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感悟商业味道戴欣明能够让我确定来深圳的理由是上大学时对深圳的一次考察，那是一次味道之旅。1986年春节期间，我第一次来深圳，借住在当时非常时尚的滨河小区。这个小区里有一家小店，是一个20多平方米的社区杂货店，卖一些生活日用品，用现在的商业状态形容很像屈臣氏，还有点“7-11”的感觉。我第一次进入这家小店，就闻到一种从来没有闻过的味道，那些由商品包装出来的味道，以及商品本身的香气散发出来的味道。这种味道触到了我的神经，各色日用商品琳琅满目，基本上是从香港地区过来的进口商品，看上面的繁体文字知道是干什么用的，那些商品都可以拿在手上看，那时内地还没有超市……这种味道让我久久难以忘怀，这种味道让我感到自己到了“外国”！那时，深圳比内地其他城市早10多年融入市场经济环境，积累了其他地域不可能有的经验、经历，现在看来，有种节省了生命历程的感觉。不久，我就扎根深圳这块改革开放的“试验田”了。现在的深圳已经不是只有小味道的城市了，是以经济为主线组成的新城市味道。由于深圳是超大城市，不同的人能够感受到不同的味道，这些味道不断地吸引着人。味道，可以吃出来、可以看出来、可以体会到、可以感知到、可以品味到，也可以形成心灵上的沟通，是消费者梦寐以求的感受。城市与商业地产的味道是什么？简单地说，是风格、品味、商业氛围；复杂地说，是特定人群的生活方式的一部分，有属于这些群体的习俗、习性、习惯，并有特定的人文文化特征，具有“中国风”特征，即中国风格，是建立在中国传统文化的基础上，蕴含大量中国地域元素并适应全球流行趋势的艺术品味形式或生活体验方式，以及商业创新形式。这就是趋势，跟不上趋势就会顺之则昌，逆之则亡。专业人士会用灵魂、智慧、思想、主义诠释，甚至是各种学术术语，比如，战略、管理、运营、系统、营销、咨询、策划等，以及只有专业人士才能听懂的词汇定义城市或商业地产，但这些交织在一起形成的味道却是消费者最先感知的。就像一幅画，你感觉很好，但是它也是某个流派、某种思想、某种主义下的作品表现，还有画作背后的故事。当无数的城市与商业地产策划人在谈论技术上的细节，比如，招商管理、商业的项目管理、开发的项目管理时，却忽略了最能和消费者沟通的最重要的东西，最能让商业有生命力的东西——味道！一个城市、一个商业地产项目的战略定位的成功与失败最终归结于味道给消费者的感受，不同的味道吸引不同的人，有什么样的味道就聚集什么样的消费者。有的人喜欢深圳，可能因为它是经济特区，有经济的味道；有的人喜欢杭州，可能因为有西湖，有人文的味道；有人喜欢上海，可能因为有上海滩，有时尚的味道；有人喜欢北京，可能因为北京是皇城，有贵族文化的味道；有人喜欢香港，可能因为它是国际化大都市，有全球化的味道。为什么人们愿意去上海的田子坊、老城隍庙、新天地，北京的王府井、琉璃厂，广州的上下九，成都的宽窄巷子，南京的夫子庙，山西的平遥古城等，因为有独特的味道吸引着人们。或许有些项目是非常成功的，好像也没有刻意去营造所谓的味道，其实它们本来就已经存在独一无二的味道了。某条老街、某个古城、某个现代城市综合体，它们的“老、古、新”本身就是味道。戴欣明2015年2月4日立春写于深圳市

二、客情的两大支撑点

（1）物质层面的，在常规渠道进货促销外的额外支持问题，如赠酒、小礼品、消费者品鉴甚至促销员支持等。（2）源于精神层面的，如对客户关心、重视程度，与客户有着共同的爱好或语言，每次拜访都能给客户带来建设性指导与建议，并不一定是关于本产品的，而是关键客户生意层面或者生活层面的建议。

一、责重四问

在这里，我要特别强调一个观念，平时我们经常会听到这样的说法：“张三对质量负责，李四对研发负责，王五对销售负责，赵六对安全负责……”其实当真正事情朝着不利的方向发展或者没有达到预期目标时，往往又是找不到真正负责任的人。为什么？因为这种对责任的界定太虚了。我认为，真正的合伙人的责任就是，必须对具体经营数据负责任。根据我们前面谈到的杜邦财务分析法，每个合伙人的肩上必须承担他所在的岗位的经营责任。比如◆担任总经理的合伙人对投资回报负责；◆负责研发的合伙人对研发费用与产品毛利负责；◆负责制造的合伙人对产品成本负责；◆负责财务、行政的合伙人对管理费用负责；◆负责销售的合伙人对销售利润负责；……而且这些“负责”每年都必须量化，没有达到目标的，轻则减少年薪、行政降级，重则减少股份，直至退出合伙人。记住：每位合伙人的责任必须写入合伙人协议之中或作为合作协议附件。由于这部分内容我在第六章第二节中有较详细的介绍，这里就重复了在阿米巴经营模式中，有对整个资本资产负责的，有对利润负责的，有对成本费用负责的，阿米巴通过不断地把责任、权利、利益下移，来减轻老板在日常事务里的时间，让老板做更多的事，更高层次的工作，更有价值的工作。实施合伙制，要建立权责对等的机制。在一些民营企业，老板集所有权与经营权于一身，在引进高级人才的时候，过分追逐利益或者关注短期目标，一旦无法达成营业收入、利润或市值等目标，就怀疑高管的能力。导致双方立场对立，也是职责模糊的问题。如何界定高管的责重？这就要从长期战略、短期利润相结合来制定高管的业绩目标，避免高管的短期行为。只有权责对等，合伙人才能更好地创造价值。

