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5.5危险预知训练KYT

5.5.1危险预知训练KYT基本概念KYT（KikenYochiTraining）全称危险预知活动，是针对生产特点和作业全过程，以危险因素为对象，以作业班组为团队开展的一项安全教育和训练活动，它是一种群众性的“自主管理”活动，目的是控制作业过程中的危险，预测和预防可能出现的事故。KYT起源于日本住友金属工业公司的工厂，后经三菱重工业公司和长崎赞造船厂发起的“全员参加的安全运动”，1973年经日本中央劳动灾害防止协会推广，形成技术方法，在NISSAN等众多日本企业获得广泛运用，被誉为“零灾害”的支柱。表5-27危险预知训练步骤步骤操作方法提问方式1R掌握现状大家一起对话，预测出图解或现场中潜在的危险因素，并想象由此会引发哪些后果（记录在纸面上）在这个场合你认为有什么潜在的危险2R追究本质在所有发现的危险中，找出最重要的危险点，划上○；进一步在划有○的危险点中缩小范围，选择2~3项划上◎这样会发生什么事情（由于……导致……）3R采取对策认真考虑这样做才能解决上述划◎的危险点，采取具体、有效对策如果你在这里工作，怎样才消除危险4R设定目标在此项目中，把重点实施项目集中起来划上※，并设定行动目标今后在自己的工作场合如何做来避免危险（目标）确认把重点项目的行动目标作为本次活动的重点，采取手触式全员围成一圈，齐声高喊5.5.2KYT活动的准备阶段准备物品：插图、KYT报告、笔记用具。团队组成：一个团队5～7人。角色分担：确定组长（主持人）、记录员。根据需要，确定发表者、评价员等（组长可兼任记录员）。表5-28团队成员角色职责表角色关键职责组长讨论的主持，进行时间管理，促进全体人员的发言。记录员迅速将成员的发言记录在报告用纸上，无须概括发表者讨论结束后，发表各自所在团队的结果评论员针对对方团队的内容，找出好的地方进行评价角色表演：除记录员，其他人全都站着进行表演（分角色表演）。时间分配与项目数：事先决定各步骤需花多长时间，并通知成员。训练主旨的说明：最初举行时，简要说明为什么要进行该训练。会议的推进方法：众人会谈时根据“互说真心话四原则（不做任何评价为好或坏的发言、欢迎自由奔放和创新思维、尽情地发表意见、润色别人的意见）”进行。5.5.3KYT活动实施步骤STEP1：掌握现状——到底哪些是潜在的危险因素认为发现哪个地方比较危险，会出现什么事故，叫大家找出来，表述为“由于……导致发生……危险”。 叫大家举手发言。 假定将来可能出现什么样的危险及可能的事故。 把危险因素通过大家列5～7个项目。 小组一般5~7人，每人至少提一条，太多解决起来就成问题。STEP2：追求根本——这才是主要危险的因素 每人指出1~2条认为最危险的项目，在认为有问题的项目画一个“○”。 问题集中、重点化，最后形成大家公认的最危险的项目（合并为1~2个项目）；画“◎”的项目为主要的危险因素。 列出集中化的1~2项。表述为“由于……导致发生……危险”，全部写出，领导读两遍，然后带着成员跟着读两遍。STEP3：找出对策：如果是你怎么做 想对策，怎么解决问题，每个人提出一个措施。 根据最危险的因素，每人提出1~2项具体可实施的对策措施。 把对策措施5～7项合并为1~2项最可行的对策。STEP4：设定目标——我们是这样做的 想出对策，每人设定一个目标，要是我怎么办，要是你怎么办。 合并为1~2项（按照带标记的项目是重点实施项目）。 设定团队行动目标。实施方法：组长带领组员用手指着喊两遍。表5-29危险预知训练表

