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1. 薪酬管理3本套：走出薪酬管理误区+曹子祥教你做激励性薪酬设计+薪酬总监修炼笔记【编辑严选】S
2. 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 经营企业其实最主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱的原因有很多，内在的或外在的，其中一个主要的内在原因就是“分钱”没有分好。分好钱需要好的分配机制。科学的分配机制是企业成功的一项关键因素，而薪酬体系设计是这一机制的基础与核心。本书的核心内容是我28年的管理实践与管理咨询的经验总结，在此与大家分享。 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 本书从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。 作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。 误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考 误区3：片面理解同岗同酬 误区4：误认为难以客观公平评价 误区5：误认为高薪就是高激励 误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据 《薪酬总监修炼笔记 我在世界500强公司管薪酬》 这是一本薪酬管理与体系设计的工具书。在书中，世界500强公司薪酬总监手把手教你开展薪酬管理工作。 薪酬管理是人力资源管理的重要模块，本书以薪酬管理的内部公平性和外部竞争力为基础，从人力资源总监和人力资源经理、薪酬经理、薪酬主管的能力要求出发，通过翔实的理论阐述和生动的案例解析，讲述了薪酬体系建设、薪酬调整以及薪酬激励、异地人员派遣等内容，全面梳理了企业薪酬管理的知识体系和技能体系。本书在章节之后附有“有问有答”环节，通过问答的形式回顾了相关章节的重点内容。同时，章节之后还有外企薪酬管理人员常用的中英文词汇，供读者参考使用。 全书结构合理、逻辑性强、讲解通俗易懂、案例与时俱进，可读性和操作性强。 目录 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 上篇 薪酬设计理论 5 第一章 薪酬管理是什么 5 一、企业要做好两件事：赚钱和分钱 5 二、一个简化的企业管理模型 7 三、人力资源管理体系 10 第二章 薪酬管理那点事儿 13 一、薪酬管理常见问题 13 二、薪酬的本质及解析 14 三、薪酬设计内涵 15 四、薪酬体系设计与实施流程 16 五、薪酬管理手册范例 17 六、薪酬管理中的机构与权责 22 第三章 薪酬结构设计 25 一、薪酬结构模板与薪酬单元 25 二、工资 25 三、激励薪酬 27 四、福利 31 第四章 薪酬水平设计的四维模型 40 一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位 41 二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人 43 三、决定薪酬水平的四维模型（3）——企业 46 四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境 50 五、薪酬调查 50 下篇 关键岗位薪酬设计 52 第五章 高管的薪酬如何设计 52 一、激励性薪酬方案导入——利润分享 52 二、高管适合的薪酬模式——年薪制 55 三、年薪制的激励程度设计与参数调整 61 四、延期支付与高管的约束机制 62 第六章 销售人员的薪酬如何设计 64 一、销售人员的提成方案及参数调整 65 二、销售管理人员的工资与提成 68 三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成 71 四、提成方案的其他要点解析 75 第七章 生产人员的薪酬如何设计 77 一、产量工资制结构及设计要点解析 77 二、计件工资制结构及设计要点解析 79 三、生产部门的团队激励：收益分享计划 79 第八章 岗位绩效工资制及适用岗位 81 一、岗位绩效工资制解析 81 二、研发人员、技术人员和专业人员的激励性薪酬方案 84 三、中层管理人员的薪酬——岗位绩效工资制 85 四、协议工资制（或薪酬特区） 86 第九章 薪酬管理的七大原则 87 结束语 89 附录一 某国企薪酬福利制度（样例） 91 附录二 某民营企业薪酬管理制度（样例） 97 附录三 曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题 128 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革 第1节战略薪酬服从于企业战略 第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位” 第3节薪酬策略，战略的落脚点 第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪 第5节解决之术：战略薪酬设计四步法 第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑 第1节薪酬体系评价三原则 第2节薪酬管理系统化五要素 第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法” 第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计 案例：C企业的“同岗同酬”政策 第1节同酬，指薪酬标准区间相同 第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础 第3节薪酬标准设计影响三要素 第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法 第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系 案例：M企业面临的“公平性”困惑 第1节 “公平”问题是“比较”问题 第2节“公平性”分析：Value?Fair模型 第3节岗位价值评估IO模型 第4节能力四维评价模型 第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力 第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法” 第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式 案例：H企业复杂的薪酬结构 第1节高薪酬不等于高激励 第2节薪酬结构的三种类型 第3节薪酬结构的“3S”设计模型 第4节三种典型的薪酬分配模式 第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法 第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准 案例：W企业面临对员工待遇评价标准的 困惑 第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩 第2节员工定薪的三种模式 第3节解决之术：员工定薪三步法 第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式 案例：Y企业面临的薪酬调整需求 第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整 第2节解决之术：薪酬调整三步法 第8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计 案例：Z企业视长期激励为“2后一根救命稻草” 第1节长效激励机制实施的阶段适用性 第2节长效激励机制设计四步法 第3节解决之术：实施案例 《薪酬总监修炼笔记 我在世界500强公司管薪酬》 第 一章薪酬管理基础 1 第 一节 薪酬管理都管什么 1 1．1．1 薪酬管理的基本概念 1 1．1．2 薪酬管理在人力资源体系中的位置 3 案例分享一 某跨国公司A 人力资源部门的组织架构 7 案例分享二 某跨国公司B 人力资源部门的组织架构 12 案例分享三 某大型IT 设备生产制造集团公司人力资源部门的组织架构 13 1．1．3 薪酬管理部门的实际工作 14 案例分享 某公司薪酬管理部门的主要工作职责 15 1．1．4 薪酬经理的素质和角色 15 案例分享 公司战略转型带来的薪酬管理转型 18 附录1 有问有答 20 附录2 有关薪酬管理的中英文词汇 24 第二节 做好薪酬管理必备的数学知识 25 1．2．1 平均数和分位数 25 案例分享 如何用Excel 计算数列的分位数 28 1．2．2 回归分析 29 案例分享 回归分析和平均数分析的区别 37 附录1 有问有答 41 附录2 有关数学分析的中英文词汇 42 第二章薪酬管理的内部公平性管理 45 第 一节 职位管理ABC 47 第二节 职位分析 50 2．2．1 职位分析的目的 51 2．2．2 职位分析的主要方法 51 2．2．3 访谈法的基本步骤 53 2．2．4 职位分析访谈法常用的提问 54 第三节 职位说明书 55 2．3．1 职位说明书的内容和撰写 56 案例分享一 某跨国公司A 职位编号与规划范例 57 案例分享二 某跨国公司B 职位编号与规则范例 58 案例分享三 人力资源部门经理的职位目的 60 案例分享四 职位说明书样本（中文） 63 案例分享五 职位说明书样本（英文） 65 2．3．2 职位说明书的维护和未来 65 案例分享 某公司销售族群第 一级的描述 66 附录1 有问有答 68 附录2 有关职位管理的中英文词汇 69 附录3 有关职责描述的英文动词 70 第四节 职位评估 70 2．4．1 职位评估基础 71 2．4．2 职位评估方法 72 2．4．3 构建定量职位评估方法 73 案例分享 某公司自行开发的职位评估体系 73 2．4．4 合益的职位评估方法 79 2．4．5 美世的职位评估方法 82 第五节 职位级别 85 2．5．1 职位级别的通用模式 85 2．5．2 职位级别的宽窄之说 86 2．5．3 职位名称的管理模式 87 2．5．4 职位族群 89 案例分享一 某跨国公司重叠的职位名称体系 90 案例分享二 某网络电信公司职位族群体系 92 附录1 有问有答 93 附录2 外企常见职位名称的英文词汇 96 第六节 如何建立和管理职位体系 96 2．6．1 为什么要建立职位体系 96 2．6．2 如何建立职位体系 98 案例分享 某跨国公司职位体系建立项目解析 100 2．6．3 职位体系的维护 103 案例分享 某跨国公司职位管理体系介绍 105 第三章薪酬管理的外部竞争性管理 107 第 一节 如何选择适当的薪酬调研方式 108 3．