2、诊断模型：六脉神剑直奔主题

LT公司始建于2012年，是一家主要从事照明灯具、榨汁机、小家电集研发制造及销售一体的中小型民营高科技企业，LT公司自成立以来，依靠股东的大力支持，通过公司全体员工的共同努力，抓住了行业发展的机遇，经营效益稳步提升，公司发展前景看好。LT公司在研发大力投入，使得产品性能不断改善，先后发明了多项创新专利，填补了国家在该领域的空白，大大加强了公司在市场上的竞争力。LT公司现有员工210人，其中有管理人员18人，研发技术人员占18人。公司优秀的营销及市场能力支撑着LT公司飞速发展，2016年公司年产值达1.2亿元。公司以部门负责人为关键职能，采用典型的扁平化职能组织架构，如图组织架构图所示：表1：组织架构图像许多的民营企业一样，LT公司在发展的前期比较关注市场的拓展及维护，而在内部管理方面比较欠缺。在发展的过程当中，LT公司也清醒地认识到现有的薪酬管理相对滞后。一方面，薪酬的外部市场竞争力不足，导致核心人才流失，另一方面，薪酬的内部公平性不够，导致员工敬业度下降，工作效率不高。如今，国内外经常形势的变化，加工行业成本的上升，公司正面临着残酷的考验，一套科学完善的薪酬管理体系对企业发展显得非常重要。因此，为保证企业的长远发展，发挥薪酬管理机制吸引、保留、激励员工的作用，充分调动员工的积极性，将员工的利益与股东的利益有机、紧密地联系起来，公司决定聘请既拥有行业市场薪酬数据库、又具备丰富项目经验的专业人力资源HC管理咨询公司与公司优化现有的薪酬管理体系。本次笔者在LT以管理咨询师角色在LT公司完成薪酬管理优化，LT公司总经理C总全力支持咨询师的工作，从而获得了比较全面的资料，潜入式调研与该公司的人员有深入了解，为薪酬优化分析奠定了坚实的基础。