19.3.1IPD与PLM的关系IPD是针对企业产品开发的一种管理思想、方法、流程，需要通过IT系统来“固化”，以保证执行质量，同时需要通过IT系统来进行流程的效率统计。PLM系统的源头是PDM（产品数据管理）。早年主要管理产品开发过程中产生的大量数据，随着多年的发展，逐渐演变成产品生命周期管理。PLM除管理产品开发过程中的数据外，也涉及产品开发的生命周期管理、流程，是研发领域一直有的IT系统，所以PLM系统是IPD落地的天然平台。IPD与PLM两者既有耦合，又各有侧重，但不冲突。IPD侧重于流程体系和市场管理；PLM侧重于产品数据管理“落地”，核心流程，工具集成，物料和BOM管理，以及与其他IT系统集成。IPD“落地”时，需要考虑哪些落、先后落、怎么落，建议先上“速赢”的模块和PLM成熟的模块，同时需要考虑手工和系统运作的模式不同，以及投入和产出的平衡点。19.3.2IPD与PLM导入的先后顺序IPD与PLM导入的先后顺序如表19-6所示。表19-6IPD与PLM导入的先后顺序序号方案适用条件1先IPD后PLM² 研发管理水平相对较低，或者希望学习业界先进的管理思想；² 希望有体系性的变革；² 需求和问题侧重于市场管理、需求管理、技术平台开发等方面2只实施PLM² 需求和问题侧重于数据管理、物料和BOM管理、变更管理等方面；² 核心执行流程的固化和优化；² 产品开发体系本身不需要变革性的变化3先PLM后IPD² 搭好研发管理基础，解决数据管理和核心流程的问题；² 运行一段时间后找到更多的问题点，结合IPD进行有针对性的解决

数字化打破了企业边界

2020年，一场突如其来的“新冠”疫情冲击了消费市场，也打破了企业经营的节奏。对经销商群体的冲击非常厉害。然而，通过对大量经销商的走访调研发现，在疫情期间并不是所有的经销商都受到负面冲击，有一些还做到了逆势增长。而所有逆势增长的企业都有一个共性，那就是快速使用了数据技术和工具——以往，在很多经销商眼里，数据技术和工具是可有可无的——这一点非常致命。一个比较形象的比喻，好比历史上所有发生的变革一开始都曾被嘲笑一样，汽车被发明出来很久依然被马车拥有者嘲笑，但并没有笑多久马车就被扫进了历史的垃圾堆。因为马能跑多快是确定了的，但汽车能跑多快的上限是可以不断突破的，即使今天它比你的马车慢，你还是无法笑出来。因为汽车的出现就注定了马车被淘汰的命运，唯一不确定的是何时发生而已。这次疫情带来的最大影响，就是随着一部分扎根本地的区域经销商开始拥抱数据技术，另一些经销商将再次面临冲击，整个经销商群体也将面临重新洗牌。但这一次的搅动因素不是外来入侵者，而是身边的同行。那些拥有数据技术的经销商，以他们的能力，现在的体量根本吃不饱。而借助数据技术，他们将可以吃下更多本地的量，而且根本不需要花费太多的成本就能扩张。这才是真正对传统经销商具有威胁性的力量。在可以预见的未来，区域经销商的数量将会越来越少，单个经销商的力量也会越来越强大。只要有一部分经销商率先拥有了数据工具、订货平台，或者是更高的效率、更多的资金，这部分经销商就可以拥有更多的机会，抢占更多的市场份额。一旦这部分经销商觉醒，将对当地的零售格局产生颠覆性的影响。本地经销商处在同样的竞争环境和竞争法则之下，外在的条件相似，关键区别在于内核的竞争力。已经拥有数据技术和工具的经销商，他们更懂得如何运用工具来帮助自己获得更高的效率，更快地扩大生意规模。他们在这次疫情中更加明白，自己可以很容易地实现生意边界的拓展。但是，为什么这部分经销商，以前没有能够拓展生意边界的意识？