1．1 选择合适类型的薪酬报告 108 3．1．2 选择自己需要的薪酬报告 110 3．1．3 选择具备一定资质的咨询公司 112 3．1．4 选择可靠的数据来源和处理机制 113 第二节 薪酬调研工作流程 115 3．2．1 一般薪酬调研的步骤 115 3．2．2 定制化薪酬调研的步骤 117 3．2．3 参加薪酬调研的自检问题 120 案例分享一 某跨国公司定制化调研项目邀请函 122 案例分享二 某公司定制化调研项目计划 123 案例分享三 某公司定制化调研项目顾问公司评选表格 124 第三节 如何分析薪酬调研结果 125 3．3．1 薪酬调研报告的内容 125 3．3．2 如何解读薪酬报告数据 127 附录1 有问有答 136 附录2 有关薪酬调研的中英文词汇 138 第四章薪酬结构设计 139 第 一节 薪酬战略的制定 141 案例分享 某公司的薪酬战略 143 第二节 薪酬结构设计流程 144 第三节 薪酬结构分析 148 4．3．1 薪酬结构的框架 148 4．3．2 薪酬结构解析 149 4．3．3 薪酬层级的细分 154 第四节 薪酬结构的搭建 157 4．4．1 员工薪酬的比较 157 4．4．2 薪酬结构的搭建模式 162 案例分享一 完全根据内部薪酬数据建立薪酬架构的模式 168 案例分享二 某跨国公司薪酬固浮比管理 172 附录1 有问有答 173 附录2 有关薪酬结构的中英文词汇 176 第五章调薪那些事 177 第 一节 薪酬预算的制定 178 5．1．1 薪酬调整的影响因素 178 5．1．2 薪酬预算框架 181 5．1．3 薪酬调整的管控模式 182 5．1．4 薪酬调整的角色分工 185 第二节 各种数据的解读和分析 187 5．2．1 薪酬调研报告数据的分析 189 案例分享一 某公司薪酬调整前的数据分析 191 案例分享二 某公司薪酬调整前的数据分析 193 案例分享三 某公司薪酬调整前的数据分析 194 案例分享四 某公司固浮比分析 196 5．2．2 公司内部数据的分析 197 案例分享 某公司员工薪酬离散分析 198 5．2．3 员工业绩结果和薪酬比率的分析 199 案例分享 某公司员工业绩结果和薪酬比率分析 199 5．2．4 员工业绩结果和薪酬历史增长的分析 200 案例分享 某公司员工业绩结果和薪酬历史增长分析 200 5．2．5 员工业绩结果和奖金支付比例的分析 201 案例分享一 某公司员工业绩结果和奖金支付比例分析 201 案例分享二 某公司按照员工层级、所属部门进行薪酬分析 202 案例分享三 某公司按照员工服务年限、职位层级进行薪酬分析 203 第三节 调薪矩阵的制定 203 5．3．1 调薪矩阵的工作原理 203 5．3．2 调薪矩阵的计算原理 207 案例分享 某公司调薪矩阵（举例） 207 5．3．3 调薪矩阵的管理 209 案例分享 某公司有区间的调薪矩阵 209 第四节 薪酬调整操作管理 210 5．4．1 预算的拆分方法 210 5．4．2 调薪的大纲与流程 212 5．4．3 特殊情况的调整 212 案例分享一 员工F 的晋升工资调整 215 案例分享二 某公司应届生薪酬调整策略 218 5．4．4 薪酬调整之后的总结 218 案例分享 某公司薪酬调整总结的主要内容 219 5．4．5 薪酬调整之后的沟通 221 案例分享 某公司调薪大纲 222 附录 有问有答 224 第六章激励那点事 227 第 一节 激励体系概述 227 6．1．1 激励理论的实践分析 227 6．1．2 激励方案的类型 230 第二节 销售激励设计考虑因素 232 6．2．1 销售激励设计的原则 232 6．2．2 影响销售激励体系设计的要素 234 第三节 销售激励体系的建立流程 253 6．3．1 项目计划阶段 253 6．3．2 项目分析阶段 255 6．3．3 项目构建实施阶段 256 6．3．4 持续有效的沟通 256 案例分享 销售业绩管理矩阵 261 第四节 其他类型的激励措施 263 案例分享一 银行业递延奖金管理 264 案例分享二 某公司保留奖金 265 附录1 有问有答 266 附录2 有关激励管理的中英文词汇 267 第七章异地派遣员工薪酬福利设计与管理 269 第 一节 异地派遣的种类 269 第二节 异地派遣的薪酬福利管理 271 7．2．1 国际派遣 272 案例分享 某外企国际派遣计划 275 7．2．2 国内异地调动 275 案例分享 某外企国内异地调动计划 277 7．2．3 属地化管理/ 中国公司聘用的外国人管理 278 第三节 国际派遣中的一些问题 279 7．3．1 国际派遣的整合性管理 279 案例分享 某公司国际派遣管理中心的组织架构 280 7．3．2 国际派遣的薪酬定价 281 7．3．3 国际派遣的薪酬调整 282 7．3．4 国际派遣的员工安置 283 附录1 有问有答 285 附录2 有关员工派遣的中英文词汇 286 参考文献 287
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1. 绩效管理方法到操作3本套：绩效管理与两化考核+回归本源看绩效+曹子祥教你做绩效管理【编辑严选】S
2. 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》 绩效管理实施的本质，是企业对现状做出的反思与展望。《绩效管理与量化考核从入门到精通》第1版经过近2年实践检验，被公认为是能够帮助企业绩效改进与规划未来的工具书。作者在第1版的基础上进行了修订，不仅更新了法律条文，还更新了案例，使内容更加完善。本书内容涵盖了绩效管理几乎所有的工作流程，对一些容易出现错误的重要问题点的操作细节和注意事项做了重点介绍，并且设置40个常见岗位的量化绩效指标库的电子资源，希望能够最快速、最简单、最大限度地帮助读者提升实战技能。 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》分为10章，涵盖的主要内容包括绩效管理的正确认识、绩效管理有效实施的方法、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用、VUCA时代绩效管理的方向和趋势、常见岗位的量化绩效指标库（电子资源）。 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》内容通俗易懂，实操性强，特别适合绩效管理从业人员、人力资源管理实务入门者、企业的管理者及各高校人力资源管理专业的学生学习、使用。 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。 作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点： 组织绩效来自于“破坏性创新”； 只要有目标就有绩效管理； 绩效管理需要高绩效文化支持； 区分绩效水平差异不是绩效管理的功能； 绩效管理就是“改进工具”； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。 《曹子祥教你做绩效管理》 企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《曹子祥教你做绩效管理》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。 《曹子祥教你做绩效管理》内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。 目录 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》 第 1章 如何应用绩效管理 1．1 如何认识绩效管理 /2 1．1．1 什么是绩效 /2 1．1．2 什么是绩效考核 /3 1．1．3 什么是绩效管理 /4 1．1．4 绩效考核考核什么 /6 1．1．5 绩效管理的程序 /7 1．2 如何定位绩效管理 /8 1．2．1 绩效管理与企业经营 /8 1．2．2 绩效管理与人力资源规划 /8 1．2．3 绩效管理与薪酬管理 /9 1．2．4 绩效管理与招聘培训 /10 1．3 绩效管理有何作用 /11 1．3．1 为什么要做绩效管理 /11 1．3．2 绩效管理发挥作用的领域 /13 1．3．3 绩效管理的应用回报 /14 1．4 绩效管理常见工具 /15 1．4．1 目标管理（MBO） /15 1．4．2 关键过程领域（KPA） /16 1．4．3 关键结果领域（KRA） /16 1．4．4 关键绩效指标（KPI） /17 1．4．5 目标与关键成果法（OKR） /18 1．4．6 平衡计分卡（BSC） /19 1．4．7 关键成功因素（KSF） /22 1．4．8 360度评估 /23 【疑难问题】 员工讨厌绩效管理该怎么办 /24 【疑难问题】 绩效管理实操中的常见误区 /27 【实战案例】 企业卓越绩效评价准则简介 /30 第 2章 绩效管理实施保障 2．1 企业战略和企业文化支持 /36 2．1．1 企业战略与绩效管理体系 /36 2．1．2 企业文化与绩效管理体系 /37 2．1．3 企业战略与战略地图绘制 /38 2．2 绩效管理机构和分工支持 /40 2．2．1 绩效管理体系机构支持 /41 2．2．2 绩效管理体系责任划分 /41 2．3 其他管理体系与绩效管理 /44 2．3．1 岗位管理体系支持 /44 2．3．2 计划管理体系支持 /49 2．3．3 预算管理体系支持 /50 2．4 绩效管理信息系统支持 /52 2．4．1 绩效管理信息系统设计 /53 2．4．2 绩效管理信息系统功能 /53 2．4．3 绩效管理信息系统数据接口 /55 2．4．4 绩效管理信息系统选择 /56 2．5 绩效管理制度支持 /56 2．5．1 绩效管理制度的分层策略 /56 2．5．2 绩效管理制度的指导思想 /57 2．5．3 绩效管理制度的主要内容 /58 2．6 绩效管理实施准备 /60 2．6．1 绩效管理团队组建 /60 2．6．2 绩效管理推进程序 /60 2．6．3 绩效管理工具选择 /62 2．6．4 绩效管理周期确定 /63 2．6．5 绩效管理意识培训 /64 【实战案例】某企业的绩效管理制度实例 /66 第 3 章 如何设计绩效指标 3．1 绩效指标初步设计 /73 3．1．1 绩效指标类别划分 /73 3．1．2 绩效指标设定原则 /74 3．1．3 绩效指标分解原理 /76 3．1．4 绩效指标设计程序 /78 3．2 绩效目标体系设置 /80 3．2．1 绩效目标体系分解 /80 3．2．2 绩效目标体系设计 /82 3．2．3 绩效目标应注意的问题 /84 3．3 如何梳理绩效价值结构 /85 3．3．1 绩效价值结构的梳理方法 /85 3．3．2 绩效价值结构的分解方法 /86 3．3．3 绩效价值结构图的应用 /88 3．4 绩效指标权重与目标的设置 /90 3．4．1 设置绩效指标权重的方法 /90 3．4．2 设置绩效指标目标值的方法 /92 3．4．