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8、​ 活动氛围营造
活动氛围营造，一般项目为了增加现场氛围，会根据不同节点组织不同形式的活动，周一至周五工作日人流较少，常举办的活动有整点抽奖、推介会、游园打卡、分销表彰大会等；周末一般会举办暖场活动活跃现场氛围，节假日、小长假等大节点会举办一些比较大的主题活动来积聚人气；夏天白昼比较长，很多项目会延长夜间接待时间，因此也会举办一些夜间暖场活动比如夜间观影。地产活动种类表时间活动类型工作日整点抽奖、推介会、同行接待日、游园打卡、分销表彰大会周末暖场活动、茶歇、贴车贴领好礼、转发积赞领礼品、家电竞拍、节假日主题活动如嘉年华、欢乐梦幻城堡、资源嫁接活动夜间活动观影节、街舞、啤酒龙虾夜、广场舞、夜间整点抽奖、常规成交砸金蛋放礼炮、到访送礼品、准点抽奖、游园打卡
杜稿钟隶，漆书壁经。府罗将相，路侠槐卿。

户封八县，家给千兵。

（二）“人学”缺失源于信仰混乱
西方人说中国人没有宗教信仰，确实，中国（华人社会）没有强势、统一的宗教信仰体系。个别地区的宗祠崇拜、城隍庙崇拜等都没有成为统一的共同信仰，中国当今的佛教，本质上也是小众崇拜，并未形成中国人公认的信仰体系。宗教的核心，都是对人的自我认知及人际关系处理提供一个包罗万象的应对之道，教会、教宗、牧师更成为教义的督导者。在这样的社会里，任何人都不可能提出可以与超过1000多年积累形成的宗教教义对抗的新学说，而只能以自我体验的方式传播“真主”的福音与教义。中国则不然，没有如此强大、统一、具有历史积累、积极入世的宗教。佛教本质是出世法，现代兴起的“人间佛教”运动，是为了纠正经典佛教3000年形成的出世法传统。人间佛教100年的起源，在中国大陆也只有20年的发展史，由此就说佛教能够成为中国人的信仰是不现实的。何况，人间佛教内部教派林立、各有山门道场。一个内部都无法统一的思想，如何能够统一芸芸众生？更何况，人间佛教从根本上还需要与佛教3000年的出世法传统相抗衡。由此看来，华人知识分子的新儒家运动也很难重树中国本源道统。在人学上鼓吹中国人走宗教信仰的道路，要么是空想或小众运动，要么是要中国社会重新走一回“中世纪”，这两种方向都不可能。从上述背景看中国流行的各种“人学”，我们不难在一片繁荣的市场读物中看到问题的另一面：这些“人学”书籍是在真实地解决面对复杂险恶世界的问题，还是在让世界变得更复杂、更险恶？
二、订单流程很重要
聪明的营管人员会将库存信息提前一天发给销售人员，并将生产排期一并发出。销售人员在制定订单时，根据公司库存和生产排期、达成进度（发货时间把握），结合客户库存、销售回转状况和订货周期、安全库存，加上促销资源的施加，作出能让客户接受的订货数量，并且在最大限度避免缺货。只要订单制定符合了企业、客户、市场的要求，剩下的是一些简单的沟通性、对接性、审查性工作，难度大大降低。营管人员根据销售的订货数量，审核作出订单，沟通库存产品的分配，预留产品，根据生产排期作出订单的排期。如图8-1所示。流程说明：承接《销售订单制作流程》图8-1营管部订单下达流程（1）销售人员制作订单，可以手写，可以制作电子订单，起始为第0天。第0天，销售人员与经销商确认订单、确定打款事宜（金额、时间）。（2）第0天，销售人员可拍照订单通过微信、也可电子版发邮件，给营管部对应内勤。内勤微信确认回复，或电话确认第0~1天，销售人员不断追踪经销商打款；内勤不断追踪销售人员打款信息。第0~1天，经销商打款，通知销售人员；销售人员通知营管部内勤打款信息。（3）第0天，内勤接收订单，录入金蝶或SAP系统。第0~1天，营管部内勤追踪财务部到账信息，进行确认。第0~1天，财务通过网银手机短信，收到打款信息，查询账户确认，通知营管部内勤，并做系统入账；营管部内勤确认到账信息无误。（4）第0~2天12:00之前，营管部内勤将系统订单提交审核。 