这是因为在经销商原有的用人做生意的模型中，某一个具体的经销商停在一个合理位置是最经济的。但是，用人做生意的模式存在一个显著的弊端，虽然收益会随着规模增加而线性增加，但相应的风险和管理成本增加的速度会远大于收益，即所谓边际收益递减和边际成本上升会存在一个临界点，因而停留在一定人员规模，就是大多数经销商的理性选择。用人做生意的另一个弊端是因为没有资产累积，公司的融资能力并不会随着规模增加而变强，这同样会让大多数经销商选择不扩张。这一点在区域差异上体现得最明显，通常在融资渠道发达的地域，经销商的体量普遍比欠发达地域更大。很多优秀的经销商主动停止了扩张，并非是不想，而是在原有条件下，选择不扩张，风险和收益会更合理。一旦这个风险收益模式被打破，他们必然会出手，以谋求更大的地盘。这次疫情就像镜子一样，在暴露出别人不足的同时，也让这部分走在前列的经销商意识到，借助数据技术，原来的平衡模式完全可以打破。自己可以获得比别人多了好几倍的市场、规模和优势，还无需增加额外的成本。因此，原来决定经销商生意天花板的要素都消失了。 更低的资金成本。从宏观上看，疫情过后，整个中国的融资环境更加通畅，商贸企业也将因此而受益。这意味着做得好的经销商会可能获得低成本资金。制约扩张的资金要素即将消失。因为经销商利用了数据技术和工具，有了数据，就比其他经销商更易让金融机构进行风险评估和定价。这意味着他获得资金的成本更低，获得资金也更容易。 更低的边际成本。技术工具赋予更多的能力，意味着每多增加1元的收入并不需要同比例增加人力成本。比如使用线上商城之后，不用额外增加人员投入，就能售卖更多的商品；不用给业务员增加工资，就能把商品销售给更多的门店；不用挨家挨户跑门店，就能更有效地把货卖给几千家门店，快速消化库存。它的营销能力更强，铺货也更迅速。通过后台的数据分析，还能使其更为了解如何做活动，在哪些区域做活动，以及做什么样的活动能够获得更大的收益，这是技术赋予的能力。 物流配送成本自然降低。随着资金的投入增多，商品SKU的扩增，规模也将持续扩大，供应链及物流的成本还将会进一步降低，这是规模增长自然带来的效率收益。疫情终将过去，变革刚刚开始。真正改变区域经销商势力格局的决定力量是经销商自己。这是一场激烈而公平的竞技。激烈因为整合必然发生，公平源于没有人遥遥领先。至少在今天，每个人的命运都还掌握在自己手里。但是，公平竞技的窗口，不会留得太宽。未来的数据能力还会给经销商老板提供更多的洞见，让其真正具有掌控力、判断力和谋划力。比如很多经销商不知道促销到底给自己带来了什么价值，应该怎么做促销。有些电商平台拿出10亿元的资本来做优惠，可能撬动了1000亿元的流量，但是经销商现在恐怕还做不到这一点，主要就是因为目前还不具有精准高效的决策力。而数据智能可以为经销商提供更多的促销模型及行业洞察等，让其具有精准高效的决策力。比如面对部分积压货物，经销商想要尽快把它处理出去，应该打几折比较合适，在时间维度上怎么控制，才能使得既不会因为一下子打折太狠导致亏本，也不会因为折扣低卖得慢，导致商品过期，这就是时间维度上的决策力度。不仅如此，空间维度上，数据智能还会提供一些促销模型的整合策略，告诉你怎么分阶段发送红包、怎么做买赠、做满减，而且这些优惠策略的叠加，让你只用10%的让利就能让客户感受到30%优惠的效果。时间和空间两个维度的纵横，保证经销商能以最小的代价做到最想做的事情。在此基础上，数据智能还会给你更多的信息看板、市场动态等，为经销商带来多维信息的谋划力，而且这个价值还会随着时间的更迭持续增长。

