热门：快消品零售营销老板
一、品牌故事
任何一家企业都有自己的故事，招商人员需要掌握撰写企业品牌故事的话术，每家企业都有自己的品牌名称，但是并非所有企业都有自己的品牌故事。企业的品牌故事包括创始人故事、成功客户故事、员工成长故事等。那么，品牌故事撰写的思路是什么？大家知道企业发展都经历了一定的过程，我们可以沿着企业初创的时间节点往上追溯企业的发展历史，然后加工、润色、定初稿、讨论、修订，直至初始1.0版本呈现出来，后期随着企业不断发展，品牌故事可以升级为2.0版本、3.0版本……历史是厚重的，企业品牌故事记录的就是企业发展的历史渊源，它一定也是具有厚重而动人的色彩，当你把企业故事说给客户听的时候，你的企业一定带有一种感染客户的力量，因此，企业的品牌故事非常重要。
一、科创板对同业竞争的要求及判断标准
1.科创板对同业竞争的要求标准有所放宽《上市公司治理准则》第二十七条规定，上市公司业务应完全独立于控股股东。控股股东及其下属的其他单位不应从事与上市公司相同或相近的业务。控股股东应采取有效措施避免同业竞争。而《科创板首发管理办法》规定：“实际控制人及其控制的其他企业间不存在对发行人构成重大不利影响的同业竞争。”由此可知，从政策规定的角度，对于拟上市主体不构成重大不利影响的是允许存在一定程度的同业竞争。2.同业竞争的认定及限制范围同业竞争是指公司的控股股东、实际控制人及其控制的其他企业所从事的业务与该公司业务相同或相似，双方构成或可能构成直接或间接的竞争关系，具有利益冲突，可能对公司的业务开展及股东的利益产生不利影响。根据《公司法》等相关规定，涉及同业竞争的主体范围主要包括公司董事、监事和高级管理人员，持有5%以上股权的主要股东，以及控股股东和实际控制人的近亲属。其中，不仅需要对公司董事、监事及高级管理人员直接或间接控制的企业的经营业务进行调查，还需对其是否在其他与公司经营同类业务的企业担任职位进行调查。从证监会的反馈意见来看，发行人控股股东、实际控制人的夫妻双方的近亲属范围通常包括配偶、父母、子女、兄弟姐妹、祖父母、外祖父母、孙子女、外孙子女。另外，对于股权高度分散的公司，其主要股东或其近亲属需要避免与上市公司构成同业竞争。实践中，判断是否是主要股东，要结合企业的股权分布来综合分析。对于第二、第三大股东一般不做合规性要求，只关注影响，进行信息披露。对于近亲属的认定也应该依据亲密程度、重要性、业务紧密程度等具体分析。在判断时，实质重于形式，考虑重大影响，从业务性质、对象、替代性等角度进行判断。同业竞争的存在会对公司业务独立性产生很大的影响，使公司不能有效、独立地开展业务，也会对公司的收入造成一定的损失，从而最终损害到股东的利益。在核查同业竞争时，不仅要关注营业执照范围是否存在重叠，更重要的是核查其实际从事的业务。在认定同业竞争时，需要就主营业务的性质、客户群体、产品的可替代性、市场差别及对公司、股东的影响等方面综合分析。《科创板首发管理办法》规定：“实际控制人及其控制的其他企业间不存在对发行人构成重大不利影响的同业竞争。”该规定明确了同业竞争范围主要是实际控制人及其控制的其他企业，且明确了仅在存在“构成重大不利影响的同业竞争”才会影响发行条件。在确定是否构成“重大不利”情形时，《科创板审核问答》要求结合竞争方与发行人的经营地域、产品或服务的定位，同业竞争是否会导致发行人与竞争方之间的非公平竞争，是否会导致发行人与竞争方之间存在利益输送，是否会导致发行人与竞争方之间相互或者单方让渡商业机会情形，对未来发展的潜在影响等方面进行分析，如果竞争方的同类收入或毛利占发行人该类业务收入或毛利的比例达30%以上的，如无充分相反证据，原则上应认定为构成重大不利影响。但是此处对于“同类”的认定标准的把握仍然存在一定的灵活性。
第十二章店务管理：流程化，专业化，标准化
美容院的店务管理，需建立在店铺的业务流程上，设计业务流程，并形成流程制度，即流程化，专业化，标准化。美容院的业务流程主要有：接待服务流程、销售流程、客户管理流程、资金管理流程、产品管理流程、行政管理流程等。
