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2.《鞍钢宪法》：永不磨灭的丰碑
精髓：“两参一改三结合”《鞍钢宪法》的精髓是“两参一改三结合”，即“干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理者和工人群众在生产实践和技术革新中相结合”。在不是“左”就是“右”的年代，处处都是运动的身影。“大跃进”时的“赶英超美”的指导思想落到鞍钢身上就是减员增效。当然，减员是不可能的，国企一般不会主动辞退员工，只有通过提高单位产出和高质量产出才能为新中国做贡献，面临着技改、创新。然而，一长制的管理模式处处制约着员工迸发力量，毛泽东用政治运动的方式为鞍钢解放了思想，所有人都彻底放下了包袱，大胆地在原有的基础上做出改变。这种在党委领导下的工人、技术人员和管理干部相结合的思想确实发挥了巨大作用。但是，我们也不得不说，存在着外行指挥内行的现象，邓小平深刻意识到国企如果还在吃大锅饭是没有出路的，国家怎么能发展，而这些企业又怎么能与欧美企业抗衡呢？所以，他采取了政治体制倒退的形式，即打破大锅饭，由企业自己独立经营，国家对它们的管控形式经历了“拨改贷”、“利改税”。当然，这些都没有从根本上解决国企的问题，导致很多国企破产，很多工人下岗，自谋生路。但是，这又符合优胜劣汰规律，也符合人力资源供需平衡的原则。是社会主义还是资本主义，列宁的说法很精辟，他说：“社会主义是衰亡着的资本主义和生长着的共产主义。如果没有资本主义因素，社会主义能不能前进呢？按辩证法看，是不能的。”所以，邓小平是从国家整体振兴角度思考的，现实是我们需要多个领域的技术专家、业务能手和外来投资。实践：是中国的也是世界的《鞍钢宪法》虽然在较短的时间内占据着企业的管理灵魂，但是也无疑成了那个年代鞍钢的哲学。日本的质量管理专家石川馨曾说：“日本的QC，实际上也借鉴了中国的《鞍钢宪法》。”而沃尔沃汽车公司，为了发挥“团队合作”的效率优势，于1988年将“装配线”改造为“装配岛”，使工人不再像以前那样在装配线上重复单一的任务，而是8~10人一组，灵活协作，组装整车。工人不是机器人，而是有生命、有智慧的勤劳的人民，他们不渴求大富大贵，只期望用自己的双手改善自己和家人的生活，他们是可爱的人。在华为，任正非把“密切联系群众”、“批评与自我批评”等应用于实践，每个人都有机会与他面对面地沟通与交流。据称，华为在内部还有例行民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。在公司的网络论坛上，谁都可以发言，说什么都可以，即使是骂任正非也可以。《华为基本法》、《华侨城宪章》等都是这个时代企业阐明自己价值主张和文化取向的代表文件，它们都在努力成为一种管理哲学，让认同该哲学的员工紧紧地团结在一起，形成合力。它们不同于《鞍钢宪法》，没有意识形态、没有阶级观念，有的只是如何经营好一家企业，实事求是地谋求发展。启示：坚持走群众路线2012年3月，中共中央政治局常委、中央纪委书记贺国强同志到吉林省长春市进行调研。当谈到企业管理时，贺国强回忆起当年工业学大庆、石油化工行业学吉化的情景，他说：“在发展社会主义市场经济和对外开放条件下，《鞍钢宪法》、‘大庆精神’和‘吉化经验’等不仅没有过时，而且要继续发扬光大，特别是要着力加强和改进企业管理，下大气力解决一些企业管理滑坡、纪律松弛的问题，不断提高企业整体实力和竞争力。”中国钢铁行业正处于转折点，内有群雄并起合纵连横，外有强敌虎视眈眈。而从2011年年底，全球前几大矿石供应商要求铁矿石大幅提价，是让人头疼和需要付诸大量心力的事情。如何在保证售价没有大幅提升的情况下，内部消化原料供应商造成的成本呢？唯有一条路，那就是修炼内功，主题依旧是减员增效。那么，《鞍钢宪法》需要修改一下，即“干部深入一线，技术引领变革，工人参加技改；改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理者和工人群众在生产实践和技术革新中相结合”。然而，当代精英言必称美国，只要是欧美的东西，不管是良药、毒药，一并拿来，统统吞下，“高管治企”、“精英治企”、“专家治企”大行其道。自命不凡的“精英们”，高高在上，脱离基层，脱离群众，脱离实际。广大工人、工程技术人员则沦为“工具”，被排斥在管理之外，除了赚钱养家糊口，再也不会与管理、决策结缘。至此，原来意义上的国企蜕变为“权贵企业”、“精英企业”。十八界三中全会在国企改革方面的最重要的内容就是还原了国企真实的企业属性，剥离了过多的照顾和非市场化行为。然而，国企内部的经营运作、机制创新、员工管理等方面，需要国企的管理者不仅要借鉴欧美企业的先进做法，还需要坚守和发扬国企的宝贵经验和中国人的人文精神，走出一条新路。

第5节​ 如何进行新产品推广

有了新产品，对付竞争对手就多了一个武器，市场销售就会多一个新的增长点和利润点。企业的新产品即将上市，要求各个区域做好新产品上市的准备工作，听到这个消息，对于上任已经半年的A区域经理李东风来说，既是高兴的事，又是忧愁的事。高兴的是有了新产品对付竞争对手又多了一个武器，市场销售又多了一个增长点和利润点；而让李东风忧愁的是毕竟自己上任才半年，在这半年里刚理顺了市场，有很多东西还处在学习的过程中，对于怎样推广好新产品自己心里没有把握，过去也没有推广新产品的经验，突然面对新产品的推广工作害怕失败，无法向公司交代。万般无奈之下，李东风决定通过电子邮件向有着丰富的市场经验的区域经理马凯请教，请马凯提出一些好的想法，自己参考一下。在收到李东风的电子邮件后，区域经理马凯很快给李东风回复了自己的意见。马凯认为需要从以下几个方面推广新产品。1、​ 新产品推广需要避免的误区（1）​ 盲目追求铺货率很多区域经理认为推广新产品铺货率越高越好，因为终端能见度高，就会吸引消费者购买，符合看得见、买得到的营销原则，从理论上看是对的，但在实践中却并非如此。（1）新产品是“新面孔”，消费者接受与认可需要时间。（2）新产品之所以叫新产品，原因在于无销售基础、无固定客户群，虽然有尝试购买的消费者，但总体消费人群有限。（3）新产品的快速流转要求渠道快速消化掉，否则便会滞销引发退货。（4）大面积的铺货会导致终端推动力下降，因为对终端来说新产品是谋取高额利润的工具，大面积的铺货会使终端失去这一机会，推动力下降就意味着上市未必成功。小提示：正确的方法是铺得越对越好，即先重点、后普及、以点带面，通过生意好的、对该地区具有影响力的、能快速销售产品的终端形成购买力、认识度和产品影响力后，再吸引小的终端销售新产品。（1）​ 盲目要求终端上货数量出货量越多意味着终端货物越多，因为上货数量多意味着终端陈列面积大，虽然能吸引消费者的眼球，拉动消费者购买力，但别忘了新产品的售后服务是第一位的。卖不动就要解决退货、换货的问题，对于终端而言一旦销售不畅，经销商就会失去信心，再好的产品也会被认为不好。小提示：正确的方法是宁缺毋滥，宁愿产品卖断货也不让新产品积压，要十件货只能给五件，根据情况逐渐加量，可以用空箱陈列等方式解决产品陈列和产品展示的问题。（1）​ 盲目追求低价格认为质优价廉，价格低了肯定好卖，销量就大，因而把新产品价格定的很低。但事实并非如此，新产品上市后，消费者不知道它到底应该卖多少钱，在没有同类竞品比较时更是如此。