审核通过后，转《发货流程》（流程说明结束）当订单制定的核心技能把握好，流程逻辑关系做好，那么困扰很多企业的订单处理问题就会迎刃而解。很多人说，如果能提前做好月度预算，提供给生管部门，公司提前生产出足够的库存，客户每月提前打款到公司，情况会好很多。月度预算并不会那么准确，生产的排期安排也会存在很多不确定性，即便如此，在很多企业仍然会发生很多问题，根源是销售人员的订单如果不加以控制，企业就要有大量库存来满足忽高忽低、没有规律性的订单，将会大大提高库存成本。至于提前打一部分款在公司账户，那是极少数的大型企业才能要求客户做到，绝大多数中小企业不太可能做到。
二、看业务，确定必赢之战
在确定了关键战场和发展方向后，首先要解决的任务就是如何落地，将战略蓝图变成业绩事实。按照平衡计分卡（BSC）理论，在想要达成的财务目标和市场目标确定之后，必须分析企业内部的优劣势，发挥长板，弥补不足，通过内部营运策略的优化升级，来形成独特的竞争优势。这个过程要做的事情就是确定“必赢之战”，指的是实现战略目标难啃的骨头，硬仗，要攻下的山头等等，是实现目标的关键举措，可以是攻克一个技术难关，发布一个新产品，构建一套新机制等等。总之，只要是有助于实现战略目标的关键内部举措都能够是必赢之战的候选项，是否成为必赢之战往往取决于这件事本身的重要和关键程度，业务方能够给出清晰的选择。走到这一步，必赢之战会更加具体和可观察，企业内需要集中力量去解决和改善，最终在该方面取得优势，助力战略的实现。以上通过看战略和看业务梳理出来的关键战场和必赢之战可以用以下“战略屋”表格进行清晰的呈现，便于理清和传播。其中使命、愿景是企业一以贯之的经营逻辑，是终极指引，工作目标表明了战略要取得的经营成果，落地保障机制则是实现必赢之战要投入的资源和对应要求，具体如下：工作目标　主要战场　　　　XX年必赢之战　　　　落地保障机制　　　　图2-3战略和业务重点战略屋示意图上面JN地产集团的案例，清晰的展示了其年度的关键目标，以及基于目标拆解出来的战场和必赢之战，业务规划好之后，相关的落地保障机制也要进行梳理调整以满足新的要求，技术怎么更新布局，资金怎么调配使用，内部流程和管理如何优化迭代都是需要考虑的内容，从人才的角度，就是要梳理组织和人员。
十五、目标：HR平台化、数字化
HR平台化、数字化是HR长期主义者追求的其中一个目标，目的是把工作场景数字化，实现组织所有人员的线上协同办公，提升管理决策效率，进而促进公司经营与战略落地。HR平台化、数字化要结合企业实际发展阶段所需，以及企业人群的特点，逐步进行推进；同时，要充分考虑人性的因素。
4.2订单制产品的主生产计划方法
采用订单制交付的产品主要是终端品牌制造商的低需求产品，合成材料和包装材料供应商的绝大多数产品。订单制产品的车间计划与备库制产品的车间计划模式相似，两种计划的差异点主要在于订单交期评审和物料计划。4.2.1订单接收与可行的交期承诺对于品牌商来说，由于多数产品采用备库制，订单制产品所对应的产能需求只占总产能的一小部分，因此通常是采用刚性产品交付周期，即给经销商承诺一个标准的产品交付周期，交期包括排产交期、生产周期（含检验）、运输周期。此时，排产交期一般是固定的天数。因为备库制产品总是有一定库存的，因此当订单制产品在一段时间较多时，计划员可以优先对订单制产品排产。例如某食用油企业对于备库制产品给经销商承诺的交期是4天，对于订单制产品给经销商承诺的交期14天。对于合成材料和包装材料供应商来说，其会和客户约定一个标准交期，但在实际运营时，这个交期波动会很大，产品交付周期包含排产交期+生产周期（含检验）+运输周期。其中，生产周期和运输周期是固定的，交期波动主要是排产交期的波动。这是由于当前累计订单数量和生产轮次计划两个因素确定的。对于不需要考虑切换的产品线，如烘焙等产品线，最简单的逻辑是计算一段时间的每日未交付订单数量折算的订单排队天数，取平均值或者平均值与最大值之间的某个数值作为平均排队时间。对于产品需要定序排产的，排产周期按照生产轮次。