第三章数字化技术篇

第六节效果评估

基于数据的效果评估，其目的是优化我们的会员制方案，最终形成一套成交效率高、综合利润率高、适合长期使用的会员体系。数据评估的作用绝不是为了推翻我们或者别人前期设计的会员方案，更不是为了证明我们前期设计的会员方案有多正确和完美。一般来说，任何一个前期的会员方案设计，只要有流量，在测试阶段都能有一定的效果，同时也会暴露出一些问题。不太可能出现完全没有效果，或者效果好得出奇的极端情况。效果评估关注的两个核心问题，正好对应着方案测试的两个核心问题：其一，我们设计的会员方案是否对准客户有足够的吸引力。其二，会员方案在测试阶段是否取得了令人满意的成交结果。如何做出评估结果呢？如何决定我们当前的会员方案是否可采纳呢？就取决于对这两个问题的回答。在实践中，我们做出评估结果是以定性的方法为主，以定量的方法为辅。定性的方法，就是包括决策者、经营者、有经验的人（专家）是否认为该方案取得了“令人满意”或“可以接受”的结果。定量的方法，就是依据量化的数据的变化做决策，比如客单价、转化率、增长率等，主要是当期数据和往期数据的比对，以及我们的数据和同行平均水平的比对。这两个问题综合反映的，主要是三个关键指标：（1）兴趣比例，即有多大比例的顾客表现出了对方案有兴趣。（2）成交概率，即有多大比例成交转化率。（3）执行效率，即员工有多大程度执行了销售流程和话术。如果对这两个问题的回答都是正面的，我们认为评估的结果就比较理想，就没有必要再做更多优化，可以把现有方案正式投入应用。“令人满意”虽然不是一个可以被量化的形容词，但是在真实的经营中，身处一线的经营者是有感受的，可以做出决策的。毕竟，不同的产品、不同的场景、不同的客群、不同的会员方案，产生的转化率结果注定千差万别，不可能拿出一个规定的数字让大家去按图索骥。毕竟，经营不是实验，有一个比较让人满意的结果，并且已经没有明显的漏洞可以修补，对方案的优化就可以点到为止。如果是第一个问题被否定，可能存在的原因有：（1）销售的对象可能大部分不是精准的目标客户。（2）折扣的力度或者赠送的礼品不足以打动准客户。（3）销售的话术没有直击会员产品的核心价值点。如果是第二个问题被否定，可能存在的原因有：（1）成交的主张不够有说服力，销售的临门一脚没踢好。（2）准客户存在一些成交顾虑，我们没做好零风险承诺。（3）前期成交的案例偏少，我们没能提供足够多的客户见证。经营者可以按照上面几种情况去对号入座，针对现象，找到原因，然后调整方案，继续新一轮的测试、执行和评估。举个例子来进一步说明，假设现在我们有一家茶饮店，计划推出一个储值300元后享受8折优惠的会员卡，如果有超过50%的顾客在听到店员推销这个会员卡产品后，没有直接拒绝，而是提出了询问几个问题，但是问完问题之后没有购买。这种情况基本上可以说明，虽然这个会员卡的优惠力度是有吸引力的，但是促成成交的力度不够。顾客没有直接拒绝，而是对会员卡的信息提出问题，说明他/她是有兴趣的，他/她的潜台词是未来他/她还有可能来消费，所以折扣他/她是想要的，他/她肯定是一个精准的客户。面对这类客户，本身转化率应该很高，如果我们没有成功拿下，我们的销售就是失败的。我们的常规策略是，首先通过调整销售话术来看看能否提高成交效率，例如，我们告诉客人，办了这张卡之后，他平均每喝一杯茶可以节约4块钱，这种方式是给客人量化的数据以呈现出明确的价值感。再例如，我们告诉他，如果卡里的钱没用完，还可以无条件退款，这种方式是给客人解除对购买的顾虑。如果通过调整销售话术，成交效率就起来了，那么会员卡方案就可以推进下去了。如果还不奏效，我们再尝试从调整我们的会员卡方案入手。那么我们究竟是要调低300元的门槛到200元，还是提高优惠力度从8折到7折呢？我们认为前一种方法，调低门槛比较合适，因为它不会伤害利润率。反过来看，另外一种情况，如果这个方案刚一推出，就有超过50%的顾客一听到这个会员卡产品就马上下单了，没有任何的销售难度。这就说明我们的让利幅度太大了，我们没有必要在那么大程度上去牺牲利润。发现这样的现象，我们就开始重新评估，是否测试把门槛提高到储值500元，或者降低优惠折扣力度到8.5折或者9折（同理，我们建议是前一种作法）。从这个调整的动作中，我们可以看到前面章节不断强调的“测试思维”有多重要，经营者要学会给自己保留调整空间的作法。最好的成交效率，一定是略有难度的，这是我们经营管理的内在要求。除非你是占有了一个完全垄断的刚需市场，否则在开放的市场上，你的产品如果没有销售难度，说明你出让了过多的本应有的利润。这对产业的良性和持续发展，和对员工待遇的稳定和提高，都有害。产品如果太容易卖出去，员工的销售能动性就体现不出来，企业就不会给到员工适当的提成激励，没有员工的积极推销，你的会员制也发展不起来。经过评估的会员方案，要么回到第3步重新做测试，要么就往第5步推广放大。