认为质优价廉就好卖，这只是一厢情愿，消费者不买账，况且新产品一开始就低价上市，消费者会认为产品品质不好，毕竟消费者有“一分价钱一分货”的心理。小提示：正确的方法是给新产品制定一个合适的价格，待有价格沉淀效果后，再低价促销。（1）​ 盲目追求广告量广告宣传有促进产品销售的作用，新产品上市广告宣传必不可少。因此，在新产品上市时就容易陷入这样的误区——广告越多越好。“脑白金”“黄金搭档”不就是靠广告发展起来的吗？的确如此，但在行业趋于微利的时代，能投得起这么多的广告吗？在低利润时代过多地广告投入，只会让消费者认为买产品是在付广告费，上市结果不言而喻。小提示：正确的方法是适度地投入广告，充分地考虑新产品的利润空间与销量，制定合理的广告计划。（1）​ 盲目追求品种的多而全认为多口味、多品种、多规格的产品可以满足不同的消费需求，是为了适应市场细分化的要求，反正上市的推广费都一样，但从市场角度来分析就会发现这种上市的方法存在严重的问题。（1）使消费者分流，消费者选择盲目。（2）无法集中资源重点推广产品，造成资源的浪费、迷失推广重点。（3）造成同品类产品互相竞争，导致新产品上市整体量过大、分开量过小，给生产带来困难。小提示：正确的方法是找出主推产品和潜力大的产品重点推广上市，待形成规模后，再细分产品，分阶段地跟随入市既可增大成功的概率，又可避免不必要的风险。（1）​ 盲目追求推广费认为推广费用越多终端就会越卖力推荐，经销商就会大量进货，业务员就会越卖力工作。但往往会出现这样的情况：终端价格混乱，经销商对利润的高追求和业务员一味追求供货量，造成货物的过度积压，最终新产品推广费没有了产品也就死了。小提示：正确的方法是适度的推广费和合理的推广策略有机结合，并做好监督和管理工作，避免进入推广误区。（1）​ 盲目追求促销活动促销活动是新产品上市推广的常用手段，是对推广费用的一种有效补充，主要针对消费者，目的在于吸引消费者购买和尝试新产品，因此很多人就对促销力度与促销时间产生了错误的想法。认为促销力度越大、时间越长效果就越好，单纯地认为没有不为两分钱心动的消费者，长时间的促销会稳定销量和消费群体。问题是力度过大的促销让消费者对新产品的价格产生疑问，时间过长又使产品缺乏新鲜度，造成新品上市后期出现价格不稳定和销售增长缓慢等问题。小提示：正确的方法是促销力度的适中与灵活多变的政策相结合，促销时间做好阶段性调整，既要防止价格体系混乱，又要避免消费者丧失对产品的新鲜度。1、​ 新产品推广需要做的工作（1）​ 充分了解新产品每一个产品都有自己的特点与个性，区域经理只有充分了解新产品，才能找到新产品的卖点和利益点。充分了解产品：一方面来自企业相关人员的介绍，另一方面需要区域经理去提炼、挖掘，如产品包装新颖、颜色醒目、起个好名字等。对于饮料或酒类产品，区域经理最好能通过亲自品尝，了解产品的本质、与竞品的不同点与优势，这样才能找到新产品上市时给客户的理由。同时，通过深入了解新产品，可以让区域经理清楚如何向客户和业务员介绍新产品，增强他们推销新产品的信心，清楚新产品的消费群体，明确自己的产品应该卖给谁、如何卖，从而制定出切实可行的推广方案。（1）​ 了解市场环境和竞品信息主要针对所负责区域的消费水平、消费特性、消费心理和终端心理进行充分的调查和了解，找到新产品推广的立足点和突破点，确定新产品上市的策略与方法；了解竞品信息：竞品的价格、卖点、特点、优势、劣势，以及促销手段、推广方法、运作技巧等，找到对手的不足之处，把握新产品上市的机会。对市场环境和竞品信息了解得越充分，新产品推广成功的可能性就越大。（1）​ 分析区域的网络渠道情况根据对新产品的了解，区域经理需要结合区域终端资源对网络渠道进行分类，如二批网络、超市、酒店等，确定这些网络渠道在新产品上市中所承担的角色和能起到的作用，分析新产品是否应该进入这些渠道网络及进入的时机，找到新产品需要进入的渠道和需要重点关注的渠道。饮料产品可以选择大的通路渠道以超市为重点；酒产品选择超市渠道同时以酒店为重点；果味牛奶产品则需要将学校与家属区门口的终端作为重点等。（1）​ 设计好利润空间与价格体系新品上市充满风险，一是渠道方面要承担高昂的配送成本，同时要承担退换货和销售不畅的风险；二是要借助终端推动力，很多时候新产品上市成功与否终端推动力起着重要作用。因而在新产品上市之初，区域经理需要根据区域的实际情况设计相对合理的价格体系，在保证终端利润的同时，需要预留合理的价差来减少因退换货和销售不畅给渠道带来的风险，同时补充了配送费用。（1）​ 制定好新产品上市的推广计划新产品上市计划工作尤为重要，是新产品上市能否成功的关键因素，因而在新产品上市前，要做好新产品的推广计划，保证新产品上市工作有计划性和目的性的开展，防止新产品上市的盲目性。一般来说，新产品上市计划主要包括以下内容。（1）确定上市的时间，即新产品进入区域市场的时间。决定好时间后才可以让经销商和业务员提前做好准备。（2）制定好铺货的时间表。要求铺货时间连续不间断为好，保证短期内完成。（3）确定铺货率和铺货量。即确定A类、B类、C类终端的铺货率指标及铺货数量，防止积压货物和销售点过密。（4）制定好新产品上市的促销方案。主要是制定符合市场实际情况的渠道或终端促销政策。（5）做好人员培训。主要是对产品知识、铺货技巧、铺货要求、工作目标的培训。（6）划分市场区域。主要是确定新产品在各个区域内市场的上市步骤和推动计划。（1）​ 要建立售后服务保障制度新产品上市，终端对新产品持怀疑态度、有防范心理，怕销售不畅造成损失，往往拒绝进货。因而新产品上市时要做好售后服务，通过建立退换货承诺制度保证新产品进入终端渠道，促进新产品成功上市。（1）​ 要加强终端生动化工作新产品上市之初，由于消费者尚不了解新产品，特意购买新产品的概率几乎为零。因而要想让消费者快速了解新产品并实现销售，一方面需要终端的推介；另一方面需要将新产品或新产品信息充分地展示在消费者面前，让消费者在终端能随时看到新产品，了解新产品的信息。这就需要在新产品的推广过程中注重做好新产品在终端的陈列、展示和新产品宣传海报张贴的终端生动化工作，吸引消费者的目光，让新产品能够快速地被消费者接受。小提示：区域市场的新产品推广，区域经理充分了解新产品和市场的实际情况是基础，制定出详细的市场推广计划和方案才能有备无患，才能让新产品推广多一些胜算。
梳理公司目前的产品线，取盈弃亏，保大放小
公司董事长要和高层召开经营产品研讨会，梳理目前产品线的状况，分析出有哪些盈利产品、战略产品、起量产品、亏损产品，根据分析出的数据进行合理取舍。首先，取盈弃亏，保留目前盈利的产品，适当放弃亏损的产品，或者停止亏损产品的资源投入。其次，保大放小，保留全国性大品牌，放弃一些区域性小品牌，经销商可根据本区域内消费者的品牌认知度，对品牌进行取舍。笔者建议，虽然目前一些高端酒市场不景气，销量低迷，但是不要盲目舍弃，放弃品牌就意味着放弃未来的财富。对于品牌选择，笔者建议从以下三类品牌选择：（1）全国性知名品牌新推出的系列产品，比如五粮液推出的五粮特曲、五粮头曲、绵柔尖庄。用一句通俗的话来说就是“大树底下好乘凉”，五粮液作为中国的白酒大王，系列产品的推出给很多白酒经销商带来和五粮液合作的机会。（2）适合县级或者乡镇市场的省级强势品牌的高利润产品。随着乡镇市场人们生活水平的提高，白酒消费档次持续升级，很多名酒企业还没有完全重视乡镇市场的打造。针对一些县级的白酒经销商选择高利润产品，打造乡镇市场是非常有效的方式。（3）将你掌控的区域定位为战略型市场的白酒品牌。战略型市场毫无疑问是企业重点打造的市场，资源投入、人员配比、媒体宣传等都有一定的侧重，这时候白酒经销商可以抓住这个机遇，未来的收获很大。