五、愿意付出，懂得尊重他人
很多时候我们与人合伙，找到好的合伙人真的比找对象还要难。可能在项目成立之初，大家都愿意为之付出，不在乎是否有工资，不在乎是否加班，因为创业的项目是自己的，都愿意付出更大的努力。懂得尊重他人，也显得尤为重要。什么是尊重他人，就是几个人一起合伙创业，在工作中有分工，在股权上有多少，但是在尊重上大家都一样。并不存在谁的功劳大谁的功劳小，谁的能力多谁的能力少，合伙人之间应该是彼此支持、互相鼓励。多看对方的优点，懂得赞美对方，而不是觉得他的股权比例比我小，就应该什么都听我的。
1.用好注意力，不做事也能解决问题
我们经常说执行力、行动力、魄力、能力等，我们做管理的人对这一类的词都司空见惯了。比如说，这个人没有魄力，他不能做管理；又比如说，这个人能力欠缺，所以他做不好管理；再比如说，这个人执行力差，所以效果差，等等。但是，无论是在工作上还是在生活中，我们都忽视了一个非常重要的词：注意力。我们往往忽略了注意力，然后强调这个“力”，那个“力”。其实，离开了注意力，其他的什么“力”都失去了基础。现代经济是注意力经济，大家注意谁，谁的财富就来了。那些明星为什么做广告说一句话就值几百万甚至上千万？因为大家都注意他。互联网的运作靠的是什么？靠的是点击率。点击率就是注意力。所以很多互联网公司最初花钱让大家去注意它的网站，去点击它。等大家都去注意它了，这时就要花钱才能进它的网站。所以，注意力经济是现代经济的一个非常重要的概念。注意力就是财富。注意是不是一种力呢？在台上讲过课的人都会深有体会：一方面台上的老师被学员所关注，会承受很大的压力，让自己既紧张又兴奋；另一方面一个好的老师也很懂得用自己的眼神去“注意”学生，做好课堂管理。那些很有经验的老师会用自己的眼神做管理，用眼神维持秩序。当某个学生听课不认真的时候，他就会用眼睛一直注意那个地方，但是他照样在讲课，结果，那个不认真听课的学生会立刻改正。这个老师什么都没有说，也不用拍桌子骂人，仅仅用眼神就达到了管理人的效果。在我们欧博的课堂上，如果有人的手机响了，我们不罚款，只是让他站起来，让大家去注意他，让大家给他掌声，这样会场上基本就听不到手机响了。如果你走路的时候大家都注意你，你可能连路都走不好。所以，注意是一种非常强大的力量，我们要懂得运用它。 注意就是觉知。“无为而无不为”的最高境界就是注意，就是觉知，为什么呢？还以前面那个讲课的老师为例：老师看到同学做小动作、开小差，他去注意这个同学，这时老师什么都没说，但同学却认真听课了，老师达到了说的效果。所以，注意和觉知表面上什么都没做，却能达到做的效果，这就是“无为而无不为”。很多老板、企业高管如果不参与到管理的细节中，那么就要懂得运用注意的力量、觉知的力量来做管理，就要多了解情况。了解情况以后可以不表态，可以不作为，但一定要心中有数。注意并不是控制，注意就是保持在“知道”这个层面。佛家讲，“知道”是一种强大的力量，对很多事情“知道”就能脱苦。你知道这个苦的来源，这个苦就能消掉。就像冰，阳光照在它上面，它就会融化掉。阳光没有使劲敲这块冰，只是照在冰上面，冰就能融掉。所以，“知道”就能让问题慢慢地消掉。我的亲身体会就是这样。我们欧博同期开展的项目有40个，管理这些项目我不可能一个个动作去指挥，但是我的确也没有做甩手掌柜，我经常做的一件事就是要求自己要知道每个项目的情况。我确保“知道”的方式主要有两个，一是通过稽核部的汇报了解情况，二是通过周一例会了解情况。企业要懂得利用稽核部了解情况，而不要通过别的旁门左道去了解情况。稽核不是悄悄地收集企业里的情报，而是公开地掌握每个部门的运作。我除了向稽核部了解情况以外，周一例会也是我掌握情况的一个主要的信息来源。我们周一的活动有很多项目开展过程中的企业来参加，上午分享做得好的项目，下午对有问题的项目进行公开评审。我在掌握到这些情况以后，并没有下太多的命令，但我对这些情况的掌握对我们各个项目的推动有很好的效果。只要欧博老师知道我了解项目情况，他们在项目上的运作表现就会不一样。在企业里也一样，当被管理者觉得自己所做的一切被高管、老板关注、知道，他们做事的心态会认真很多。很多企业管理做不好，其实就是因为管理人员对下属的所作所为不知道。不知道下属正在做什么，他的做法当然就会是另一种样子。