4、​ 核心价值观构建
虽然核心价值观和企业的领导者息息相关，但也不是随意就可以确定的，因为一个组织中是由不同的人来构成，核心价值观应该是整个组织中所有人员共同持有的，而不是一两个人所有的。只有当绝大部分团队成员的个人价值观趋同时，整个组织的核心价值观才可能形成。因此，经销商要提炼出大家都充分认同的核心价值观，就要按照一定的方法和步骤来实施。就像阿里巴巴在2019年9月10日公司成立20周年之际，正式公布了“新六脉神剑”核心价值观，这套全新升级的核心价值观历时14个月才得以出台，期间阿里巴巴举行了5轮合伙人专题会议，累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论，对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研，得到的建议反馈近2000条，修改过20多稿，最终形成了我们现在看到的这个版本，可谓极其严谨。为了使大家能够理解核心价值观是如何形成的，笔者下面介绍一个至汇咨询的服务案例，经销商都可以按照这种方法进行提炼。对该企业主管级以上员工进行深入的调研访谈，发放了问题多达50个的调查问卷，收集了100多位骨干员工的意见，同时至汇咨询顾问还和关键部门的主管及职员进行了一对一访谈，了解每个人在公司各个阶段的心路历程和看法。通过一个月左右的调研分析，至汇咨询整理出33个大家心目中对核心价值观的理解，并且对每个词语的选择人数进行了排序（见图6-2）。图6-2核心价值观词语出现频次图结合该企业的使命和愿景，至汇咨询组织中高层团队召开了三轮会议，对调研出来的33个备选价值观进行了深入探讨，最终确定出与企业最匹配的五条作为核心价值观，并对每条价值观进行了详细阐述，使每位员工都能够理解其背后的意义。-​ 正直：不畏强势，不欺弱势，敢做敢为，坚持正道，坚持信念，坚持做正确的事情。∙​ 高层领导：为公司所有员工做表率，自我品行端正了，即使不发布命令，员工也会去实行；若自身不端正，即使发布命令，员工也不会服从。∙​ 中层干部：道德品质良好，选拔基层管理人员要公正，任人唯贤，机会都是公平的，处理矛盾要公平、公正，分配工作要得当，要合理，不刻意欺压个人。∙​ 基层员工：道德品质良好，不以私利损害企业的利益，坚守岗位，帮助同时，为企业创造价值。-​ 进取：有两层含义，一个是不断创新，另一个是不断进步学习，有了上进心，就会有奋斗和进步。∙​ 创新是企业持续前进的核心竞争力，在这竞争激烈的市场，跟随没有前途，唯有通过创新不断进取。∙​ 所有人员都必须持续学习，提升自身的理念和技能，跟随并推动公司的进步。-​ 担当：坚持原则、认真负责、积极主动，面对困难敢于迎难而上，面对危机敢于挺身而出，面对失误敢于承担责任。∙​ 认真负责：以高度负责的态度干好每一件工作，保质保量完成各项任务。∙​ 积极主动：对任何工作都要积极主动完成，不相互推诿和观望。∙​ 迎难而上：遇到难以解决的问题要敢于挑战，做团队的先锋者，决不退缩。∙​ 敢于担责：不为自己的错误找借口，自己做错事情要承但，接受自己的不足。-​ 尊重：尊重是人际交往中最基础的礼仪修养，有了尊重的前提，才会有更顺畅的沟通，才会更有价值的意见和建议相互传达，促使团队高效合作。∙​ 尊重人格平等，不因职位高低产生等级隔阂。∙​ 充分尊重领导，按照组织原则进行沟通汇报。∙​ 充分信任下属，充分放权，尊重不同的个性和想法。-​ 分享：分享是团队精神的体现，每个人都为公司创造了价值，每个人都有机会分享收获。∙​ 物质分享：公司每年拿出一定比例的利润给予员工做激励分享。∙​ 价值分享：公司为各层面人员提供工作平台，展现自己价值。∙​ 经验分享：组织内部人员进行交流，相互学习。∙​ 知识分享：每年派遣表现优秀员工去学习进修。∙​ 信息分享：为员工提供行业知识、行业趋势、行业变革等信息。附：两家调味品经销商的核心价值观大连天信达商贸：-​ 服务宗旨：用真诚、耐心、微笑的服务，让客户感动-​ 用人理念：忠诚第一能力第二-​ 工作作风：和谐沟通勇于担当雷厉风行陕西金湖商贸：-​ 精神：诚信卓越尊重创新快乐-​ 质量：品味品质品牌-​ 服务：消费者满意用户感动