8.​ 需要投资多少

情景再现：润滑油行业说得上是一个永远的朝阳行业，不仅吸引了很多人投资建厂，也吸引了很多外行加盟做代理，你为他们介绍了行业、产品、发展后，客户问：做这门生意，需要投资多少？情景分析：新入行的经销商一种是相关行业的，比如卖轮胎、电瓶、配件的，另一种是完全无关的，比如包工头、大学生、失业者。他们除了关心前景外，更关心多少投入。1、能问投资金额的，说明已经有了一定意向，你需要为客户说明投资回报；2、客户对润滑油行业还比较陌生，他需要判断这个行业和他熟悉行业哪个有优势；3、即使是“老油条”的经销商，他们也不一定对投资回报了解，你需要把操作大品牌、小品牌的优劣也说个明白。解决要点：1、投资回报是投资金额和回报的比值，收回投资的周期越短，说明资金的利用率越高；2、润滑油是一个易耗品，有的品牌虽然利润低，但周转快，回报并不低；3、对新入行的客户，他们需要在风险和利益间做取舍，还需要介绍行业特色。客户需要定心丸，他们需要平衡利益和风险，马克思说，资本为了利润可以冒杀头的危险，经销商也会为了“前途”甘愿冒险。异议解答：1、某总，润滑油行业和您的配件是不一样的，像配件，有新款旧款，有原厂副厂，动辄是几千种型号，而润滑油则具有五大特征：品种少，就十多款，库存少，好记住；易耗品，周期性的更换，业务持续性好；价格稳中有升，几十年来没有降价过；车主不能完全做主，终端推荐极其重要；机油没有保质期，无需担忧库存。所以，投入10来万就可以，毛利有20多个点，很多经销商几个月就收回了投资。对润滑油的特色，做全面的介绍，让客户认识到润滑油行业的好处，至于投资，让客户简单了解即可。2、某总，润滑油投资是看我们以什么产品为主推，像您，卡车比较多，主推柴机油的话，一般有二三十个终端就能做到年销百万，每次送几千的货，算下来有10万的库存就可以，再有6-7万的流动资金就够了，一年毛利有20几万，投资回报还是比较高的，而且，做润滑油生意，我也介绍了，几乎没有任何风险。根据客户的终端网络情况，测算投入回报，并用风险微乎其微，让客户放心。3、某总，您以前做的是大品牌，光库存就有200来万，有的客户还有账期，利润只有5个点左右，算下来，要好几年才能收回投资。我们的利润有20多个点，10万块的投入，半年左右就能收回。在销量上，我们会帮助你落实刚才谈的方案，就是“5天引爆2天见效”，年销一两百万不是问题，利润就是四五十万。大品牌收回投资时间漫长，中小品牌轻装上阵，结合市场推广方案，让客户看到利益。应对雷区：1、10来万而已，不多的。钱虽然不多，客户更关心的是多久能收回。2、做润滑油没有风险的，十几万不嫌少，五六十万不嫌多。说的太圆滑，客户想知道，他要做市场，到底要准备多少资金。3、投资多少，要看你的客户群体，我们的配送周期，和终端的结算方式，才能确定，比如……这样去解释，对做过生意的人来说，也会觉得头大，对刚做生意的人来说，这么复杂，会让客户打退堂鼓的。
道有善为与不善为，没有古与今之别
老子像一段呆木头似的坐在中央，沉默了一会，这才咳嗽几声，白胡子里面的嘴唇在动起来了。大家即刻屏住呼吸，侧着耳朵听。只听得他慢慢地说道：“道可道，非常道；名可名，非常名。无名，天地之始；有名，万物之母。……”大家彼此面面相觑，没有抄（鲁迅《故事新编·出关》）。老子一直以来的形象是一个长须的老者，一是传说老子寿命很长（约90岁）；二是古代先民普遍认为老者代表智慧。不难想见，这种刻板的“老子画像”，并不能经得起推敲，哪个老人不曾年轻呢？除了传说的老子过函谷关留五千言而去，是个骑牛老者的形象，老子思想的形成，并不一定是在离关这个年纪才产生的。其实，想象一个壮年的、博学的、衣服质朴而干净整洁的、身材颀长、面庞清秀的老子，也许更接近老子一书里“善为道者”的形象。作为周守藏室之史，老子虽然不是统治阶层的核心，却是统治阶层的门面，老子的职业背景是真正“王官之学”，老子的思想是“体制内思想录”，就像马可·奥勒留的《沉思录》一样。老子为什么要以“古之善为道者”做榜样？可能，一是承接前一章“以知古始”的文气；二是当世也举不出这样的人，只好托古言志。需要注意的是，老子举古之善为道者，却并没有以古为尊的倾向，因为道的本质是没有古今之分，只有得与不得之分。得道且善于行道之人，具有看清细微的洞察力（微），巧妙解决难题的行动力（妙），超出常人、看见未来的认知力（玄），以及旷达无碍、让人信服的人格魅力（通）。这样的人，是深藏不露，不容易被认识到的。老子的圣人，就是柏拉图的哲学王，即“集智慧（道）、权力、玄德于一身”的王（King），也就是本章的“善为道者”。老子希望当世的王侯能够向圣人标准靠拢，打出“古之善为道者”却有没有像孔丘一样明确指出就是“尧舜禹汤文武周”，所以老子这个“古之”仅仅是一个方便说法，他脑子里显然认为满足他的圣人条件的王还没有出现。所以老子根本不是复古主义者，他的思想里，从没有将理想世界锁定在他之前的任何一个时代（朝代及王）。这一点，到了战国诸子就全变了，从孟子到荀子，从庄子到韩非，从墨子到管子、吕氏春秋，没有王的上古，或者尧舜禹汤文武周孔，突然变成了理想世界的模范，一种美化古代的观念就像罂粟，成了中国古代思想戒不掉的瘾。在这样一群崇古“瘾君子”的氛围里，尤其是“执古之道，以御今之有”“古之善为道者”等，老子也被拉进了“阿芙蓉馆”（大烟馆）。今天依据帛书本、郭店本的校正，对于老子“复古”的误解，需要旗帜鲜明给予订正。历史意识绝不等于复古，研究古典绝不等于崇古，喜欢古代文明绝不等于沉迷于过去。老子出身姬姓宗亲，却并不维护周制；职业是史官，却并不是王官之学；有历史意识，却毫不厚古薄今。老子五千言，是春秋时代位于知识金字塔顶层的“高级知识分子”的独立思考。
（二）突破之道：领导、机制、管理的三位一体系统
我们说，在企业发展的早期阶段，既没有管理，也没有机制。只要有一个领导，也能够建立起一个企业，但是，没有机制领导的团队是走不远的。当企业发展到一定的规模，就必须需要有机制的支撑。有了机制的支撑，企业能够进入高速成长的阶段，但能否实现这一阶段的最终跨越，则需要有管理参与进来，需要进行管理的协调。如果管理上不去，企业的发展就会受到严重的制约。因为企业的发展需要这样的成长过程，所以，一定是领导力、机制和管理这样一个先后的顺序。反之，当管理失效，往往是因为机制难以支撑，这时候，当老板授权给现在的管理人员去承担责任的时候，既没有授权的机制作为保障，也没有利益的机制作为保障，因而管理人员缺乏动力和资源去落实管理。而机制成立的前提也是让员工充满信心，使之愿意跟随机制的引导去努力奋斗。而这一切的前提来自于领导的引导，来自于领导力。这是一个层层递进的关系。我们理解，企业组织层面有几个要素：一是领导，二是机制，三是管理。领导解决的是方向问题，比如红军当时在苏区被剿了，毛泽东振臂一呼，向北，到井冈山去，这叫领导。去北边行不行并不清楚，模棱两可的时候，有一个有号召向北，这叫领导。机制是解决目标问题的，为目标调动资源。