三、尝试要大胆但不能盲目

当然，真正走出一条自己的路子，打造自己的商业模式，仅靠学习、模仿是不够的。有时，还得另辟蹊径，开拓创新。创新，首先意味着要走新路。要走新路，首先要穷尽各种可能性，知道新路在哪里。用胡适先生的话说，叫“大胆假设”。但是，所有创新也都是有风险和代价的。因为有风险和代价，所以要特别小心。用胡适先生的话说，叫“小心求证”。“大胆假设”，和“小心求证”，加到一起，就是所谓尝试、试验。尝试和试验有什么好处呢？既能享受创新的好处，又能控制创新的风险，减少创新的代价。在腾讯公司，马化腾曾就业务发展，提出三个有名的问题：这个新的领域你是不是擅长？如果你不做，用户会损失什么？如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？他的高管团队则把这三个问题解读为：大胆假设，小心求证，做最有把握的事。1941年，毛泽东在研读苏联哲学家西洛可夫、爱森堡等合著的《辩证法唯物论教程》一书时，曾写下这样一句批注：“在认识过程，战术决定战略；在实践过程，战略决定战术。”小马要过河了，有的说水很深，有的说水很浅。怎么办？可以试一试。为什么要试一试呢？不试一试，就不知道水的深浅。不知道深浅，怎么知道路子该怎么走呢？！？试一试，就是战术性的尝试。走过去，就是战略性的重大决策。我们可以回顾一下可口可乐公司的历史。20世纪80年代早期，它集中进行了一系列经营方面的重大尝试。这些尝试，包括分散经营、哥伦比亚电影公司、新可口可乐、收购装瓶商、国外扩张等等。后来我们都知道，这些尝试多数都失败了，有些失败得甚至有点荒唐。但不能因此就说，它没有意义。不试一试，谁知道能不能成呢？不经战术性的试探，怎能获得战略性的认知？！世人只知道“战略决定战术”，不知道“战术决定战略”，其实是非常片面的。有人把中国改革的经验，总结为“两试法”。所谓“两试法”，就是试点法和试错法。因为有了试点，所以敢于试错，试错也不会带来问题，因为地方小。政治学者吴稼祥先生说，“两试法”是中国经济改革成功的最主要法宝。这话还是非常深刻的。当然，尝试和试验一定要有方向，要符合公司的使命和愿景。用阿里巴巴曾鸣教授的话说，要进行“有纪律性、目的性的试错”。要通过试错，对未来的设想进行不断的验证和调整，直到找到“未来在今天的‘映射点’”。只有从这个点切入，才最有可能实现未来的理想。试点、试验，可以帮助企业辨明方向，把握重点，形成方法。试点、试验成功以后，决不能就此止步，必须乘胜追击。要把方法和模式固定下来，迅速在体系内推广。要借助扩张因子，建立正向循环，迅速扩大经营成果。方向明确，方法灵活，行动果决，三者缺一不可。沃尔玛公司是世界上经营规模最大的公司。沃尔玛的做法是：“尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好（又符合核心理念）的部分，修正或放弃作用不好的部分。”恰如沃尔玛一位高级主管所说：“我们的座右铭是行动、改正、尝试，如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用的就改正，或是尝试别的事情。”

二、新策略方能化解新问题

市场环境在不断变化，任何有效的方法和营销手段都是阶段性的，不可能长期有效。赵经理的市场随后增长开始乏力，2009年做了813万元，2010年做了822万元，2011年只做了829万元，与同期业绩勉强持平，到2012年公司进行了人事调整，由吴经理接管该县市场。吴经理接手后，针对产品销售业绩增长放缓、停滞不前的问题，和业务员一起迅速走访、调研市场，两家客户都说业务员很勤奋，产品销售还可以，对公司没什么意见，销售积极性也很高，只是希望不要把任务定得太高了，同时也没有发现客户有不良库存，两家客户库存加起来不到36万元。另外，走访部分终端门店发现门店库存也不大，也没有发现乱价现象，除了几家门店老板反映客户送货价格有点高，也没有发现终端门店对客户的送货服务不满意的。吴经理对市场走访、调研的结果与业务员进行认真分析后认为，还是管道网络上有问题，决定从三个方面改进管道网络，打破目前的销售僵局，践行结果很好。2012年该县的业绩1016万元，2013年做到了1375万元，2014年做到了1508万元。随后该县产品的销售业绩又开始放缓，到2015年只做了1517万元。如果你是吴经理，你会从哪些方面入手，用什么方法打破该市场产品销售停滞不前的局面呢？在这个案例中，吴经理在总结成功经验时，与大家分享了他是如何打破销售僵局的：（1）重新划分区域。把原来的区域一分为二，年任务不变，由原来的两家经销商分别经营服务。（2）产品划分，化小品为大品。把原来两家经销商不愿意卖的产品全部划出来，再补充新产品，分配新的最低基本年任务，重新开发一家经销商全区域经营服务，第一年销售额不做重点考核，只要完成最低任务，就给予奖励，如超额完成，其中超额部分给予重奖。（3）队伍调整，专人服务。原来的两家经销商由两名客户服务经理专职服务，吴经理亲自开发新客户和服务新客户。到了2014年下半年，包括行业龙头的娃哈哈、蒙牛、伊利等，整个行业的销售业绩都在放缓，面对新消费、新零售及现代新需求的变化，市场终端全面反映出产品动销难的问题。因此，吴经理2014年做了1508万元，2015年只做了1517万元，也能给自己的业绩放缓找一个牵强的理由。下一步吴经理怎么做才有可能扭转销售困境，如何利用TPS继续解码管道，让管道疯狂存量，业绩继续飞涨？