3 检验绩效指标质量的方法 /93 3．4．4 检验绩效目标质量的方法 /95 3．5 如何控制绩效管理的误差 /96 3．5．1 绩效管理中的常见误差 /96 3．5．2 如何规避绩效管理的误差 /98 【疑难问题】绩效指标是不是越被量化越好 /99 【疑难问题】不同类别岗位绩效指标的特点 /101 【实战案例】如何与部门做绩效指标沟通 /102 第 4 章 如何制定绩效计划 4．1 如何认识绩效计划 /106 4．1．1 绩效计划的作用 /106 4．1．2 绩效计划的分类 /107 4．1．3 绩效计划的内容 /108 4．2 绩效计划制定的原则和流程 /109 4．2．1 绩效计划制定原则 /109 4．2．2 绩效计划制定流程 /110 4．3 如何编制绩效承诺计划 /111 4．3．1 绩效承诺计划的编制流程 /112 4．3．2 绩效承诺常见问题总结与案例 /113 4．3．3 绩效承诺计划改进案例 /115 【疑难问题】绩效计划常见问题解析 /116 【实战案例】某集团企业 PBC 绩效管理 /117 第 5 章 如何开展绩效辅导 5．1 绩效辅导如何体现价值 /122 5．1．1 如何有效进行绩效辅导 /122 5．1．2 绩效辅导有哪些作用 /123 5．1．3 绩效辅导工作中的角色 /124 5．2 常见的绩效辅导形式 /125 5．2．1 如何应用书面报告绩效辅导 /125 5．2．2 书面报告绩效辅导的适用情况及优缺点 /127 5．2．3 如何应用一对一面谈绩效辅导 /128 5．2．4 一对一面谈绩效辅导的实施步骤 /130 5．2．5 一对一面谈绩效辅导的适用情况及优缺点 /132 5．2．6 如何应用会议沟通绩效辅导 /132 5．2．7 会议沟通绩效辅导的适用情况及优缺点 /135 5．2．8 如何实施绩效辅导检查 /136 5．3 绩效辅导实用操作技巧 /140 5．3．1 营造氛围的技巧 /140 5．3．2 有效倾听的技巧 /141 5．3．3 有效沟通的技巧 /142 5．3．4 传授技能的技巧 /143 5．3．5 激励行动的技巧 /143 5．4 绩效过程监控的方法 /144 5．4．1 绩效过程监控的关键层面 /144 5．4．2 绩效过程监控的操作方法 /145 5．4．3 绩效过程监控的注意事项 /146 【疑难问题】什么类型的员工最需要绩效辅导 /147 【疑难问题】如何有针对性地辅导下属 /148 【疑难问题】绩效辅导中常见问题解析 /150 【实战案例】失败的绩效辅导案例分析 /152 【实战案例】成功的绩效辅导案例分析 /153 第 6 章 如何进行绩效评价 6．1 关键事件法 /156 6．1．1 如何应用关键事件法 /156 6．1．2 关键事件法设计步骤 /157 6．1．3 关键事件法实施案例 /159 6．2 行为锚定法 /161 6．2．1 如何应用行为锚定法 /161 6．2．2 行为锚定法设计步骤 /162 6．2．3 行为锚定法实施案例 /164 6．3 行为观察法 /166 6．3．1 如何应用行为观察法 /166 6．3．2 行为观察法设计步骤 /167 6．3．3 行为观察法实施案例 /169 6．4 加权选择法 /170 6．4．1 如何应用加权选择法 /171 6．4．2 加权选择法实施步骤 /171 6．4．3 加权选择法实施案例 /173 6．5 强制排序法 /175 6．5．1 如何应用强制排序法 /175 6．5．2 强制排序法实施步骤 /176 6．5．3 强制排序法实施案例 /177 6．6 强制分布法 /179 6．6．1 如何应用强制分布法 /179 6．6．2 强制分布法实施步骤 /180 6．6．3 强制分布法实施案例 /182 6．7 如何建立奖罚机制 /184 6．7．1 奖罚实施流程 /184 6．7．2 奖罚应用原则 /187 6．7．3 奖罚应用策略 /189 6．7．4 奖罚注意事项 /190 6．8 绩效信息收集 /191 6．8．1 绩效信息收集筹备 /191 6．8．2 绩效信息收集流程 /193 6．8．3 绩效信息核准应注意的问题 /194 【疑难问题】如何保证绩效信息的真实有效 /195 【疑难问题】如何应对绩效信息收集困难 /197 【疑难问题】绩效评价过程常见问题解析 /199 【实战案例】某上市企业的奖罚管理条例 /199 第 7 章 如何实施绩效反馈 7．1 绩效结果反馈价值 /206 7．1．1 绩效结果反馈的目的 /206 7．1．2 绩效结果反馈的作用 /207 7．1．3 绩效结果反馈的原则 /208 7．2 绩效诊断方法 /209 7．2．1 绩效诊断实用工具 /209 7．2．2 绩效诊断具体步骤 /210 7．2．3 绩效诊断注意事项 /212 7．3 绩效原因分析方法 /213 7．3．1 如何用鱼骨图法分析绩效问题 /214 7．3．2 绩效原因分析的关键控制点 /216 7．3．3 如何解决客观和外部的绩效问题 /218 7．4 绩效结果分析方法 /219 7．4．1 企业绩效结果分析 /219 7．4．2 部门绩效结果分析 /221 7．4．3 员工绩效结果分析 /222 7．5 如何实施绩效反馈面谈 /223 7．5．1 绩效反馈面谈准备 /223 7．5．2 绩效反馈面谈步骤 /224 7．5．3 绩效反馈面谈技巧 /226 7．6 如何实施绩效改进 /227 7．6．1 绩效改进的基本原则 /227 7．6．2 绩效改进的实施步骤 /228 7．6．3 绩效改进计划制定 /231 【疑难问题】绩效反馈和绩效辅导的差异 /232 【疑难问题】绩效反馈过程的注意事项 /233 【疑难问题】绩效反馈中如何处理对抗情况 /233 【实战案例】绩效诊断改进的案例分析 /234 【实战案例】失败的绩效反馈面谈案例 /236 【实战案例】成功的绩效反馈面谈案例 /237 第 8 章 如何应用绩效结果 8．1 绩效结果在员工层面的应用 /241 8．1．1 绩效结果在薪酬发放中的应用 /241 8．1．2 绩效结果在薪酬调整中的应用 /242 8．1．3 绩效结果在股权激励中的应用 /244 8．1．4 绩效结果在员工福利中的应用 /246 8．1．5 绩效结果在员工晋升中的应用 /247 8．1．6 绩效结果在员工发展中的应用 /250 8．1．7 绩效结果在员工荣誉中的应用 /252 8．2 绩效结果在组织层面的应用 /254 8．2．1 绩效结果在组织问题诊断中的应用 /255 8．2．2 绩效结果在绩效改进计划中的应用 /256 8．2．3 绩效结果在员工培训实施中的应用 /259 8．2．4 绩效结果在员工岗级调配中的应用 /261 8．2．5 绩效结果在人才招聘选拔中的应用 /263 8．3 如何操作和处理绩效申诉 /264 8．3．1 绩效申诉渠道建设 /264 8．3．2 绩效申诉处理流程 /266 8．3．3 绩效申诉处理技巧 /268 8．3．4 绩效申诉注意事项 /270 【疑难问题】绩效管理应重视过程还是结果 /270 【实战案例】绩效结果在股票期权中的应用 /272 【实战案例】绩效结果在限制性股票中的应用 /274 【实战案例】绩效结果在虚拟股票中的应用 /276 第 9 章 VUCA 时代的绩效管理 9．1 VUCA 时代绩效管理的特点 /280 9．2 从绩效管理到绩效引导 /282 9．3 绩效管理的游戏化转变 /283 9．4 绩效沟通形式丰富多彩 /284 9．5 能力培养将会成为主题 /285 9．6 绩效管理核心本质不变 /287 电子资源 常见岗位量化绩效指标库 1 总经理岗位量化绩效指标库 /2 2 高管岗位量化绩效指标库 /2 3 产品销售类岗位量化绩效指标库 /3 4 市场营销类岗位量化绩效指标库 /5 5 运营管理类岗位量化绩效指标库 /6 6 技术研发类岗位量化绩效指标库 /7 7 工艺设计类岗位量化绩效指标库 /8 8 客户服务类岗位量化绩效指标库 /9 9 生产管理类岗位量化绩效指标库 /10 10 生产调度类岗位量化绩效指标库 /11 11 媒介推广类岗位量化绩效指标库 /12 12 企划广告类岗位量化绩效指标库 /13 13 美编文案类岗位绩效量化指标库 /13 14 产品设计类岗位绩效量化指标库 /14 15 产品包装类岗位绩效量化指标库 /15 16 采购供应类岗位量化绩效指标库 /16 17 质量体系类岗位量化绩效指标库 /17 18 质量检测类岗位量化绩效指标库 /17 19 安环管理类岗位量化绩效指标库 /18 20 人力资源管理类岗位量化绩效指标库 /19 21 培训讲师类岗位量化绩效指标库 /20 22 财务会计类岗位量化绩效指标库 /21 23 投资融资类岗位量化绩效指标库 /22 24 证券事务类岗位量化绩效指标库 /23 25 设备维修类岗位量化绩效指标库 /24 26 软件开发类岗位量化绩效指标库 /25 27 硬件维护类岗位量化绩效指标库 /26 28 审计类岗位量化绩效指标库 /27 29 法务类岗位量化绩效指标库 /28 30 店经理岗位量化绩效指标库 /29 31 导购类岗位量化绩效指标库 /30 32 收银类岗位量化绩效指标库 /30 33 物流类岗位量化绩效指标库 /31 34 仓储类岗位量化绩效指标库 /32 35 配送类岗位量化绩效指标库 /33 36 行政类岗位量化绩效指标库 /34 37 前台类岗位量化绩效指标库 /35 38 司机类岗位量化绩效指标库 /35 39 厨师类岗位量化绩效指标库 /36 40 后勤类岗位量化绩效指标库 /37 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 第一章 “管”与“考”的异同 第一节 绩效的概念还没有统一 第二节 全面绩效管理绝不是全面指标 第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别 第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效 第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升 第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新 第三节 组织的能力是一种系统能力 第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗 第一节 绩效管理和战略是什么关系 第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理 第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理 第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的 第二节 所谓的“先进科学”可能会误导你 第五章 绩效管理责任谁来承担 第一节 人人都要承担绩效管理责任 第二节 没有沟通就没有绩效管理 第六章 绩效指标设计的核心是什么 第一节 绩效指标反映组织经营管理效果 第二节 绩效指标需要追求偏执 