机制本身的目的产生结果，但在结果没有发生之前只是目标。那为了达到这个结果我们应该怎么去做这件事，这叫机制。而管理是解决计划层面的问题，有目标了，要做一个计划，第一步做什么，第二步做什么，计划跟现实条件不对称时怎么调整和协调，这叫管理。1.为什么现在要强调机制的作用呢（1）越是处于混沌的环境，机制的作用越突出，领导的作用越突出，而管理则很难起到作用。因为环境很混沌时，很难制订长期计划，所以指引方向和为达成结果而配置资源的机制就变得突出了。（2）越是不确定性的工作（如新业务），机制越突出，因为没办法管理，就得奔着结果去。（3）越是创新性的工作，机制越突出，管理越弱化。（4）越是知识性的劳动，机制越突出，它没办法干预过程，你只能确立目标，设置机制。机制可以简化为分权、分利和评价。中国的企业习惯于谈机制，比如治理机制、决策机制、激励机制等。大家都在强调机制，企业内部确实也有很多可以用机制来解决的问题。那么，企业的基本机制到底有哪些呢？笔者读过任正非发表过的每一篇文章，试图从中寻找到一些基本的道理。当看到他的第七十篇文章的时候，笔者的体会是：一是任老板对华为所做的早期思考，是他认为企业要做大，不分权是不行的。他个人虽然有技术背景，并且也已经取得了很高的成就，但等他创办华为的时候，仍然有大量的技术术语是他不能理解的。所以他认为，必须得有其他的决策者。如果仅仅由他个人对所有的业务，包括自己不懂的业务做出决策，那是对结果的不负责任，所以要分权。当权力下放以后，可以由不同的人对自己最擅长的部分去作决策，这是企业做大的前提。二是任正非对分配的态度。在华为，有这样一个段子。笔者的朋友曾经在华为分公司做经理，有一次，他陪任正非拜访一个移动的客户，对方问任总，华为成功最核心的要点是什么？任正非很幽默地做了一个数钱的动作，说：“主要是分钱分得好。”任正非有一个基本的假设，就是每个人都有追求金钱的欲望。在这个前提下，如果钱分不好，人是没有动力的。人都要挣钱，要养家糊口，要用财富帮助自己实现社会地位，并拥有权利，所以要分钱。既然钱不分好是不行的，那么怎样去分钱呢？分钱的学问很大，要是分错了，把股权给了那些产生短期结果的人，那么就产生了冗余；当你把产生结果周期很长的那类人分配以短期的提成，比如针对研发人员，那么他自然不会对企业的长期结果承担责任。所以，分钱、分好钱是一个关键要素，是企业成长的第二个的基本机制。如此，麻烦就来了。麻烦在于，因为企业是他的，在掌握着权力和利益的时候，带有天然的公正性，知道企业最缺少的是什么，不会因为偏好而牺牲企业的利益。所以，尽管老板会有自己不喜欢的人，但也会尽可能地合理使用，这是他的公正性决定的。但是，当老板把权力分给别人，把利益分给别人，由他的下属进行进一步分配的时候，他们依据的是客观评价，还是基于个人好恶呢？这就不容易控制了。那么，分权之后，如何防止权力的滥用，就成为一个很大的问题。同时，分钱也一定不是无条件的，一定是企业与员工对成果的分享，这是分钱的要害。但是难点在于，个人成果如何衡量？他的成果输出是什么？短期的成果一定要匹配以短期的激励、长期的成果一定要匹配以长期激励，成果的大小也决定了分配的额度。这些如果衡量错了，让人觉得不公平的时候，问题就会不断产生。所以，很多企业在发展的初期，几个股东在谈合伙和股权分配的时候，往往过于重视自身利益。但是在此要提醒他们，如果利益机制的设计有失公道，那么，有些觉得自己拿得少的人就会退出，这个体系就难以维持下去。所以，如何合理地分钱是关键，能不能产生合理的结果、机制能否平稳运行也是关键。三是任正非除了认识到分钱和分权都是企业发展必须要做的事之外，他还思考了第三个问题，即在保证分权和分钱机制到位以后，还必须要做好评价机制。评价的关键是行权者是否公正地使用了权力，分钱是拿到收益的人是否实现了必要的结果，这是评价的核心。2.企业的基本机制就是三点：分权机制、分钱机制、评价机制（1）分权机制，很多人会强调责任，而笔者始终强调权力，因为权力是实现责任的前提条件。权力和责任是两个方面，当我们面对老板的时候，多谈责任是令人愉快的。实际上，很多时候，这个责任人并没有能力去履行责任，因为他没有足够的权力，调动不了更多的资源，所以，权力是履行责任的关键。在做分权机制的时候，最为关键一点是要实现权力与责任的平衡。比如，华为的“铁三角”。华为认识到，很多基于市场的决策，必须要让基层的业务员、让那些最贴近客户的人去做。所以，华为把几千项权力交给了一线员工。尽管这样做会产生很多问题，但是一旦一线拥有了权力，就会掠夺性地拉动后端资源。通常，客户都愿意与高级别的技术人员直接交流，因为这样做会减少沟通成本。反之则会过多地浪费精力，并会过度消耗之后的资源。所以，这种权责的不对等会造成企业成本的增加。既然一线员工拥有调动资源的权力，那么他就要承担相对应的盈利责任。他所拉动的每一个资源都是有价值的，也是要计价的，并需要为其付费。如果一线员工过渡地使用了资源，但他的订单却没有盈利，那么，他也将承担相应的责任。因此，要通过这种权责的平衡来保障资源被合理使用。（2）分利机制。分利包括分盈利、分地位，但我们主要谈分钱，分享成果。分享机制的关键是要把资源往哪儿调动的问题，是根据战略的要求而来的。很多企业在进行利益分享的时候，普遍过于追求结果公平，但分利机制的重点在于要进行战略的前移，要注重未来实现的目标。这是企业想把资源牵引到哪里去的问题，是设计分利机制的关键。有一个“北京板爷”的故事，比较发人深思。有人发现，“板爷”的家庭与“秀才”的家庭一样，都是代代传承下来的，这是什么原因呢？难道“板爷”的儿子，就注定也是“板爷”吗？于是，就有人深入“板爷”的家庭调查，发现是家庭机制出了问题。一个板爷有四五个儿子，人口多、经济条件差，所以伙食也很差，肉、菜都很少，只能吃窝头。那么吃饭的时候，孩子们就会抢着吃。为了减少争抢，“板爷”定了一个规矩，他说：“以后，谁拉货多谁就能吃肉，拉货少的就只能吃窝头。”这样的分配机制，把孩子们都引到成为优秀“板爷”的道路上，所以孩子们都努力拉车。这样的机制是基于战略的，没有公平可言。秀才的家庭亦然，他以读书为激励，所以就使得后代都向着读书的方向努力。官僚家庭也一样，他们的子女很容易对政治产生热情。所以，世代遗传的家风，其实多半是分配机制的作用。这也是分钱、分利的要点。如何给下属分钱？哪个层面的人应该拿到哪部分？最关键的是要看工作性质决定的结果所产生的周期。比如研发人员，他产生结果的周期很长；高层决策者的每一项决策对企业的影响会长达数年甚至数十年，那么，对这部分人就必须使用长期激励机制，包括股权，设定锁定期，直到成果产生才能分享收益等。有些人的成果是短期而直接的，比如生产工人，做完种种产品马上就可以实现销售，那么他就只能拿到短期的提成，这是很重要的。把长期激励分配给产生短期结果的人是没有意义的，无法起到激励的作用，也无法使他对结果承担责任。反之，如果把短期的激励分配给承担长期结果的人，未来就会处于风险状态。而分配的结果，有些会对企业整体产生影响，有些则会对局部产生影响。如果是对局部的影响，不一定关系到总的利润，那么它可能是一种成本，会影响费用，这是在成本上的分享。那种能够对整体产生影响的分享才是利润分享。分享的另一个关键点是，有些人对于利润产生影响，是利润中心；有些人对成本产生影响，是成本中心。前者分享利润，后者分享成本。销售对收入产生影响，可以对收入进行分配。