1.第一步：销量增长机会点分析

数据分析的目的在于从数字中发现进攻方向，也就是资源投入方向。一旦方向明确后，我们就能在合同签订时与厂家以事实为根据进行谈判。在年度合同签订前，经销商要做好内部基础销售分析，准确把握销售现状，并根据市场发展情况，找出可能提升销量的各营销要素关键点和操作策略，通过汇总整理，就能明确销量增长总量、增量方向、增量途径，这样就能初步确定基本的销售目标，并有初步的策略方向支持目标的实现，相当于将目标做了一次多维度的自下而上的预演推算，这样就能保证目标实现有具体的方向和策略保证。在具体操作时，我们总结出“营销要素分析法”，即通过关键营销要素的现状分析找出可改善的机会点，形成具体的销售策略，从而促进销售，找出增量空间。这些营销要素主要有六个，即产品、渠道、客户、区域、推广、内部管理。经销商可以通过这六个营销要素维度的销售分析，分别找出增量机会点。（1）产品增量机会点产品维度分析，就是要找出哪些规格的产品有销售增量的机会，增量的途径在哪里。首先要分析每个规格产品的销售结构占比，再结合厂家规划的产品组合策略，进而调整下一年产品的销售方向，明确每类产品的角色定位。经销商可以按照表4-5《产品销售分析表》，对销售数据做系统分析。表4-5产品销售分析表序号产品规格本年销售金额本年销售占比毛利率产品定位策略调整增量比例结合“本年销售占比”和“毛利率”两个指标对所有产品进行四象限归类分析，分为“利润型”“走量型”“培育型”“问题型”，共四类。如图4-4所示。图4-4产品分类矩阵图利润型产品：这类产品销售额占比和毛利率都较高，是经销商经营利润的主要来源，是经销商重点投入资源运作的产品。同时，也应该是厂家重点推广的产品，经销商必须跟上厂家的推广节奏和计划。走量型产品：这类产品销售额占比较高，但毛利较低，该规格产品已经在市场上推广多年，市场接受度高，属于畅销产品，终端网点必须销售的，销量已经达到一个高点，毛利水平不高。但可能会占用经销商大量的人财物资源，经销商可以维持目前的资源配置。厂家对此类完全成熟产品可能会采取更新升级、创新等方式，让此类产品继续保持市场竞争地位，经销商只需配合厂家的销售推广计划即可。培育型产品：这类产品销售额占比较低，但毛利较高，属于厂家和经销商重点培育的产品，持续推广，此类产品将逐步增加销售额。问题型产品：这类产品销售额占比和毛利率都比较低，属于逐步放弃的产品或者补充类的产品，经销商不需重点关注，自然销售即可。通过以上初步分析，经销商要结合自己内部的产品规格销售结构和厂家制定的产品策略，并做相应的策略调整，使得推广工作与厂家制定的策略相适应，哪些规格产品要增加投入、哪些规格产品要减少投入、哪些规格产品要砍掉、要增加哪些规格产品，这些产品是否有增量机会，这些都要明确。如某个规格产品在本区域销售占比较高，属于利润型产品类别，但该规格产品不属于厂家的主推产品，那么无论在生产备货、研发、技术支持、推广资源等方面，厂家不会投入更多的资源，经销商可能在接下来的销售中受到影响，必须逐步调整自身的产品角色定位，逐步找到厂家主推产品的方向。（2）渠道增量机会点产品销量实现的渠道维度分析就是要找出可能提升销量的渠道类型，这个渠道就是我们要重点投入资源运作的渠道，同时这个渠道类型也符合厂家制定的重点渠道类型。首先要分析每种渠道类型的销售贡献占比，再结合厂家规划的渠道组合策略，进而调整下一年产品的渠道方向，明确每类渠道的角色定位。经销商可以按照表4-6《产品销售渠道分析表》，将销售数据做出系统分析。表4-6产品销售渠道分析表序号渠道类型本年销售金额本年销售占比主销产品策略调整增量比例通过以上数据分析，我们就能找到销量来源的主要渠道。例如，在快速消费品领域，渠道类型的分类一般分为KA、标准超市、便利店、杂货店、二批商、特通渠道、电子商务平台等全渠道类型。我们可以按此分析，就很容易发现每类渠道的销售贡献。接下来经销商就要结合公司制定的渠道策略，据此优化目前每个渠道的资源配置，找出可能提升销量的渠道类型，再结合主销产品的规划，进一步分析可以将每种渠道类型主销的产品规格予以匹配，就形成了“渠道+产品”的复合分析，进一步精准把握产品的销售渠道，形成在某个渠道重点推广某类产品的具体市场策略规划。同样的道理，在工业品领域，可以将产品可能应用的行业进行归类，按照产品的应用行业进行分析具体的销量贡献占比，进而可以找出产品主要适合销售的下游应用行业，就是我们要重点投入资源运作的行业，进而形成该类产品在某个下游应用行业的竞争优势。同时，经销商除了自发地进行行业拓展外，还要结合厂家制定的行业拓展规划而自觉地跟进厂家的策略步伐，因为厂家规划的重点行业，厂家一般会投入相应的资源，如参加主攻行业的展会和技术研讨会、开发主攻行业的专用产品、开发主攻行业的龙头客户等，这些都是厂家相应的资源投入布局，经销商应该抓住厂家的市场推广大势，从而更加快速地开发客户、提升销量。（3）客户增量机会点产品销量实现的客户维度分析就是要找出可能提升销量的主要客户，这些主要客户就是我们要重点投入资源运作的客户，通常也叫作“VIP客户”或“战略客户”，这些客户可能贡献了80%的销量，销售规模较大。很多企业都成立了类似的大客户部，专门服务这些客户，足以表明这些客户对公司发展的重要性。在这里，我们先假设该类客户的销售毛利率、回款政策等都在公司的可控范围内。首先，要对现有客户盘点分析，按照销售额贡献占比维度进行分析，按照“二八原则”找出占据公司80%销售额的那部分客户，具体可以按照表4-7《产品销售客户分析表》操作。表4-7产品销售客户分析表序号客户名称本年销售金额本年销售占比累计销售占比增量比例通过以上分析，我们很难准确判断某个具体客户的增量空间和机会点。除了这些销售规模大的客户要采取策略维持销量规模外，我们更要关注“需求规模大，而采购我们产品比例较小的客户”，这类客户才是我们要重点投入资源运作的客户。