四问：转型的前提和关键要素是什么？
郭伟：从机会成长型企业过渡到战略成长型企业，主要有两个关键要素。一是企业带头人的战略意识和战略能力，这是主观层面的东西。别看有的机会成长型企业做了一个假战略，但是至少他有这个战略意识，知道要通过战略把组织和团队带到一个更高层面。如果不具备这个意识和能力，就没什么戏了，机会摆在面前也不行。二是一定要能够捕捉到机会成长过渡到战略成长的机会。我们发现有很多企业现在的主业跟之前的主业之间很不搭界，那是怎么做成现在这样的呢？就是以前的业务不足以支撑规模化、组织化的拓展了，因为没有机会，没办法步入到战略成长阶段，经过多次试水后产生了这样的结果。有很多好的企业进入到一个领域发展起来以后，发现这个领域的确具有拓展性、延伸性、发展性，在这个过程中，加之企业家的管理团队有战略意识和战略能力，就迅速打造了自己的组织能力，形成了自己的组织规则。在这个过程中，就可以进入战略成长阶段。当然，在过渡的时候有很痛苦的脱胎换骨的过程，因为所有的习惯都要改变。但是如果没有这样的机会，没有这样一个过程，就很难过渡到战略成长型企业。有太多的企业都是处于这样的情况，比如有一家企业，做过出租车、做过太阳能、做过集热管……基本上天底下赚钱的生意它都去挖过坑，但这些都不具有复制性。结果，出租车、太阳能生意都失败了，走不出去，属地化特点明显。最后发现得基于燃气，做城市管道燃气，后来借着扶贫形成了外埠扩张的规模。前期，这家企业赶上了公用事业向民营资本开放，他们先入为主，迅速干了起来，在无意识过程中完成了资本积累。然后就发现各地都是公司，得搞集团管控，把经营管理模式标准化，报表要统一，还得上信息系统，一旦上了这个步骤，战略成长的步伐就快了。有一次一位老板问我，他们公司为什么要上市？这个问题确实很难回答。有一个比喻很形象，说上市就是一双烧红的红舞鞋，一旦穿上就停不下来了。企业进入战略成长阶段时，企业家是非常痛苦的，问题会一个接着一个不断地来，需要不断地往前走，停不下前进的脚步，这一点跟上市是一样的。面对这些，很多企业家可能会自愿放弃进入战略成长的意愿，认为自己就是一个做生意的，每年做一个小规模的东西活得下去就行了。这说明什么呢？转型的一个重要前提在于企业家的发展意愿和他的追求层次。曹朝霞：企业家能不能走出舒适区，进行自我突破是企业从机会成长转型为战略成长的关键要素，由此决定了转型的几个前提条件。第一，企业能不能从个人英雄主义、个人主义为主体的营销驱动，转变为有组织化的能力，即要从个人打仗的方式转向组织化的打仗方式。第二，舍不舍得为未来做投入，加大固定成本。在机会成长阶段，所有的企业都是考虑如何低成本运营、高效率运转，固定成本太低时，组织的张力是不够的。要转向战略成长的时候，一定要扩大平台的能力。而扩大平台能力，就会增加企业运营的固定成本，这时候很多老板一算账，往往会犹豫，或者放弃。不能容忍短期内成本增加但效率不彰显，导致企业战略转变过程中的犹豫。第三，是要做大增量。这是前面两个前提的必然要求。如果不能快速地产生增量，以此来支撑成本的增加，很多老板会犹豫，会打退堂鼓。但从个人能力到组织能力打造，需要企业进行充分的分工授权，短时间会有一个很痛苦的过程，企业家是否愿意承担这样的转变也是个问题。陈明：我小结一下，就是转型期需要领导力的突破。第一，是企业家个人的突破，要追求境界、格局。境界的本质是站得高、看得远；格局要特别大，能包容很多东西。领导力的提升就是要求看得远，有见识，有追求，遇到了挫折有韧性，能够做到百折不挠，这是一个长期的过程，也是最难的。第二，一定要学会组团队，很多人意识不到这个问题。从组织层面来讲，真正的核心团队需要有不同的能力，还要有不同的气质。能力很好理解，主要是四要素：业务与营销、产品与技术、运营与管理、经营与资本。但是，仅从能力的角度来理解团队还不够，团队还有气质的不同，有的人爱思考，有的人行动力很强，有的人能抛头露面，还有的人综合能力强，等等。