而对于一些费用中心来说，分享则显得比较复杂。比如研发、管理人员，包括很多职能部门的管理人员。他们所做的工作需要大笔的费用投入，既不影响成本，也很难直接影响当期利润。所以从长期来看，应该划归投资范畴。比如，当销售把费用用于与客户建立长期的关系，这笔钱今年花出去，会为明年的客户关系打下更深的基础，那么这就是投资。而对于研发的投入而言，在大部分情况下，当期很难产生结果，那么这就是对明年，甚至更久远的未来的投资。如果今年不做研发投入，明年就可能没有产品卖，也就是明年才能够产生结果，不影响当期利润，这种投资的影响是长远的。对这类费用或者投资的结构要进行合理的匹配，追求短周期与长周期的平衡。在费用中心的分享上，很多企业容易走入误区，比如，将节省下来的费用用于分享。这其实是一种败笔，是上下合谋地扼杀企业的未来。正确的做法是，把这类费用当作投资来管理，用未来分享的方式，与股权去联动。评价机制主要的判断标准是有没有达到目标。比如关键任务有没有达成目标？关键资源有没有实现升值？关键流程有没有达到效果？这是要评价的内容。需要强调的是，在评价机制当中，要关注的基本点是，越往基层越要有评价过程，越往高层越要有评价结果。很多企业的误区在于，比如工人拿计件工资、业务人员拿销售提成，这实际上是在评价基层人员的工作结果。但是如果我们仔细分析就会知道，业务员能卖出多少产品、创造多少销售额，这事实上与个人努力是不完全相关的。产品的优劣不由他决定、交付的周期也不由他决定。而对于工人来说，他的工作目标，要完成多少件产品，取决于销售的量。市场越大，他的产出就越多，市场萎缩，他的产出就要减少。所以，对基层人员进行结果考察，并不利于他绩效的提升。很多时候，对结果承担责任的往往是高层，因为只有高层才有资源整合的能力。比如，只有到了很高层面，他才能够组织产品和销售的对接，以达成所期待的结果。而对于基层来讲，最重要的是在过程中实现要求。比如销售人员，他的每一个动作都是按照业务的要求去做的，工人的每一个运作都是按照操作规范执行的，那么他的工作就是合格的。所以，对于基层而言，要尽量评价过程，而对于高层则要尽量去评价结果。同样，越是新业务越要评价结果，越是成熟的业务越要评价过程。原因很简单，对于新业务来说，由于所有人都不熟悉，所以无法规范流程。规范的流程是操作人员在过程中反复试错的结果，如果把过程管死了，其实并不利于他的探索、他的应对，也不利于他形成经验。对于成熟业务则不一样，我们既有丰富的经验，也有规范的流程，应该按照什么样的动作去做，会经历哪些阶段，所有人都了然于心，是一个规范的业务。如果一些工作人员违反了这些规范，或者没有按照过程的要求进行，或者他的发挥极不稳定，那么逐步会把我们的优势消耗掉。所以，对于基层人员，一定要管理好过程。但是在现实中，很多企业都做反了。他们认为，成熟的业务，大家都熟悉、都懂，所以不用管。而对于新业务，老板不放心，所以要经常听取汇报。在不断听取汇报的过程中，一些原则性的东西丧失了，比如缺乏预算，然后业务的规范性也丧失了。所以，对结果的评价也是笔者认为的评价的关键点。3.领导的责任在于唤起员工的责任感在华夏基石的一次内部小型论坛上，我们讨论了对领导的定义，讨论了领导有多少种类型，以及什么是中国企业有效的领导。最重要的是，我们讨论了领导在企业中应当承担怎样的责任。德鲁克认为，领导最关键的责任是唤起员工的责任感，要让员工认识到，他要对企业的目标承担责任。比如，企业如果认为客户是重要的，那么这个员工就应该对客户承担责任。企业认为哪一个环节是重要的，员工就要主动为这一环节承担责任。有责任的员工和没有责任的员工区别是很大的。笔者去过很多企业，家家都要学习华为，人人都要成为奋斗者，所以，就做出了“996”规定，要求员工早九点上班，晚九点下班，一周工作六天。很多企业效仿互联网公司，夜里要灯火辉煌，大搞加班文化。但是，这些都是奋斗者精神的表象特征，问题在于超时加班导致成本上升，员工也筋疲力尽，而最终的绩效结果并未产生。我们再回过头来看华为，以奋斗者为本的理念并非一开始就有。在奋斗者这一概念还没有产生的时候，任正非就明确说过，那些负责任的和管理有效的员工是公司最大的财富。所以事实上，华为在奋斗者概念提出之前，他所强调的是员工负责任。有责任和没有责任是不一样的，前者在“8小时以外”也会想着公司的事儿，他对他所承担的责任是有长期监管、长期思考的心理预期的，当变化发生时，也有随之调整的动力与能力。但是，如果没有责任意识，事事都需要公司来安排，对公司来说，管理成本则大大增加，工作效率无法提升。有人说：“我要建立一个奋斗者机制，行不行？”笔者认为，这种责任很少能够通过机制来实现，单靠机制是牵引不出奋斗者的。机制对奋斗者的成长有利，但是更重要的责任是领导。领导如何唤起员工的责任感？笔者认为有三点。第一，每一个能够唤起员工的领导都能够描述未来。很多时候，员工的热情并不是唯一由利益来引导的，主要是受到领导所描述的未来的吸引，并被唤起了斗志，从而愿意加入到这个团队中来。在小米，大家都很乐意互相交流内部的故事，从中我们看到，小米的很多机制也是粗放的。比如，他们下达任务的时候，也不是事事都有明确的机制，但大家的热情恰恰在于有共同的理想，在于对未来期许。做企业，一定要有远大的志向和宏大的追求。雷军的魅力就在于，他有唤起这些人责任感的能力。他的下属评价说，雷军能够让一个财务投资人去操创业者的心，并且收入还不高。这恰恰是雷军对未来描述和牵引的力量，他吸引了一批人来跟着他一起去改善世界，这是小米的梦想。团队的兴奋度不是机制刺激出来的，而是受到了理想的牵引。所以，领导者要擅于描述未来。一家顾问企业的老板有骨干员工离职的困扰，笔者帮助他寻找原因，发现尽管这家企业的发展很不错，而他的员工要去的那家公司却不见得有很好的未来。但是，那个公司的团队非常活跃，他的老板也是那种有特别魅力的人，能够把大家调动起来。一个很沉闷的人，进入到某家公司以后，居然可以完全被调动起来，是受到了氛围的感染。要说明的是，笔者不赞成所有的公司都要制造像传销组织一样的激励氛围，因为这种氛围或许带有迷惑性。所以，时间也许会证明，这个员工跳槽的选择并不明智。但是，老板通过描述未来对员工热情的呼唤依然具有很重要的作用。第二，每一个想要呼唤员工责任心的领导，都有成就下属的勇气。下属有成就感，并为自己感到骄傲，他的工作具有快感，就会有责任心，容易被自己激励，进而形成自驱力。笔者一直认为，那些分配机制的作用是牵引，而不是激励。机制做不到激励，因为这是领导的职能。真正的激励是领导的职能，而领导对下属的激励是无形的。德鲁克说，到目前为止，管理学没有得出如何激励员工的结论。那么，如何激励员工？就是不打击员工的士气，让他们有成就感。很多时候，领导人尽管有一定的水平，但也难免存在一些误区。很多领导愿意给别人以恩惠，但同时会让人觉得欠他人情。我们不妨想一想，作为一个普通人，你愿意和你的债主每天相处吗？还是宁愿与向自己借债的人在一起？答案一定是后者，因为相对来说，这样才能令我们产生优越感。所以，很多时候，领导总是希望单方面给员工以恩惠，甚至不惜用种种手法故意降低员工的价值，然后再去给他以超越价值的奖励，似乎这样就能够实现激励。但事实上，如果员工感觉不到付出，这时候的激励反而会滋生被动的工作。而如果在给人恩惠的同时，能够让他感觉到自己贡献，他才能够在二者之间寻找到良性的互动。