热门：快消品零售营销老板
（四）屡次拒绝是说还不够“大”
在给出投诉者处理方案时，有时会逐步让步，而不是一下打出我们的终极底牌。投诉者也常常会拒绝我们的提议或方案，这种拒绝很多情况下不是解决的方向、方式有问题，而是其期望得到的利益量级与我们给出的差距较大。处理时，要认真分析，确认是给出的量的问题，还是方式、方向问题，切不可轻易改变方案的总体思路、策略。
5.企业里的“关系学”
我们觉的究竟是什么？少问为什么，多问是什么，是佛门的一句话。我们欧博强调觉知，那么，我们觉的究竟是什么？是觉物料的状况，看物料够不够，觉某个员工做了没有，是这样吗？不是。如果是这样，我们就又着相了。东方智慧是彻头彻尾的无相思维。如果你在觉那个状况，你就一定被相绑住了，你就会很执着那个相。因为状况是相，这是有相思维。 三个工人在砌一堵墙，有一个人走过去问：“你们在干什么呢？”第一个工人说：“我在砌墙。”第二个工人说：“我在盖一座房子。”第三个工人说：“我正在盖一座雄伟的教堂。”三个工人干同样的活儿，处于同样的状况，却有截然不同的回答。砌墙和盖房子有很大区别。回答“盖房子”的这个人，干活认真多了。回答“盖教堂”的这个人就比回答“盖房子”的人更认真，因为他几乎是很虔诚地在做这件事。 三个人做同样一件事，做的状况是相同的，状况就是相。如果你在觉一个状况，实际上你在觉一个相，你就得不出三个不同的答案。我们经常说要透过现象看本质，那么，我们究竟要觉什么？觉关系。 回答砌墙的那个工人只看到他的工作和一堵墙的关系；回答盖房子的人看到了他的工作和一栋房子的关系，和住房子的人的关系。第三个工人看到了他的工作和教堂的关系，和宗教的关系，和上帝的关系。做完全相同的工作，同样的相呈现出来的关系却迥然不同，其结果也自然是天壤之别。假如员工都能看到今天干的活儿和客户出货之间的关系，他做的顺序、速度就不一样，因为他知道哪些货是客户急着要的。 关系，我们看不见、摸不着，但它是真实存在的。有一句话叫：“心有灵犀一点通。”两人四目相对，没说什么，心里全明白了，关系就有了。这个关系，你拿不出来，它不是有，但它也不是没有。《道德经》说：“天下万物生于有，有生于无。”有些人一看到这个“无”就认为是没有，“没有”怎么会产生“有”？其实，这个“无”就是一种关系。它不是一个能看得见的东西，它不是有，但它也不是没有，但能生一切，即关系产生一切。 中医讲的经络就是一种关系。因为人活着的时候，人身体的各个部分才能产生关系。人死了，各个部分就没有关系了。所以，生和死也可以用关系来简单定义。什么是生？什么是死？有关系就是生，没关系就是死。所以，生和死也没什么了不起，就是有关系变成没关系。（1）企业里面要建立起“事与事”的关系现在的问题是很多企业的部门和部门没关系，前车间和后车间没关系，生产和出货没关系。这很糟糕，我们要懂得搞关系。有些人说：“我在企业里关系搞得挺好的，老板都拿我没辙。”这不是我提倡的关系。我提倡的是人与事、事与事、事与人的关系，特别是事与事的关系。①订单进入：建立客户需求、产能、负荷之间的三角关系。接到订单以后，出货就是一件事，但是车间正在做的，你清楚吗？车间能不能做得出来你清楚吗？客户需求、产能、负荷这些关系没弄清楚就答应交期了，这不是蒙人吗？很多企业连产能这个概念都没有，产能的数据就更没有了。要是有，也是一个大概的数字。一个月能做多少，一天能做多少，每个车间每个工序的标准产能是多少，他们根本就不清楚。所以，首先要把基本产能弄清楚。欧博PMC的动作必须建立在产能数据清楚的基础上。客户需求、产能、负荷要建立一个三角关系。通过订单评审动作，我们可以建立客户需求、产能、负荷的关系。②建立部门间的时间、空间关系。通过交期分解，我们可以建立部门与部门之间的关系。一个订单的交期是20天，给采购多少天，给技术部门多少天，给车间多少天，给包装多少天，给仓库多少天……这就是交期分解，它让各部门产生了时间关系。现在，部门与部门之间只有空间关系，你在前我在后，反正你做完我才做。企业要建立时空关系。就是说，企业的部门与部门之间、工序与工序之间不能只有空间关系，还要把时间关系放进去，建立时空关系。③建立计划、生产、物料的三角关系。我们接下来要建立什么关系呢？是计划、生产、物料的三角关系。现在，很多企业是这样的：计划跟生产没关系，接到客户订单就丢给生产部门，让生产部门看着办；生产和物料没关系，物料来了就做，没来也不管。④建立计划、生产、出货的三角关系。还有一个非常重要的关系是计划、生产、出货的关系。现在，很多企业，有计划、有生产、有物料，就是不关心出货。忙了半天，生产出来的东西客户又不急着要，都堆到成品仓放着。客户急着要的，车间又没生产出来。所以，一定要做周出货计划或者滚动的出货计划。因为在做的过程中，很多事情会被打乱，一定要根据下周客户要出的货进行排查，排查前面做得怎么样了，再建立一种对应关系。（2）通过排查让建立的关系更紧密通过做计划，把物料和生产的关系建立起来。通过排查，让生产和物料的关系更紧密。排查就是拉动：今天要做的，上工序做了没有？明天要做的，上工序今天做出来了没有？关系要频繁地搞，要频繁地排查。关系要一步步地拉近。月计划（月排查）是大的关系，周计划（周排查）是中的关系，日计划（日排查）是小的关系，滚动计划（滚动排查）就是密切关系。排查才是把关系真正建立起来的关键动作。计划是一厢情愿地建关系，排查是实事求是地建关系。所以，做了计划要做排查。每一次的排查都是对前工序实施一次拉动，拉动就是把关系拉紧。一定要就周出货计划或者7天的连续滚动出货计划，每天问一次客户，每天把客户的情况弄清楚一次，每天跟车间说一声：我们明天急着要什么，后天急着要什么，大后天急着要什么——每天拉紧出货和生产的关系，让关系牢不可破。建关系还有几个协助性的动作，如工序对单、上下交接、看板。“天下万物生于有，有生于无”，没有那个“无”（关系），生得出“有”（货）吗？你的货“生”不出来，你的业绩就“生”不出来，你的准交率就“生”不出来。欧博的思想说到底是建关系、觉关系，排查是觉。排查的核心就是觉知关系。很多人会说：“这个关系不好建啊！”关系的背后是什么？一个字：愿。这是佛家修行的最高境界，建关系要靠愿力。要相信事情就是这么简单，关系建不建，就看你愿不愿，而愿不愿就看你做不做。佛家说：“一切都是因缘所生。”因缘就是关系。佛家把这个世界上的一切看成是由“关系”造成的。有关系什么都有，没关系什么都没有。所以，企业的问题没什么难的，问题没解决，就是因为因缘不具足。你建立关系，让因缘具足，问题就能解决，最重要的是一直做。《金刚经》里面有一句话：应无所住，行于布施，或者叫“无相行善”。意思是，不要只是记住无相，“无相行善”的要点是行，就是动作。不断动作，建立关系，因缘具足就一定能产生一切，问题就一定能解决。东方智慧告诉我们：心想事成。这个世界的一切都是“心想事成”。“心”就是信（相信）、觉；“想”不是思考，而是愿；“事”就是关系、就是“无”；“成”就是生、就是有。所以，《道德经》说：“天下万物生于有，有生于无。”关系到了，因缘具足了，一切都能产生。 
二、活动启动期
在活动启动期最主要的工作内容是根据活动目的、运营指标等要求，通过集体讨论、头脑风暴等，最终确定社群线下活动的类型、主题等，并制定相关的活动方案。一份完整清晰的活动方案，能够帮助线下团队更好地把控整个活动的进程，有计划、有节奏地开展各项业务工作。（一）制定活动方案一份完整的活动方案至少需要包括：（1）​ 活动策划团队组建明细：包括团队名单、工作权责和具体任务分配。（2）​ 活动内容：包括活动主题、活动日期、活动地点、参与活动的目标用户、活动流程等。（3）​ 活动嘉宾：如果有需要邀约嘉宾的，需要提前罗列出意向邀约名单，分享主题内容等。（4）​ 活动物料、礼品清单：包括主办方活动物料、合作方物料，以及可能涉及的各城市自己需要添加的物料；礼品清单则包括伴手礼、奖品、抽奖礼品等。（5）​ 活动宣传规划：包括具体的宣传方式、宣传渠道筛选，以-及宣传时间规划等。（6）​ 活动进程时间规划：Xmind线下沙龙活动时间规划。1表8-1Xmind线下沙龙活动时间规划（7）​ 活动成本费用明细：主要包括活动场地、物料制作等。（8）​ 活动招商、对外合作规划。（9）​ 其他需要特别注明的事项。项目团队围绕着活动策划方案，开始对各项内容进行项目推进。随时保持相互交流，遇到任何问题反馈时，可以第一时间解决。（二）需要注意的细节除了以上内容，在明确活动各项细节时需要注意以下几个细节：1.​ 控制沙龙的规模沙龙活动不同于一对多的教培类活动，强调的是互动和参与，因此人数并不是关键，质量才是核心。所以，适当控制参会活动的人数是非常有必要的。例如Xmind线下沙龙会，为了保证每一个人都可以参与其中，特意将每一场的活动人数设置在20~25人。这个数据并不是随意定的，而是根据过往的实操经验总结得来的，是经过验证的。在实际活动过程中，Xmind还会对参与沙龙的用户进行适当的分组。这样可以在活动中让参与者以小组合作的形式一起玩耍、一起进行头脑风暴和小组讨论。最后，讨论的结果也同样是以小组的形式进行现场分享。2.​ 对参与人员进行严格的审核为了保证所有参与活动的用户都能从中享受到更好的体验，Xmind每一场的线下沙龙会，都会对报名人员进行一定程度上的审核。尽量会筛选出来自各行各业不同背景的人。其核心目的是能够召集那些真正热爱思维导图的人，这些背景不同的人往往会有不同的思维习惯，用户之间彼此碰撞，才能激荡出更多新的东西，发现和解锁思维导图的新姿势。当然，并不是所有的沙龙活动都必须要对参与用户进行审核，这主要取决于你的活动的目的、活动主题、活动成本等综合考量。3.​ 定向邀约高级玩家Xmin本身拥有庞大的用户群体，其中不乏高级玩家。每一次的线下沙龙活动，Xmind都会定向邀约所在城市的高级玩家来参与活动。这种由资深爱好者的经验交流，既可以保证活动的质量，还能让所有参与者通过活动进一步受到启发。