一个人很难完全具备这几个方面，具备两个就不错了，比如人在思考的时候大脑很发达，行动势必就慢，不可能大脑很发达，行动能力也特别强，这两个气质就很难汇集到一个人身上。所以说团队的互补不只是能力的互补，还有做事气质的互补，一个大组织必须有一个团队。当然团队还要有灵魂人物，要学会从单打独斗向组织化转变，学会领导一个团队或组织去干。第三，要能够放手，要有信任，要让人家干，干得不如意你还能包容。老板有时候太细了反而不行，人才一定是干出来的，即使别人干错了你也要忍住。否则，你一出手，别人无法得到真正的锻炼机会，从而成了你的下手，这样人才很难真正地成长起来。
一、财务管控模式
财务管控模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展及人事管理工作。财务管控型的集团企业，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、风控为主。以医药企业为例，复星医药是典型以财务管控为主的集团公司，其主要的特点是集团总部把注意力集中于财务管理和投资管理，只负责集团的资产运营、财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。集团总部主要关注下属公司的盈利情况及自身投资的回报收益，一般只派驻财务总监，以梳理其内部管理，而对下属公司的具体生产经营不予过问，只要达成财务目标就可以。
（五）会议筹备工作
1.酒店选择会议地点需提前一个月筛选，筛选标准：​ 酒店档次：原则上要求星级酒店，或省人大会议承办宾馆、酒店（政府类）。​ 酒店费用符合费用预算。​ 会场能够容纳足够的参会人员（以预期参会人数上浮10%为人数标准）。​ 宾馆能够提供足够数量的房间供参会人员入住。​ 会场场地宽敞，无柱子遮挡，视野开阔，具有足够的空间能够进行产品陈列。​ 酒店位置交通便利，有足够的停车场公参会嘉宾停车。​ 至少提前三周预订酒店，提前与酒店营销部人员沟通会场布置事宜。2.会展公司的选择会展公司需提前20天进行筛选，筛选标准：​ 价格合理（需多问几家报价，与当地市场价偏离程度）。​ 会展公司负责人专业程度高，组织过大型的酒水产品上市发布会。​ 能够提供其他支持，如专业的摄影师、摄像师、礼仪人员等。​ 实际操作经验丰富，有成功案例。​ 必要时与会展公司说明会议内容，要求会展公司提出活动初步方案。3.召开筹备会议会销开展前一个月，召集公司参与此次会销的人员、项目组、经销商工作人员与协办单位人员参加会销筹备会议，对活动形式、活动关键点、人员分工情况、酒店、会展（广告）公司的选择及物料准备等事项进行说明，并成立会务领导工作小组，组织大型品鉴会开展。4.微信群的建立图4-2微信群5.物料清单的筹备本清单为鉴赏会基本清单，后勤组根据现场实际情况进行设计、尺寸测量等，需要提前设计的在12月15日前完成设计，所有物料保证在12月25日之前全部完成制作或购买，确保全部物料配备到位。如表4-11所示。表4-11物料清单序号物料名称规格数量制作，完成周期完成情况备注1电子邀请函　　12月15日前完成设计　设计制作2纸质版邀请函　　12月15日前完成设计　设计制作3嘉宾礼品　　　　　4礼品袋　　　　　5中性笔普通规格　12月25日前完成购买　采购6工作证嘉宾牌标准规格　12月25日前完成购买　设计制作或购买7活动水牌根据酒店水牌尺寸　12月25日前完成制作　内容根据具体位置设定8水牌架——　12月28日配备到位　酒店提供9门型展架固定尺寸　12月15日前完成设计，12月25日前完成制作　内容根据具体位置设定10签到桌、桌布　　12月25日中午配备到位　桌子酒店提供11礼仪绶带——　12月25日前完成制作　设计制作12桌牌——　12月28日前完成制作　设计制作13主桌座次表——　12月28日前完成制作　根据人员设计制作14主桌座位牌——　12月29日前完成制作　根据人员设计制作15签到本（配笔）常规规格　