二、人生目标和高成就激励
奖赏一定要指向员工的个人目标实现。奖赏如果不是员工需要的，那么就会失去作用。金钱的奖励可以让员工实现买车、买房、让家庭过好当下生活的愿望。非现金激励方式，金钱之外的奖赏可能有更大作用。比如股票期权在眼前是虚的奖励，但可以让员工在未来有机会一步登天，实现财富自由。“努力一年，圆你一辈子的梦想”，马云的那句“把这个东西放到外婆家的箱子底下，放10年，先把它忘掉”，就是最形象的阐释。有些员工权力欲望强烈，那么领导的看重和肯定、职位提升机会、技能指导等比金钱可能更有效。给员工学习机会、技能训练，可以让员工实现个人价值提升（员工本人越来越值钱）的目标。还有给员工更多的尊重，更友好的对待等。
3战略组织管控分析与诊断，拨开云雾见月明
1）员工访谈法被访谈人员涵盖基层管理者、中层管理者和高层管理者，包括业务部门人员和职能部门人员。总部、事业部、子公司分别针对性地做深度沟通及访谈。访谈是调研非常有效的方法，也是抓取问题的重要途径，如果能够快速建立信任感，被访谈对象会把他们看到的问题，企业真实的困惑及关键问题，员工肺腑之言对项目都非常关键。访谈的注意事项：事先动员：事前组织项目管理会，邀请高层管理者对访谈做动员工作，重点阐述访谈的目的及作用，提高员工的配合度，鼓励员工坦诚沟通。提前准备：管理咨询顾问需要根据客户的行业性质、主营业务、企业规模、发展阶段等情况，提前设计调研访谈提纲，尤其客户在需求洽谈阶段提及的痛点问题，需要深入挖掘。被访谈企业需要根据顾问的要求，提前排好被访谈人员名单，沟通好具体的访谈时间，并准备独立的访谈间。真诚专业：管理咨询顾问在访谈中必须把握真诚的原则，并体现自己的专业性。只有具备这个要素，被访谈对象才有可能敞开心扉。在访谈前一定要告知访谈对象，访谈内容是匿名的方式，最终呈现的报告只有问题汇总，不会体现问题的出处。因为只有访谈对象把问题呈现，管理咨询顾问团队才能找到最好的解决方案，实现公司、员工与顾问方的多赢局面，打消被访谈对象的顾虑。充分尊重：贯穿始终的基本原则，只有访谈对象被足够尊重，顾问才能获取第一手信息，对于基层员工，被访谈对象通常会有紧张感，顾问可以借助一些轻松的话题，先破解对方的紧张情绪。深挖求证：在收到被访谈对象的问题时，需要了解问题背后的真实原因，并且提出求证。对于被访谈对象因局部思维造成的认知偏差，也必须加以引导。可以谈经验看法，但必须是以交流和问询的方式进行，否则被访谈对象很有可能不再真实作答。求证是为了让顾问能够知道全貌，避免一叶障目。做了对当事人进行确认，也可以就流程相关的其他同事、否则主导的流程领导者进行确认，确保对问题全面、透彻的把握。分析判断：咨询项目团队结束访谈后，及时召开碰头会，就相关一些共识的问题，进行沟通、交流相关信息。碰头会的目的就是形成客观真实的判断，便于后续的提案汇报的问题提炼的专业性与可信度。访谈核心关注点及访谈方向：对象类别主要访谈方向董事长、CEO​ 企业战略及发展方向，1—3年发展规划；​ 经营目标达成率的分析与解读；​ 对于行业的态势理解以及竞争对手的分析；​ 公司的核心竞争力以及优劣势看法；​ 公司产品和市场的现在重点以及将来重点是什么；​ 公司的使命、愿景、价值观；​ 公司的组织结构设计以及关键人员的胜任力情况；​ ……高层​ 对于公司战略的理解以及看法；​ 经营目标的达成率分析，在经营实现上的主要难点；​ 公司与竞争对手的优势以及劣势；​ 公司企业文化以及团队氛围；​ 公司的主业务流程，以及在流程上存在的主要问题点；​ 所负责版块的管理瓶颈点；​ 公司在架构、人才、激励方面的主要问题；​ ……中层​ 公司的主要业务流程；​ 与贵部门相关的流程是哪些？