2.IP驱动
无论是营销4P的信奉者，还是4C、4R的信奉者，在过去的实践中表现为两大驱动力，即品牌驱动和渠道驱动。营销的组织架构：市场部和销售部是基本架构。市场部驱动品牌，销售部驱动渠道。无论信奉什么理论，没有组织保障的理论，不过是空谈。品牌驱动，源于大众传播（尽管可能有人不同意品牌主要靠传播，但实践通常如此）。当传播从大众传播时代进入连接传播时代，基于大众传播的品牌驱动失效了。但是，传播仍然存在，通过传播形成信息不对称，改变认知的营销需求仍然存在。这个时候的传播驱动系统，就是IP驱动。IP驱动，就是基于社交平台分享式传播的驱动系统。发达国家的营销，过去已经趋于1P营销，因为渠道已经第三方化。中国由于渠道的碎片化，品牌驱动和渠道驱动并存。基于连接的传播，营销驱动力是IP驱动和渠道驱动，而且IP驱动基于主导地位。一方面，由于B2C平台的出现，有些产品不通过传统分销渠道，直达C端，渠道驱动消失了；另一方面，传统的渠道驱动，因为渠道人员通过社交平台建立了联系，社交平台的效率高于线下，所以，渠道驱动也有IP化的趋势。中国传统营销中，渠道驱动必不可少，很多没有能力做品牌驱动的企业，靠渠道驱动也取得了阶段性的成功。新的营销体系中，IP驱动必不可少。即使是小型企业，也有能力形成IP驱动力，反而是渠道驱动的门槛在提高。
2.基于未来场景的情境面试法
情境面试同样也离不开工作场景，相较于过去的工作场景，情境面试的场景更加简单，我们只需要聚焦在中场景（岗位-事）的层面，其他两个层面（企业-环境，团队-人）在行为面试法中我们已做了较为充分的研究，分析了在这两个层面下候选人与未来的工作场景的匹配性。中场景（岗位-事）的层面才是我们考查的重点，需要进一步结合未来岗位的工作场景进行有针对性的考查，以便提高人才评估的质量。情境面试同样需要先进行导入提问。问题一：如果您来我们公司工作，被安排到这个岗位上，您会怎么做？【定方向】候选人会根据过去的工作经验，结合这个岗位的要求，做出一些回答：“我会先了解公司的情况，具体可能从以下几个方面入手……”候选人这时候的回答往往是比较笼统的，面试官需要结合一定的工作场景来提问。问题二：那我们来假设一个场景，可能是您未来工作中会遇到的场景，您能接受吗？【挑场景】候选人一般会回答：“好的，请您介绍一下。”这时候，面试官就可以进入Situation场景环节的介绍。问题三：您将在……情况下接受一个任务（介绍周边的环境、人与事的状态、项目的规模与性质等）。您有什么想法？【设场景】需要特别留意的是，这个问题的信息是由面试官来介绍的，因为信息不对称的原因，面试官比候选人更为了解该岗位的工作场景。这时候，候选人可能会说：“我想再了解一些具体的情况。”问题四：具体情况是……，您还有疑问吗？【做澄清】这个问题也是由面试官来介绍的。候选人可能会说：“没有疑问。”接着，面试官会进入到Task任务/目标环节的介绍。问题五：您作为……角色，承担的职责是……，要接受的项目内容是……，要达到的绩效目标为……【定好位】这个岗位的定位也是由面试官来介绍的。这时候候选人可能会说：“我想再了解一些具体的情况。”面试官要详细介绍情况。问题六：具体情况是……，您还有疑问吗？【做澄清】这个情况也是由面试官来介绍的。候选人可能会说：“没有疑问。”当面试官解释清楚之后，就可以进入Action行动环节。问题二到问题六主要由面试官做介绍，为后续面试做铺垫，从问题七开始，进入面试官提问、候选人回答的阶段。问题七：您将采取哪些措施？【问行动】（可以不断问）这个时候候选人会提到他可能采取的一些措施，候选人可能这样回答：“我组织大家开会，制定项目计划，定期跟踪进展情况。”我们会发现候选人刚开始回答的内容都很简单，没有太多有用的信息，这与候选人准备不充分有关，这时候就需要面试官对其进行有效引导，层层递进，不断追问。面试官可以设置情境，提出可能会遭遇的一个个困难，看候选人如何应对。问题八：如果遇到……困难，您会如何应对？【提困难】（可以不断问）候选人回答完毕，面试官对候选人的工作思路、解决类似问题的经验等有了比较充分的了解，就可以据此评估其技能/能力情况。接着，面试官就可以进入“收网”阶段——问Result结果。问题九：做了以上这些事情，您预期项目最终结果如何？【想结果】候选人会设想一个结果，他可能这样说：“我想我们会顺利完成这个项目，人数达到预期，而且有一定的盈利。”候选人通常会对情况预估不够，所以会比较乐观，这时候需要面试官根据实际工作中可能遇到的困难设想一些特殊场景，请候选人思考如何应对。问题十：如果出现……情况，您会怎么做？【抛意外】（可以不断问）通过层层递进式的提问，面试官可以判断出候选人思维与经验是否到达极限，清楚候选人与本企业的岗位是否匹配。情境面试问题：中场景（岗位-事）如表9-2所示。表9-2情境面试问题：中场景（岗位-事）阶段引导问题示例回答示例追踪问题示例导入【定方向】如果您来我们公司工作，被安排到这个岗位上，您会怎么做我会先了解公司的情况，具体可能从以下几个方面入手……【挑场景】那我们来假设一个场景，可能是您未来工作中会遇到的场景，您能接受吗Situation场景【设场景】您将在……情况下接受一个任务（介绍周边的环境、人与事的状态、项目的规模与性质等）。您有什么想法？——由面试官来介绍我想再了解一些具体的情况【做澄清】具体情况是……，您还有疑问吗？——由面试官来介绍Task任务/目标【定好位】您作为……角色，承担的职责是……，要接受的项目内容是……，要达到的绩效目标为……——由面试官来介绍我想再了解一些具体的情况【做澄清】具体情况是……，您还有疑问吗？——由面试官来介绍Action行动【问行动】您将采取哪些措施？（可以不断问）我组织大家开会，制定项目计划，定期跟踪进展情况【提困难】如果遇到……困难，您会如何应对？（可以不断问）Result结果【想结果】做了以上这些事情，您预期项目最终结果如何我想我们会顺利完成这个项目，人数达到预期，而且有一定的盈利【抛意外】如果出现……情况，您会怎么做？（可以不断问）为了便于大家理解情境面试的应用，笔者举一个具体例子。企业需要招聘一名培训经理，面试官可以设计情境面试问题，如表9-3所示。表9-3情境面试提问案例（以招聘培训经理为例）步骤面试官的引导与问题Situation场景1.我们公司是专门从事汽车维修的大型企业，员工3000人，培训部门共7人（包括你），你将作为培训经理，汇报对象是HRD，你的团队成员都是毕业1～2年的大学生2.CEO对培训工作非常重视，也愿意投入资源，但是觉得培训的内容不够专业，对培训工作不太满意Task任务/目标公司面临的困难主要是销售人员的培训问题，销售人员来源非常多，人员流失率大，年度流失率达80%以上，团队的销售能力一直培养不起来，你打算怎么带领培训团队开展工作，以提升团队的销售能力Action行动1.如果你面临这种情况，你的工作思路是怎样的？你将从哪几个方面开展工作？2.你如何保证提出的培训计划得到CEO及业务主管的认可？3.如果销售人员以工作忙为由，不愿意参加你组织的培训，你怎么办？4.如果业务主管反馈你手下的培训专员能力太弱，不愿意让他们来组织培训，你将会怎么做？5.需要培训的人数太多，组织培训的人手不够，你怎么办Result结果1.如果采取你提到的这些措施，你认为效果会怎样？还有哪些不足之处？2.如果没有达到预期效果，销售线的副总裁认为培训用处不大，你怎么办？3.后续你还会采取哪些措施来提升培训的效果
2.销售管理
好的销售业绩离不开细致的店铺管理，成熟的企业会聘请专业的管理人员对终端店铺进行管理。创业初期，买手往往需要担负起销售管理者的角色，对店铺的销售进行规划、分析和总结。制定销售目标：买手首先要制定销售目标，包括月销售目标、季销售目标和年销售目标，通常制定销售目标的时候需要参考往年同期的销售额，按照一定的增长比例制定。但新开的店铺没有参考指标，买手可以根据自己的经验，结合投入成本和店铺的实际情况制定合理的销售目标，新店铺销售目标需要有可实现性，不能过于夸张。如果目标太高，店员无法完成，会打击店员的自信心与积极性。销售目标要有具体性，例如制定了每月的销售目标后要将销售目标细化到每一天及每个店员，让店员清楚地知道自己需要每天完成多少销售额才可以达标，也便于跟踪及分析店员每日的销售情况，起到督促和提醒的作用。销售跟踪分析：店铺开始运营后，买手要及时追踪店铺的销售情况，并对销售情况进行分析，如客单价、畅/滞销款的分析等，畅/滞销款分析是店铺销售数据中最直观也最重要的数据之一，畅/滞销款可以直观地反映货品在一定时间内的受欢迎程度，一定时间内销量大的即为畅销款，反之销量小的则为滞销款。畅/滞销款的分析不能只看销售的数量，还跟各款式的可支配库存数有关，有些款式销售数量不多，可能并不是因为不受欢迎，而是因为当初订货的数量就很少，或者卖完了没有及时补货造成实际销量不高。