12月25日前完成购买　公司设计，制作16签到墙（带钢架）　　12月23日前完成设计，12月25日前完成制作　根据现场尺寸制作17签到墙用笔常规规格　12月25日前完成购买　采购18演讲台用鲜花篮常规标准　12月25日中午配备到位　采购19手提电脑——　12月25日中午配备到位　酒店提供、自带20产品手册——　12月25日中午配备到位　文化艺术酒各300本21刷卡机　　12月25日中午配备到位　自带22财务用笔　　12月25日前完成购买　自备23财务收据标准收据　12月25日前完成购买　购买24盖章印泥　　12月25日前完成购买　购买25相机一部　　12月25日中午配备到位　公司自备26大师书写用笔　　12月28日配备到位　购买27大师绘画用笔　　28绘画用纸　　29书法用纸　　30印泥　　31书画用墨　　32书法用墨　　33书画台　　12月25日中午配备到位　酒店协商提供34宴会用酒　　12月25日配备到位　根据实际情况确定35会议饮用水　　12月28日前完成购买　　36宴会饮料　　　37宴会水果　　　38现场展示艺术品　　12月25日中午配备到位　公司提供39会展服装　　　　按公司统一LOGO制作
12.领料计划排查动作控制
（1）车间总是在上线的当天才去领料，当发现物料问题的时候，只能去换线或是等待，没有做到提前发现和解决问题，导致效率的浪费和产能的损失；（2）领料计划排查是车间按照领料计划提前去仓库进行实物的领料排查，在领料的过程中提前发现、提前处理物料的异常问题，是在仓库进行实物备料排查的基础上的再一次确认，是确保上线前物料齐套的最后一道防线；12.1领料计划排查表模切部--包装领料计划排查表（模板）序号领料时间订单号产品型号产品名称物料名称单位计划领料实际领料欠料领用部门备注111/12H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）30°黑色SR(KD002R)PCS1000　　模切包装组　211/12H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）38°黑色EVA(卷)平方米4.1474　　模切包装组　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　12.2领料计划排查动作控制卡领料计划排查动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1领料计划下达1.物控员根据《车间生产计划表》中生产所需的物料明细，在生产计划前2天所需的物料下达《领料计划排查表》给车间领料员、仓管员，进行上线前领料排查；2.物控员每天17:30前下达，每次滚动下达3天的《领料计划排查表》PMC车间领料员物控员仓管员每天PMC主管稽核每天1.物控员每天未及时、准确下达《领料计划排查表》的，乐捐5元/次2实物领料排查1.车间领料员在接到物控员下达的《领料计划表》后，在1个工作日内完成实物排查；2.仓管员根据实际的发料情况，将欠料信息填写在《领料计划排查表》，在0.5个工作小时内反馈给物控员PMC车间领料员物控员仓管员每天PMC主管稽核每天1.车间领料员未在1个工作日内完成领料实物排查的，乐捐5元/次；2.仓管员未及时将领料排查欠料信息反馈给物控员的，乐捐5元/次3领料报欠和跟进1.物控员在接到仓管员反馈的《领料计划排查表》后，在1个工作时内进行确认和回复；2.物控员根据《领料计划排查表》中的欠料信息处理，形成《采购日计划》进行跟进，并要求采购进行交期确认；3.物控员将异常信息反馈给计划员，便于作《日生产计划》的调整PMC采购PC/MC采购每天PMC主管稽核每天1.物控员未及时领料欠数信息进行确认回复的，乐捐5元/次；2.物控员未将领料欠数信息形成《采购日计划》进行跟进的，乐捐5元/次；3.物控员未将异常信息及时反馈的，乐捐5元/次
三、基于人性的共鸣三法则：自黑、树敌、吃韭菜盒子