贵部门在流程中处于什么角色？与其他部门（包括外部）如何接口？​ 部门的组织架构​ 部门哪些地方做得比较好，哪些地方需要改善；​ 部门在未来面对的主要挑战是什么？如何应对；​ 部门在人才、考核、激励的具体做法是什么，有何建议；​ ……职员​ 目前主要的职责与考核标准是什么；​ 公司是否有提供相应培训，对自己的帮助大吗；​ 对于公司的企业文化的看法；​ 部门之间的协作如何，流程是否顺畅；​ ……图1：访谈核心关注点2）资料查阅分析法JK集团调研收集资料：近三年的战略经营文件（战略目标、战略方向、经营目标、财务报表）、组织管理文件（组织架构、职位体系、权责体系、职级体系等）、公司基本管理制度与流程，重要的会议纪录、人力资源相关的招聘、培训、绩效、薪酬类文件。近三年的财务数据，日常运营数据等。HC管理咨询团队对所有数据进行了分类整理，结合对访谈问题诊断，分析哪些制度约定未执行，哪些管理动作无据可依，哪些是制度没有依据实际发展阶段进行升级，并提出对现有制度的整理分析方案。3）问卷调查分析法采用“国际人力指数调查问卷”对企业的人力资源现状进行分析，问卷发放对象涵盖员工人员的30%，涉及企业每个部门的高层、中层、基层人员，确保抽样具备代表性。JK集团人力资源管理指数对比分析：JK集团的人力资源指数为2.92，相对企业的人力资源指数平均值3.31，存在一定的差距。企业人力资源指数值处于临界值以下，说明企业人力资源管理状况相对比较落后。人力资源指数的十五项要素当中：​ 人力资源指数最低的一项要素为：“管理参与”2.53，反映企业在管理动作上，没有发挥员工的集体智慧，缺乏良好的渠道和机制征集和挖掘员工的想法和意见，可能导致不能很好地激发员工的创造力，员工较少为企业分忧、操心，责任心较弱，执行力偏低。​ 人力资源指数另两项偏低的要素为“员工发展”2.72，和“企业氛围”2.83。说明员工们认为企业给他们的发展平台和机会不够，挑战性较弱，成就感不强；企业氛围说明企业凝聚力、员工归属感不强。​ 相对来说，人力资源管理指数中工作效率分数较高，为（LCM--3.20，CTP--3.24），员工认为公司整体效率比较高。
二、企业文化的构建
企业文化建设是凝聚人心、激扬斗志，全通意愿、同心协力共创、共享价值的过程。企业文化是组织的性格，它是企业长期发展中养成的一种习惯。文化建设的目的是让员工有一种归属感，归属到企业的这个组织形态，去培养他们的信仰。如图6-40所示。图6-40企业文化的建立过程创业期创始人自带的文化因子形成公司原生态文化，公司在业务开展过程中，管理层和员工通过共同的经验，总结提炼了价值观，以适应环境的变化。迎接挑战—共同经验—反复验证—共同价值观—员工认同—员工行为规范企业文化、价值观形成的过程比结果更重要，或者说价值观的提炼过程，在相当程度上决定了价值观对企业的价值。没有经历过真情投入、充分民主的研讨过程，在心底里把饱经“锤打”“撞击”而提炼出来的价值观，哪怕再押韵、再动听，也是毫无作用的。参考阅读：京瓷使命：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为社会繁荣、人类进步做出贡献1960年，也就是公司成立后第二年，公司招收了约10名高中毕业的新员工。他们工作了一年多，当我觉得他们“对工作多少能上手了”时，这些员工却带了一张联名状来，提出要跟我进行团体交涉。这张状纸上罗列着“将来最低加薪多少，奖金多少”，要求保证他们的待遇。录用考试时，我就和他们说过：“公司能发展到什么程度我不知道，但我一定拼命努力，把公司做好。你们愿意到这样的公司来试试吗？”他们是了解情况后才进来的，但才工作一年，就急着向公司提出要求，说：“如果不提供这样的保证，我们就辞职不干了。”