畅/滞销款的分析可以为各款式的补货提供依据，在对相同类别款式的销售进行分析对比后再结合库存，可以判断出需要补货的量，以便快速补货，从而减少因缺货而带来的损失。畅/滞销款的分析数据还能够为买手下次的订货提供参考依据，使买手在以后选款时能更准确地把握货品。制定合理的促销策略：为了提高竞争力和减少库存压力，服装店铺会定期举办促销活动，适当合理的促销活动有利于培养和留住现有的消费群体，吸引零售终端的人流量，增加店铺的销售额。不适当的促销打折容易引发价格战，对产品和店铺形象造成伤害，因此买手应该选择正确的促销时机，制定合理的促销手段，提高销售额的同时也能维护品牌或者店铺的形象。制定促销策略时从促销产品、促销核算、促销时机等方面来考虑；促销产品一般选择滞销款或已经过了产品周期的成熟期产品，也可以选择库存量大的产品做促销，有时候为了吸引消费者的眼球，也可以选择特定的畅销款做促销，从而带动其他款式的销售。促销核算：现在的促销手段多种多样，服装店常用的促销手段主要有降价促销和买赠促销，制定促销手段时，促销前买手需要做好促销活动的销售与利润核算，否则盲目的促销往往会造成销售额增加，但利润少的可怜。以下是一些核算的方法：以降价促销为例，买手需要计算出促销持平数量和利润持平数量，持平数量=（原零售价×原销售数量）÷现零售价。如某款连衣裙的原销售价是820元，成本价为265元，周销量为6条，现计划推出促销活动将此款连衣裙的销售价格调为615元，持平数量=（820×6）÷615=8。也就是说，降价后周销量要达到8条才能和降价前的销售额持平，否则就意味着做了促销，销售额反而下降了。除了销售额，做降价促销时，还要计算销售毛利润，还需要计算出卖多少件才能与促销前的利润持平，如前面的连衣裙降价前的毛利润为820-265=555元，降价后的毛利润为615-265=350元，那么利润持平数量为555×6÷350≈10件，即降价后要销售10件才能和促销前的毛利润持平。买赠促销也是服装店铺常用的促销方式，即买满一定金额送赠品，例如店铺推出买满800元送衬衫的活动，衬衫的成本为120元，上周的销售额为6万元，原来货品的毛利润为55%。这时需要计算出推广的毛利润，促销毛利润=原毛利润-赠品成本÷买满金额×赠送比率（赠送比率是指赠送赠品的比例，这需要根据平时的销售数据预估出来），例如买满1000送赠品的概率是70%，那么促销毛利润为55%-（120÷800）×70%=44.5%。接下来还可以算出接下来一周如果进行买满800元送衬衫的活动，周销售额要达到60000×55%÷44.5%≈74157元，也就是促销时周销售额要达到74157元才可以和原来的销售额持平。根据促销核算的数据，买手可以预估出促销须取得的效果，促销时可以根据实际的促销情况进行灵活的调整，以便取得更好的销售效果。促销时机：促销活动虽然可以汇集人气，提高销售额，但如果促销时机不对，虽然短时间内销售额增长，但从长远来看，不但会影响店铺的整体销售额，而且有损品牌的形象。因此，促销时间不能太长，考虑到消费者正常的购买周期，若促销时间太长，会给人留下店铺常年促销的印象，一般促销活动的时间以2~3周为宜。此外，还要在合适的时机选择促销，促销时间一般选在以下几个时段：节假日：多数消费者在节假日有闲暇时间，逛街购物往往是他们的节日活动之一，选择在节假日举办促销活动可以借助节假日的高人流量使销售额最大化。店铺开业或周年庆：店铺开业或周年庆相当于店铺的生日，在这段时间促销既具有说服力，又能加深顾客对店铺的印象，因此也是举办促销活动的好时机。新品上市：新产品上市时配合推销推广活动可以提高新产品的竞争力，提升品牌形象，刺激客户的购买欲望，从而带动其他产品的销售。淡季/换季：淡季成交量相对较少，需要举办一些促销活动来提升销量；换季是新旧产品交替的时机，此时举办促销活动在处理过季产品的同时又有利于带动新产品的销售。如表6-1所示。表6-1X品牌店铺春夏季促销计划春夏促销活动明细活动主题开始时间结束时间活动内容天数目标（元）情人节2月10日2月17日满1680送情侣电影票855000新品推广/女神节3月6日3月13日全场满600元减90元（配饰除外）742000复活节4月19日4月24日购物砸金蛋533000劳动节4月29日5月5日会员充值3000元送500元860000端午节6月7日6月13日满1000元送手包752000店庆活动7月11日7月20日一件7折，两件6折，三件5折10580003.客户维护在店铺运营过程中，客户维护是很重要的一环，常常直接影响销售额。店铺管理者需要制定好客户维护计划，从建立客户数据库、日常客户维护、举办客户活动、售后服务等方面入手，建立以客户为导向的终端客户服务体系。建立客户数据库：店铺从开店开始，店员应该记录每一位消费或意向消费的顾客信息，逐步建立客户的数据库，客户的信息包括客户的姓名、年龄、生日、穿着服装的码数、职业、消费习惯、兴趣爱好、着装喜好、消费次数及每次的消费金额、联系方式等。数据库建立后还可以对客户进行分析，识别VIP客户，有利于对不同的客户进行有针对性的维护服务。日常客户维护：高质量的客户服务可以提高客户对店铺的忠诚度，增加回头客。针对不同的客户可以提供差异化的服务，如针对喜欢社交聊天的顾客，可以建立店铺微信社群，经常在社群里分享店铺产品，搭配建议等，加深与顾客之间的交流，对于不接受店铺社群的顾客可以单独联系沟通，一对一地进行维护服务。店铺服务要尽可能细致，如在销售时，要告诉顾客衣物洗涤保养的注意事项、存放方法；顾客购物完成后，适时打电话或微信回访，了解顾客对产品的穿着体验和产品反馈。建立情感沟通渠道：对待客户要像对待朋友一样真诚，避免过于商业的交流，尝试与客户建立朋友般的情感沟通渠道，如节假日问候、天气变化时提醒客户注意防护、生日时发出祝福并送小礼物、举办一些新老客户活动（如服饰沙龙、亲子活动、搭配讲座等）；可以定期举办VIP回馈活动，如达到一定消费额后可以赠送小礼品，特殊的节日额外折扣等，完善的客户维护服务可以加深店铺/品牌与客户之间的感情，使之成为长久的忠实消费者。好的产品配合优质的服务，才能最大程度让消费者满意，从而增强店铺的竞争能力，扩大市场占有率，给店铺带来良好的经济和社会效益。4.陈列管理美的东西总是能吸引人们的关注，服装店铺也是如此，高颜值的店铺总是能吸引更多的消费者进入，店铺的陈列是店铺的脸面，好的陈列不仅能够吸引消费者、提高销售额，还起到塑造品牌形象的作用。成熟的服装企业有专业的陈列部或者陈列师来负责每一期的陈列规划，作为创业者的买手，常常需要自己担当陈列师的角色，做好店铺的陈列管理是买手开店的重要工作之一。（1）首次卖场陈列流程陈列前，买手需要提前定好陈列的时间，确定货品款号、颜色、明细尺码以及货品到货的日期。除此之外，买手还要提前制定好陈列标准图，图上标明各个货架道具摆放的位置及应放的货物明细，如挂装的服装款号及颜色，模特的位置及穿着的服装款号及颜色等。同时，还需要点算文具及家私的数量，如水笔、胶带、模特、象鼻、挂通等。整理仓库，空出位置放新货及旧货；计划好陈列当天的人手，安排并把陈列的标准图给相关的同事学习和理解。陈列当天先跟店员召开小会，进行人手安排、陈列标准的讲解、预计完成的时间。然后进行分组合作，新货按陈列标准图上架、整烫、挂价钱牌、清洁等。如果发现货品不足要马上着手补货，此时买手需要转场检查陈列效果是否与标准图相符，如发现错漏要及时调整。陈列完成后要清理杂物、检查价钱牌、POP等摆放是否正确美观；买手要在陈列完成后查看货品的高度，颜色的摆法是否符合要求，道具家私的位置是否摆放合理，模特得衣服是否整齐，价钱牌是否外漏等，同时还要将全场的灯打开，看看射灯的光是否在相对应得位置。（1）陈列时间管理首次陈列完成之后，并不是保持陈列不变，需要定期对店铺的陈列进行调整来增强店铺的新鲜度。调整的频率可以根据店铺的上货频率、销售状况、天气等进行规划，一般在以下几种情况下会进行陈列调整：​ 店铺每次上新后一般会做陈列调整，按照新品主推搭配和单品来确定模特和正挂的陈列面，将新产品陈列在显眼的区域，并且按照颜色与花色的过渡与旧产品衔接。​ 当高销售期结束后（如周六、周日、节假日等），产品的库存会发生较大的变化，可能会出现主推款断码或者缺货的状况，这时就需要对店铺的陈列进行局部调整，将模特或者点挂上的主推款进行替换。​ 天气变化时，店铺的主推产品也会发生变化，这时就需要根据主推产品对陈列进行调整，着重展示主推产品。例如秋季气温突然降低，许多消费者需要购买厚款的服装，这时可以将厚款服装进行重点陈列。​ 当模特或者点挂上的款式市场反映不佳，不能吸引客户的注意，这时就需要进行陈列调整，重新选择一批主推款进行陈列。通常情况下，店铺的陈列需要每周一小调、两周一大调。小调整包括点挂、侧挂和模特出样，即便没有上新货，通过这些陈列调整也可以增加店铺的新鲜感。两周一大调的调整内容与上新货时的调整相似，销售两周后，货品的库存会有很大的改变，这时可能很多款式缺色断码，或者一些款式就算放在好的位置也不畅销，需要结合销售情况对店铺得产品进行重新规划陈列。（2）陈列空间管理——动线规划店铺动线（footpath），是顾客在店铺中的行动轨迹，好的动线设计可以让客户长久地驻留在店铺，增加客户的购买概率。反之，不合理的动线设计会影响顾客的购物心情，把顾客“赶出”店铺，因此在做店铺陈列时要规划好舒适合理的店铺动线，引导顾客在店铺内循序渐进地体验产品。