一个碎片化和多层次的环境，跟以往单一维度的传播环境存在本的不同。人们需要对事物进行立体的了解，消费者需要把一个企业一个品牌当做活生生的人来去看待。你需要跟他们有更多共鸣，更多互动，才能引来更多的追随，更深刻的认同。
二 使命意味着承诺
社会科学领域的概念有一个共同的特点，就是它比较难以定义。社会科学领域的概念之所以难以定义，就是因为它取决于人的主观认定，不像自然科学领域的概念那样，一定有一个客观的对照物。“光”要么是波，要么是粒，要么既是波又是粒子具有波粒二相性，三百年来鲜有其他的说法。“使命”这个概念则不是那样，现实生活中没有“使命”这样一个东西，它只存在于人们的头脑中、观念里。这就容易导致认识和表述的歧异。“使命”最初并非组织范畴的概念，直到今天也并非管理领域所专有或独享。中国自古就有“天命”的概念，近代西方则有所谓“天职”的概念，它们都非常接近我们今天所说的使命。在人生的暮年，孔子曾这样概括自己一生的历程：“十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩。”孔子在他五十岁的时候感受到了天赋使命，于是在五十五岁的时候开始周游列国，有如奉命行事。孔子所说的“天命”，就是自觉有一种使命，而其来源是天。西方基督教的天职观起源于犹太教。“天职（Vocation）”，本义为“上帝的召唤”、“神交付的使命”。宗教改革家马丁•路德赋予“天职”以新的内涵。马克斯•韦伯在解释基督教新教的天职概念时，曾这样写道：“天职”一词的涵义，具有一种终身使命，一个特定的劳动领域的意义。这种天职概念为全部新教教派提供了核心教义，这种教义认为上帝所接受的唯一生活方式，不是用修道禁欲主义超越尘世的道德，而是完成每个人在尘世上的地位所赋予他的义务，这就是他的天职。韦伯认为，正是这种新教伦理的天职观念，造就了资本主义不可缺少的资本家的经营精神和无产阶级的劳动精神。按照词典的解释，“使命”最初的意思是指使者所奉之命令，也即使臣奉君主之命要去国外完成的特定任务。后来引申为所要担当的重大责任、所要完成的重大任务。现在的“使命”则泛指严肃的抑或神圣的重责大任。在汉语言环境里，使命至少包括这么三个层次的含义：第一，使命是一种客观可能性。它是社会现实的需要，同时具有实现的可能性，因此也可以说是一种机遇。使命只能去发现和识别，而不能自我创造。它不同于理想、抱负，不是一个纯主观的东西，所谓“天将降大任于是人也”。第二，使命还是一种责任。它是你推卸不掉，也不能推卸的义务。2006年，克林顿曾经在他非洲之旅的返程飞机上对记者说：“当你有能力改变一些事情，你在道义上就负有责任，但这并不是一种负担，而是一种愉悦。这就是我人生的动力——但是，谁又能真的理解呢？”第三，使命因而也是一种承诺。使命是一种责任，一旦接受了这种责任，使命就变成了一种承诺。在很多人的心目中，使命是生命价值的最高体现，使命高于一切，甚至生命。为了使命的实现，可以不惜一切代价，甚至是生命。陶行知先生有四句诗：“人生天地间，各自有禀赋。为一大事来，做一大事去。”他曾于南京燕子矶题写“想一想死不得”碑劝诫轻生者。著名教育家陶行知先生有四句诗：“人生天地间，各自有禀赋。为一大事来，做一大事去。”他所说的“大事”即是使命。总之，使命就是责无旁贷、义不容辞、当仁不让的事，也是一个人所认定的最有价值、最有意义的事。彼得•德鲁克是最早探讨企业使命的管理学者。他曾提出一个非常重要的命题：“Whatisyourbusiness？”对于这句英语，有人把它翻译为“你的业务是什么”，也有人把它翻译为“你的企业是什么”，还有人把它翻译为“你的事业是什么”。我们认为，德鲁克的这一命题可以用一句中国人流行的口头语来诠释：你干的到底是一个什么事儿？在德鲁克看来，对于这一问题的回答，即是所谓企业的使命。我们认为，企业使命是一种观念性的东西，很难界定它的内在结构。但就其本质意涵而言，企业使命至少应该回答以下三个方面的问题：你为什么要经营这个企业？谁是你的顾客？你能为他提供什么样的独特价值？这些问题带有终极性、根本性和基础性，为企业开展日常经营活动提供指南。