在工业品领域，有很多类似的案例。客户总体对某类产品的需求量很大，有多个这类产品的供应商，并且这些供应商供应的产品质量水平大致相当，但客户采购的产品较少，我们就要仔细分析客户的年采购总量、其他同行供应商的情况等，并据此调整产品价格、销售政策、技术支持水平、服务标准等具体可能影响销量的要素。第一，需求总量。主要包含三个数据：该客户上一年度该品类总的采购金额、公司对该客户的出货金额、对比得出第一个关键性数据，即对该客户的份额占比，此数值代表着公司在该客户供应商中的定位，采购量是一个直接的体现数据。一般情况下，此数值超过80%，代表着已经成为该客户的战略供应商。第二，分产品系列的需求结构。对公司供应的分系列结构占比分析，因为每个系列所代表的利润水平、技术先进性等竞争性不同，表明公司产品对供应商的综合盈利能力。如A系列产品占比高，又是技术先进性产品，那么这类产品就要追求高毛利。第三，细分产品规格的竞争态势分析。选择客户主要的需求规格，从月用量、对应的供应商及价格三方面综合分析，发现每个细分规格产品的竞争能力。同时设法了解：为什么考虑选择采购这些厂商的产品？未来继续采购的可能性？以后还会不会更换品牌？第四，竞争对手运作情况。从定性的方面分析每个供应商的运作能力，如合作年限、结算政策、分销模式、与客户内部的关系网结构等，找出客户对各主要竞争对手服务满意度的总体评价，这些因素将对决策有很大的影响。在具体操作时，我们可以按照表4-8《重点客户需求结构分析表》进行分析，以便对一个客户采购全貌进行精准的把握，制定出切实可行的销售策略，进而赢得更高的采购金额占比。表4-8重点客户需求结构分析表除了现有客户提升销量外，还要有计划地开发新客户，增加销量。经销商要仔细盘点可能开发的客户、开发进度、需要的具体资源配置等。在具体操作时，可以按照表4-9《新客户开发进度表》执行。表4-9新客户开发进度表序号客户名称开发时间分阶段主要工作分解资源支持负责人预计销量（4）区域增量机会点产品销量实现的区域维度分析就是要找出可能提升销量的市场区域，这个区域就是我们要重点投入资源运作的区域。在快速消费品领域，由于资源配置或者操作总体进度安排，市场的发展是有步骤安排的，每个区域市场发展是不均衡的。经销商很容易找出具体的强势市场、一般市场、弱势市场。在具体执行时，经销商可以按照表4-10《产品销售区域分析表》，将销售数据做出系统分析，并分析出每个具体区域市场增量措施。表4-10产品销售区域分析表序号区域名称本年销售金额本年销售占比区域竞争态势分析当前资源配置策略调整增量比例通过以上数据分析，我们罗列出“区域竞争态势分析”和“当前资源配置”两项信息后，就能发现提升销量的具体策略和方法。比如，在快速消费品行业，有些区域市场容量较大、竞品表现比较强势，但地理位置比较远，运输物流成本高，经销商难以有效配置资源精细化经营，而这些区域往往消费潜力巨大，对经营来说具有战略意义。这些区域经销商可以寻找一家二批商，签订合作协议，给予独家分销的区域保证，并制定相关的终端覆盖标准、铺货标准，给予一套管理体系，实现深度合作，从而提升该区域产品的覆盖率，进而增加销量。同样，对于每类市场类型，我们需要找出具体的增量机会点，通常会按照调整产品规格、增加业务人员、开发更多的客户、增加服务资源等途径来实现销量增加，这些都是切实可行的措施，但要根据每个市场的具体情况具体分析制定。（5）推广增量机会点按照产品、区域、渠道及行业、客户维度进行销售分析后，我们在制定具体的提升销量策略时就会涉及加强推广、梳理推广方式，有针对性地分配推广资源，定产品、定区域、定渠道及行业，做到精准到位传播和推广，从而提升销量。在具体操作时，经销商需要重新按照多维度分配推广资源，并注重多种推广方式的协同效应，明确主次，提升推广资源的使用效果。经销商可以按照表4-11《推广资源分析表》执行。表4-11推广资源分析表序号推广形式实际发生费用执行效果分析策略调整针对渠道/行业/针对产品/针对区域费用预算预计销量通过以上分析，我们就能发现推广资源的使用方向，提高资源的使用效率。例如，在快速消费品领域，经销商主要涉及消费者促销、渠道促销、市场宣传三类主要的推广费用，可以进一步细分为免费品尝、特价、买赠、特殊陈列、满减、促销品、户外广告等多种具体的实施形式，经销商要考虑各种推广形式的定向使用，只有明晰地规划出针对哪些渠道类型、哪些产品、哪些区域开展，才能达到推广的目的，才有可能提升销量。在工业品领域，除了实施差异化的产品定价策略外，推广资源更多聚焦于展会和技术研讨会等品牌建设方面，着眼于打造品牌影响力，从而带动客户开发。因此，经销商可以配合厂家开展区域性的展览会、客户技术应用交流会、邀请特定客户来厂参观考察，通过这些形式，真正为本区域的客户开发带来帮助。（6）内部管理优化机会点按照以上逻辑多维度分析后，区域、渠道/行业类型、产品、客户等层面的业务方向可能会有所调整，进而涉及部门调整、职责权限、人员配置、资源配置、管理制度的变化，这些基于市场策略变化带来的组织调整都是为了切实保障策略的有效实施，经销商就需要对现有内部组织进行调整，这些都对销量提升带来帮助。例如，为了重点拓展某个区域的业务，经销商需要增配人员、增配办公工具等，势必会带来区域销量的增加，也会带来运营资金的增加。另外，对新拓展的业务区域，可能重新制定灵活的管理制度和高激励的薪酬考核体系，这些变化都会对销售提升有影响，经销商需要全新规划。同时，针对原有业务，为了改善目前的运作管理，可能会对其进行优化调整，任何变化都是销量提升的机会点。在具体执行时，经销商可以参照表4-12《内部管理分析表》执行，分析现有管理存在的改善点，更好地保障业务的顺利开展，从而提升业绩。表4-12内部管理分析表序号管理项目存在问题点改善措施预计对销售带来的促进效果