动线宽度设计：适宜的动线宽度是顾客愿意在店铺停留的前提，动线如果太宽会浪费店铺宝贵的空间，空间太窄又显得太拥挤，影响购物的体验。店铺的顾客动线一般可以分为主路线和辅路线，主路线是顾客在店铺内行走的主要通道，需要设计得宽敞一些，一般成年人的肩宽在50cm左右，店铺的主路线宽度一般设计在100~120cm。副路线是顾客在店内行走的辅助通道，可以将顾客从主路线引导到不同的货架，副路线的宽度可以略窄一些，一般以80~100cm为宜。动线设计技巧：​ 尽量设计动线完整封闭的购物空间，一些店铺为了增加顾客进店率常会设置两个出入口，出入口的设计尽量避免距离太近，否则会导致顾客流失。如图6-8所示，顾客进入甲店铺后一般会按照设计的动线把店铺逛完，而顾客进入乙店铺后则容易从另一侧出口出去，因此在设计顾客动线时尽量给顾客提供封闭完整的购物空间，避免动线被打断，增加顾客在店铺停留的时间。图6-8动线设计​ 岛状分布设计，引导顾客不断深入店铺。设计店铺动线时，可以利用中岛柜，货架组成岛状排列，通过陈列的交替出现，将顾客引导到店铺的不同位置，增加店铺不同位置货品的曝光度。如图6-9所示，通过岛状布局陈列，多种陈列形式交替出现，吸引顾客按照设计的路线深入店铺。图6-9岛状分布动线设计​ 斜角动线设计，增加店铺空间感。对于开放式入口的店铺，可以利用店内的货架和道具做出倾斜的布局，在吸引顾客深入店铺的同时还可以增加店铺的空间感，使店铺的视野更加开阔。如图6-10所示。图6-10斜角动线​ 蛇形动线设计：利用挂通或货架将店铺分隔，引导顾客按照指定的路线逛完店铺，此种动线设计适合产品种类多、货架较多的卖场，如快时尚品牌店铺。设计好的蛇形动线可以引导顾客逛完店铺的所有角落，增加产品的曝光率，无形中也增加了顾客在店铺停留的时间，从而增大了顾客消费的概率。如图6-11所示。图6-11蛇形动线规划店铺动线时还要考虑到光线、色彩、顾客行走习惯等因素，如光线暗淡的地方会使人产生不安的感觉，因此人们喜欢朝着光亮的地方行走，在做动线规划时可以将店铺尾端的照明光线调至比店铺其他地方的光线明亮一倍，有利于吸引客户深入店铺的里端。色彩方面，暖色和亮色具有前进的效果，暗色与冷色具有后退的效果，因此在店铺尾端可以使用暖色及亮色的装修搭配，有利于引导顾客不知不觉地走向店铺的深处。顾客的行走习惯也是规划店铺时需要考虑的因素之一，我国的顾客一般习惯靠右行走，因此在规划动线时，右边的位置一般是顾客最容易注意到的地方，可以设计为重点货品的展示区，同时在右边的位置应当少设计拐角和障碍物，便于顾客选择货品。（3）橱窗陈列管理橱窗是店铺的封面，也是顾客了解店铺的窗口，橱窗陈列对顾客的购买情绪有重要的影响，好的橱窗陈列既可以起到介绍产品、塑造店铺形象的作用，又是吸引顾客进店消费的直接方式。在进行橱窗陈列时，要注意以下几个方面的内容：橱窗陈列的产品选择：橱窗作为店铺的“门面担当”，所陈列的产品也需要能够代表店铺的风格与特色。选择橱窗产品时，要先确定好陈列宣传的目的，是想体现店铺的形象还是推广促销产品。如果陈列的目的是体现店铺的形象，可以选择应季的，能够展现品牌形象优势的产品，可以选择产品中的经典款、潮流新款或者限量款。如果橱窗陈列的目的是为了推广促销产品，则要选择相应的促销产品进行陈列。选择橱窗陈列产品时还要考虑各展示产品之间的关联性，形成统一的橱窗基调。橱窗陈列技巧：​ 主题陈列：做橱窗陈列前，要提前构思好陈列场景，规划好陈列主题，如丛林主题、度假主题等，用陈列的产品和道具来烘托主题氛围，使顾客有身临其境的感觉，产生情感共鸣，从而增强对产品的认可度。如图6-12所示。图6-12SKP橱窗陈列​ 情景化陈列：这种陈列手法是将产品以某种情景画面表现处理，通过模拟场景的方式来展示产品的外观或功能特点，这种陈列手法容易使客户产生联想，从而增强顾客的购买欲。如图6-13所示。图6-13米兰Valentino橱窗陈列​ 巧用留白：留白是中国艺术创作中常用的一种手法，指书画中为使整个作品画面更协调而有意留下一定的空间，让人产生更多的联想。在橱窗陈列中，适度的留白可以使视觉有侧重点，对陈列的产品起到强调的作用。如图6-14所示，留白的空间将视觉中心引到模特上，使之成为视觉重点，让顾客更专注陈列的产品。图6-14巴黎老佛爷百货橱窗陈列​ 对比陈列：橱窗中的对比陈列是通过差异化的元素产生强烈对比的效果，如不同形态的模特、不同造型、差异化色彩的服装等。通过对比陈列，可以产生强烈的视觉冲击力，吸引顾客注意力的同时又突出不同产品各自的特点，有利于增强顾客对产品的识别性。如图6-15所示，GUCCI的橱窗陈列通过坐模与站模的形态对比及强烈的橱窗色彩对比产生强烈的视觉冲击力，给顾客留下深刻的印象。图6-15巴黎GUCCI橱窗陈列​ 重复陈列：橱窗中的重复陈列是相同动态的模特，或者相同的色彩等元素重复出现，或者有规律的排列，达到吸引顾客注意的效果。如图6-16所示，巴黎Canali店铺橱窗运用相同造型的展示重复交替出现，形成秩序感，吸引顾客的目光。图6-16巴黎Canali店铺橱窗陈列​ 夸张陈列：夸张陈列是运用丰富的想象力，将想表达的陈列主题进行夸张表现，产生强烈的震撼效果，从而吸引顾客的注意。如图6-17所示。图6-17巴黎LouisVuitton的橱窗陈列时间：无论多么吸引人的橱窗陈列，如果长期不更换，也会使顾客产生厌倦心理，因此要适时对橱窗进行调整，调整的时间与以下因素有关：​ 货品波段：橱窗陈列通常根据货品的主题进行陈列，因此每一波新款上市时都应规划相应的橱窗陈列，达到橱窗与店铺货品相呼应的和谐目的，增加对顾客的吸引力。​ 节假日：节假日是产品销售的黄金时期，店铺客流量激增，顾客更注重购物的氛围，因此店铺的橱窗需要根据不同节日做相应节日主题的陈列，塑造良好的节日气氛，达到吸引顾客关注，提高顾客的购物欲望的目的。​ 促销期：除了节假日促销外，在换季或者销售业绩不理想的时候，店铺也会做促销活动，这时橱窗陈列也应当配合店铺的促销氛围，通过促销产品的展示，广告、海报等视觉手段来向顾客传达店铺促销的信息。（4）产品盘点店铺开始运营后，需要定期对店铺的产品进行货品清点，通过货品盘点，店铺管理人员可以及时掌握货品的流通情况，并且通过货品盘点可以加强产品库存的管理，保证库存产品真实、准确。盘点时间与盘点周期：店铺的盘点工作烦琐、耗时，盘点时最好选在客流量少的时段，或者选在营业结束后进行盘点。为了避免货物混乱，尽量避免在来货日盘点。店铺可以根据销售情况制定盘点周期，通常情况下，店铺中陈列出来的产品需要每日清点，一般在每天营业结束后由当班的店员进行清点，看看是否有产品丢失，每日清点可以及时避免店铺资产遭受损失。一个月通常进行一次全面的盘点，核查库存，为定期的库存分析提供准确的数据支持。盘点流程：首先由店铺管理者确定好盘点的日期，尽量选择不影响销售的时间进行盘点。接下来需要进行人员安排，管理者选择合适的盘点人员，另外还要制定盘点方案，确定好需要盘点的货物及预计完成时间，并提前打印好盘点资料。盘点当日将资料下放给盘点人员进行盘点，盘点时要严格按照制定的盘点流程进行，任何环节出错，相关责任人都要承担相应的责任。盘点时需秉承细致、严谨的精神，力求做到准确无误。盘点完成后需要及时核对盘点结果，对有差异的产品进行复盘，确认无误后录入盘点数据。
2.终端业态类型布局
传统终端类型是基于地段、流量大小、消费者购买行为和终端业态的发达程度来划分的。一般分为传统终端、现代终端、电商及其他新兴终端等类型。传统的做法是在既有的顾客基础上，以大众化营销手段来提高终端的卖货能力的，是以形象展示等方式提升终端运营效率的。场景化类型终端的构建，一开始就是要从心智情感的维度去思考如何驱动用户、激活用户、创造用户和增加新型用户的。因此场景模式下的未来终端会不断的创新与颠覆，便利店、B2B、B2C、无人零售、社交电商、内容电商、共享经济等新的超级物种会不断涌现。只要有场景，只要有情绪，只要有情感的地方就会有新终端。线上终端类型多元化：天猫、京东、微信、拼多多、楚楚街、美团、闪购、趣店、自媒体、罗辑思维、社群、直播等，无非就是针对各类型用户或追求品牌，或追求服务，或追求便宜，或追求情感归属等各种需求而产生的各类型线上终端。线下终端类型更加繁花似锦：定位男人衣柜的海澜之家、便利性购买的夫妻老婆店、社区便利店、超级购物广场的旗舰店、小区团购等百花齐放。线上线下一体化的终端类型不断涌现：线下体验线上支付线下配送到家，线上购买线上体验线下配送到家的……如酒水连锁1919、盒马鲜生、E袋洗、优衣库、滴滴打车、共享单车等层出不穷。所以未来终端一定是多形态、多类型的，且呈会现以下发展的特征：（1）终端业态立体化：“1+N”立体模式构建。互联网+时代，信息透明化，渠道碎片化，用户时间越来越碎片化，用户越来越挑剔，越来越追求个性化。伴随用户群体的复杂化和场景的多样化，在空间上出现了基于吃、穿、住、行、工作等多种场景多样的终端类型；在交易方式上基于各类购买行为，如便利性的购买和计划性购买等出现了现金支付、积分支付、团购支付等多种支付方式的多样终端类型。因此，企业要在购买场所上基于不同业态类型布局多类型渠道，要覆盖各类场景的用户群体和需求行为，在终端类型布局上一定是立体细分覆盖。营销行为上，以核心商圈的终端为中心，向周围5公里半径范围延伸，抓取不同场景下不同消费行为的目标人群，从多个场景以多种营销行为去影响他们。