不同的经营者对此会有不同的认识和理解，于是便会作出不同的回答，这些回答便构成了企业使命的基本内容：首先是经营宗旨的确立。为什么要经营这个企业？企业存在的理由和依据是什么？这是企业经营宗旨要回答的问题。经营宗旨往往和创业动机有着密切的联系。不同的人出于不同的动机去创办企业，有人创办企业是为了谋取个人财富，有人是为了实现个人抱负，有人是为了造福社会，有人是为了报效国家。创业动机总是千奇百怪，经营宗旨自然千差万别。创业动机往往带有一定的时代色彩。中国老一代的企业家当初往往抱持着强烈的社会责任感去创办企业，他们的创业动机往往带有浓厚的理想色彩。相比之下，中国新生代创业者的社会责任意识没有那么强烈，他们强调在商言商，反对企业承载过多的社会功能和政治功能。联想集团创始人柳传志是中国老一代企业家的典型代表，他说：“我和张瑞敏、倪润峰、李东生等，都是产业报国的一代，从创业之初，目标就超越单纯的财富追求，融合了社会与国家责任。”张瑞敏要为中国贡献一个“世界级品牌”，他说，“我的最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌。”任正非要为中国贡献一个“世界级企业”，《华为基本法》第一条就提出要“使华为成为世界一流的设备供应商”。柳传志很佩服李嘉诚、施振荣、张忠谋三位港台企业家，他要“为中华民族大陆这一支争口气”。1993年，面对西方IT巨头的巨大冲击，时任联想总裁的柳传志亲自写下“扛起民族计算机工业大旗”的“战表”，携企业全体高管一起去电子工业部提交。当时，胡启立部长率所有的副部长一起出来接见，在场的人听了无不为之动容，联想员工的士气也因此受到极大的鼓舞。其次是目标顾客的选择。管理大师彼得·德鲁克说，企业存在的唯一目的就是创造顾客。他还说，一个组织的存在价值是由它能为谁做多大的贡献决定的。孟子曾经这样总结中国历史上王朝兴替的内在规律：“得天下有道：得其民，斯得天下矣；得其民有道：得其心，斯得民矣。”他的意思是说，赢得民心，才能得到人民拥护；赢得人民拥护，政权才能得以巩固。顾客是企业的基础，没有顾客就无所谓企业。得客者昌，失客者亡；得客之心者昌，失客者之心亡，这是企业兴替的规律。当然，企业也不可能满足所有人的所有需求。企业不但不能满足所有人的所有需求，也不能满足所有人的部分需求，甚至也不能满足部分人的所有需求，而只能满足一部分人的一部分需求。原郑州亚细亚总裁王遂舟提出：“世界有多大，市场有多大；55亿人，都是我们的客！”那是狂人的呓语，最终导致了企业的崩溃。谁是你的顾客？你能为他创造什么样的独特价值？这就要有所选择和取舍。1967年，美国新泽西州最高法院书记员凯莱赫和飞行员罗林·金以56万美元创办西南航空公司。凯莱赫和罗林·金当初的想法是：大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够组建一家航空公司，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。他们选择短途飞行的顾客包括商业旅客、家庭与学生等作为他们的目标顾客，紧紧围绕“短航线、低价格”开展业务。短途旅客不需要餐饮，西南航空公司每个航班只提供软饮料和花生米；商务人士的时间非常宝贵，西南航空公司把平均航班周转时间降为20分钟。受“9•11”事件冲击，美国航空公司普遍亏损，西南航空公司是唯一不受政府补贴且保持盈利的公司。别的航空公司把西南航空公司视作竞争的对手，但总裁凯莱赫却说：“我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。”最后是业务性质的定位。在一般人看来，似乎没有什么比说清楚一个企业的业务性质是什么更简单了。一家钢铁厂制造钢铁，一家铁路公司用铁路运载客货，一家保险公司承保火险，一家银行出借款项，企业的业务性质还有什么不好表达的吗？但上述说法陈述的只是公司经营的表象，经营同种产品的公司，其实质可能非常不一样。