二、第三剑：团队激励妙招

很多人力资源部有个传统，就是如何控制人，导致办公室政治非常猖獗，实际上，对于传统的工业社会而言，这种逻辑也确实有其生存的土壤，因为传统的工业组织是建立在自上而下的金字塔结构上，比如军队，就是典型的金字塔结构的组织。这种组织自然强调命令、服从、纪律等关键字。加上传统组织面对的时代，是一个人多资源少的时代，所以每个人愿意为了压抑自己的个性去换取一定的经济报酬。但是，现在是信息时代，也是移动互联时代，这个时代呈现市场碎片化、渠道碎片化、时间碎片化、信息碎片化的特点，所以，管理的本质不再是控制，而是激励，管理者应该想如何发挥每个人的特长与潜能。手里拿个锤子，每个人都像钉子。绝不能把每个员工都定位在对立面。所以，激发团队的昂扬士气，营造正能量的氛围，可以考虑从如下细节入手：1. 把各种业务接待技巧以员工的名字命名尊重每个人的个性，发扬员工的自主创造性，一旦在店面销售过程当中，发现某人的方法特别好用，则以该员工的姓名去命名该销售法。这样，员工自然而然很有成就感，同时，也可以激发其他员工的上进心。以员工的名字命名××销售法，简单易记，精神驱动强。当然，有必要的话，老板应当大气一点，在会议上以红包打赏或者现金的方式，以资奖励。2. 各种经营方面的“献计献策”奖励我们伟大的中国共产党的优良传统是“从群众中来，到群众中去”，先民主后集中。发挥每个个体的主观能动性。所以，经销商或者操盘手，应当广开建言献策的渠道，集中每个员工的智慧，以便为日常的经营管理提供好的方便法门。具体如何建言献策，可以从如下几个方面参考： 优秀建议评选奖励。 会议头脑风暴奖励。 日常执行工作时的优秀案例奖励。 老板私人邮箱或者微信直通车。 老板饭局一对一沟通。3. 员工自创渠道语录（座右铭）营销法每一个老员工或者优秀员工，统一设计画面，将他的“形象照片”及座右铭写入画面，将公司的主通道设计成“文化长廊”，让每个优秀员工或者老员工的“光辉形象”随时展现在大家的眼前。上榜的员工，自然心存幸福，内心也油然而生正能量，没上榜的员工，更会暗自给自己施压。不甘人后，是人的天性。让看不见的文化看得见，从而催发每个人奋进的心态。4. “希望之星”“销售之星”“单品冠军”“微笑之星”“服务之星”……通过上述××星的评选，在团队中制造“比学赶帮超”的氛围，让每个员工都感受到PK的压力与动力。PK的推进方式，宜在每次早会、晚会、周会、例会等会上随时公布，一有奖励，应当广而告之（让每个人都知道），应当现金兑现（钞票在手，感觉不一样），应当微言大义（总结三点），应当马上兑现（迟到的奖励，缺乏现场感）。5. 单个员工的外号：相声王子，售后终结者，接待天使《水浒传》中每个好汉均有外号，外号是对其人格特征及专业素养的概况，如黑旋风李逵，及时雨宋江，智多星吴用等。马云的阿里系也是这样，据说每个入职的员工均有花名，经销商公司虽小，但起花名，容易增加亲近感，也容易让每个员工“存在感”强。自然，幸福指数也会攀升。6. 为提高店员积极性，可在一个角落放置奖牌“最佳服务营业员”“金牌推荐营业员”“五星售后营业员”，分析每个员工撒手锏，每个店员要有个撒手锏，且最好贴照片。不过，这种评比最好以月度或者季度来区分，频繁的评奖，公司领导与员工都会感到疲累。7. 公司最高、最久、最强纪录的悬赏奖励在门店的显要位置，把公司成立以来最佳纪录的创造者及业绩做成指标图公诸于众，让评选公司自己的“吉尼斯世界纪录”。让每个员工随时关注下一步谁来颠覆。8. 相互通过感性的形容来介绍同事如“下面有请我们甜美纯真的签单管家为您服务”。日常沟通时，不一定非得介绍员工的姓名，可以叫花名，或者直接把员工的特性，用一长串的形容词（当然是和员工的特点有关）表达出来，这样，顾客会感觉自己接受了最专业的服务。员工也会认为自己被认可，从而固化某些优秀品质，须知，心理学表明，凡是长期反复地暗示某一特点，这一特点在某人身上就会表现得尤其突出。9. 学习分享机制员工读书会、分享大会，案例研讨会等，让优秀的员工将自己的案例与大家分享，最好结合实战演练，让每个员工都有出场的机会。这样的会议可以每周一次（不宜过勤），每天的总结，可以是随机性的，有特殊案例，则加以放大。为了避免公司的学习分享大会最终流于形式，成为鸡肋，有时可以换一种形式，比如与关联品牌导购团队进行交流切磋，比如陶瓷与卫浴、建材与五金、照明灯饰与涂料等。既避免竞争，又能取长补短。10. “老带新”奖励机制让新的员工，或者普通员工“拜师学艺”，正式下拜师帖子，现场见证，双方规定学徒期及验收标准。