如建材家居行业以主流建材城的一个旗舰店为核心，通过设计师渠道、零售渠道、团购渠道、装修设计公司渠道、社区渠道、网络渠道、异业联盟等多条渠道从外面引流，然后在各种引流渠道上通过各种场景设计和场景诉求表达，瞬间抓住用户。苹果在中国的渠道是多类型的，截至2014年年底，苹果在全国开设了20家直营门店，同时扶持起了41家教育渠道经销商、12家授权经销商、49家优质经销商、13家行业客户经销商和125家校园体验店。除了官网外，还包括线下的直营渠道、直供渠道与分销渠道。直营渠道由苹果公司自行经营，直营店一般建设在一线城市的核心商圈。直供渠道由苹果公司直接供给产品，一般是指苹果的优质经销商，直供店覆盖一二线城市。分销渠道指的是苹果授权分销商，面向全国进行分销，覆盖各类毛细血管细分市场，其中包括天音、爱施德、中邮普泰三家传统国代商，以及三家运营商的终端公司。（2）终端一定是全网化的“O+O”的线上线下整合。电商、大数据、移动互联网技术、智能化等新技术的发展，促使线上线下已无边界。没有线下的深度体验和温度感知的线上营销，只是提高运营效率，即使互联网技术再发达也是冰冷的，难以满足场景营销的深度和温度要求，何况线上的流量已经到极致。线下终端已经逐步成为O2O最后一公里的接应，承担了包括用户/粉丝维系活动、产品体验会、售后服务等综合职能。脱离互联网技术和线上效率的线下营销也是OUT了，手机已经成为身体的器官，通过手机随时随地可以看到在线销售的产品，且手机的功能是集展示、支付、沟通功能于一体的，线下离不开线上的效率。场景化的营销必然是线上线下一体化的，只有这样才能做到提供有温度有体验，才能做到可连接、有效率、可识别的情感营销，才能实现深度体验交互和精准营销。借助线上能更加精准的技术手段，企业能够快速大规模锁定目标群体，再借助线下的深度和温度体验，就能实现打通任督二脉。京东线下的便利店、永辉生活超市、小米线下专卖店就是O+O的升级版本。尤其是小米、阿里巴巴、京东都在不断走向线下、提高线下的能力、寻找线下的增量，本质上就是追求和满足在需求升级下的新时代用户对情感等深层次价值的诉求，再通过互联网技术的助推，才是真正满足了场景化的要求。永辉生活店是永辉O2O会员店的升级版，为顾客提供购物、餐饮等一站式服务体验。这是永辉适应消费新需求的一种尝试，不仅提升了商品档次和品质，还通过引进汉朔智能电子价签、强化信息技术，打通线了上线下消费闭环。除提供消费者日常生活所需外，永辉O2O会员店还提供线上下单，满79元1.5公里内免费送货或到店自提服务。为什么把永辉O2O会员店升级更名为永辉生活？从O2O会员店到永辉生活的定位转变，体现了满足消费者生活所需，也实现了线上线下品牌识别统一，更方便消费者理解。随着永辉超级物种和永辉生活店陆续开业，永辉将继续实施多业态布局战略，进而满足不同层次消费需求。苏宁新零售逆袭纯电商。从阿里巴巴牵手苏宁可以看到，线下零售店模式的优势仍是纯电商无法比拟的。随着互联网的发展，电商巨头逐步开始向线下沉淀。苏宁云商借助线上线下的多场景体验和感知、线下的核心优势加上成熟的线上运行，有效地把购物体验、导购、物流极致配送等双线结合，苏宁有可能全面逆袭纯电商。阿里巴巴旗下淘品牌集合走向线下。作为新零售平台业务模式的样板店，2016年9月，素型生活全球首家O+O模式跨界集合店正式在成都开业，与59个互联网品牌产生跨界合作，涉及服饰鞋包、家居家纺、智能家居、数码科技等多品类商品。2016年2月，阿里巴巴新零售业务建立，其业务模式是打通线上线下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同时线下零售商从品牌池中挑选合作品牌，建立品类跨界+内容+复合陈列的实体店，实现线上线下时时同款同价、每周百款同步上新，全新的线上线下打通的全新消费者购物体验，24小时不打烊。3.终端功能设计场景下的终端一定不再是单一的销售功能，它一定是立体的SOMOLO的功能，着重于形象展示、体验、社交、服务、顾问、企业文化展示、产品陈列的综合性功能。通过综合性功能设计让用户体会到企业的品牌位势、品牌人格个性、产品专业化和企业文化的感召力，在用户的心智上注册烙印。通过店面完成从引导用户，到形象展示，到认知，到关系构建，再到情感深化，最终实现交易，口碑分享等一站式营销功能。当然，在具体操作过程中基于不同情况有不同终端功能分类。​ 基于不同目标划分不同功能：满足便利购买要求的在终端功能上只需要有店面有覆盖陈列就行。但是要满足形象展示感知和情感驱动购买的，则需要有店面的全体验、全功能、全场景的代入感。​ 基于不同商圈要有不同终端功能。（1）核心商圈：社交化，打造大店，优化体验，推广造势，提升品牌形象。从核心商圈的定位来看，未来厂商的核心商圈的专营店除了承担品牌宣传、产品体验、产品交易、售后服务职能外，更重要的是要支持厂家在区域的用户经营和粉丝运作的落地、O2O最后一公里的接应功能：包括用户/粉丝维系活动、产品体验观摩会、技术交流等。​ 目标：中心造势，培育消费领袖，形成流行和标杆，周边辐射，形成话题和热点。​ 消费群体定位：抓住意见领袖消费群体，培育消费，带动整个消费群体的影响力，成为意见领袖的专业社交场所。​ 店面设置：自建店面为主，以旗舰店、大店为主，围绕主流人群出入的核心商圈或核心社区，打造大店，树立形象，建立标杆。​ 店面功能强调造势、体验和社交：集展示、体验、销售、社交、用户互动交流、专业指导等功能于一体，让用户能够深入感知企业文化、产品功能、品牌调性等，最终目标是成为用户群体交流社交的专业场所。​ 推广打法：基于用户的活动不断搅动，强调活动的品位和内涵，月月有主题，周周有活动，提高与用户见面的频次和黏性。方太电器近千平方米旗舰店、马可波罗瓷砖上万平方米的至尊店，早已经不再是传统意义上的专卖店了。在这些大店中，既有形象实力展现、产品展示，更有体验中心，通过大店体验中心来为客户构建场景，通过生动的场景展示激发客户的联想，从而产生购买欲望。华为手机围绕新零售，在为全国建立体验店，数量已达到2000家。围绕一二线核心商圈新开业的体验店的销售人员不仅将为消费者提供体验式服务，分享最新产品资讯，解答产品使用技巧、软件安装、售后等问题，更将倾听消费者声音、了解消费者痛点、为消费者提供更人性化的服务。随着华为新零售的深入推进，华为将就工作流程、服务态度、场景消费体验进行全面升级，担当起全球消费者赋予华为品牌的信赖，保持华为在消费者间的良好口碑。随着北京12家体验店的开业，至此，华为在北京的周边社区授权体验店已经达到43家，辐射整个北京核心区域，这是华为渠道下沉及新零售阵地增长的一个缩影。坚持“以消费者为中心”，坚持“渠道精细化运作”，在新零售模式下华为将拥有广阔的市场扩容空间，预计市场份额将持续增长下去。（2）社区商圈：有效覆盖，深度分销，求量。随着城市的变大，城市被切割成中心商圈和周边居住社区。城市核心商圈地价昂贵，社区商圈位于城市周边，地价相对低廉，吸引了众多常住人口。城市的变化导致居民的购物习惯发生变化，购买行为越来越碎片化、社区化。居民只有周末可能会到中心商业区进行集中采购，平日大多选择在社区附近购买日常生活必需品，居民社区购物已然成为未来的消费趋势，城市居民消费趋势的崛起促使各类社区店面相继喷涌而出。​ 目标：围绕社区商圈，社区店一定是便利性购买，有效覆盖，实现销量。​ 终端设置：分销为主，自建店为辅，强调有效覆盖。​ 终端功能上：有展示，有形象，可便利购买即可，形成主推。​ 营销打法：聚焦深度营销，活动围绕社区地面推广为主，核心是成交跑量。（3）加大不同商圈和场景终端之间联动。加强主流商圈、主流社区场景的终端与细分人群细分场景终端的联动功能，多店联动，多场景联动，线上线下联动，互相呼唤。从各个地方渗透和影响用户，在不同场景完成对用户的引流、体验、认知、关系构建、成交、口碑分享等功能。存在以下不同类型的联动方式：​ 中心商圈造势，周边商圈取量。​ 社区场景引流，中心场景推广体验。​ 小店销售引流，大店体验深化关系；大店推广，小店成交。​ 核心场景造势，长尾场景辐射；核心场景做深度，长尾场景做广度。​ 意见领袖造势，普通用户跟随。​ 线上造势，线下跑量，线上线下联动。阿里巴巴新零售大阅兵展开的“阿里巴巴100万实体店参与‘双十一’”的联动活动，天猫“双十一”作为线上线下融合的“新零售大阅兵”，一共有100万线下门店参与。其中，有约10万个智能门店覆盖全国31个省、334个城市，海内外有超过100万商家打通了线上线下，52大核心商圈、近10万智慧门店、60万家零售小店、5万家金牌小店、4000家天猫小店、3万村淘点，为大家带来真正立体的、全方位的新零售体验。如图4-3所示。图4-3智慧门店
2.重构新营销体系：以顾客为圆心的社群营销