10.2.5MD日常管理（1）推广产品品牌。（2）申请、补充广告宣传资源。（3）与业务人员沟通，做好本品的生动化陈列，促进回转。（4）保持市场敏感度，应对竞品的冲击。 10.2.6办公室内勤人员日常管理（1）营业所办公室标准布置。（2）办公室人员统一着装。（3）办公室5S。（4）员工各司其职，工作井然有序。（5）桌椅摆放整齐。（6）人员考勤，不迟到，不早退。 10.2.7经销商管理（1）资金。（2）仓储。（3）车辆。（4）配合度（专属）。（5）送货及时性。（6）经销商的社会关系。

（三）地摊经济是公域流量运营的过程

流量即用户，用户越多，销售基础也可能越大。线下作为一个庞大的流量池，拥有丰富的用户画像群体和行为特征，是弊端也是机会。1.流动选择性摆摊的流量思维基于线下的摆摊设点，无非两种形式。流动式选点摆摊和固定驻点摆摊。流动选点摆摊通常伴有流动车，跟随人流的密集而流动，选择性更大。流动选点摆摊更像是新零售电商平台的一个活动页面，流量分散、资源位多、转化率各有差异。新零售电商的渠道分层概念应用或许合适，对于不同的渠道（流动点），在搭建各个渠道横向差异化促销投放的前提下，根据高峰和平峰做好每个渠道内纵向资源投入。如图6-2所示。图6-2新零售电商的渠道分层概念 横向差异化：各个渠道（流动点）根据用户群体、时间差异主推不同的SKU和促销形式。水果摊贩，早晨在办公楼楼下主推香蕉、苹果、火龙果等，这些水果促进胃肠蠕动，并且提供一些牛奶作为搭配物，作为白领群体的早餐非常合适。下午则主推西瓜、苹果、猕猴桃酸甜类水果，消除疲惫感，作为白领群体的下午茶再合适不过。 纵向差异化：每个渠道（流动点）内都会有用户成交高峰期和平峰期，高峰期流量大转化高，平峰期流量平稳转化一般。资源投入策略更应该聚焦高峰期，合理分配资源冲销售。早餐设点监测好群体上班时间，假设集中在早上7~9点。这时候的套餐促销价格为9.9元，扫码进群可额外再获得一个香蕉。9点以后，人流量小，也非用餐期，考虑更换促销，减少绑定销售，恢复价格，面向正常路人群体消费。2.固定驻点摆摊的流量思维固定驻点摆摊是疫情后大部分商户的选择，因为用户相对集中，容易培养用户黏性。但固定驻点有一个很大的弊端，就是极其容易出现群体式摆摊，地铁口、小区大门口、学校周边往往都是固定驻点摊位，一眼望去，摊位眼花缭乱。对于新零售电商而言，固定驻点摆摊更像是中心化平台，例如京东到家、美团、饿了么等。群体式各个品类的小商户随机组合成为中心化平台。对于中心化平台的切入，我们同样可以拆解几个点来解析和线下应用。如图6-3所示。图6-3中心化平台 核心种子用户：第一批的种子用户培养至关重要。首先，作为产品体验可以有效真实地获取用户反馈；其次，对于用户的规模化提供足够丰富的传播主。通过周期内的用户进行筛选分层，根据购物频率、客单、品类等维度，抓取一小部分S级种子用户，进行二次营销触达，建立平台黏性。线下摆摊摊位设置在小区门口，摆摊前1~2周密切留意购物客群，监测并保留高复购、高客单、购物意愿明确用户，举办套餐优惠、新品试吃、购物送礼品等小活动（活动形式多样且维持3~4周）。积累这部分用户信任后，开始引导用户做朋友圈推广、微信群内推广、小区/办公室口碑宣传。 主推拳头商品：拳头商品的主推不但可以在引流转化方面提供支持，而且应用广泛更是不断打造顾客心智的表现。一旦用户形成品类购物习惯，就需要采取复购和留存的策略。拳头商品的选择至少满足几个条件：动销率高、高频且供应链库存周转周期短。仍以水果摊为例，受限于供应链，水果的品类不一定丰富。但得益于此，在选择商品的时候尽量聚焦不分散做核心品类。例如夏季必备荔枝（妃子笑）、家乡特产猕猴桃，附带几个附属品类——西瓜、苹果、橘子等，逐渐培养买优质低价荔枝首选我家的用户购物心智。 差异化营销：对于中心化平台，用户选择性大，品类丰富交集多。需要在众多商户内脱颖而出，有了种子用户和拳头商品，也需要差异化营销策略。对于线下摆摊的形式，有一些有意思的差异化促销案例，买西瓜送勺子、买香蕉送牛奶、买荔枝送湿纸巾，都是从紧贴用户使用过程中的需求考虑。 对于生鲜品类，用户更看重“新鲜”，在宣传噱头上贴出12小时冷链直供保鲜，购物时在购物袋内赠送冰袋保鲜，让用户感受到足够“新鲜”，购物袋里也可以放一些印上微信群二维码的卡片等。从用户的细节需求入手，差异化表现才能够被逐渐放大。