第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标 第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标 第五节 基于标杆基准法设计绩效指标 第七章 你分解的是资源而不是指标 第一节 目标就是没法合理 第二节 “想”是“做”的前提 第三节 指标分解的逻辑比数量重要 第四节 分解确定指标是一个互动过程 第八章 绩效管理需要高绩效文化支持 第一节 没有绩效的文化是假文化 第二节 高绩效组织的文化特征 第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动 第四节 激励来自认可 第九章 绩效管理就是“改进工具” 第一节 绩效管理不是为了区分 第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉 第三节 既要述职也要述能 参考文献 《曹子祥教你做绩效管理》 第一章 透视战略性绩效管理 7 一、绩效管理对企业的好处 7 二、绩效管理的5大目的 8 三、绩效管理误区及概念解析 8 四、绩效考核与能力考核 9 第二章 绩效管理的组织机构设置 10 一、绩效管理中的组织设计示意图 10 二、绩效管理中的几个组织 11 （一）考评委员会 11 （二）人力资源部 11 （三）民主管理委员会 11 （四）HRBP 12 【深度学习1】战略性绩效考核是什么 13 【深度学习2】绩效管理还是绩效考核 14 第三章 绩效管理实施三部曲 15 一、绩效管理的系统设计 15 （一）绩效管理系统的3个成果 15 （二）指标库和绩效合同设计 22 （三）绩效管理的主体 22 二、试运行 22 三、正式实施 24 （一）正式实施的五个环节 24 （二）正式实施后的流程说明 25 （三）指标库和绩效合同的差异 26 【深度学习3】绩效考核，考什么 26 第四章 考核主体与考核对象 28 一、通常情况下的考核对象 28 二、特殊考核对象 29 （一）民企董事长兼任总经理的考核 29 （二）国企董事长和总经理的考核 29 （三）如何考核部门员工 29 三、考核主体组合与权重安排 30 第五章 考评周期如何设置最佳 31 一、成果达成周期决定考评周期 31 二、一般的考核周期 32 三、绩效考核数据的搜集 32 【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法 34 第六章 考核结果的运用 35 一、四大经典运用 35 （一）奖酬分配 36 （二）绩效改善以及培训开发 38 （三）晋升调职、降级和淘汰 39 二、绩效考核结果运用的原理 39 【深度学习5】差异化年终奖金制度解析 40 【深度学习6】如何让绩效奖金有效 41 第七章 绩效管理的成功“1-2-3法则” 42 一、一个核心 42 二、两个前提 43 三、三大关键 44 （一）董事长：绩效管理第一责任人 44 （二）各级经理：绩效管理的主体 45 （三）人力资源部：绩效管理专家 46 【深度学习7】再谈“1-2-3法则” 47 第八章 最常见的绩效考核指标 49 一、利润指标 49 （一）销售收入 49 （二）材料成本 49 （三）制造费用 50 （四）管理费用 50 （五）财务费用 50 二、财务类指标 50 三、平衡计分卡解析 51 （一）平衡计分卡是什么 51 （二）学习与成长面 52 （三）内部运营面 53 （四）客户层面 53 四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象 54 （一）职能部门的指标 54 （二）事业部的指标 55 （三）相关多元化集团 55 （四）多元化集团 55 （五） 作业层员工的指标 55 【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效 55 【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系 57 第九章 建立指标库与签定绩效合同的方法 59 一、如何确定各岗位的指标 59 二、获得KPI的方法 61 （一）平移和分拆 61 （二）关键成功要素分解法 61 三、 建立指标库的方法 62 （一）指标库的建立 63 （二）绩效合同和指标库的差异 66 四、签订绩效合同六步法 66 （一）前期准备 66 （二）实施六步法 71 （三）小结：签订绩效合同的10大原则 82 五、指标辞典 83 第十章 绩效反馈与面谈 83 一、绩效面谈前的准备 83 二、面谈的技巧 84 三、不同类型员工的特点及应对 84 四、负面反馈及疑难问题处理 85 【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法 85 【深度学习11】末位淘汰法解析 88 第十一章 企业绩效管理中的难点分析及应对 89 一、管理素质滞后的8个表现 89 二、基础管理薄弱的8种现象 89 三、 绩效管理实施的技术难点 91 第十二章 导致绩效管理失败的8大原因解析 91 一、指标太多 91 二、标准不合理 91 三、考核结果运用效果不好 92 四、考核到个人 92 五、照抄 92 六、缺少培训 93 七、指标无法客观衡量 93 八、记录不及时 94 第十三章 解析绩效方程式 94 一、绩效方程式图示 94 二、绩效方程式解析 95 （一）能力如何提升 95 （二）工作态度 95 （三）资源 96 （四）环境 96 三、成功绩效管理的12大要点 96 【深度学习12】绩效管理的10大困扰 97 附录一：某股份有限公司绩效管理制度 104 附表一 114 附表1 关键绩效指标库 114 附表2 绩效合同 115 附表3 工作任务跟踪表 117 附表4 绩效考核沟通反馈表 118 附表5 绩效考核申诉表 121 附录二：指标库举例 123
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1. 用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道【编辑严选】S
2. 从2万元资本起步到年收入突破7000亿元，从一家小型民企到世界百强，刚刚迈入“而立之年”的华为公司创造了中国企业史上的奇迹。在过去的三十年中，这家公司在“枪林弹雨”中始终保持着高速稳健增长，抓住了通信产业每一个爆发的节点，并在每一个涉足的细分领域迅速赶超对手，成为世界巨头。华为的成功之道就是“用好人，分好钱”。华为用利益分享的方式将18万名知识分子凝聚起来，使大家“力出一孔，利出一孔”，创造了一个又一个奇迹。 《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》作者经过对华为公司二十一年的深入研究和与华为高管面对面的交流，站在管理者的角度，并结合国内企业人力资源管理的现状及问题，力图通过通俗易懂的语言，深入剖析任正非管理思想的精髓，以及华为人力资源管理、干部管理、员工培训、人才培养、绩效管理、薪酬管理、组织变革、激励机制、干部选拔等方面的经验与智慧，帮助企业突破管人、用人、育人的难题。本书注重实操性，直击管理的痛点，是一本激活组织、解放管理者的经典之作。管理者只要像华为一样“用好人，分好钱”，一切的管理问题都不再是问题。 目录 推荐序1力出一孔，利出一孔/013 推荐序2管理就是坚守常识/017 推荐序3任正非：以众人之私，成众人之公/021 前言/027 第一章人才战略：放眼全球，广纳人才 什么都可以缺，人才不能缺/002 让Z优秀的人培养更优秀的人/005 与知识分子共创共享，抱团打天下/012 注重员工专长培养，提倡“干一行爱一行”/018 提供全球化大平台，吸收“宇宙”能量/023 人才在哪里，华为就在哪里/026 构建未来三大人才梯队/030 第二章员工培训：让“学生娃”变成狼性“铁军” 新员工培训的“721法则”/036 让新员工快速融入“狼群”/038 实行全员导师制/040 因岗施教，注重实践/043 第三章人才管理：建立长效机制，“复制”优秀人才 让人力资本增值大于财务资本增值/048 “三位一体”的人才管理模式/053 人才管理的六大法则/057 行之有效的导师制员工培养模式/065 “炸开”人才金字塔尖，让华为人才辈出/071 第四章用人机制：不论资排辈，年轻也能当“将军” 不拘一格降人才/078 干部是华为最宝贵的财富/081 干部循环流动和“之”字形成长/085 只要努力奋斗，年轻也能当“将军”/088 从“一个萝卜一个坑”到“能上能下”/091 第五章干部选拔：注重实绩，竞争择优 “宰相必取于州部，猛将必发于卒伍”/096 “三权分立”选对人，用好人/100 华为干部作风的八条准则/103 华为干部的二十一条军规/105 华为干部选拔的九大原则/106 注重个人成就感的人不能当干部/111 第六章干部管理：让指挥员群体在实战中脱颖而出 华为管理干部任职资格管理体系/114 华为干部后备队管理办法/118 成立总干部部，与人力资源部权责分离/125 华为干部管理的八种方法/128 第七章组织变革：让组织充满活力和价值创造力 以客户为中心的矩阵式组织架构/134 让“听得见炮声”的人来做决策/137 危机意识激发斗志/138 责任心和使命感驱动员工持续奋斗/141 上层作势，基层做实/145 推行轮值董事长制度，实行集体决策/147 力出一孔，利出一孔/150 第八章绩效管理：以结果和贡献为考核标准 “拧麻绳”式的绩效管理/156 设置绩效目标，量化考核/158 职能工资（薪酬）制/160 员工的成长与绩效挂钩/163 给优秀员工涨工资，由工资倒推任务/165 实行末位淘汰制，激活员工斗志/167 华为的绩效管理/170 第九章薪酬管理：效率优先，兼顾公平 实施战略性薪酬管理，激发员工的主动性和创造性/176 华为的薪酬管理的五个基本原则/178 华为的薪酬管理体系的特点/179 华为的薪酬管理体系/181 华为的薪酬管理体系的启示/185 华为的岗位与薪酬管理的十六字方针/186 第十章激励机制：多元化的激励，让奋斗者升职加薪 利益分配向奋斗者倾斜/190 工者有其股/192 不让“雷锋”吃亏/196 华为的分钱法则/199 “肯给”养出最拼团队/206 多元化的激励机制/208 第十一章价值创造：客户成功，才有华为的成功 以价值评价为支撑，实现价值的良性循环/220 以客户为中心，为客户创造价值/222 “脑袋对着客户，屁股对着领导”/226 以奋斗者为本/229 活下去才是硬道理/232 在自我批判中进步/237 后记/241
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1. 绩效管理的8节实战课【编辑严选】S
