有个总体的认识。大家可以把书翻到第六十卦节卦,看看卦辞是怎么说的。节卦节,亨。苦节不可贞。《彖》曰:节亨,刚柔分而刚得中。苦节不可贞,其道穷也。说以行险,当位以节,中正以通。天地节而四时成。节以制度,不伤财,不害民。《象》曰:泽上有水,节。君子以制数度,议德行。节卦上坎下兑,卦辞第一个字是“亨”,亨通的亨。接着是“苦节,不可贞”,贞也者,正也,不可贞即不可正。这是什么意思呢?如果我们要做事情的话,比如说我要做个策划,要么准备办个公司,或者要处理一件什么事情,为此打了一卦,打出节卦。那么整个感觉是什么呢?亨,这件事情可能会做成,但是“苦节”,会有很多麻烦事来节制你,事情会做得非常辛苦。“不可贞”,这样不是做事的正道。所以我们遇到这种情况,如果你还没有启动的话,最好暂时不要动,先静观其变为好。这是节卦给我们的一个基本的感觉。下面让我们来看看《彖辞》是怎么解释的。为什么这个卦会取名为“节”?其实从卦象上看,整个就是一竹节之象,就像竹子一样每隔一段就有一个节。竹子实际上就是这个样子的啊!所谓阳实而阴虚,你看竹子的底部,结构很紧凑,每个节之间的距离很近,越往上走,节与节之间的距离就越来越长。节卦的卦象也是如此啊,最下面是两阳紧接,接着是两阴,然后第五爻是阳爻节三四之阴爻,上六又以阴爻节九五之阳。总之,它就是这么一节一节地从初爻节到了上爻。那么从上下卦的角度来说,节卦一分为二,上卦是坎卦,属阳卦,学中医的朋友就知道,坎中一阳,乃先天之本;下卦是兑卦,属阴卦,为少女之卦。“刚柔分”就是说的上卦和下卦,一刚一柔、一阳一阴分开得很清楚。“刚得中”,节卦是阳爻居二、五之中位,正因为二爻和五爻都是阳爻,占据了很好的位置,所以从整个卦象上看,才是节而能亨,是可以行得通的。虽然总体可以亨通,但是中间各爻是节节相制,所以它通得并不舒畅,是为苦节。我们看竹子,虽然中间大部分是空心的,但每过一段就有一个节,总是不畅快。如果我们做事情也是如此,虽然能够通行,但总是出现节点,出现阻隔,那做起来就会很恼火,心就会很累。苦节,就是行而不畅,烦恼不断,苦于被节的感觉。从卦象上看,初、二皆为阳爻,所谓二阳节阴,这个阴是隐藏于初爻之前,因其不可见故为阴。接着三、四阴爻,又是二阴节阳,初爻、二爻的阳气上升到了这里就被节住了,不畅通了。到了九五爻,又是一阳节阴,三、四爻的阴气到了这里,也不能很顺地生长,被九五阳爻给节住了。到了上六,又是一阴节阳。整个卦象就是这么一节一节又一节,节得很苦很累。《彖辞》说“苦节,不可贞,其道穷也”。就这个节卦而言,它不能成为做事的常道,不能成为做事的常理、正道。遇到这种事情,就我个人的体会而言,除非万不得已之事需要担当之事,否则,最好还是先稳住,不要硬来硬上,先看看情况,等有所变化再做决定。下面说“说以行险”是什么意思呢?我们看节卦的下卦是兑卦,这个兑字,左边加个言旁,兑为口,就是“说”,当然也通竖心旁的“悦”,当成“说”或“悦”都可以,这是“说以行险”的“说”。那么险呢?上卦为坎,坎为水、为险、为陷。大家如果打卦的话要注意,遇到了坎卦,那一般来说都是很不妙的。你想一条路坑坑坎坎的,走起来肯定不舒服。如果做事情遇到了大的沟沟坎坎,要想翻过去还是很难的。这是对易象的基本的感觉。“说以行险”,虽然下面的兑卦为口、为悦,但是你不要开口笑得太早,前面的坎险已经在那里等你了。但是,如果我们真正遇到了“说以行险”的这种状况,已经身处其中了,完全无法选择,不可改变,就像我们生而为人,自然就有生老病死之苦把你围绕着,这是无法改变的事实,那怎么办呢?我们的位已经进入到“苦节”的格局里了,那就对不起,这就是你的命!你就要“当位以节,中正以通”,必须要勇于承担,要认这个命!前面虽然有险,也必须勇敢地承担下来。这时候,首先就要保持自己的中正,“当位以节”,就是节卦以阳爻居上下卦之中;保持了中正的状态,那么就能“中正以通”,就可以走得通。我们看有些很了不起的人物,虽然一辈子坎坎坷坷,尤其是过去修道之人,历经九磨十难,真正是一波未平一波又起,但是人家最后能够走通,最终能够得道。南怀瑾先生就曾说,自己的命也就是八个字:“生于忧患,死于忧患!”他说我这个人的命就是被这八个字定死了,甚至我们这一代人的命也都被这八个字定死了。虽然是“生于忧患,死于忧患”,但是你看南老太爷现在走得很通啊,九十多岁的人了,虽然人生历程中确实是遇到了很多艰难险阻,但他老人家确实是从头到尾走通了啊!《彖辞》下面是对节卦的大义从自然到人文进行的一番发挥。“天地节而四时成”,天地之间,我们能够感觉到气候的变化,我们对天地万物的认识,都要借助于“节”这个感觉来加以认识。古人将十五天定为一个节气,一年二十四个节气,就是这么不断循环,不断变化,于是春夏秋冬,四季更替,万物在其中繁衍生息。现在春节刚刚过了,正月是季春,二月是仲春,三月是孟春。每个月都有两个节气,正月第一个节气是立春,接着是雨水,再下来经过惊蛰、春分、清明、谷雨,然后就到了夏天、秋天、冬天。我们根据天地四时的这种运行节律,就可以有条不紊地安排我们的工作,安排我们的生活。中国古代是一个以农耕为主的社会,更是要以此节气来安排农时。这是节卦在我们认识自然时所发挥的作用。那么对我们在社会人事当中的启发呢?《彖辞》紧接着这两句说得就非常好,“节以制度,不伤财,不害民”。当领导的人对这点要特别注意,“节以制度”,就是要以制度为节。过去我们常说节约、节制,实际上就是以制度为节,要以制度来约束人的各种行为。一个社会,如果有良好的制度加以约束,不会劳民伤财,人们就不会放逸自己,不会胡作非为,老百姓就能过上安稳的日子,社会的财富也才不会被随意浪费。下面让我们一起来看看《象辞》,“泽上有水,节”。节卦下卦为兑、为泽,上卦为坎、为水。为什么“泽上有水”就代表“节”呢?大家想想,如果一个湖泊没有节制的话,湖水就会泛滥,水灾就一发不可收拾。所以下卦之兑相对于上卦之坎来说,就有一个很好的节制作用。“君子以制数度,议德行。”君子在制定社会人事间种种规则制度的时候,就要“数度”,要反复度量、思量,要认认真真地推敲思考。同时还要“议德行”,要从人的道德、人的行为上来仔细考虑,然后才能制定出一个比较好的规章制度。