因为公司刚刚成立，缺乏人才，招入公司后马上把他们分配到生产现场，经过一年的锤炼，这些人都已成为活跃在各部门的生力军。说实话，他们辞职对公司十分不利。但是，如果他非要坚持自己的要求也没有办法。“大不了回到创业时点，从头再来吧？”我心一横，答复他们说：“不能接受你们的要求。”公司成立刚两年，对于公司的前途连我自己都没有确凿的把握。对于将来的描绘，也只能是“反正只要拼命干，总能有所成就吧”这种程度。在这种情况下，为了眼下留住他们，我若随口答应“现在承诺你们的条件”，那就是谎话。我无法对缺乏自信、难以预料的事情做出保证。在公司谈不拢，又去我家里一直谈到深夜，他们还是固执己见，只好明天再谈。到了第二天，他们仍然不肯接受我的意见，说：“资本家、经营者总是说得好听，用甜言蜜语来欺骗劳动者。”对此，我说了下面一段话：“是欺骗、不是欺骗，无论我怎么说也无法证明。身为经营者，只要自己得利就好，这种想法我半点都没有。我想让企业成为大家由衷认同的好公司。这是谎言还是真话，你们就权当受一回骗，跟着我试试如何？我就是拼上性命也要把公司做好。若是我经营企业不负责任，或者发生只顾一已私欲的事，那时你们杀了我也行！”谈了三天三夜，我彻底地推心置腹。最终，他们收回了要求，留在了公司，工作比之前更加卖力了。这一事件成为契机，让我意识到了企业经营最根本的原则。在那之前，技术员出身的我，成立公司的动机就是“希望让自己的技术问世”，对公司的未来，也仅是想到“只要忘我地工作，吃饭问题总能解决吧”这样的程度……那时，我深切地感受到“自己干了一件始料未及的傻事”。此刻我才第一次发觉：经营企业，并非是要实现自己的梦想，而是要维护员工及其家庭的生活，不仅是现在，还包括将来。我从这次经历中吸取的教训就是：所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福而殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义名分。我不断认真思考：在经营中最可靠的东西究竟是什么？烦恼之余，我得出一个结论：“人心”是最重要的。如果说最容易动摇、最难把握的是人心，那么，一旦相互信赖、心心相连，最坚牢、最可靠的还是人心。京瓷使命：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为社会繁荣、人类进步做出贡献。员工共有：京瓷公司应该成为全体员工共同追求幸福的场所。企业在不同发展阶段的企业文化也有鲜明的特征，如创业期更强调生存；在企业快速发展期更强调创新、学习和成长；在企业成熟期更强调变革。企业文化在企业的发展过程中迭代创新。如图6-41所示。图6-41企业文化建设的步骤参考阅读：阿里巴巴价值观的演变阿里巴巴的第一版价值观是在公司创立一年后明确出来的。2001年1月6日，关明生从香港飞往杭州；8日，他正式走进了阿里巴巴。13日，马云、金建杭、彭蕾等早期创始人，在关明生的办公室里开了整整一天的会。说是开会，其实差不多仍是关明生主讲，内容与上次一样，他在玻璃白板上写下了“目标、使命、价值观”。“这个很重要，很重要”，关明生一再强调。就在那次会上，一向口若悬河的马云，也被关明生问“倒”了。“我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”马云沉默了，连续5分钟的沉默。然后，若有所思的马云回答：“你讲得很对，我们没有写下来，从来没有把我们的目标、使命、价值观写下来，就是都在脑袋里，没有写下来。”回过味儿来的马云对关明生说道：“关明生，你知不知道，在阿里巴巴跟这么多聪明、有热情、充满创新精神的人一起工作，就好像是两百个人在踢足球。足球场上足球飞到那边去了，整批人都冲过去。结果还没到那个地方，球又被踢到另外一个地方了，大家再一起冲过去，结果来回两个小时，足球都没摸到，出了一身臭汗。”关明生回答：“所以我说不行，必须在我们的价值观上面找出一些东西来支持这个，很自然的就有系统出来。”