2. "本书的内容是作者20年人力资源管理的实战总结，同时也经历了数个绩效管理项目实施的实践检验，还有作者近200场实战课程的实战打磨。 作者仔细打磨了三个绩效管理的原创模型：绩效考核冰山模型、三级KPI指标体系设计模型和绩效项目落地模型。 本书相当于一本绩效项目实施和绩效管理操作手册，实战是典型特征。详读此书，就可以在企业中有效推动绩效管理项目了。" "目录 第1节课 人力资源管理的逻辑模型 001 一、源于战略的人力资源逻辑模型 003 二、基于战略的人力资源管理模型 007 三、基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式 013 四、匹配企业管控模式的三种人力资源管控模式 019 我的职场感悟 人力资源经理处理好与总经理、业务经理和员工的关系是一门技术活 023 第2节课 绩效管理的实战理论 027 一、绩效管理是什么 029 二、绩效管理的4个根本 052 三、绩效管理的4个保证 055 四、绩效项目实施的实战流程 065 五、4类人员绩效管理的责任 071 六、建立绩效管理的4个流程 074 七、绩效管理的考核周期 079 八、绩效考核的冰山模型 084 附件1 验证绩效管理系统的有效性 087 附件2 绩效考核的基本方法 087 附件3 绩效管理问卷设计 096 我的职场感悟 务必提升经理人的绩效管理能力和意识 101 第3节课 使用BSC法设计企业三级绩效指标体系 105 一、从战略到绩效 107 二、使用BSC设计KPI 109 附件 BSC法 131 我的职场感悟 高管要求员工就平时表现互相评价给分，以此作为年终奖的发放依据，这合理吗？ 135 第4节课 使用CSF法设计企业三级绩效指标体系 137 一、关键成功因素法 139 二、公司三级目标体系的搭建 141 三、CSF绩效指标的设定与分解 155 附件1 预算体系是目标管理的基础 180 附件2 提炼KPI指标的三个步骤 181 附件3 绩效协议范本 183 我的职场感悟 你有职业年龄危机感吗？ 185 第5节课 绩效实施与管控 187 一、由目标/指标到计划的关键 189 二、由目标落实到个人工作计划的关键 193 三、目标执行追踪与修订 195 四、目标推进过程的管控 197 五、建立有效的绩效管理制度 200 六、解决问题六步法 204 附件 工作追踪追什么 211 我的职场感悟 公司领导不好，导致手下多人辞职时，该怎么办？ 214 第6节课 绩效辅导与绩效面谈 217 一、绩效辅导的实施 219 二、实施和管理绩效面谈 232 附件1 绩效面谈示例 261 附件2 绩效面谈怎么做? 265 附件3 IBM绩效管理五大原则 270 我的职场感悟 为什么面对大量工作时，人们倾向于熬夜完成工作而不是第二天早起 273 第7节课 绩效评估与改进 275 一、绩效评估流程 277 二、绩效改进的实操流程 291 三、绩效申诉 316 附件 宏观绩效改进流程 318 我的职场感悟 职场新人进入一家新成立的公司工作，会是一种什么样的体验? 319 第8节课 绩效项目落地模型 321 一、绩效项目落地模型 323 二、使用不同的绩效工具实施绩效项目的操作要点 340 三、绩效项目导入时需要考虑的几个问题 344 我的职场感悟 没有一份工作是你不想辞职的 346 后记 349"
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1. 薪酬激励新实战：突破人效困境
2. 新形势下，企业粗放式的外生式增长必须转向精益化的内生式增长，人力资本的重要性也愈加显现，这让薪酬激励的复杂性问题更加突出。 《薪酬激励新实战》提出了薪酬激励体系设计的整体思考框架和方法论，针对六大薪酬激励痛点，并结合实际案例充分解读各种方法及适用场景，让读者在书中六维动态薪酬激励模型框架和方法流程的指导下，可以结合企业实际战略及业务场景，定制合理有效的解决方案。 本书的原创模型和框架，沉淀于咨询实战、锤炼于培训分享，力图助力专业实操。阅读本书，您将获得： 系统性的流程，而非碎片化的知识 丰富的实战，而不仅仅是理论 严谨的思考模型，而不仅仅是个体案例 咨询顾问的思维框架与工具方法
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1. 薪酬管理实操从入门到精通 第2版 【编辑严选】S
2. 《薪酬管理实操从入门到精通》第1版经过2年实践检验，被公认为是薪酬管理的实用工具书。根据2019年《中华人民共和国个人所得税法》的修改和社会保险、住房公积金电子化发展，作者在第1版的基础上进行了修订，不仅深度解析了个人所得税法内容的变化与计算方法，还更新了社会保险和住房公积金的通用知识、常见问题和注意事项，并且使法律条文、计算方法更加契合新政策，Excel软件操作方法更新至当前**版本，内容更加完善。《薪酬管理实操从入门到精通》内容涵盖了薪酬管理几乎所有的工作流程，对一些容易出现错误的重要问题点的操作细节和注意事项做了重点介绍，能够最快速、最简单、最大限度地帮助读者提升实战技能。 《薪酬管理实操从入门到精通》分为10 章，涵盖薪酬管理理论、战略与策略，薪酬组成要素，员工考勤，工资、奖金与个人所得税，岗位分析与岗位价值评估，薪酬调研分析与薪酬定位，常见薪酬模式与方案设计，薪酬预算、调整与数据分析，典型岗位的薪酬设计，社会保险和住房公积金等内容。 《薪酬管理实操从入门到精通》内容通俗易懂，实操性强，特别适合薪酬管理从业人员、人力资源管理实务入门者、企业的管理者及各高校人力资源管理专业的学生学习、使用。 目录 第 1 章 如何认识及应用薪酬管理 1．1 如何定位薪酬管理 2 1．1．1 薪酬管理与企业文化 3 1．1．2 薪酬管理与人力资源规划 3 1．1．3 薪酬管理与招聘管理、培训管理 4 1．1．4 薪酬管理与绩效管理 4 1．1．5 薪酬管理与员工关系管理 5 1．2 如何应用薪酬管理原则 6 1．2．1 公平性原则的应用 6 1．2．2 竞争性原则的应用 7 1．2．3 激励性原则的应用 7 1．2．4 经济性原则的应用 7 1．2．5 战略性原则的应用 8 1．3 如何应用薪酬激励理论 8 1．3．1 需求层次理论的应用 8 1．3．2 激励保健理论的应用 11 1．3．3 效价期望理论的应用 14 1．3．4 公平理论的应用 16 1．3．5 综合激励理论的应用 19 1．4 如何根据企业战略制定薪酬战略 21 1．4．1 如何根据企业总体战略制定薪酬战略 21 1．4．2 如何根据企业竞争战略制定薪酬战略 22 1．4．3 如何根据企业发展阶段制定薪酬战略 23 1．5 如何根据薪酬战略制定薪酬策略 26 1．5．1 如何制定薪酬定位策略 26 1．5．2 如何制定薪酬结构策略 29 1．5．3 制定薪酬策略的考虑要素 30 1．6 实施薪酬管理需要的环境保障 32 1．6．1 如何进行薪酬管理角色分工 32 1．6．2 薪酬管理者的素质和能力 33 第 2章 薪酬组成要素与应用方法 2．1 如何区分薪酬组成要素 36 2．2 基本工资的分类和设计 37 2．2．1 基本工资分类 37 2．2．2 基本工资设计 38 2．3 短期激励的设计和应用 39 2．3．1 绩效工资设计 39 2．3．2 提成奖金设计 41 2．3．3 年终奖金设计 42 2．4 长期激励的设计和应用 44 2．4．1 股权激励计划设计 44 2．4．2 股票期权应用 46 2．4．3 限制性股票应用 48 2．4．4 虚拟股票应用 51 2．4．5 股权激励注意事项 54 2．4．6 长期现金计划 55 2．5 岗位津贴的设计和应用 56 2．5．1 岗位津贴分类 56 2．5．2 岗位津贴设计 57 2．6 员工福利的设计和应用 59 2．6．1 员工福利设计 59 2．6．2 弹性福利设计 60 2．6．3 如何发放福利 62 2．7 如何应用非经济性薪酬 63 2．7．1 非经济性薪酬的要素 63 2．7．2 非经济性薪酬的应用 65 【疑难问题】如何区分福利和津贴 66 【疑难问题】如何区分绩效工资和奖金 68 【实战案例】某知名互联网公司的福利体系 69 第3 章 考勤管理方法与工作程序 3．1 考勤管理主要流程 73 3．2 与考勤管理相关的规定 74 3．2．1 与满勤天数相关的规定 74 3．2．2 与考勤打卡相关的规定 75 3．2．3 与加班补休相关的规定 76 3．2．4 与员工请假相关的规定 77 3．2．5 与迟到早退相关的规定 78 3．2．6 与员工旷工相关的规定 79 3．2．7 与员工外出相关的规定 80 3．2．8 与员工出差相关的规定 81 3．3 考勤管理工作程序 81 3．3．1 考勤管理前的准备工作 82 3．3．2 考勤记录与汇总方法 82 3．3．3 考勤核算与发薪时间 83 3．3．4 对考勤管理者的监督 84 【疑难问题】考勤管理中的疑难问题 84 第4章 工资、奖金与个人所得税的计算方法 4．1 工资表的规范格式 88 4．2 计时工资计算方法 89 4．3 计件工资计算方法 90 4．3．1 个人计件工资计算方法 90 4．3．2 团队计件工资计算方法 91 4．3．3 集体计件工资计算方法 92 4．3．4 混合计件工资计算方法 93 4．4 假期工资计算方法 95 4．4．1 事假工资计算方法 95 4．4．2 病假工资计算方法 96 4．4．3 产假工资计算方法 97 4．4．4 工伤假工资计算方法 98 4．4．5 婚丧假、探亲假工资计算方法 100 4．5 加班工资计算方法 101 4．5．1 标准工时制加班工资计算方法 101 4．5．2 计件工资制加班工资计算方法 102 4．5．3 综合工时制加班工资计算方法 103 4．5．4 不定时工时制加班工资计算方法 103 4．6 年终奖金计算方法 104 4．6．1 奖金发放基数 104 4．6．2 奖金池的金额标准 106 4．6．3 部门奖金分配系数 106 4．6．4 部门奖金分配总额 108 4．6．5 岗位和个人奖金分配 109 4．6．6 出勤影响奖金 110 4．6．7 奖金发放注意事项 112 4．7 个人所得税计算方法 113 4．7．1 个人所得税起征点与税率变化 113 4．7．2 个人所得税适用税率表 116 4．7．3 工资、薪金所得个人所得税 118 4．7．4 劳务报酬所得个人所得税 121 4．7．5 稿酬所得、特许权使用费所得个人所得税 122 4．7．6 年度综合所得个人所得税 123 4．7．7 全年一次性奖金所得个人所得税 126 4．8 有关低工资的注意事项 128 【疑难问题】如何设计计件工资的单价 129 【实战案例】某公司年终奖金分配方案 130 第5 章 岗位分析与岗位价值评估 5．1 岗位分析方法 135 5．1．1 岗位分析准备工作 135 5．1．2 岗位资料收集方法 136 5．1．3 岗位资料分析 138 5．2 岗位价值评估方法 139 5．2．1 岗位排序法应用 140 5．2．2 岗位分类法应用 142 5．2．3 因素比较法应用 144 5．2．4 要素计点法应用 146 5．2．5 4 种方法的比较 149 【疑难问题】岗位价值评估的常见问题 150 【实战案例】某公司岗位价值评估实例 152 第6章 薪酬调研分析与薪酬定位 6．1 如何应用薪酬调研 159 6．1．1 薪酬调研作用 159 6．1．2 薪酬调研原则 160 6．1．3 薪酬调研程序 160 6．2 薪酬调查准备工作 161 6．2．