第三，一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱。一些老板的误区是，他总是希望把自己包装成为完人，让人感觉自己更高明、更英明。但是常识告诉我们，人们并不愿意长期同一个处处比自己强的人相处。人性都是不愿意处处被否定的，尤其是被别人的行为否定，这是一种不友好的体验。领导人能否成事，不在于自身的能力有多强，而在于有多少人来帮助你。所以，一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱，要主动去调动下属的责任感，而不是处处显示自己，把自己包装成为完人。从这一点上看，彭剑锋老师就是一位人性大师，特别擅于鼓励人。尤其在我们刚入行的时候，他特别擅长发掘下属的优势，赋予我们自信。在这种被激励的状态下，人的自驱力会发挥很大的能量。4.管理可简化为PDCA（戴明循环）P是计划，包括目标与时间；D是执行；C是检查，要检查执行过程有没有遵循既定计划的目标和方向；A是纠偏，要建立纠偏的机制，对检查出来的偏差，要找到纠偏的措施，从而制订新的计划，形成新的循环。PDCA就是著名的戴明循环。而日本人认为，PDCA过于复杂，对管理要更加化繁为简。所以，他们将这个循环简化为三个环节，即PDS。PDS的过程视检查和纠偏为一体，是回头审视一个计划的执行是否存在偏差，思考如何调整的过程，并根据调整来执行新的计划。企业的内控就是由无数个PDCA发展出来的。在企业的管理当中，要有几个重要的管理循环，有基于提高客户价值的循环。企业如何改善和实现客户价值？这不是一个被动的过程，而是要检查它、改进它，以期达成客户价值的最大化。具体地说，怎样提高客户价值？比如，一个企业设计出来的产品和服务，实际上是指企业的开发流程。开发流程是从客户需求出发的，企业需要做的是对它进行定义，实现这一需求的价值。当产品被设计出来之后，还要呈现给需求端，由他来进行检验。制造和生产、交付的过程也是一个戴明环。当客户把需求的订单提交过来，企业内部就要对生产的组织过程进行审视，检验产品品质、交付周期是否达到了客户要求。在客户价值循环中还有一个戴明环是客户服务。在服务客户的过程中，对可能出现的问题，是否有解决的预案，如何发现问题，如何解决或改善问题。还有，如何升华客户关系；试图以怎样的方式与客户建立关系，并打造持续交易的基础；客户怎样认知你等都需要在企业内部，采用一系列的功能去实现。比如，企业希望借助于品牌获得信任，希望通过种种沟通的方式，让客户了解自己的品牌。那么在沟通之后，需要回过头来检验这个过程，看看自己所定义的与他所理解的是否一致，这也是一个循环。那么，所有这些循环都是基于提升客户价值来建立的。与客户价值循环并列的还有一个很重要的PDCA循环，就是基于股东价值的循环。企业要存续下去，必须围绕着股东价值进行管理，必须提升股东价值。股东只有感知到企业所提供的价值，他才愿意继续成为你的股东。比如企业的市值管理，包括企业的战略目标管理，或者说平衡积分卡管理，它为什么要从四个维度来衡量企业的战略是否成功？因为，当企业处于这四个维度的平衡点的时候，企业的可持续价值是最大化的。它其实是企业的顶层目标，是围绕着股东的价值去经营的结果。那么，目标管理又如何实现呢？比如计划预算过程、目标管理过程、战略绩效管理过程等，无一不是围绕着实现股东价值来进行的一个又一个PDCA循环。它们的过程也并不复杂，无非是在目标管理的过程中，如何实现目标、如何发现并纠正偏差，是用考核的方式去调整，还是进行重新制订，这都是PDCA的循环。此外，与客户价值循环和股东价值循环同样重要的还有基于员工价值的PDCA循环，这也是同样重要的内容。企业要围绕员工提升价值，提高他的才干与能力去管理，其最终的目标是让员工成为一个最重要的资源。那么，企业可以让员工设定自我成长的目标，然后通过引导与培养，辅助他完成这个成长。其中，衡量某人有没有按照要求去成长，其实是围绕着客户价值判断的。如果员工实现了价值成长，他创造财富的能力也会所有增加。这时，再辅以机制的支持，就形成了一个PDCA循环。以上是具有代表性的几个PDCA循环。那么，在管理中要遵循什么原则呢？我们说管理最重要的是管住经营的要害环节，即基于业务的提高、经营的目标，要衡量其中有哪些关键的资源，要做出哪些关键的活动，做到关键任务有人盯、关键活动有人管、关键资源有人看。这是建立PDCA循环要遵循的三个基本原则。然后，这其中所有的任务、资源、活动，都可以由一个又一个的PDCA循环来构成。因此，我们说管理是简单的，就是说，尽管能够认识到一些管理的常识和原理，也能够在某种程度上去落实，但是有很多企业做得不足的地方恰恰是形不成闭环。失之毫厘、谬之千里，很多时候，对老板下达的任务，下属没有回馈，闭环无法形成，管理自然无效。遗憾的是，很多企业都忽略了这一点，也就是说，管理的无效恰恰是因为忽略了这些基本的常识。很多企业表示要学华为，也要做一个“基本法”。听说了《华为基本法》的“六君子”，就到处想办法请彭剑锋老师们去做咨询，期待通过一部“基本法”的建立，实现企业的自我超越。但是，管理最基本常识的第一条，就是企业所做的每一件事，最终都要形成PDCA闭环。很多企业的实践也证明，这一过程至关重要。尽管这是一个常识，但是仍然有很多企业没有做到。
三、人·物性格品牌的塑造攻略
品牌塑造模式：我们可以理解为当下的人·物性格品牌属于用户或粉丝驱动型，品牌塑造从传统的自上（供应端）而下（消费端）的单向思维模式，演变成品牌与消费者双向互动的共建行为模式。品牌塑造阵地：人·物性格品牌是当下很多电商化产品的主流品牌形式，大多以电商、微商、直播等线上渠道作为营销主阵地，形成强势IP后转战渗透线下，夯实品牌基础。当然也有部分从个人品牌升级而来的传统品牌，如陶华碧老干妈，这类品牌更值得尊敬的是她们的坚持与坚守。因这里重点探讨如何从创新层面再造“人·物品牌”，对于传统个人式品牌不做分析。品牌塑造形式：既然人·物性格品牌的塑造是一种共建行为，由此可以衍生出各种表达形式，打造这类品牌可以向芭比娃娃学习。芭比从初创到今天，其衍生产品几乎做到了纵横无疆。纵——把握美国各时期女性自我意识和独立性格觉醒这一主轴，从泳装女性到上班女郎、“睡美人”少女时代、80年代的运动劲装风、21世纪的珍藏怀旧系列、当下的多职业女性、邻家女孩范等。横——芭比娃娃几乎包揽了各时期文体明星的主流装束。品牌塑造内容：芭比的成长史给我们一个启示，如果将品牌人格化，她虽然不会变老，但她需要不断成长，衣着、语境、道具和粉丝的互动方式都要与时俱进。在人·物性格品牌塑造时我们需要解决如下四个问题：⑴人·物是什么？人物属性的设定。例如：一个喜欢幻想又有些傲娇的二次元萌宠98后女生。⑵人·物穿什么？人物外形的设定。例如：发型、服装、配饰、道具等等，能够构成人物身份标签和个性锚定的外包装。3​ ·物说什么？人物语言的设定。例如：语言的风格、情绪、内容设计。⑷人·物做什么？人物的行为模式。例如：故事设计、线下场景与Cosplay互动设计、公益活动的选择与参与形式等。


13.​ 放点货我慢慢卖吧