于是，“客户第一，员工第二，股东第三”作为阿里巴巴的理念被确立下来，多年未改。意识到了，就去坚持，这不能不说是马云最大的优点之一。在价值观的确立上，马云等人也想了很多点子。当时，阿里巴巴确立的九条价值观，被形象地称为“独孤九剑”：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。最重要的，是价值观确立后的执行。一个曾在阿里巴巴工作过的人，在网上写过一篇匿名文章，并对关明生至为推崇：“在原COO关明生在任期间，这个从美国通用公司出来的可敬的老人极力推崇价值观，公司里的每个人不仅要对九大价值观倒背如流，还要在工作中身体力行，并作为KPI考核中的重要部分，哪怕工作业绩再好，但无法认同公司的价值观，那对不起，请立马走人！那时的阿里巴巴，人和人之间的关系非常融洽，公司上下充盈着一种团结祥和、奋发向上的气氛，并深深影响着后来进来的新人。”2001年，许多阿里人都有各自不同的记忆。令戴珊记忆深刻的是，公司从2001年开始做入职培训了。彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目标感，“大家都会很清楚地知道，我必须要在这个月完成什么，在今年实现什么目标”。金建杭说：“之前，我们从没提过价值观的事，但从2001年开始，马云开始重视使命、愿景、价值观了。”当时，马云还提出了要明确客户第一，需要一句话来概括，当时大家想了很多，比如“让生意不要太难做”“让生意做起来更容易”……但这些话总让人觉得意思是到了，气势还不够，缺乏一种震撼人心的力量。最终，马云带领大家想出了那句后来脍炙人口的话——“让天下没有难做的生意”。2004年夏天，在微软担任HRBP的邓康明加入阿里巴巴，担任HRVP。他进来之后做的第一件事便是升级价值观。“这一套价值观的描述，没有完全展现出阿里巴巴的个性。我们正在从几百人变成几千人，甚至未来有可能要扩大到数万人，‘独孤九剑’并不便于大面积地推广。”邓康明回忆，第一版价值观虽然很好，但其产生方式是从上而下的，由最核心的创始合伙人讨论形成。面对急速扩张的组织规模，价值观在落地过程中开始遇到一些理解与传递上的挑战。在马云的支持下，邓康明启动了第一次价值观升级，关键变化就是价值观产生的方式。经过与集团高层反复讨论，2004年9月，邓康明组织了一个300人规模的专题会议。与会人员除了集团高层，还包括各个层次的员工代表。这次讨论进行了整整一天，所有参会人员都谈了价值观实施中的个人感受……反反复复地，在邓康明的引导下，议题渐渐向价值观是不是可以改变，应该怎么变转移。会议结束时，“独孤九剑”已经渐渐集中到了六个方向上。2004年10月，马云最终拍板，原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。如图6-42所示。图6-42阿里巴巴的“六脉神剑”对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”就从改变员工的行动上面入手，将每一条价值观都细分出5个行为指南。而这30项指标，就成了价值观考核的全部内容。阿里巴巴成立5周年时，发布了新版价值观，并将之前的愿景从“做一家80年的公司，成为世界十大网站之一，只要是商人就一定用阿里巴巴”升级为“成为一家持续发展102年的公司”。2014年，阿里巴巴在纽交所上市，此后抓住了移动互联网和云计算大数据的战略机遇，成长为一家横跨B2B、电商、支付、物流、大文娱、本地生活等多元业务的经济体。近几年，随着阿里巴巴经济体内业务的多元与复杂性不断提高，组织规模迅速增长，启动新一轮价值观升级的任务迫在眉睫。为什么要现在升级价值观？对于贯彻执行已经15年的价值观，要启动修订升级，肯定会面临非常多争议和不解。那么，为什么阿里巴巴要现在升级价值观呢？“新六脉”的变与不变，背后原因是什么？