1 确定调查目的 161 6．2．2 基准企业选择 162 6．2．3 基准岗位选择 164 6．2．4 需求信息确认 165 6．3 薪酬调查渠道选择 167 6．3．1 信息公开渠道 168 6．3．2 专业机构渠道 169 6．3．3 企业自身渠道 170 6．4 薪酬调查结果的分析方法 172 6．4．1 集中趋势法应用 172 6．4．2 离散分析法应用 174 6．4．3 数据排列法应用 175 6．4．4 频率分析法应用 176 6．4．5 图表分析法应用 178 6．4．6 回归分析法应用 180 6．5 内部薪酬调查 181 6．5．1 内部薪酬调查方法 182 6．5．2 内部薪酬调查内容 183 6．5．3 内部薪酬分析注意事项 184 【疑难问题】如何用Excel 做离散分析 186 【疑难问题】如何用Excel 做回归分析 192 【实战案例】某公司薪酬调研分析实例 195 第7 章 常见薪酬模式与方案设计 7．1 如何应用宽带薪酬 200 7．1．1 宽带薪酬应用特点 200 7．1．2 宽带薪酬设计流程 203 7．1．3 宽带薪酬实施和修正 206 7．1．4 宽带薪酬注意事项 207 7．2 如何实行年薪制 208 7．2．1 年薪制的适用对象和构成要素 209 7．2．2 年薪制的不同模式 210 7．2．3 年薪制的应用特点 211 7．2．4 年薪制的实施条件 213 7．3 如何设计薪酬方案 214 7．3．1 薪酬方案设计策略 214 7．3．2 薪酬方案设计流程 216 7．3．3 薪酬制度编制方法 218 7．3．4 制定薪酬方案和制度的注意事项 220 7．4 如何实施薪酬体系 221 7．4．1 薪酬体系实施步骤 221 7．4．2 薪酬变革实施方法 222 【疑难问题】常见的错误薪酬模式 223 【实战案例】某宽带薪酬计算实例 226 【实战案例】某薪酬方案设计实例 227 第8章 薪酬预算、调整与数据分析 8．1 如何推算与控制薪酬预算 231 8．1．1 薪酬比例推算法 231 8．1．2 盈亏平衡推算法 232 8．1．3 劳动分配推算法 233 8．1．4 自下而上推算法 234 8．1．5 薪酬预算控制 235 8．2 如何有效支付薪酬 236 8．2．1 薪酬支付的原则 236 8．2．2 薪酬支付的策略 238 8．2．3 薪酬公开和保密 240 8．3 如何操作薪酬调整 241 8．3．1 薪酬调整的方法 241 8．3．2 年度调薪步骤 243 8．3．3 其他调薪方法 246 8．4 如何进行薪酬沟通 247 8．4．1 薪酬沟通要点 247 8．4．2 薪酬沟通方式 248 8．5 如何进行薪酬数据分析 248 8．5．1 薪酬水平分析 249 8．5．2 薪酬结构分析 250 8．5．3 薪酬偏离度分析 251 8．5．4 薪酬变化分析 252 8．5．5 薪酬效率分析 253 【疑难问题】调薪时如何与员工沟通 254 【实战案例】年度薪酬调整实战案例 255 第9 章 典型岗位的薪酬设计 9．1 高管岗位薪酬设计 258 9．1．1 高管岗位薪酬设计要点 258 9．1．2 高管岗位薪酬设计策略 259 9．2 销售推广岗位薪酬设计 260 9．2．1 销售推广岗位薪酬设计要点 260 9．2．2 销售推广岗位薪酬结构设计 261 9．2．3 销售推广岗位销售提成策略 263 9．3 市场营销岗位薪酬设计 264 9．3．1 市场营销岗位薪酬设计要点 265 9．3．2 市场营销岗位薪酬设计思路 265 9．4 研发工艺岗位薪酬设计 266 9．4．1 研发工艺岗位薪酬设计要点 266 9．4．2 研发工艺岗位薪酬设计思路 267 9．5 生产实施岗位薪酬设计 269 9．5．1 生产实施岗位薪酬设计要点 269 9．5．2 生产实施岗位薪酬设计思路 270 9．6 采购供应岗位薪酬设计 271 9．6．1 采购供应岗位薪酬设计要点 271 9．6．2 采购供应岗位薪酬设计思路 272 9．7 客户服务岗位薪酬设计 273 9．7．1 客户服务岗位薪酬设计要点 274 9．7．2 客户服务岗位薪酬设计思路 274 9．8 质量管理岗位薪酬设计 275 9．8．1 质量管理岗位薪酬设计要点 276 9．8．2 质量管理岗位薪酬设计思路 276 9．9 安环管理岗位薪酬设计 277 9．9．1 安环管理岗位薪酬设计要点 277 9．9．2 安环管理岗位薪酬设计思路 278 9．10 其他各类岗位薪酬设计 279 9．10．1 人力资源岗位薪酬设计要点 279 9．10．2 财务会计岗位薪酬设计要点 280 9．10．3 仓储物流岗位薪酬设计要点 281 9．10．4 设备维修岗位薪酬设计要点 282 9．10．5 网络管理岗位薪酬设计要点 283 9．10．6 行政后勤岗位薪酬设计要点 283 【实战案例】某公司产业工人薪酬制度 284 【实战案例】某公司销售岗位提成政策 291 【实战案例】某公司高管岗位薪酬方案 295 第 10章 社会保险与住房公积金操作 10．1 社会保险基本认识 299 10．1．1 社会保险的特征属性 299 10．1．2 社会保险与商业保险 300 10．1．3 社会保险的缴费基数 300 10．2 养老保险 301 10．2．1 养老保险的特征与作用 301 10．2．2 领取养老保险金的条件 302 10．3 医疗保险 303 10．3．1 医疗保险的特征与作用 303 10．3．2 退休享受医疗保险的条件 304 10．4 工伤保险 305 10．4．1 工伤保险的作用 305 10．4．2 工伤认定条件 306 10．4．3 工伤保险费率 307 10．4．4 工伤申报流程 309 10．4．5 劳动能力鉴定 311 10．5 失业保险 313 10．5．1 失业保险的特征与作用 313 10．5．2 领取失业保险金的条件 314 10．5．3 失业保险金的申领方法 315 10．6 生育保险 317 10．6．1 生育保险的作用 317 10．6．2 生育保险的特征 318 10．7 住房公积金 318 10．7．1 住房公积金的特征 319 10．7．2 住房公积金的缴存方法 319 10．7．3 住房公积金的提取和使用 321 结 语 薪酬管理岗位能力提升发展 322
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1. 企业人力资源法律风险关键环节精解【编辑严选】S
2. 本书由具备劳动争议处理的丰富经验与劳动关系管理咨询背景的劳动法实战专家钟永棣先生结合近二十年的工作经验所作，全书按照人力资源管理的基本模块，涵盖了违纪违规员工处理、绩效管理与岗位调整、工资福利与薪酬调整、工作时间与休息休假、经济补偿与赔偿金、规章制度与员工手册、工伤保险与工伤事故、劳务派遣与业务外包等方面，能够有效指导企业的人力资源管理工作，能够协助企业预防、化解及避免相关法律风险。 "目录 一、招聘入职 一些招聘广告存在或多或少的法律风险 002 达到法定退休年龄的人与企业可能存在劳动关系 006 招用待岗、内退、停薪留职人员的法律风险防控 009 应届实习生与你的企业可能存在劳动关系 010 如何有效预防少数劳动者的应聘欺诈 014 入职登记表应载明的要点 017 二、劳动合同订立 用人单位自行拟定的劳动合同是否有效 020 什么时候为订立劳动合同的最佳时间 022 如何应对劳动者借故拒签劳动合同 023 是否应与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同 025 装订劳动合同时需注意的法律风险 027 他的签名是真的吗 029 三、试用期 违法约定试用期的法律风险 032 试用期最后一天解雇新员工的法律风险 034 试用期满前几天解雇员工的法律风险 035 不符合录用条件的范围包括哪些 036 如何证明新员工不符合录用条件 038 能否以经济性裁员解雇在试用期内的新员工 040 四、绩效管理与岗位调整 043 单方调岗的操作策略 044 事实调岗的认定标准 049 协商调岗的操作技巧 051 三期女员工的调岗策略 052 绩效考核的法律风险防控 054 不胜任工作的界定与举证 058 五、工资福利与薪酬调整 063 单方调岗后的单方降薪技巧 064 已离职员工能否享受年终奖 067 年薪制的法律风险防控 071 加班费的法律风险防控 076 值班等同于加班吗 081 其他与工资有关的法律风险 083 六、工作时间与休息休假 087 每周6天，每天7小时，到底加班了几小时 088 工作日停电休息，能否把周末改为正常上班日 090 综合工时制遇上法定节假日 091 不定时工作制是否存在加班 092 医疗期相关问题与虚假病假的有效防控 094 带薪年休假相关法律风险防控 104 产假相关法律风险防控 107 婚丧假相关法律风险防控 110 七、劳动关系的解除 111 能否与特殊保护期间的员工协商解除 112 小心把员工的辞职演变为单位的辞退 114 如何解除患病员工的劳动合同 116 能否以组织架构调整无合适岗位安排为由解雇员工 118 未提前30日通知也未支付代通知金是否构成违法解除 120 解除劳动合同通知书如何表述 122 八、违纪违规员工处理 125 违纪违规条款表述不清的法律风险防控 126 违纪违规责任不明确的法律风险防控 129 严重违纪违规的界定与操作技巧 132 严重失职的界定与营私舞弊的灵活变通 137 旷工与自离的防控及应对 141 证据的创制、收集与保留 149 九、经济补偿与赔偿金 155 需支付经济补偿的情形 156 经济补偿的基数与年限 161 需支付赔偿金的情形 167 十、规章制度与员工手册 173 被迫解除 174 规章制度、员工手册常见的问题 175 与法律风险防控有关的制度协议文书 181 制定规章制度民主程序的操作要点 182 职工代表大会的相关问题 186 十一、工伤保险与工伤事故 189 应当认定为工伤或者视同工伤的情形 190 不得认定为工伤或者视同工伤的情形 208 停保后社保部门还会理赔吗 211 工伤赔偿和解协议 213 因第三人造成的工伤事故 216 工伤事故处理中的其他必要提醒 219 十二、其他重大疑难问题 221 用人单位败诉的原因主要有哪些 222 小心你的陈述、证据自相矛盾 224 领取裁决书、判决书的技巧 227 用工单位第一天使用劳务派遣工的风险 231 劳务派遣用工模式面临的主要风险 233 业务外包与劳务派遣的本质区别 237"
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1. 增量绩效管理 【编辑严选】S