情景再现：你拜访一个生意很红火的修理厂，虽然院子里有不少空的机油桶，但老板说：我们主要是搞维修，不给司机换机油，要是放心我的话，你放在这里吧，我们能卖多少就卖多少吧。情景分析：有的终端生意很红火，但就是不卖机油的，老板说：机油的质量如何，不像配件，一看就知道，所以不卖机油，怕出问题。1、机油和空调、手机一样，短期内很难体会出品质来，而一出问题，就是大问题，一些终端，怕惹祸上身，干脆不卖机油；2、有的修理厂业务，主要靠老板的技术口碑，觉得卖机油，没有什么利润；3、老板没有认识到机油的作用，机油要定期更换，利润持续稳定，和可以经常和主顾见面。解决要点：1、给老板算账，有这么多客户的认可，如果卖机油，一个月能多赚多少钱，一年又是多少；2、机油不仅仅能直接赚钱，还能让客户经常来做保养，维护客情；3、换油不需要什么专门的设备，正常情况下，这些设备，终端都有，比如举升机，抽油机。异议解答：1、我听您的修理工说，这一带的司机就认您的手艺，固定的主顾就有400多台车，您算过没有，如果他们都在你这里换机油，一个月就差不多是200件，1件赚80块，就是1.6万，一年就差不多20来万，别说改善伙食了，一辆不错的汽车都买来了！2、我知道您忙，没有功夫给司机做宣传、推荐，再说，您这样的维修专家，做这样的小事也丢份，这样好吗？我，再加个小姑娘，一块来您这里做宣传，用上个把星期，大家就知道您也卖油了，一桶赚个七八十，您一个月，什么也不用做，多赚一万多，够你这里5个修理工的工资了；3、我知道您这里的生意很不错，跟您其他业务相比较，机油的份额相对低一点。但您知道吗？换油对修理厂的主要意义是：因为汽车换油的频率远高于维修的频率，可以维护客情；他们个把月就来换油，而维修保养呢，时间是不固定的，卖机油，不仅多赚钱，您也可以和客户经常见面沟通；4、换机油并不麻烦的，您现在的设备，就够用的，无需再添加什么任何特殊设备，也不会占用什么资金，就会带来很多其他的生意，比如滤清器、机油格、防冻液等的销售，您卖的好的话，我们还提供其它支持，比如送设备、做门头什么的。应对雷区：1、我们不放货的，必须现款；客户还没有认同卖机油呢，你就喊现款结算，就等着被撵吧。2、卖机油，就是顺带的事；顺带做，也要耽误时间，我修台车，赚多少钱，卖机油，才赚几块？3、不卖机油的话，您损失可大了；终端难道不知道卖机油赚钱吗？说损失大，有点夸张。
第一节国产医疗器械生产企业的标杆
作为中国国产医疗器械行业的标杆——深圳迈瑞成立于1991年，起家产品为监护仪，2018年营业收入为137亿元。很多人说，深圳迈瑞的成功来源于“性价比优势”，而笔者认为深圳迈瑞采用升维打击战略是“持续、全面的微创新+收购兼并+国际化”。微创新体现在：一是对产品和技术实施渐进型技术创新和实用型技术创新，而不是做原创产品、原创技术。原创产品和技术在医疗器械行业的存活率不足10%，而闭着眼睛抄袭+低价策略很难使企业年销售额做到五千万元以上。深圳迈瑞现在已经从追随世界领先技术步入引领世界技术的行列，特有的剪切波弹性成像技术应用于域成像技术平台上的高端台式彩超，一经推出，就获得了国内外专家的一致好评。二是对产品外观设计进行微创新：大部分国产医疗设备产品外观设计都很丑很土，但深圳迈瑞多款产品拿到德国红点设计大奖。三是品类管理的微创新：很多国产医疗器械生产企业历经十年，依然只有一两个产品，企业始终做不大。而深圳迈瑞以监护仪起家，每年推出七到十二个新产品，现在已涉足生命信息与支持、临床检验、医学影像三大领域，系列产品几百种。这背后的原因是深圳迈瑞每年研发投入占销售收入的比例均超过10%，总计逾30亿元人民币。迈瑞医疗目前建立了基于全球资源配置的研发创新平台，设有八大研发中心，共有1600余名研发工程师，分布在深圳、南京、北京、西安、成都、美国硅谷、美国新泽西和美国西雅图，同时建立了良好的全球知识产权保护体系。同时构建两大体系：MPI医疗产品创新体系公司构建了国际领先的医疗产品创新体系（即MPI，MedicalProductInnovation），该体系以市场导向为核心，通过需求管理、产品规划、组合管理等行为，从而保证开发正确的市场需要的产品；产学研合作平台：产学研合作是深圳迈瑞技术创新的重要组织形式，结合企业的实际需求，公司不断鼓励和探索，最终形成了一条以企业为主导、以市场为导向的产学研一体化的合作模式，为快速产业化打下坚实的基础。此外，深圳迈瑞重点关注微创外科等医疗器械新兴领域，为企业的长久发展提供持续动力。目前深圳迈瑞已在内窥镜手术器械和硬镜系统方面有所投入，并有一定技术积累，将培育其成为新的业务增长点。硬镜的终端客户和销售渠道与公司现有产品有良好的协同，且市场前景可期。在中国深圳迈瑞的产品覆盖中国近11万家医疗机构和99%以上的三甲医院，包括全国知名的北京协和医院、中国人民解放军总医院、上海瑞金医院等。未来深圳迈瑞还将坚持内生增长与外延收购“两条腿走路”的战略不变。对外投资收购的重点将优先包括先进技术、细分市场的高端布局、海外平台型能力建设等方面，与自主研发形成协同，推动迈瑞产品的技术水平、学术地位、品牌价值市场渗透能力的不断提升。四是战略，管理体系，人才战略的微创新：创业期采取的“企业品牌战略”在于取舍之间：深圳迈瑞放弃自己的专长超声诊断仪器，而选择临床监护仪；深圳迈瑞放弃自主经营，而是选择做外资品牌代理商，积累资金、人才、网络、技术等。成长期“企业品牌战略”在于坚持：一是坚持自主经营，不做洋代理；二是坚持自主研发，坚持“实用型技术创新”“渐进型技术创新”。特别是在1996年、1997年资金压力几近解散之际，部分公司创始人选择离开迈瑞，另谋发展之际，依然将自主研发的道路坚持到最后。成熟期“企业品牌战略”在于整合：一是2006年在美国纽交所成功上市，促进完善公司治理结构，加速深圳迈瑞的国际化进程的同时，整合“美国纽交所”在国际市场的影响力，由此深圳迈瑞的营销网络延伸到全世界190多个国家和地区，成为全球“最优性价比”的医疗设备企业打下坚实的基础。二是整合资本市场的力量。2008年并购美国Datascope的监护业务；2011年至2013年并购深科医疗、苏州惠生、浙江格林蓝德、长沙天地人、杭州光典、武汉德骼拜尔、上海医光、美国Zonare、澳大利亚Ulco、北京普利生；2014年并购上海长岛，成为中国民族医疗器械生产企业的标杆。国际化：迈瑞十年深耕海外高端医疗市场，在美国以直销为主，在欧洲则直销和经销共存，在其他国家和地区以经销为主、直销为辅。截至现在拥有海外经销商超过2200家，产品遍布亚洲、欧洲、北美地区及拉美等主要区域。在北美，公司与近万家终端医疗机构合作，包括全美TOP10的综合性医院、顶级高校教学医院、著名的专科医疗机构如梅奥诊所、约翰·霍普金斯医院、麻省总医院、克利夫兰医学中心等。在欧洲，公司产品持续进入欧洲高端医疗集团、综合医院及专科医院。迈瑞在国际市场的表现，有着三大特点：广度营销、深度营销、开拓高端市场，除了中国本土第一大市场外，美国已成为其第二大市场，欧洲是其第三大市场。2016年，迈瑞医疗宣布已经完成价值33亿美元的私有化交易，从纽交所退市。2018年10月16日深圳迈瑞医疗在深交所创业板挂牌上市。深圳迈瑞以上市为契机，整合公司在全球范围内的现有科研、技术、管理、销售等资源优势，进一步深化全球市场业务布局，完善并拓展公司在医疗器械行业的纵深布局。在三大产品线中，以生命信息与支持产品为基石，以体外诊断产品为推动力，以医学影像产品为拓展，以微创外科等新兴领域为新的增长探索点，持续致力于进一步提高研发创新能力和降低医疗成本，在保持公司产品性价比优势的基础上，积极面对国外竞争对手的挑战，实现长期稳健发展，让更多的人分享优质生命关怀。