什么是社群营销?所谓社群营销，就是网络社群营销，是基于圈子、人脉、六度空间概念产生的营销模式。是将具有共同兴趣爱好的人聚集在一起，把一个兴趣圈打造成为消费“家园”，比如猫扑专门为七喜建立一个品牌Club，将喜爱七喜品牌且具有相同爱好的网友聚集在七喜Club里，使得FIDO这个七喜独有的虚拟形象得到最大程度的延伸。品牌社群是一种新的品牌营销模式。美国学者布斯丁在1974年提出“消费社群”概念，他认为消费社群是人们在决定消费什么及怎样消费的过程中创造和形成的一种无形的社群。Muniz和OGninn2001年提出“品牌社群”概念，这一概念强调品牌与消费者，以及消费者之间的各种关系，而不只是当前顾客会员制所强调的折扣与优惠。品牌社群的主要表现形式是会员制营销，早期的会员制营销主要应用于零售、酒店、民航、餐饮、美容等行业，如今已经普及到更多领域，比如从高尔夫俱乐部、赛马俱乐部等顶级会所种类繁多的优惠活动到超市的购物积分卡。顾客会员制或俱乐部营销早已被众多企业实践。前者更关注会员从顾客群体沟通与交往中获得的品牌体验，而后者更多地关注折扣和优惠。因此，以“品牌社群”取代传统的“会员制”更顺应体验经济发展的大趋势。为什么社群营销能够成为酒类业绩增长的利器?主要有以下两个方面的原因：①因为酒和社群的属性一样，两者都是交际工具。社群是通过网络平台聚集一群人，这些人聚集到一起的目的是沟通交流。酒是人们沟通交流的“润滑剂”，也是交往的平台。大家聚到一起，在推杯换盏之间完成了人与人之间的沟通与交流。②在信息科技时代，人们对沟通交流的需求与日俱增。“物以类聚，人以群分”成为社会发展的趋势。在社群中，大家实现了人类的基本需求，就是守望相助。早在远古时代，部落的形成是基于成员之间守望相助。2009年，美国互联网专家查克·布莱默在《互联网营销的本质点亮社群》一书中指出：我们必须认识到社群已经成为企业的重要资源，要做到把用户和企业联系起来。如今，随着移动互联网的飞速发展及微博、微信等新媒体的不断涌现，人们的生活方式、价值观念、消费行为等都发生了巨大变化，人们对产品价格的敏感度降低，转而关注产品所带来的体验及口碑、文化等情感因素，这就促使用户与企业之间的关系由单向的价值传递转变为双向的价值协同，联系更加紧密。用户的社群性、社群意识变得更强，而基于共同的需求或共同的价值观的社群正成为企业应对这一变化的一个重要依托。在这个市场被无数个要素切割的时代，企业发现找到自己的目标客户越来越难，企业似乎越来越难以获得消费者的信任。而消费者发现企业的营销手段越来越高明，虽然网络给我们提供了更多的信息，却也带来更多的误导。消费者没有那么多时间和精力了解某个企业或某个产品，在这种情况下，消费者的主要购买行为特征是“多点触及、一点成交”。建立信任感是营销的核心功能之一。企业无论是制造好的产品，还是把产品包装、广告推广、品牌塑造、专家/明星背书、大众点评等作为营销重点，都是以建立信任感为核心。那么，如何才能获得消费者的信任?答案就是社群。社群是消费者基于彼此间的信任所形成的群落，是一个两两相交的网状关系，而由信任关系延伸出来的商业经济形态形成了社群经济。社群是一种群落，在群里的人往往是基于某种共同的特征标签，比如地域、爱好、职业、学校，等等。在群里的人往往由于有共同语言而产生信任感。严格说来，社群也不是新鲜事物，中国人常说的“圈子”就是一种社群，只不过在互联网时代，圈子有了新的经济特征，被赋名为社群，对营销和商业模式产生了重要影响。2014年也被命名为社群运营元年。社群往往是基于某种特征走到一起的松散型组织。如果不展开运作，往往不能形成组织合力，很多校友会、老乡会、商会，要么靠收取会费维持生计，要么仅仅是一个联系点，浪费了很多本应具备的“势能”。在移动互联、O2O、互联网思维等新工具、新思想的牵引下，一批有理念、有追求的企业家对社群展开了系列化商业运作，为社群经济注入活力，进而对商业思想产生重大冲击。为了区别于那些普通社群，我将其称为商群。社群如果能够有效建立并运作，一定要具备以下三个要素：①具有共同的纲领，类似于企业的使命和价值观；②要有载体，比如某种产品或服务，这种产品或服务能够令人赞美并主动进行口碑分享；③要经常举办社群活动，加深成员之间的感情。商业化运作的社群在此基础上需要增加两点内容：①社群本身有可持续的盈利模式，即使组织者不分红，全部盈利用来服务于社群，也必须有盈利模式。毕竟维系和壮大社群，不仅需要感情投入，还需要有物质方面的投入。②有相对完善的社群运营体系。
第一节新产品招商手册如何编制
郑海峰作为一名职业经理人，在快消品营销一线摸爬滚打十年有余，开发的市场和经销商虽然没有上百，但是也有好几十个，不能说百战百胜，但是在过往的企业中都留下了较好的口碑。尤其在招商工作上，郑海峰有独特的经验，他认为招商工作说难不难，关键是要找到方法。郑海峰认为取得招商工作的成功，剔除产品因素，无外乎是要做好两个方面的工作：一方面是人的因素，要求企业的招商人员要具备扎实的基本功，了解自身的产品，同时要熟知行业发展情况，需要找到对的人，找到理念、思路和企业一致的人；另一方面需要企业在招商工作中做好产品的招商手册，一本好的招商手册抵得上半个招商团队，可以直接带来成交。对于如何编制招商产品的招商手册，郑海峰有自己的心得……招商手册是利用大量信息和精练的介绍语句吸引商家的一种宣传资料，也是企业对外进行企业形象展示的一种工具，事关企业的“形象工程”。一个好企业一定要有好的招商手册，这是因为作为经销商快速了解企业的门面工程，一本好的招商手册抵得上半个招商团队，因此企业对于招商手册的作用不可小觑。一般而言，产品手册分为传统纸质印制版和电子版两种，很多企业在用电子版产品手册给客户展现产品的同时还会制作纸质版的招商手册，这是因为纸质版的手册可以照顾很多经销商的阅读习惯及对图案真实感和现场感的需要。很多时候，纸质版产品手册依然效果显著。小提示：招商的产品手册是沟通厂商认知的“门票”，一定不能大意。
经营长的价值评估
（一）经营长评估的因素经营长作为经营单元的负责人，直接决定经营单元的业绩，所以经营长80%的分数应该直接和经营单元的单位时间附加价值相关，胜任力素质模型预估出经营长胜任岗位的能力，影响其未来发展的潜能，占20%的权重。如表6-12所示。表6-12经营长价值评估因素及权重评估对象评估因素主要内容评估指标所占权重经营长价值评估价值因素收入单位时间附加值80%费用总时间成长因素（胜任力素质模型）个人能力提升胜任力素质要素20%1.价值因素经营长的价值评估与经营单元的价值核算产出的经营数据直接相关，与整个经营单元的单位时间附加值正相关。单位时间附加值提升的核心点就是保证在单位时间内提高收入，提高财务效率，降低经营成本等。因此经营长的评估应与经营数据正相关，经营长从组织的目标出发，制订相应的开源节流计划，优化人员配置，以激发员工的积极性与主动性，提高整个经营单元的经营业绩和单位时间附加值。一般对经营长的价值因素评估要占到80%左右。如表6-13所示。表6-13经营长价值评估因素：价值因素目标评估内容关键评估点价值因素（通过单位时间价值核算可以获得实际经营结果）收入增长新客户收入单位客户销售收入新业务收入新产品收入成本/费用控制各项费用减少服务成本降低生产成本降低产品研发成本降低销售成本降低采购成本应收账款周转率单位时间附加值（收入—成本）/劳动总时间备注：关键评估点为举例，具体评估点应依据行业与企业实际多种因素制订2.成长因素作为经营长，必须具备一定的能力素质，才能带领自己的经营单元搞好经营工作，这种素质也是未来影响经营单元经营情况的重要原因，所以对经营长的成长因素评估也很重要。成长因素主要通过经营长的胜任力素质要素来评价，包括核心素质、管理素质和专业素质。如表6-14所示。表6-14经营长价值评估因素：成长因素目标评估内容关键评估点成长因素胜任力素质测评核心素质领导力(管理素质)专业素质（二）经营长胜任力素质模型构建与评价1.冰山模型一个人的行为结果是由个人内在的潜质特征决定的。1895年，心理学家弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯底里研究》，弗洛伊德著名的“冰山理论”公布于世。“冰山理论”认为，人格就像海面上的冰山一样，露出来的仅仅只是一部分，即有意识的层面，剩下的绝大部分是处于无意识的层面，而这绝大部分的无意识层面在某种程度上决定着人的发展和行为。因此，一个人的特质分为表象特质和潜在特质，其中表象特质后天容易培养，而潜在特质更多的体现在先天遗传上，后天培养的难度相对较大。一位员工的绩效行为往往是由内在的潜质决定的，绩效高低更多地取决于他潜在特质，也就是他的素质。潜在特质包括社会动机、内驱动力、个性、品质、自我形象和价值观，而冰山上面的表象特质是知识、技能，体现出来的是行为。如图6-7所示。图6-7冰山模型理论2.胜任力素质模型的由来和定义作为经营长，良好的经营业绩是由其内在的潜质决定的，这种潜质影响到员工的行为，而员工的不同行为最终影响到经营的结果。在现实中，我们经常发现同样的经营单元，让不同的经营长来经营，结果会有很大的差别。究其原因，虽然有工作技能、努力程度等因素的差别，但是经营长的潜能素质差别是最主要。所谓素质就是指将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。在中国，素质又被翻译成能力、胜任力、资质，因此素质模型也叫胜任力素质模型。胜任力(competency)的概念在管理界得到广泛使用是从Mcclelland对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。1973年，McClelland发表了《测量胜任特征而不是智力》一文，他将胜任力定义为：“胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征总和，它是依据员工绩效行为差别的潜在特质得出的。”现在被学术界广泛认可的胜任力定义是，在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力、自我概念、价值观和特质。