在学徒的过程中，给师父什么样的激励，徒弟学期满后，举行毕业典礼。11. 让员工体验领导岗位“今天我当值”“值班经理”的标牌（照片），最好是轮值的所谓店长或者经理，让每个员工尝试成为领导的机会，角色换位，体会“高处不胜寒”的感觉。这样，领导体味下属的苦衷，下属体会当领导的难处。12. 店内播放员工自创的融合产品甚至员工特色的流行音乐如改编版《猪都笑了》，客户也会通过我们团队的和谐，获得足够的安全感！13. 每天的早会，大家轮流主持人人都有存在感，自然，也会激发每个员工的责任心与上进心。14. 每次活动剩余礼品的激励性派发活动多少都有剩余，怎么办？做个人情，发给员工，或者包装下，发给员工的家人，更有意想不到的效果。15. 关注员工健康员工的健康是公司非物质财富，定期为员工体检，为员工额外购买健康保险。16. 员工生日PARTY，一月一次，集中过比如某经销商的员工生日宴会，月度工作完成，下班打烊之后，将展厅营造成PARTY现场，配合背景音乐，把蜡烛点成“心”的形状，让员工围成两圈，生日的员工坐里面，其他团队坐外面，大家围着蜡烛坐，老板伴着音乐，娓娓道来，将员工表扬一番。17. 设定岗位成长计划将员工的工资分成两份，一份给员工一份给家人；或者，为员工设定岗位成长计划，通过承诺培训、过程辅导，让员工觉得跟经销商干有奔头。18. 给予员工人文关怀给其家人写感谢信，年终500公里亲自或租车送员工回家，到了之后送上一份大礼物+红包。设定福利基金，比如三年买车，五年买房。19. “创意惩罚”的团队激励员工表现不佳或者犯错误了，不宜采取物质处罚，可以考虑采取一些“奇葩”的惩罚方式，比如倒立、跑步，打扫厕所，倾倒公司的剩饭剩菜。20. 每周话题板政治，经济，军事，娱乐，时尚，体育。养成积累素材习惯：五分钟概述一个针对性话题。让员工不经意的学习到东西，让入店的顾客不经意的增加逗留时间。21. 制作“梦想看板”看得见摸得着的奖品手机、皮鞋、电脑灯等东西先去商场专柜挑好，要具体到什么品牌、什么款式、什么颜色、什么价格等。然后把照片拍下来，贴在空白的纸上，写上你对他们的渴望程度，以及想得到他们的条件和时间。将梦想具体化、可视化的过程，就是一种实现的过程。22. 阶段性PK的物质激励法1) 销售增长奖励：毫无疑问，这是一种销售目标达成的，以结果为导向的奖励方法，在PK竞赛当中，这种奖励方法几乎人人都会用。2) 冠军奖励：仍然是一种以结果为导向的奖励，谁的销售业绩好，谁就是销售冠军。3) 新人奖励：新人与老人放在一起PK，当然是处于劣势，咋办？为了鼓舞新人的士气，让他们也有成就感，把新人放在一起来PK，奖励新人当中的优秀者。4) 大单奖励：某种程度上，销售冠军、完成率最高奖这类结果型导向的奖励，其实是一把双刃剑，他会迫使员工卖好卖的，价值低的，走流量的产品，但这些产品不仅附加值低，更重要的是公司利润也低。5) 连单奖励：连单奖励，顾名思义，就是连着两个先后进店的客户都搞定。这确实是有难度的，尤其对于家居建材家电类的耐用品消费者，思考决策的周期比较长。但正因为有难度，所以更要挑战一下。6) 转单奖励：已经成交的顾客，如果还能帮我介绍新顾客，完成二次销售，对于我们来讲，开发成本几乎为零。想想看，某电商品牌××木业，单位引流一个顾客的成本1000多元，现在的获客成本有多么的高昂。7) 秒杀奖：家居建材家电类的产品，属于低关注度，高参与度的产品，决策的周期相对比较长，来回的次数比较多。如果一次进店就能拿下，当然可以奖励。8) 亲属基金：员工奖励，也给家人钱。PK销售压力大、强度高，往往需要家人的理解，这个时候，以公司的名誉，向员工的家人送去温暖，很容易磨合人际关系。9) 开门红：门店每天成交的第一单，可以奖励。预示着一天的好运来临。10) 关门红：顾名思义，每天打烊之前，成交的最后一单。11) 基金池奖励：员工出钱，公司也出钱，建立资金池，最后看排名拿回报。这种模式带有对赌的性质。12) 后勤支持：搞活动，后勤很辛苦，售后人员转单当然可以奖励，这是一种全民皆兵的奖励方式。售后人员能否转单呢？当然可以，售后人员在为业主安装服务售后时，他比较容易建立与业主的关系，传递自己权威专业的形象，因此，他的话，往往对客户有举足轻重的作用。13) 单品奖：根据流量产品、利润产品、狙击产品、明星产品分别设计不同的激励方式。14) 众筹对赌模式：公司与员工，门店与门店、员工与员工，分别出钱对赌，有利于增加大家的士气。但此种方式不宜长用，如果每次促销活动都用，反而容易出现疲态。