7．傍大款找痛点，“几个关键字”教你搞定烟酒店

作者：马振明导读：最近笔者针对业务人员谈烟酒店技巧的不足，组织了一场团队拉练。通过本次拉练我们发现在谈判技巧方面，确实存在着一些共性的问题。如很多烟酒店老板，在业务员刚进店的时候很排斥，甚至爱答不理。他们总是会在业务人员讲到一些“信息点”的时候，才突然出现“态度转折”，开始变得很客气，请业务人员坐下，跟业务人员多聊一些。这些现象引起了笔者的注意，我们开始总结容易让客户出现“转折”的“信息点”。经过总结和不断的验证我们发现“傍大款”、“找痛点”、“打比方”、“做对比”、“用图文”、“讲机会”、“说步骤”这7个关键词在谈客户的时候使用，会不断出现转折点。所以在此将内容跟广大读者分享，希望对大家的谈判提升有所帮助。一、找准对象“傍大款”“傍大款”方式，非常适合建立烟酒店客户的信任，尤其在一个区域市场，烟酒店老板都比较熟悉的产品和品牌，效果尤为突出。先选定一个区域或者是大家公认的一个品牌，通过我们的产品，跟这个品牌或者其某一优点面进行站队，这种方式就是傍大款。例如：笔者公司的营销规划是北京盛初制定的，洋河等很多品牌都是他们服务的等。二、落井下石“找痛点”做好这门功课，那首先我们需要具备大量的信息量，能够知道烟酒店的某种经营行为，将会发生的什么样的风险。如：问老板最近政府的团购，结账是不是不好接啊，很多烟酒店都是出现了这种情况，有个xx路的xx烟酒店，都因为接不出账来都关门了，这样发展下去肯定有很多烟酒店都会关门。落井下石，就是发现客户的风险后，加大渲染风险到极致。从而动乱烟酒店老板的心智，为我们的产品介入和新的操作方式的介入打好基础。三、拿着榜样“打比方”自己样板市场周边烟酒店、成功例子打比方的方式，在应用中经常用到。那就是主动跟烟酒店介绍，周边×城市，通过×方式，完成了××的成绩。如本区域烟酒店内，如果有做得很好的烟酒店，那就可以利用此例子，给烟酒店介绍××烟酒店是通过××方式，开发了×个团购渠道，产生了多少销售。本质上就是，通过讲案例、讲故事的方式，增加烟酒店的可信度和勾起烟酒店的好奇心。四、借助缺点“做对比”做对比的方式，很多业务员都在用，但是一般的用的都不太彻底。做对比应该首次对产品的进行全面的了解和分析，比如口感方面，我们应该自己首先进行对比分析，然后在没有让客户提出疑问的时候，提出对比结果，勾起对方的兴趣，而不是等客户问的时候在应对。五、生动形象“用图文”在组织的这场拉练中，有的小组准备了画册、样品，有的拿着装有组织品鉴会、客户旅游的照片的iPad，在这种情况下，烟酒店老板一般跟业务人员的交谈时间都很长，而且聊的都很深入。从中我们可以发现，谈客户的时候，图文并茂非常关键，这样能让烟酒店生动地感受到，这是一家什么样的企业，又是怎么做市场品牌的。六、通过趋势“讲机会”分析趋势方面，就需要我们经常积累行业知识，多了解行业发生了什么样的变化。同时要思考行业发生的变化，应用到本市场能不能够适用。这样可以在引导客户的时候，提出对趋势的判断，如果自己由于信息量不足，可以直接引用某个主流观点，更好的是能够加入自己的观点。一般发展型的烟酒店大多比较喜欢了解一些这样的信息，但是这其中要掌握一个主线，那就是引用的观点一定是要“利己”。只有筛选利己的趋势观点，才能达成我们谈客户的目的。七、提高信心“说步骤”烟酒店老板永远想的是怎么实现结果，怎么帮助他卖出这些货？赚多少钱？投入多少成本？概率是多少？解决这个问题，就需要我们从烟酒店身边的、可行性强的实际动作中出发，首先去寻找每个动作的可行性，然后在讲每一步怎么走，最终怎么实现销售目标。这时候讲概念、讲政策，都没有任何意义。重点是讲我们都用那些步骤，每个步骤在××烟酒店、××地方用得非常好，产生了多少销售额，然后我们在×月干什么作，达成多少销售，在其他×月我们干什么，达成什么销售额，最终实现多少销售额。