它具有三个重要特征：(1)与任务情景紧密联系，具有动态性。也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响，在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的障碍因素。(2)与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。(3)能够区分组织中的绩效优秀者与绩效一般者。也就是说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。组织可以将胜任力素质折射出的指标作为员工招聘、考评以及提升的主要依据之一。只有满足以上三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能够被定义为胜任力，而胜任力素质模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力特征总和。构建经营长的岗位胜任力素质模型，对于选拔和提升经营长有重要作用3.胜任力模型构建流程胜任力素质模型的构建在不同公司有一定的差别，但是总体上应该按照以下流程进行：（1）企业文化是企业的灵魂，由于每家企业的企业文化不同，代表的公司行为方式也不同，那么在公司的企业文化基础上的素质项也不同。企业要明确地了解公司的价值主张，提炼出素质项。（2）通过对经营业绩好的员工和经营业绩相对差的员工进行行为比较，得出绩效优和差的行为差别，并在行为差别基础上提炼出素质项。（3）通过对标杆企业的经营长所具备的素质进行分析，并结合一定的数据库研究，得出优秀企业的经营长具备的领导力。（4）基于上面3个要素和专家意见进行修订完善，形成各公司的经营单元经营长胜任力素质模型。通过以上流程可以看出，企业对经营长的胜任力素质模型中的核心素质和领导力这两个要素项的要求是一样的，但由于专业素质和经营单元性质相关，所以不同的行业对经营长所具备的专业素质不同。如图6-8所示。图6-8胜任力素质模型提炼流程4.经营长胜任力素质模型基于中国的国情和企业的现状，为了更好地说明经营长胜任力素质，我们按照以上流程分析了某企业的经营长能力素质模型。核心素质包括正直诚实、创新意识、服务意识、责任心、进取心；领导力包括战略思维、团队建设、组织建设、培养下属及卓越执行；专业素质根据不同的专业进行分类。图6-9经营长能力素质模型（1）核心素质，是指基于企业的经营哲学，特别是本章前面内容中提到基于企业核心价值观提炼出来，是经营长必须具备的素质。不具备这样素质的人很难真正融入企业，这是企业在胜任力素质上对经营长的具体要求，是任职于公司的所有经营长必须具备的价值取向和工作信念。每个素质项都用定义来表达，具体见表6-15。表6-15经营长核心素质的素质项定义素质项定义正直诚实1.为人正直，有着健康良好的心态，对他人比较尊重与真诚2.坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于制止他人不符合诚信原则的行为3.坚持原则，按公司管理各项制度和管理程序办事4.廉洁自律，自觉抵制工作中出现的诱惑责任感1.对企业的发展目标铭记于心，并为实现该目标尽职尽责2.尽全力完成本职工作；细致、认真地对待工作的每一个环节3.对工作目标愿意付出额外的努力并有积极态度4.在出现问题时勇于承担责任进取心1.有必胜的信心，勇于接受挑战，要求自己工作成绩出色2.工作中制订高目标，为之奋斗；不断地追求完美3.面对压力不退缩，坚定自己的信念，愈挫愈勇创新意识1.解决问题时愿意尝试新的方法；对新生事物具有良好的接受性2.对于上级布置的各项工作，会以自己的角度出发，灵活变通的完成3.鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路4.提倡创新，不断学习，开拓视野，持续改进服务意识1.对外关注客户的需求，以满足客户需求为出发点展开工作2.对内满足内部其他部门及人员的需求，努力为其提供更积极、专业、高效的工作支持3.明确自己的角色定位，能够把握好“管理”、“服务”、“协作”之间的尺度团结合作1.很强的合作意识，能与他人（其他部门）一起工作，实现信息、资源共享2.对他人的工作主动提供帮助，认可他人的工作成果3.在合作过程中，能促成工作完成、加深了解、增强信任感，形成团结一致的工作氛围（2）领导力，是经营长应具备的管理素养和管理技能。基于不同的公司，经营长的领导力要求也有所差别。为了更好地理解，我们以某企业为例。通过调研分析，公司经营长具备的领导力应该包括战略思维、卓越执行、团队建设、计划组织和培养下属五项。这五项环环相扣，互为补充，以实现经营目标为核心，构成对经营长较为全面的能力要求。领导力的每个素质项都要有具体行为描述，行为描述分等级，每个素质项有名称、类别、定义和行为等级等模块。企业经营长领导力中战略思维行为等级描述见表6-16。表6-16经营长领导力中战略思维行为等级描述表素质项名称战略思维素质项类别领导力素质定义：用全局的思维和长远的眼光思考问题，基于公司整体利益而不是基于本部门利益出发解决问题；理解公司的战略目标和路径，并能结合公司的战略制订本部门的各项规划、目标，从发展的角度和公司长期利益的角度出发完成工作。级别行为表现第一级1.主要着眼于完成自己当前的工作目标（关键绩效指标），对长期目标缺乏思考和了解2.能了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值3.对公司的整体经营情况和目标有一定的了解，但对公司整体目标和自身的工作内容之间的关系缺乏系统的思考4.开展工作中不能主动照顾到其他部门的利益，只有在提示或领导的关注下才考虑到其他部门的利益第二级1.不仅仅关注业绩指标的完成结果，而且关注过程和监管过程，并有评估过程的能力2.关心公司的整体经营情况，从公司整体经营指标的达成去考虑自身的工作完成3.了解公司的长期战略目标，并理解自身工作的完成对这一目标的意义4.开展工作中能主动考虑其他部门的利益，主动寻求与其他部门配合第三级1.考虑问题具有大局观，能从公司宏观层面来思考自身的工作，并基于此组织开展工作2.从公司全局的角度考虑资源分配，对公司在各部门之间的资源配置给予理解和支持3.能够较好地理解公司未来的发展战略，同时能结合公司未来的发展规划自身和本部门未来的工作4.具有协作意识，能够根据公司整体利益要求，做到与其他部门的有效配合第四级1.清楚地了解公司所处的行业状况以及公司内部的运营状态，并基于此有效地组织资源展开工作2.能参与公司发展战略的制订，对公司的发展和资源配置提出建设意见3.基于公司整体发展和各部门绩效共同实现考虑，以各部门共同发展为目标展开各项工作（3）专业素质，指的是为了实现特定经营单元的高绩效而需要具备的素质和技能，是对专业管理人员提出的与本专业工作相关的素质要求。专业素质一般要按照不同的序列进行划分，然后根据专业素质具备的要求进行测评评价。一个序列可能会有多项素质要求，在此选取与该专业序列工作相关性较强的素质项目。以某企业为例，不同序列的不同专业素质见表6-17：表6-17某企业不同序列专业素质项销售序列分析判断市场序列分析判断生产管理序列分析判断生产计划序列信息处理主动性主动性有效沟通分析判断问题解决信息处理冲突管理冲突管理有效沟通应变能力应变能力应变能力营销专业知识、行业知识、销售管理知识营销专业知识、行业知识、市场管理知识行业知识、生产作业管理知识、工业工程行业知识、财务知识、统计学知识质量管理序列关注细节研发序列关注细节人力资源序列问题解决财务管理序列风险管理冲突管理项目管理主动性分析判断分析判断信息处理有效沟通关注细节风险管理分析判断学习能力自律食品质量管理知识、行业知识行业知识、食品工程、冷冻冷藏知识人力资源专业知识财务专业知识信息管理序列问题解决证券法务序列分析判断仓储物流序列有效沟通采购序列谈判能力项目管理风险管理问题解决自律学习能力问题解决信息处理问题解决理性决策理性决策自律信息处理计算机知识法律、证券知识仓储、物流知识采购知识、行业知识胜任力素质模型构建是对经营长潜能要求的具体化和明确化，包括核心素质、领导力和专业素质。其中核心素质是否决项，只有合格和不合格之分，当经营长核心素质有问题，那么这位经营长一定不能使用。领导力要分级描述，对于领导力比较弱的人，有先天的，有后天可以培养的。对于能够后天培养的，公司要加大培训力度，提升他们的素质能力；对于先天缺陷的、不适合做经营长的人，可能适合做其他工作。专业素质是体现专业化能力水平的关键，大部分是后天培养的，所以公司应该在这方面加强培训。案例：领导力素质模型助力华润业绩提升 2008年12月22日，在深圳观澜湖骏豪酒店，华润集团董事长宋林宣布“华润集团领导力素质模型正式启用”,他指出，这是华润在快速增长的过程中的必然要求。华润经过近十年的快速发展和扩张，已初步形成自己的核心业务群并取得一定的市场地位。随着行业地位和规模的变化，某些业务已经超出了利润中心领导力水平和管理能力的边界，当前不论在集团层面还是在利润中心层面，都面临前所未有的挑战。因此，提升领导力成为当务之急。第一，华润集团以贸易起家，从20世纪80年代开始向实业转型，中间经历了从贸易到实业，从无序多元化到有限相关多元化，从市场地位弱小到成为行业领先者这样一些转型，每一次转型，都对领导力提出全新的要求。尤其是从市场的一般参与者到行业领先者的转型，对领导力提出更高的要求。第二，华润集团经过近10年的飞速发展，形成今天的市场地位，也需要对自己的领导力发展历程做系统总结。在这10年的发展历程中，华润在组织、人才、文化、业务发展、竞争力培养等方面，都有自己独特的做法。但这些并没有系统地整理出来。有必要对这些做法进行系统地梳理、提炼，使优秀的、推动华润进步的东西能够固化下来，不断积淀、复制和传承。 第三，华润集团需要通过领导力发展项目提升集团文化穿透力。华润集团是多元化企业，在发展过程中，利润中心之间形成了相互独立、相互封闭的格局，需要通过发展领导力，打破利润中心之间的壁垒，使华润内部文化与价值观一致。同时，通过发展领导力，对新并购的企业传递华润文化与价值观，提高对新并购企业的文化渗透力。第四，华润集团面临更为突出的现实问题，即严重短缺领导人才。近几年，华润业务的发展速度远远大于人才的培养速度，同时，由于没有建立起系统化的领导力发展系统，以及追求短期财务行为带来的对人才培养的制约，导致几乎所有的利润中心，都面临严重的人才短缺问题。