比如，同样是卖汽车，福特卖的是“平凡”，劳斯莱斯卖的是“尊贵”，宝马卖的是开车的“愉悦”，奔驰卖的是乘车的“舒适”，沃尔沃卖的则是乘车、驾车的“安全”。他们经营的品类虽一样，但对业务性质的认定却有天壤之别。管理大师彼得·德鲁克曾多次讲过凯迪拉克公司的例子。凯迪拉克公司的员工说，他们是造汽车的，他们的业务叫做通用汽车公司凯迪拉克汽车部。但是，那个花了七千美元买一部新的凯迪拉克汽车的人是为了买一种运输工具呢，还是主要为了取得声望？凯迪拉克公司是同雪佛兰汽车公司、福特汽车公司、德国的大众汽车公司在竞争吗？在20世纪30年代的萧条时期，接管凯迪拉克公司的那位德国出生的服务机械师尼古拉斯•德雷斯达回答说，“凯迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。凯迪拉克汽车的买主购买的不是一种‘运输工具’而是‘地位’。”这一回答挽救了濒临破产的凯迪拉克公司。在大约两年的时间中，尽管当时正处于萧条时期，但凯迪拉克公司依然保持了较快的增长。使命本意是“派人办事的命令”，使命通常都是由特定人或特定组织赋予的，暗含着“谁让你干什么事”的意思。在市场经济条件下，企业的使命不可能由哪个人或哪一级组织所赋予，而只能是企业主动选择的结果，企业使命暗含着“你能为谁做什么事”的意思。因此，企业使命就是企业对特定顾客群的特定承诺，是企业经营宗旨和终极追求的总括性表达。简言之，企业使命就是企业的定义，就是企业这个特殊产品的“使用说明书”。中国人常说，成功自有道。所谓道，即是理；所谓理，即是心；所谓心，即是欲。否定了欲望，也就否定了生命。你满足客户的愿望，客户成就你的梦想。使命规定了“你将为谁作出什么样的贡献”，同时也就规定了“你将成为什么样的企业”。企业履行使命的过程，是实践承诺的过程，也是承担责任、服务社会的过程，同时也是不断发展、成就自我的过程。所谓使命，不过就是这样一种内在规定性和潜在可能性。人们日常生活中所说的“使命”，是一个有着强烈道德色彩和理想色彩的概念。管理和组织活动中所说的“使命”，则不仅是企业的一种道德追求，而且是经营逻辑和管理逻辑的起点和主线。因此，使命不仅是一个道德或伦理概念，而且是一个经营和管理的重要命题。
一、从管理体系看管理问题
企业的经营管理活动是一项复杂的系统工程，图4-3是一张管理活动结构图。在经营管理活动中主要涉及两方面的管理：一方面是资源（即投入）的管理；另一方面是过程及产出的管理。INPUTOUTPUT人+财+物+信息+技术+系统+客户关系结果管理过程管理人力资源系统资源客户资源生产量生产管理品质品质管理成本成本管理交期进度管理安全安全管理积极性劳务管理资源管理人力资源管理系统结构资源管理客户关系资源管理效率=产出/投入图4-3管理结构图图4-3告诉我们，所有的管理都可以分为投入管理、过程管理和产出管理等几类，而这些管理的最终目标都是使最后的产出与投入比（效率）最大化。主要管理活动如表4-3所示。表4-3主要管理活动一览表管理科目主要内容资源管理类人力资源管理员工的考核、选拔、聘用，员工的培训、任用、评价物料管理物料购买管理，物料的存量管理财务管理预算管理，成本核算和控制设备管理设备完好状态的保持，设备投资的评价和控制客户资源管理客户服务，客户满意度系统资源管理各类管理系统的维护和改善过程及产出管理类生产管理P生产计划控制，对客户承诺生产量的管理质量管理Q投入和产出质量的控制，工作过程质量的控制交货期管理D对客户承诺交货期的控制，工作过程中交货期的管理成本管理C生产成本的控制，管理和销售成本的控制员工管理M劳务（福利待遇纪律）管理，员工士气管理安全环境管理S安全卫生管理，企业、员工环境行为管理流程管理类流程时间管理作业周期管理，作业、物品交货期管理流程价值管理浪费控制和管理
十一、提前期图
此图形可显示随着时间推移，在工作中完成事项的平均提前期的趋势。提前期图可以显示为散点图或横道图。
  
    
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