第三节 如何培养营销团队
任何决策都需要人去执行，事情能不能做、能不能做好，关键都取决执行的人怎么样。最近几年在各大企业流行的执行力培训，也正是因为企业家发现了目前企业发展的一个问题。对于营销工作来说，人的问题更是重中之重，一个好的业务人员每天两小时的工作可能比一个新手工作一周的效率还高。但是如何提高营销团队的工作效率一直困扰着企业领导人，特别是茶叶企业的整体营销水平相对较弱，人员素质偏低，对业务人员快速培训的实际需求更为明显。其实对于新人的培养来说，只要能做好以下五个步骤，新人就能变为老手了。第一，全面的职前培训。在实践中，我们发现多数企业在招聘新员工时，对职前培训做得不够好，新员工一问三不知，不知道企业情况、产品信息，不知道客户拜访要求，不知道销售政策，所有的信息都需要新员工自己去了解。这样前期学习的过程就很长，降低了工作效率，茶叶企业要尽可能缩短这个学习过程，要对新员工进行全面的培训。培训内容包括企业发展历程、企业文化、企业发展规划、企业营销模式、产品知识及卖点、企业流程和管理制度、行业发展及区域竞争和销售技巧等。在对新员工进行培训后还应该安排考试，以确保培训的效果。第二，科学的工作计划。目前多数企业很不重视对营销人员的工作计划，一般只有一个销售计划，但是没有具体的工作计划。其实这对于营销人员来说，具体的工作计划比年度或者月度销售计划更重要，因为他们更应该知道怎么去，而不是去哪里。所以营销人员一定要做好月计划、周计划和日计划，在计划中不仅要体现对销售目标的分解，还要体现客户开发的数量、客户拜访的频率、市场调查情况及个人学习计划。一个好的计划能让业务人员对目标更清晰，同时也能反映业务人员的作业路径。对于企业来说，帮助新员工做好科学的工作计划，是一种有效提高工作效率的手段。第三，师傅的言传身教。在执行力不好、团队建设较差的企业中经常可以听到这样的说法：“这些人素质太低，水平太差，不听从管理”。其实每个人在说这个话的时候都应该好好想想出现这种现象的原因。俗话说：“没有不好的员工，只有不好的上司”，员工的表现通常都是领导行为的另一种表现。领导要反思自己是不是以身作则了，有没有对员工进行言传身教。日本企业的一个显著特点是执行力强，它们的模式就是师傅带徒弟的方式，通过师傅在日常工作生活中的言传身教来影响徒弟。实际上茶叶行业也是如此，在行业整体水平较为低下、个人学习能力不强的情况下，以师傅带徒弟的方式去培养新员工，是一个比较理想的方法。第四，及时的工作总结。很多人都期望对员工的行为进行全程监控，认为这样可以确保工作的结果，这种做法也许有一定的道理，但是对于营销人员来说，要掌控过程几乎没有可能，这也是为什么营销人员难管理的根本原因。实际上，对于营销人员工作的过程管理更多的应该体现在工作总结会中。对于新人，每天都会遇到很多问题，有些问题是可以解决的，而大多数问题是自己无法解决的。如果每天都能开一个工作总结会，对团队中每个成员的工作进行分析，每个人都进行总结，做得好的其他成员可以借鉴，做得不好的，领导也可以告诉解决方法，这样所有人员在下次碰到时都会处理了，所以工作总结会在从新人到老人过程中很重要。第五，完善的考核体系。不管花多少心思去培训新员工，总会有一些人因为自己的惰性，没有积极上进的心，使学习效果差，工作效率低下。这种情况很难避免，为了确保新人在工作过程按要求办事，必须有完善的考核体系。例如要求营销人员每天必须拜访二十个客户，必须有每个客户的完整资料和拜访记录。同时不定期对业务人员的拜访过程进行抽查，如果信息不真实，则对相关营销人员进行处罚，并予以公示。虽然考核的方式很多，但主要还是通过目标（业绩目标、过程目标）进行考核，可根据实际情况进行调整。通过以上五个步骤，可以建立一个良好的人才培养体系，使新人在较短的时间就可以成为老手。营销人员的工作效率得到一个明显的提升，企业的业绩增长也就指日可待了。
第三节第二次工作坊
目标：确立核心价值观词条，对核心价值观进行明确定义，确定关键词（keywords）、关键内涵。公司第二次工作坊精心选择在北京香山脚下某会议中心举办。这次会议由公司人力资源总监主持，我作为外部咨询顾问，首先对前期的价值观梳理工作进行了简单回顾，向大家通报了全员投票的结果，又补充介绍了该公司所对标企业的价值观管理体系、所处行业的价值观特征，以及公司联合创始人极度重视的价值观。然后，我就核心价值观定义的方法，对所有成员进行了必要的培训。统计筛选出结果后，高层决策团队进行了一定程度的修正，最终这家公司确定了：成就用户、追求共赢、诚信、开放、精益进取、勇担责任这6项作为公司的核心价值观。核心价值观敲定下来以后，现场对工作坊全体成员重新分组，每一个组以高层决策团队成员作为组长，就每一条核心价值观的定义、关键词和关键内涵展开研讨。研讨前，公司的CEO就核心价值观对组织成长、个体成长做了意见引导和动员。
本章概览
我们在本书中介绍的“三艺”，是前后相关的。一个有思考力的人，才能“发现”发大财的机会。一个有决策力的人，才能“抓住”发大财的机会。但是，发现了，抓住了，并不等于“实现”了。那么，迅速“实现”发大财机会的能力又是什么呢？【引子】从佐罗到郭靖大侠。在电影中，佐罗是西方侠客的代表。他武艺高强，除暴安良，所到之处，老百姓欢迎，坏人闻风丧胆。郭靖是一位个性完美、符合一切东方审美观、价值观的豪侠。他忠厚老实，为人正派，功力深厚，侠义为江湖所称道。但是，这两位大侠有截然不同的故事结局。佐罗，是在群众的注目中，踏歌而行，一骑绝尘，消失在地平线。郭靖，摇身一变，成为抗击蒙古大军的领袖，坐镇军帐中，完成了从草莽豪侠到组织指挥者的蜕变。请关注郭大侠“组织指挥者”这一角色的转变。这既是金庸对“大侠”与“独行侠”理解的进步，也是对侠客文化的反思，是作者“侠之大者，为国为民”思想升华的文学寄托。【分析】从华尔街到中关村。在经济界，最著名的“侠客”就是类似贺岁电影《非诚勿扰》中范伟这样的“风险投资家”。从华尔街到中关村，到处晃动着他们的身影。他们有敏锐的头脑，说明思考力一流；他们有一掷万金的魄力，说明有决策力。但是他们始终要把钱投资在别人的事业里。这个，说明当大老板还需要有另一种重要的能力。这种能力就是驾驭一个组织，以共同实现奋斗目标的能力——指挥力！同样，指挥力也是可以训练的，也存在从初级到高级的阶梯。【训练】横刀立马，号令三军——面对面指挥力的训练方法。一个领导者与管理者，在气质上一定有很大差别。管理者，文质彬彬，喜欢用制度、体制、机制等字眼，说话用商量的口吻。领导者，不怒自威，喜欢说：“这事就交给你办了！”有人从生下来似乎就是“孩子王”，有人一辈子都是“辅佐之臣”，气质似乎是天生的，习惯也是多年养成的，指挥力能从后天获得吗？邓小平同志发起百色起义后，在党内一直做政治工作，直到十一届三中全会，才成为党的第二代领导核心，真正地指挥全国人民开始伟大的改革开放。我们从邓小平同志“文革”后复出，设计、指挥改革开放的光辉历程就看出，他的指挥能力是“摸着石头过河”，随着改革的深入而提升的。到1992年南方视察时，他老人家的指挥艺术已经达到登峰造极的地步了。可见，指挥力是可以通过后天训练获得的，我们下面就开始训练指挥力。
  
    
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