需要特别强调的是，价值观的修订是在原有基础上的传承、完善、升级，而非另起炉灶。阿里巴巴集团现任CPO童文红说：“公司花了极大精力去推进价值观的更新，但是价值观的内核并没有变，客户第一、拥抱变化、诚信等核心要素都没有变。”据了解，随着阿里生态体的扩大，新人占比越来越高，近三年内有数万新人入职阿里巴巴，包括大量新的管理者。“新”意味着代际差异，“70/80后”和“90/00后”对公司的期待一样吗？“新”还意味着文化差异，越来越多国际面孔加入阿里巴巴，他们对公司文化、制度的理解和认同一样吗？在每一个行为的背后他们是否明白要什么不要什么，以及为什么？讨论的过程是这家公司为未来识别、认同和遵守一些共同观念、共同规范的过程。由此不难理解阿里巴巴在升级价值观这件事上的耐心，无数次沟通会，更易20多稿。童文红说：“面向未来的10年、20年，使命愿景价值观是让阿里巴巴锚定，再次起航的关键。”“新六脉”的变与不变。相比“老六脉”，“新六脉”的内核不变，变的是表述形式与更丰富的内涵，采用了耳熟能详的阿里土话，而且每句土话背后，都有一个真实的历史故事。采用阿里土话的方式来表达价值观，既可以通过公司历史上的关键时刻来传递企业文化，又能够让新员工更形象地感知和理解每一条价值观的具体内涵。某种程度上，这也是一次“阿里味儿“的传承。这是阿里巴巴员工和公司共同的记忆沉淀——对新人来说，认同与践行价值观的过程，也是真正融入阿里巴巴的过程。以下是“新六脉神剑”的具体内容：（1）“客户第一，员工第二，股东第三”这是“老六脉”第一条的完整表述，来自马云对于公司、客户、员工和股东关系的思考。当把“客户第一”单独提出来的时候，很容易成为一句口号；当将其放到与员工、股东对比的角度来看，才能明白客户价值的优先级与重要性。马云曾说：“什么时候排出先后次序？就是在碰上危机的时候，在有冲突的时候，我们一定把客户利益放在第一位。”（2）“因为信任，所以简单”这是“支付宝”的slogan。2004年，为了解决淘宝上陌生买家与卖家之间的付款问题，支付宝首创“担保交易”的方式，成为中国网络交易信任的起点，此后阿里巴巴一直致力于通过科技的力量去重构信任关系。现在将其明确为价值观，成为阿里巴巴的员工为人处事的原则。“你复杂，世界便复杂；你简单，世界也简单。”（3）“唯一不变的是变化”与“老六脉”里的“拥抱变化”相比，新的表述解释了其背后的根本原因，“无论你变不变，世界在变，客户在变，竞争环境也在变。我们要心怀敬畏和谦卑，避免看不见、看不起、看不懂、追不上。”（4）“今天最好的表现是明天最低的要求”2001年，阿里巴巴COO李琪创造性地设计出了“金银铜牌”考核制度，B2B销售员当月的业绩决定提成比例，但其提成的基数要以其下个月的业绩为准，由此驱动销售员不断努力，超越自我，创造奇迹。同时，管理人员也可以更聚焦团队价值观和文化的塑造，打造出一支“中供铁军”。这句话不仅帮助阿里巴巴度过最困难的时期，此后也激励着阿里巴巴不断突破常规，用创新的方式实现高速增长。（5）“此时此刻，非我莫属”1999年9月14日，阿里巴巴在《钱江晚报》上发了第一条招聘广告。上面的广告语是：Ifnotnow，when？Ifnotme，who？（此时此刻，非我莫属）它体现了阿里人对使命的相信和“舍我其谁”的担当。现在提出来，更强调每个人在剧烈变化中的责任担当精神。（6）“认真生活，快乐工作”这是马云的原创，背后包含了他对“工作与生活”这个话题的持久思考。如图6-43所示。图6-43“认真生活，快乐工作”阿里巴巴的工作节奏很快，很多人会抱怨工作与生活无法兼顾，这一条价值观想强调的不是简单的时间分配，而是面对工作与生活的态度。“像享受生活一样快乐工作，像对待工作一样认真生活。”我们每个人都有自己的工作和生活态度，我们尊重每个阿里人的选择。
  
    
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