2. 本书在IPD产品研发管理的基础上系统阐述企业如何可持续增长，如何构建相互迭代支撑而不是“孤岛式” 或“烟囱式” 的管理系统，并通过增量绩效机制不断优化完善，让企业首先进行客户细分，定位优质增量客户，针对优质客户寻找解决方案和进行产品与技术研发，确定战略控制节点，聚焦配置资源并针对核心员工设计增量绩效，提升任职资格和能力，建立“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，并通过经营分析和预警让企业在不断解决优质客户问题的同时，不断纠偏，持续成长。本书可有效帮助企业建立系统管理思维体系，突破瓶颈，实现增量。 目录 第一章 企业战略的首要任务是活着 建立可持续增长机制 企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加薪并在核心竞争力上超越竞争对手。 第一节 企业战略的首要任务是活着，可持续成长 企业战略的首要任务是什么 如何识别和规避影响企业可持续成长的短期行为 第二节 企业如何可持续增长 评估企业可持续增长的指标 企业如何通过四大财务指标的权重设计控制发展节奏 企业如何提升人均毛利 实现增效减人加薪 如何评估企业的核心竞争力 企业的可持续增长要同步构建六大体系 第二章 如何构建增量绩效管理体系 增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。 第一节 为什么要建立增量绩效管理体系 企业在制定目标下达任务制定预算和指标时面临的问题 F公司执行增量绩效管理的案例分析 第二节 如何实施增量绩效管理体系 增量绩效管理的定义及内涵 实施增量绩效管理体系的步骤 第三章划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系 为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财务模型，企业应该快速摒弃职能制，降低组织层级和考核层级，建立产品线和资源线，产品线负责产出，资源线负责能力提升和服务产品线，在目标制定、预算和绩效管理上分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）为二级，产出节点为三级，以实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产品线对市场和财务成功负责，资源部门对人的能力提升负责的围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为核心，构建增量绩效机制。 第一节 为什么要建立产品线和资源线 为什么企业越大越偏离客户 如何定义产品线 如何定义资源线 产品线和资源线在增量绩效管理上如何通过节点有效配合 第二节 如何建立产品线 产品线的设置原则和建立标准 如何划分产品线 如何建立产品线的内部组织 第三节 如何建立面向客户以产品为核心的公司组织架构 如何进行企业活动的组织分层 如何建立面向客户以产出为中心的公司组织架构 第四章 基于客户分类构建一客户一产品一策略一财务模型 建立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不是所有的客户都是统一的策略和卖点及服务，更不是均等的配置资源。增量绩效管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品平台基础上开发出满足其需求的产品，并进一步根据市场份额和毛利率进行客户细分，针对细分客户设计不同的产品和服务策略以及价格策略，进而根据卖点确定产品包，设计工具包、服务包、礼品包的组合，实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，以获取产品增量的财务成功和确保核心员工获得增量绩效。 第一节 如何针对细分市场构建产品 如何评价产品的成功 如何选择要进入的增量细分市场 如何构建面向细分市场的产品开发模式 第二节 如何进行客户分类和实现“一客户一产品一财务模型一策略” 如何针对细分市场进行客户分类 如何实现一客户一产品一策略 第五章 如何制定三年规划、年度计划及设计增量目标和构建开放式预算及组织KPI 规划和目标制定及一级预算和组织KPI，必须联动，通过规划明确增量目标，并寻找增量路径，确定增量战略节点，通过开放式预算按增量比例配置预算，明确组织KPI，并分层分级的进行分解，尤其是增量战略控制节点，必须在预算及核心资源配置和增量激励上倾斜，以实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”，确保战略落地，同时针对未来的核心技术、新产品和战略客户设立战略补贴，强制投入，以确保可持续增长。 第一节 增量目标规划和开放式预算及组织KPI制定流程 传统目标规划和预算及组织KPI制定面临的问题 增量目标和开放式预算及组织KPI制定的运作管理流程 各步骤概要说明 增量目标和开放式预算及组织KPI制定的业务执行流程 第二节 如何确定公司三年规划、年度计划及确定增量目标 如何确定公司的三年规划及年度计划 如何设定增量目标 第三节 如何进行开放式预算和增量式核算 开放式预算的定义 开放式预算的层次 如何制定鼓励增量的产出线预算 如何制定支撑增量产出的部门预算 增量开放式预算对各类人员的要求 第六章 如何设计增量薪酬结构和基于产出的绩效管理 绩效管理分为组织的绩效管理和员工的个人绩效管理，组织的绩效管理分三层，即公司的KPI、产品线的KPI和产出节点的KPI，这些KPI分解到核心员工的IPI，包括个人开关指标、组织指标、个人独特贡献指标、部门指标、防火墙指标。员工所有的薪酬激励都要分为来源和发放，来源由组织指标和增量确定，发放与个人增量绩效指标（IPI）的完成相关。员工的薪酬有十种来源，其中月度发放部分必须要保证员工的安全收入，核心员工还要保证归属收入。企业应该通过提升核心员工的任职资格，鼓励核心员工在组织贡献的基础上有独特贡献和增量贡献，同时针对增量活动特别设立绩效工资，以实现减员增效加薪的同时，同步实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的落地。 第一节 基于产出的增量薪酬结构 传统的薪酬与绩效管理的误区及解决办法 增量薪酬结构定义 为什么要设置安全收入与归属收入 为什么工资包要设置年薪制 为什么要取消收入提成制而设置增量激励 为什么要设置KCP 为什么要设立持续增长奖 为什么要设立增量活动激励 第二节 增量薪酬结构与绩效管理的关系 绩效管理的四种模式和五种手段 增量薪酬结构与绩效管理四种模式和五种手段的对应关系 第三节 如何进行组织KPI和个人IPI的管理 KPI的分层及与IPI的关系 如何将组织KPI指标进行路径分解并明确到IPI 如何进行个人IPI考核 第四节 如何进行任职资格管理？ 任职资格定义 任职资格与薪酬包的关系 任职资格的认证流程 任职资格的主要应用 第七章 经营分析和预警 经营分析和预警要求按开放式预算和增量核算公式的比例，在过程中根据实际完成的毛利确认各产出单元的虚拟利润，进而算出各产出单元和个人的预期可获得收入，同时通过经营分析和预警及时发现新的增量、及时配置资源，加大投入，对市场出现变化萎缩的业务控制资源投入，对发现的问题寻找路径，共同解决及时纠偏，以确保企业战略和增量绩效的落地。 第一节 经营分析预警的定义和内涵 为什么要做经营分析和预警 经营分析预警常见问题 经营分析的方法和流程 第二节 如何进行经营分析和预警 如何建立预警原则 如何进行关联分析 如何进行问题定位 尾言及鸣谢
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1. 精益招聘：打造最强悍创业团队
2. 结合十余年科技行业从业经验、人力资源专业背景以及自身创业经验，《精益招聘：打造最强悍创业团队》全面介绍了如何将先进技术带入企业人力资源管理，通过大数据和SaaS技术等改造旧有的人力资源管理方式，提升招聘效率并让人力资源管理部门为企业全面而持久地创造价值。 《精益招聘：打造最强悍创业团队》共分四篇，从“招人”“育人”“留人”“实战”四个角度介绍人员招聘、人力资源管理基础理论及其在创业领域的优秀实践。首先，前言给出人力资源管理基础和本书方法论。招人篇介绍人力资源管理在创业企业中的重要性，招聘广告的撰写方法、发布和渠道管理，以及互联网招聘的KPI和数据分析方法。育人篇介绍各种培训手段、员工服务手段和趋势。留人篇介绍绩效考核方法和实践、推荐和主动招聘策略以及社交招聘。实战篇全面阐述实战中的困难和挑战，并给出应对方案。
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1. 招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通【编辑严选】S
2. 招聘管理是推动企业战略目标实现、促进企业经营规划达成、保证人力资源规划实现以及促进企业健康发展的有效管理工具。本书把复杂的招聘、面试、入职、离职管理理论转变成了简单实用的工具和方法，并把这些工具和方法可视化、流程化、步骤化，从而能够有效指导和帮助读者做好相关实务工作。 《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》分为12章，主要内容包括如何做好招聘管理，岗位管理和能力管理的操作方法，招聘渠道的七大分类及其应用方法、操作流程，招聘JD（职位描述）编写的要素组织、具体方法、常见问题和注意事项，简历筛选、面试邀约、人才测评、面试实施、背景调查、薪酬谈判及入职、离职操作的方法、要点、难点和技巧。 《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》内容通俗易懂，案例丰富，实操性强，特别适合人力资源管理初学者，人力资源管理岗位的专员、主管、经理、总监等相关从业人员，各高校人力资源管理专业的学生，企业管理者以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员学习使用。 目录 第 1 章 招聘怎么做才最有效 1．1 招聘管理心法及应用 / 2 1．1．1 招聘管理的心法 / 2 1．1．2 招聘管理心法的应用 / 5 1．2 如何建立招聘管理体系 / 7 1．2．1 招聘管理体系建设内容 / 8 1．2．2 招聘管理实施基本原则 / 9 1．3 招聘流程与制度 / 9 1．3．1 招聘工作流程 / 10 1．3．2 招聘管理制度 / 10 1．4 如何测算岗位编制 / 12 1．4．1 如何用劳动效率定编 / 12 1．4．2 如何用业务数据定编 / 14 1．4．3 如何用行业对标定编 / 14 1．4．4 如何用预算控制定编 / 15 1．4．5 如何用业务流程定编 / 15 1．4．6 如何用专家访谈定编 / 16 1．5 如何制定招聘计划 / 16 1．5．1 人力资源规划程序 / 17 1．5．2 人力需求预测程序 / 18 1．5．3 岗位需求申请流程 / 18 1．5．4 招聘计划编制方法 / 19 【疑难问题】 招聘人员应具备哪些能力 / 20 【实战案例】 企业雇主品牌建设案例 / 21 【前沿认知】 有一种 HR 的境界叫“目中无人” / 22 第 2 章 岗位管理和能力管理 2．1 如何进行岗位管理 / 26 2．1．1 如何应用岗位体系 / 26 2．1．2 如何进行岗位分析 / 29 2．1．3 如何分析岗位资料 / 31 2．1．4 如何进行岗位访谈 / 32 2．1．5 如何编写岗位说明书 / 35 2．