忧患的伟大力量

我们来学习第七章。这一章是《系辞》下传中非常重要的一章，通过对九个卦的三轮解说，阐明了一个人在德业修养上的方方面面，一般称为“九卦之德”，是易道人生观的集中体现。“易之兴也，其於中古乎？作易者，其有忧患乎？”一般来说，《易经》起源于伏羲氏时代，但真正兴盛起来是在中古时期，也就是殷商末年到周朝初期。这是中国古代对历史时期划分的一个大概的说法。这个时期，文王周公把易道发挥出来，奠定了周朝八百年的统治基础，也奠定了整个中华文化的基础，使《周易》成为我们文化传统中的核心经典。我们以前说过，《易经》可谓是衰世之学，它的兴起恰恰是在世道的衰败之中，面对这样的时代，圣贤君子们总是忧心忡忡的。“作易者，其有忧患乎？”周文王在商纣王的监禁之下推演易卦，写作断辞，的确是处在非常时期。周文王被囚禁在羑里，也就是今天的河南安阳，度过了七年的监禁生涯。周文王受到的这种监禁，还不同于现在判刑蹲班房，坐牢就坐牢，刑满了就可以出来，还有个盼头。周文王可不行，刑期也没个准数，谁知道商纣王会把自己关到什么时候？而且随时都有人监视，稍有怨言，随时都有被杀头的危险。商纣王的为人也非常歹毒，他下令把周文王的儿子杀了，做成食物给周文王吃。大家想想，周文王就是在这样的条件下推演易卦，如果不是一个大圣之人，是不可能在这种残酷恶劣的条件下，推演出伟大的《周易》。正是由于这个原因，《周易》中才处处流露出深重的忧患意识。这部经典能够传之千古，福佑后人，乃至福佑整个中华民族，让中华文明长盛不衰，真正是非常伟大。作易圣人的忧患，他不是为了自己的个人命运，而是为了天下苍生，为了后世子孙。古人说“生于忧患，死于安乐”，中华文化内在的生命力，也恰恰是处于忧患的时代，处于灾难最深重的时候，才能够最大程度地爆发出来。去年“5、12”地震的时候，那么多人，有钱出钱有力出力，那么多的志愿者不顾危险到了灾区服务，任劳任怨，很令人感动；还有那些幸存者们，在极端恶劣的环境中，被埋在废墟中几十、上百个小时都能挺过来，这也体现了中华民族本身所具有的顽强的生命力。这种生命力在文化的道统和法统中体现出来，能够不间断地传承几千年，并且在世道最衰微、最危险的时候，也能够扭转局面并且重新复兴。这跟我们古代圣贤们在中华文化形成之初所深具的忧患意识有很大关系。所以，易道在中国人的心目中和精神中所潜藏的伟大力量，是传承千古，生生不息的。

三、谁来做FMEA

有三种人参加D/PFMEA的制作：一是协调员，负责整个FMEA的制作、评审、实施、有效评价、更新；二是核心团队，负责D/PFMEA的制作、评审、有效跟踪；三是扩展团队，负责FMEA的评审、实施。DFMEA的制作人员如表1-1所示。表1-1设计DFMEA团队成员小企业的核心成员主要是品质检验人员和工程部研发人员，包括结构工程、电子工程、软件工程。扩展团队就是生产主管、维修员、品质主管、采购代表、销售代表等。PFMEA的团队成员如表1-2所示。表1-2PFMEA的团队成员小企业的核心成员就是生产工程师、QA，扩展团队就是生产主管、维修员、品质主管、采购代表、销售代表、结构工程、电子工程、软件工程等。建议PFMEA的制作，根据工艺流程图，各过程的负责人要参与PFMEA的评审修改，比如仓库负责原材料和成品仓储、搬运、运输的失效分析，IQC要负责原材料的失效分析，包装员要负责包装工序的失效分析，这样做出来的PFMEA充分有效，员工的认同度高，员工更愿意去落实预防措施，因为认识到了失效的原因和后果。

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