三、积分计算
如何给会员的历史活跃度进行积分？我们就要制定好积分规则：（1）会员支付金额和获得积分的兑换比例，以及积分和抵扣现金的兑换比例。比如，会员每消费10元钱，可以获得1个积分；每10个积分在会员买单时，可以抵扣1元钱。按照这个规则计算下来，就相当于会员通过积分，每花100元，能够省下1元钱。这两个兑换比例，是由你根据自己整体计划给会员多大的优惠折扣来反推出来。（2）不同层级的会员支付，不同产品类型的会员支付，可获得的积分有不同系数。比如，银卡会员的系数是1，金卡会员的系数是1.2，按照刚才的兑换比例，银卡会员每消费10元钱获得1个积分，金卡会员每消费10元钱可以获得1.2个积分。同样，高毛利的产品消费获得积分的系数是1，低毛利的系数可能是0.1。（3）会员特定行为的积分奖励机制。比如，为了鼓励刺激会员的复购率，凡是30天内到店消费4次以上，在月底一次奖励2000个积分，可在实际消费中抵扣200元。最后，关于积分还要注意设置好时效性。达到一定时长，通常是以一年为单位，一年之前消费的积分就要清零作废，这对刺激客户活跃度是非常有效的。
第三节 贾大侠的三把火
都说新官上任三把火，在一片肃杀的氛围中，贾大侠这三把火该如何烧起来。对于这第一把火，很多人都说，这不像是烧了一把火，到像是泼了一盆水。过完春节的第一周，员工在电脑的OA上都看到了这样一则公告，《关于暂停非紧急出差的公告》。内容是这样的：“由于公司成品积压，过多地在制品和原材料库存，以及前期的固定资产投入占用了大量的资金，而近几个月的销售回款没有达到预期目标。为了更好地完成接下来几个月销售生产的任务，我们必须谨慎的花费每一笔支出。我们已经采取了很多行动来改善目前的现金流，如：加快销售部分废钢材，处理呆滞物料，加速销售回款等。其中一项行动需要我们管理团队支持。从现在开始，停止所有的国际出差，暂停所有非紧急的国内出差，任何出差必须得到主管经理和总经理的批准。销售团队需要杨总批准，产品团队需要BOB（卡兄在中国所设的新兴市场部经理）批准。感谢大家的理解和支持！我们相信正在进行的一系列改进活动将会改善我们目前的资金状况，从而支持绿城工厂的长远发展。”绿城工厂总经理、大中华及韩国区副总、中国区矿业副总联合签署。其实，从这个联合签署上可以看出绿城工厂的管理架构是有些乱的。我们来分析一下，绿城工厂的上峰是卡特彼勒运营总部，但又冒出来一个中国区矿业是怎么回事。卡兄的矿业部分在中国工厂的布局虽然没有挖掘机的布局那样牛，也是有些产业的。在廊坊有家工厂，另外在淮南还有合资公司，北京总部也有几十名员工在做矿业方面的工作，所以才有了中国区矿业这样一个部门。绿城工厂现在这样的架构只能说绿城工厂出事以后，内情太复杂，只是被中国的运营总部临时托管，总有一天要分到矿业这一产业里去，后来发生的实际情况也说明了这一点。绿城工厂创始人就像一个家长，他出走以后，绿城工厂就像是一个待宰的羔羊，没人看管，可以被卡兄为所欲为了。但是，对于几十个亿的真金白银购置下来的这些资产，谁也不会掉以轻心。按说卡兄凭依丰富的跨国管理经验，以及雄厚的资本、强大的资源，应该能够运营得好。只是，在如此惨淡的形势之下最终呈现出来的效果会怎样，的确是一个未知数。这份公告的目的只是告诉大家不能随便出差了，潜台词是，公司资金紧张，经不起这样浪费了。另外把很多问题也反映出来。成品积压：工厂南边的大道上堆积了数百台产品，有的已经是锈迹斑斑。这是因为在产品做好后，客户因为各种原因没有收货。当然了，尾款也没有付。贾大侠要求销售团队尽快处理这些成品，施压客户，尽快把这些东西拿走。如果不拿走怎么办，打官司逼迫你拿走。这样势必会损失客户，但卡兄不怕。卡兄走的就是高端路线，需要信誉度好、回款及时的优质客户。凡是不听话的，告你。及时销售处积压的成品，这也是CPS八大浪费中的一项。过多地在制品和原材料库存：这也是CPS八大浪费中的一项内容。原材料采购多了以后还可以用啊。卡兄可不这么简单的认为。他们觉得对原材料的采购并不是越多越好，而是要在可预期内的使用、价格、库存、损耗等方面找到一个平衡点，超过这个点太多了，达不到这个点又太少了。所以在绿城工厂还产生过这样的奇观，刚采购的一大批钢材没有过多长时间又被贱价处理了。这些问题说起来简单，在其背后是有大量的工作需要做的。贾大侠可不是天天坐在办公室里看报表就把问题给解决了，从他开始，还建立了领导巡视制度，每一周管理团队都要去各个车间巡查一次。可不是走马观花，前呼后拥走一过场了事，要戴上头盔、穿上劳保鞋一点一滴的去看，去查找问题。卡兄看到他们这样干活，也该欣慰了。117事件（2013年1月17日卡特彼勒对外所公布的绿城工厂涉嫌财务欺诈事件）发生时，在全员大会上，华少把绿城工厂的情况说得很严重，给人的感觉是如果把绿城工厂比作是一个人的话，那么这个人已经是病入膏肓了，而且受的是外伤，鲜血是汩汩地往外流。卡兄对这位病人的治疗方式是止血、输血，然后使其造血。这过完了年再次来了回人事震荡。先是新任的销售副总被解职，紧接着，整个绿城工厂销售人员的工作被暂停。这个销售团队在鼎盛的时候号称有一百单八将，他们几年来南征北战，确实是为绿城工厂立下了汗马功劳。当初绿城工厂能够高溢价出售给卡兄，整个销售团队是增分不少的。想想在才过去一个来月的年会上，117事件发生之后，卡兄还和新调整的销售团队眉目传情的，在这么短时间里，他们之间发生了什么，以至于把整个销售团队釜底抽薪。这样的事情，除了当事者，其他人不会知道。这一件事也成了一大悬案。但卡兄这么做，一定是有它的原因。没过多久，开始烧起第二把火。贾大侠是做供应链出身的。这一次整顿自然离不了他的老本行。供应链至于绿城工厂而言说得狭隘些，是指从采购原料开始到制成中间产品及最终产品的过程，对质量、成本、安全等的影响非常之大。卡兄非常重视供应链的运作。来看看他是如何鼓捣供应链的。“火车跑得快，全凭车头带。”设立一个新的系统得先有负责人，设立好了之后，就开始拉队伍、建团队了。不能说绿城工厂原来是没有供应链的，只是供应链的有些职能分散在各个部门，这一次是要把他们给系统地整合起来。原来的销售管理部和生产管理部分别属于两个系统、两个部门，新的组织架构里把这两个部门取消，划归成为一个，成立订单计划部，负责销售订单管理、生产作业计划制订及统计跟踪等工作。原来采购部和外协部统属于物资管理部的二级部门。其实职能差不多，但有细分，采购部主要负责原材料的采购，外协部主要负责零件的采购及与供应商的联系，这两个部门也被取消，成立MRP，就是物料需求计划管理部。这里还有一个特别说明，直接物料采购负责与产品直接相关的材料采购，工作里面对供应商的开发与定价由卡特彼勒全球采购部负责。譬如说，绿城工厂非常大的一个采购成本就是钢材，钢材就属于直接物料，这方面的供应商开发与定价交给了卡特彼勒全球采购部。实际上，这说明绿城工厂已经失去了供应商的选择权和定价权，纳入了全球的管理。仓储部的职责不变。取消国际贸易部，成立新的发运部，负责产品国内、国外的报关及运输等工作。原国际贸易部的职能及成员划归发运部。原来的发运部只是管发货，有几辆车，有几位全职的司机师傅。这样的一个变化，有利于部门间信息共享、快速反应，在最大限度上满足生产物料需求，有效解决以往生产过程中遇到的瓶颈问题。再有一把火是员工沟通层面上的。卡兄非常重视沟通，一有什么风吹草动都会通过各种渠道第一时间内让员工知道，想办法让员工了解公司的各项政策。这在很大程度上消灭了一些流言蜚语。在他的要求下，整个工厂每个季度要召开一次全体员工会议，中层以上的管理人员每一个月召开一次会议。经过很长时间的准备，这场会议才在2013年的年中得以召开。整个报告厅的最大容量是1200人，而员工的总数有4500余人，只能分批召开。全员的会议自然要停产，所有机器都会被关掉，上夜班的人也会被邀请来参加，你能想象出这么多人开会是一个什么样子。每个车间排队走出，光是结构件车间就有1000余人，那也是浩浩荡荡，非常壮观的一幅景象。车间距离报告厅远的，光是走出报告厅，走进车间都要用上半个小时。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载