2 如何构建胜任模型 / 39 2．2．1 人才选拔四个维度 / 39 2．2．2 胜任模型组成要素 / 41 2．2．3 胜任模型构建方法 / 43 【实战案例】 某上市企业胜任模型构建案例 / 44 【实战案例】 胜任模型在招聘选拔中的应用 / 56 第3 章招聘渠道分类与应用 3．1 网络招聘渠道 / 65 3．1．1 网络招聘操作方法 / 65 3．1．2 新兴网络形式招聘 / 66 3．1．3 网络招聘操作流程 / 67 3．2 校园招聘渠道 / 69 3．2．1 校企合作实施方法 / 69 3．2．2 校园宣讲会实施方法 / 72 3．2．3 校园双选会实施方法 / 75 3．3 社会招聘渠道 / 78 3．3．1 社会招聘操作方法 / 78 3．3．2 招聘会操作流程 / 79 3．4 内部招聘渠道 / 80 3．4．1 内部招聘操作方法 / 80 3．4．2 以工代工操作流程 / 80 3．4．3 内部招聘操作流程 / 81 3．5 传媒招聘渠道 / 83 3．5．1 短招聘广告应用 / 83 3．5．2 中招聘广告应用 / 84 3．5．3 长招聘广告应用 / 85 3．6 外部合作渠道 / 85 3．6．1 外部合作操作方法 / 85 3．6．2 猎头合作操作流程 / 86 3．6．3 如何选择合作企业 / 87 3．7 政府协助渠道 / 89 【疑难问题】 春季校园招聘缺少优秀人才吗 / 89 【实战案例】 招聘渠道和招聘方法新招、奇招 / 91 【实战案例】 实用的校园招聘计划方案 / 93 【实战案例】 某企业内部推荐人才奖励办法 / 96 【实战案例】 某企业岗位内部竞聘通知 / 97 第4 章 招聘JD 编写方法与技巧 4．1 招聘JD 编写关键要素 / 100 4．1．1 如何编写职位名称 / 100 4．1．2 如何编写岗位职责 / 101 4．1．3 如何编写任职要求 / 102 4．1．4 如何编写薪酬待遇 / 104 4．1．5 如何编写工作地点 / 104 4．1．6 如何编写企业情况 / 106 4．2 招聘JD 编写注意事项 / 107 4．2．1 文字风格 / 107 4．2．2 工作重心 / 110 4．2．3 申请方式 / 111 4．3 如何应对招聘JD 编写常见问题 / 112 4．3．1 如何应对复制粘贴的问题 / 112 4．3．2 如何应对没有概念的问题 / 113 4．3．3 如何应对文不对题的问题 / 115 【案例分析】 招聘JD 编写失败的案例分析 / 115 第5 章简历筛选方法与技巧 5．1 简历中各要素分析 / 119 5．1．1 求职意向分析 / 120 5．1．2 个人信息分析 / 121 5．1．3 学习经历分析 / 122 5．1．4 工作经历分析 / 123 5．1．5 在岗学习分析 / 124 5．1．6 自我评价分析 / 125 5．1．7 薪酬期望分析 / 126 5．2 简历筛选要点 / 126 5．2．1 简历筛选时间 / 126 5．2．2 简历筛选分类 / 127 5．2．3 简历筛选注意事项 / 128 5．3 简历筛选难点操作 / 129 5．3．1 如何应对可选简历太少的情况 / 129 5．3．2 如何应对可选简历太多的情况 / 131 5．3．3 如何辨别简历内容的真假 / 132 5．3．4 如何应对职业化程度高的简历 / 133 5．3．5 如何应对积极主动的候选人 / 133 5．3．6 如何对待简历信息不清的情况 / 134 第6 章 面试邀约方法与技巧 6．1 提高面试赴约率的价值 / 137 6．2 面试邀约操作方法与技巧 / 138 6．2．1 面试邀约前期准备 / 138 6．2．2 面试邀约基本步骤 / 140 6．2．3 面试邀约注意事项 / 141 6．2．4 面试邀约操作细节 / 142 6．3 电话面试操作方法与技巧 / 144 6．3．1 电话面试内容话术 / 144 6．3．2 电话面试注意事项 / 145 6．4 面试赴约情况分析改进 / 146 【疑难问题】 如何提高高端岗位面试赴约率 / 146 【疑难问题】 如何应对候选人临时有事的情况 / 148 【疑难问题】 如何应对候选人面试抉择的情况 / 150 【疑难问题】 如何应对候选人求职意向不强的情况 / 150 第7 章人才测评方法与技巧 7．1 人才选拔中测评的应用 / 153 7．2 PDP 人格测试与应用 / 154 7．2．1 PDP 人格测试的人格分类 / 155 7．2．2 PDP 人格测试的人格介绍 / 156 7．2．3 PDP 人格测试题及答案 / 159 7．2．4 PDP 人格测试应用方法 / 162 7．3 霍兰德人格与职业兴趣测试与应用 / 165 7．3．1 霍兰德人格与职业兴趣测试的人格和职业分类 / 165 7．3．2 霍兰德人格与职业兴趣测试答案 / 168 7．3．3 霍兰德人格与职业兴趣测试用法 / 176 7．4 评价中心设计和应用 / 177 7．4．1 如何应用评价中心 / 177 7．4．2 如何构建评价中心 / 177 7．4．3 实施评价中心注意事项 / 179 7．5 公文筐的设计和应用 / 180 7．5．1 公文筐的评价维度 / 180 7．5．2 公文筐的编制步骤 / 181 7．5．3 公文筐的实施步骤 / 183 【实战案例】 如何帮助候选人做出职业选择 / 185 第8 章 面试实施方法与技巧 8．1 面试准备工作 / 189 8．1．1 面试前的筹备 / 189 8．1．2 个人信息模板 / 190 8．2 面试经典六问实施方法与技巧 / 192 8．2．1 导入类问题实施方法与技巧 / 192 8．2．2 动机类问题实施方法与技巧 / 194 8．2．3 行为类问题实施方法与技巧 / 195 8．2．4 应变类问题实施方法与技巧 / 199 8．2．5 压力类问题实施方法与技巧 / 201 8．2．6 情境类问题实施方法与技巧 / 203 8．3 结构化面试和半结构化面试实施方法与技巧 / 204 8．3．1 结构化面试实施方法 / 204 8．3．2 半结构化面试实施方法 / 206 8．4 如何通过面试吸引候选人 / 207 8．4．1 首因效应在面试吸引中的应用 / 208 8．4．2 专业流程在面试吸引中的应用 / 209 8．4．3 综合素质在面试吸引中的应用 / 211 8．4．4 企业简介在面试吸引中的应用 / 212 8．4．5 熟人问候在面试吸引中的应用 / 214 8．4．6 环境氛围在面试吸引中的应用 / 215 8．4．7 引导技术在面试吸引中的应用 / 216 8．5 面试结果通知 / 217 8．5．1 录用通知书（offer） / 217 8．5．2 未录用通知书 / 219 【疑难问题】 offer 具备什么样的法律效力 / 219 【疑难问题】 面试时如何判断谎言 / 221 【疑难问题】 如何提升用人部门面试能力 / 222 【疑难问题】 面试常见误差及应对办法 / 224 【前沿认知】 面试不仅可以用来做面试 / 225 第9 章背景调查方法与技巧 9．1 对背景调查的正确认识 / 230 9．2 背景调查内容与准备 / 231 9．2．1 背景调查的岗位类别 / 231 9．2．2 背景调查的主要内容 / 232 9．2．3 背景调查的前期准备 / 234 9．3 背景调查实施方式 / 235 9．3．1 电话调查方法应用 / 235 9．3．2 问卷调查方法应用 / 236 9．3．3 网络调查方法应用 / 236 9．3．4 委托调查方法应用 / 237 9．4 背景调查操作方法 / 237 9．4．1 背景调查的启动时机 / 238 9．4．2 背景调查的具体时间 / 238 9．4．3 背景调查的内容话术 / 239 9．5 背景调查注意事项 / 241 【疑难问题】 如何应对背景调查过程中的不配合 / 242 第 10 章 薪酬谈判方法与技巧 10．1 薪酬谈判三个步骤 / 245 10．1．1 询问对方期望的方法 / 245 10．1．2 回应对方期望的方法 / 247 10．1．3 压缩对方期望的方法 / 248 10．2 薪酬谈判六个实用技巧 / 249 10．2．1 清楚薪酬的上下限 / 249 10．2．2 不要亮出薪酬的底牌 / 251 10．2．3 避免模棱两可的说法 / 251 10．2．4 运用整体薪酬的概念 / 252 10．2．5 注意谈判的态度和语气 / 254 10．2．6 超出期望效应的应用 / 255 10．3 薪酬谈判三个注意事项 / 255 10．3．1 适当运用背景调查信息 / 255 10．3．2 避免面试开始就谈薪酬 / 256 10．3．3 薪酬谈判始终聚焦结果 / 257 【疑难问题】薪酬谈判常见问题解析 / 257 第 11 章入职操作方法与技巧 11．1 不同用工种类入职操作方法 / 260 11．1．1 全日制用工操作 / 260 11．1．2 非全日制用工操作 / 263 11．1．3 实习用工操作 / 266 11．1．4 劳务用工操作 / 268 11．1．5 外籍用工操作 / 270 11．2 员工入职管理操作方法 / 270 11．2．1 员工入职流程 / 271 11．2．2 职工保密操作 / 272 11．2．3 竞业限制操作 / 278 11．2．4 试用期及转正 / 281 11．2．5 工时制度选择 / 284 11．3 人事档案管理 / 286 11．3．1 人事档案组成要素 / 286 11．3．2 人事档案接收流程 / 288 11．3．3 人事档案转出流程 / 289 11．3．4 人事档案借阅流程 / 291 11．4 各类证明模板和注意事项 / 292 11．4．1 在职证明模板 / 292 11．4．2 收入证明模板 / 293 【疑难问题】 实习期、试用期、见习期、学徒期的区别 / 293 【疑难问题】 入职环节的法律风险和注意事项 / 295 【疑难问题】 如何帮助外聘高级人才落地 / 297 第 12 章 离职操作方法与技巧 12．1 离职操作流程和方法 / 301 12．1．1 离职操作流程原则 / 301 12．1．2 主动辞职操作方法 / 302 12．1．3 劳动合同到期操作方法 / 304 12．1．4 员工退休操作方法 / 305 12．1．5 辞退或经济性裁员操作方法 / 305 12．2 离职面谈方法和技巧 / 307 12．2．1 离职面谈时间、地点 / 307 12．2．2 离职面谈操作方法 / 307 12．2．3 离职面谈注意事项 / 308 12．3 离职风险防控方法 / 309 12．3．1 离职常见风险 / 309 12．3．2 离职证明模板 / 310 【疑难问题】员工非正常离职怎么办 / 311 【疑难问题】如何劝退不合格的员工 / 313 【疑难问题】如何降低员工的流失率 / 315 【疑难问题】如何提高春节后返工率 / 316 【前沿认知】离职员工也是宝贵财富 / 317 结语 别再傻傻地学大企业的做法了 / 320
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