第四节细化胜任力模型

锁定框架和胜任力项后，接下来就是完善胜任力项的定义、行为特征、层级和案例，这有点像大树先确定基干，然后开枝发芽、长出绿叶。 定义：对胜任力的内涵做清晰的描述。 行为特征：具备胜任力的人群所体现的外显行动。 层级：对胜任力的等级划分，通常为3个等级。 案例：通过情境化事例，表现出目标岗位所需要具备的胜任力。

第三节胜任力的冰山模型

如果把“特质观”看作是深入探究胜任力内在机理的一把钥匙，那么美国学者斯宾塞提出的冰山模型可以说是为胜任力的特质研究奠定了理论基石，如图1-1所示。图1-1胜任力的冰山模型在冰山模型中，斯宾塞把个体特征区分为水上冰山和水下冰山，即外显的和内隐的、可见的和不可见的，形象地说明了对人们工作绩效有预测作用的个体特征中，除了可见的、外显的知识和技能，更重要的是深层的、不可见的、内隐的、核心的动机、特质、自我概念及社会角色。其中，知识和技能最容易观察到，是任职者执行工作所需的最低程度的门槛性要求，无法区分卓越绩效者与一般绩效者，但最容易通过教育和培训加以改变。动机、特质、自我概念及社会角色等，其特点是能够区分绩效一般者与绩效优异者，且在短期内较难改变和发展，是胜任力的核心特质。其中，特质和动机处在最深层次，也最难以改变。对于企业组织而言，用甄选的方式来选择具有所需要特质的员工比较合乎成本效益；自我概念和社会角色则处于中间层次，经过适当的培训或者成长性的经历，是可以改变的，但需要较长时间的持续投入。总结一下，胜任力的概念包含以下三个要点： 胜任力是个体特征的组合。这种组合不仅包括知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。 胜任力与绩效密切相关。胜任力的高低最终体现在员工工作绩效水平的差异上，只有那些能够对绩效产生预测作用的个体特征才属于胜任力。 胜任力是可衡量的、可分级的。即使是水面以下部分的个体特征，也可以利用多种方法对其进行衡量与评估的。

五、命名：品牌命名和品类命名的要点

下面我们来谈谈怎样为品牌起个重要的名字，大家都知道名字的重要性，名正才能言顺。现在是一个信息极度爆炸的时代，没有特点的名字注定难有出头之日。起一个如雷贯耳的名字，可以减少大量的传播费用，是一本万利的事情。“定位之父”特劳特说过，起一个好名字是企业唯一能做的事情。此说法虽然有些夸张，但也足见名字对于打造品牌是多么重要。每一个品牌都要有两个名字：一是品牌名；二是品类名。我们先看如何给品牌命名。优秀的品牌名应具备好记、好读、能反映品类特性、要有品牌感觉四大要点。

二、如何集成这些管理要素

流程治理要集成其他管理要素，需要通过整体布局、合理授权、民主决策、试点改进等方式。1.整体布局：流程治理在规划时就要整体布局，不仅要考虑流程怎么梳理，还要考虑流程梳理配套的组织、绩效、IT规划。主要从两个维度进行整体布局：1）流程治理体系建设的整体布局：前面章节中在介绍流程治理业务模型的时候，就包括了流程治理的核心业务、配套组织、绩效驱动机制、IT建设规划。这些要素在流程治理体系规划的时候就开始布局了，前期要对这些管理要素进行准确定位，预留资源，根据流程治理体系的建设进展展开其他配套管理要素建设。2）流程变革项目中的配套规划：流程变革项目其实是管理改进项目，只是以流程为主线条而开展的变革项目。在通过过流程梳理规范业务流程的同时，还需要因流程梳理可能涉及到的组织、绩效进行变革，最后这些变革措施要经过IT系统固化。因此，在流程变革项目规划时就要考虑，如何集成组织、绩效、IT来完成流程治理项目。2.合理授权：组织、绩效、IT等资源一般分布在不同的管理模块，如果依靠流程治理团队不断沟通来获取资源是非常困难的，而且效率也低。为了合理调动这些资源，需要进行合理的授权管理。主要是两方面的授权管理：1）流程管理规则的授权：流程管理从业务架构梳理开始，直到流程改进管理，这一核心业务链条中会涉及到管理权限，我建议合理授权如下：2）业务领域的管理授权：在企业一级业务架构中，一级业务域会涉及到多个流程组、多个职能管理模块，从流程治理的角度来说，业务域应该被完全授权来管理该领域的流程梳理、组织与绩效变革、IT导入。但实际情况是这些分布不同领域模块的工作不可能完全授权，因此需要对业务域的流程治理进行合理授权。建议授权表如下：一般情况下授权方案可以满足流程治理业务领域的管理集成问题，但也有可能决策不下的，凡是决策不了的可以统一上流程治理委员会决策。3.民主决策：流程治理不同于传统职能管理，不能仅依靠权力驱动，需要的是机制驱动，而构建民主决策的机制，是能否让流程治理集成其他管理要素的关键因素。流程治理的民主决策包括两方面的内容：1）流程治理规则集成的民主决策：流程治理规则本身需要集流程、组织、绩效、IT来支撑流程治理核心业务的有效运转，这一民主决策主要依靠流程治理委员会，执行要靠流程治理办公室；2）业务域的三级评审民主决策制度：流程治理在业务领域的决策不仅仅局限在高层，包括企业中层、基层到要参与到民主决策中，这样才能让业务域的决策顺利执行。第一级：基层民主评审。业务域的流程方案拟定后，首先要考虑基层员工能否在实践中执行，在设计方案的时候尽量完美，但是现实中往往受制于很多条件不能落地，因此必须结合实际情况进行调整。集成民主评审参与人员主要是流程线条涉及到的岗位，这些岗位代表和业务骨干组成的关键用户；第二级：中层管理者民主评审。中层管理者主要指各业务域的流程owner和流程领域涉及到的职能部门的中高层管理者。这个群体作为企业的骨干力量，一般情况下业务繁忙，而且由于岗位导致的部门本位主义会影响流程治理，因此需要他们参与对应业务域的流程方案进行评审，最终达成共识后方案才好落地实施；第三级：高层领导评审。高层领导是对应的业务域owner以及所涉及到的职能模块最高负责人，这些人可以视为流程变革项目领导小组的成员，也可以视为流程治理委员会常务委员会的成员。在这一级评审，是流程方案的最终评审决策，第一级和第二级的争议点给出决策意见；一般情况下经过三级评审，流程方案都能决策下来，而且由于三级评审基本上所有涉及到业务的人员都参与了评审，这样后面在落地实施的时候阻力会最小。如果流程方案经过三级评审都决策不了的问题，可以提交流程治理委员会进行决策。4.试点推进：流程治理集成其他管理要素，经过以上三种方式后形成的方案还不是最终方案，还需要经过试点测试后才能确定下来。因为集成多种管理要素的方案本身就很复杂，而且需要不同管理模块的协同才能真正产生效果，这需要各个不同模块的管理要素进行磨合。经过试点测试后，才能更好的调整出更合适的流程方案，这样才能让流程治理发挥最大效果。

四、尊重客户的需求

还拿医生开药举例，治疗感冒，如果大夫开的是西药，客户说：“我想要中成药。”大夫可能会说一下西药的优势，比如见效快，如果客户坚持，也会给客户开中成药。因为大夫知道，虽然在他的眼里西药是最优选，但客户也有认知，比如客户认为中成药更安全等。给客户选产品也一样，比如客户对某个指标有要求，虽然从专业领域了解这个指标不重要，我们可以提出专业的建议，但一定要理解并尊重客户的需求，如果客户坚持，我们一定要满足。一个好产品真的不是顾问觉得好就够了，而是要让客户也觉得好，客户视角的好跟顾问不一样。我们要做的，就是把专业视角的好告诉客户，有可能你的建议客户百分百采纳了，但大多时候客户会提出自己的想法，有可能他的想法或者自己都知道不成熟，我们可以告诉他正确的思路，也有可能他坚持自己的想法，我们就要在满足他的想法的前提下给一个最优解。要让海量产品成为你的武器，而不是束缚。海量产品中选出自己的精品库，集合客户的需求，自信与专业的选出一款最优解。

第三节股权激励计划解除限售或行权程序

①在限制性股票解除限售前，董事会应当就本计划设定的激励对象解除限售条件(经营业绩条件和个人业绩考核结果)是否成就进行审议，独立董事及监事会应当同时发表明确意见，律师事务所应当对激励对象解除限售的条件是否成就出具法律意见。对于满足解除限售条件的激励对象，由公司统一办理解除限售事宜；对于未满足条件的激励对象，由公司回购并注销其持有的该次解除限售对应的限制性股票。公司应当及时披露相关实施情况的公告。8 在限制性股票解除限售前，公司应当向证券交易所提出申请，经证券交易所确认后，由登记结算公司办理登记结算事宜。

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