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一、小而优不失为一种独特的活法

以几家店为一体的“单体店”在国内较多，但常陷入价格战之困局，因为没有品牌与品类的吸客能力，所以，常常举步维艰。D药店林老板虽已积攒一定资本，但是，却并不知道该如何发力。对于林老板来说，积极投身于大的药店联盟便是明智之选，而其所需要做的就是，在联盟的保护伞下，如何让自己的几家店找到市场定位。每一家药店开出来，都有它的道理，这个道理，从市场营销角度来看，便是定位的差异，林老板要做大做强，也许并不是追赶上市公司，而是比自己昨天做得更好。在这样的坚持下，能实现的途径便是寻找到自己小而优的特长、自己的核心竞争力。从具体的操作上来看，应体现出小的灵活与快捷反应，指向于专业化的自我提升、标准化管理的流程构建，如此，在自我优化的同时，借助外力帮助，可形成自己的小格局，可与那些王牌企业的大格局共生共荣。

第一节一个阶段性的总结

1973年，德鲁克出版了《管理：使命、责任、实务》一书，该书可以看作是德鲁克对前期管理思想的一个阶段性总结，具有承前启后的意义。　　德鲁克认为，管理热潮时期传播最广的七个基本概念都不是什么新产物，这七个概念是科学管理、分权化、人事管理、管理人才培养、管理会计、市场营销和长期计划115。管理热潮只是促进了这些概念的传播和扩散。石油危机之后，管理热潮终因过度膨胀而走向终结。在管理教育领域，学生对工商管理课程的不满日益增多。这说明，战后以来发展起来的管理知识已经跟不上时代的需要了，管理学的基本问题需要重新定义，它的研究方法需要拓展。　　　德鲁克甚至认为，管理学在管理热潮时期并没有受到真正的考验，它的成功在很大程度上只是一种机缘巧合。以欧洲和日本为例，二战以来生产率的提高只能部分归功于管理改善，而在更大程度上应该归功于劳动力的转移。劳动力从农业部门向工业部门的转移在这些国家的生产率提高进程中扮演了主要角色，管理知识的普及只是起到了推波助澜的作用。然而，到20世纪70年代，劳动力的大规模转移已经结束，各个行业必须靠提高本部门的工作效率来提高劳动生产率。这意味着，今后生产率的提高将在更大程度上依靠管理。　　由于经济环境已经发生了根本性的变化，不仅过去行之有效的管理知识必须重新考量，而且必须为当下的现实问题提供新理论和方法。德鲁克指出，20世纪70年代的现实情形已经在以下几个方面提出了新的要求：其一，管理的中心将逐渐向创新功能转移；其二，管理的领域日益由企业管理扩大为组织管理；其三，随着蓝领工人的地位日益下降，知识工作者群体逐步崛起，对知识工作者的管理问题日益突出；其四，跨国经营越来越普遍，管理者必须考虑跨国公司和跨文化管理的问题。总之，在20世纪初以来的70多年里，管理主要是对现有企业的管理，创新并不是管理的中心。但是，从现在起，美国将面临又一个可以与19世纪末20世纪初相媲美的创新高潮时期，管理的中心将再度向创新转移，未来最重要的问题将是创新型组织的管理。管理者必须成为企业家，学会创立和管理创新型组织。　　　在《管理：使命、责任、实务》中，德鲁克对管理热潮进行了回顾和反思，对自己前期的管理思想作了总结，对一些观点做了修订和补充，并提出创新理论。德鲁克在该书的序言中详细说明了《管理：使命、责任、实务》与前期著作尤其是《管理的实践》的关系116。这一时期德鲁克在其他作品中继续对《管理：使命、责任、实务》中提出的某些问题的进行了深入研究。比如，《成果管理》具体阐述了企业如何通过营销和创新获取经济绩效；《创新与企业家精神》更进一步具体描述了创新来源和创业管理；《卓有成效的管理者》则讨论了知识工作者的兴起及知识的生产率问题，其目的在于使新型管理者（包括知识工作者和管理人员）的工作卓有成效。　　《管理：使命、责任、实务》仍然以《管理的实践》中提出的管理的基本问题为论述框架，在结构上分三个部分：管理的任务、管理人员和最高管理层。尽管基本问题没有变，但是这些问题内涵和相对重要性都发生了显著变化。由于社会机构（socialinstitution）的兴起，企业管理扩展为组织管理；由于知识工作者的兴起，中层管理的任务、技能和结构都发生了变化；由于20多年来经济持续增长，企业广泛采用了多元化战略；随着多元化战略代表的外延式扩张的结束，创新将成为企业新的发展战略，最高管理层的任务、结构和战略面临新的调整。德鲁克在书中介绍了大量案例，这些案例除了主要来自于美国之外，还有英国、西欧、亚洲和拉丁美洲的案例，既包括了成功的案例，也包括了失败的案例，并特别研究了日本的管理经验。　　现代管理知识随着大型工商企业的发展而形成，在相当长的时期里管理就是企业管理。到20世纪70年代，事情发生了变化。管理知识的运用不再局限于企业，政府部门和社会机构也开始普遍采用新的管理思想和管理技术。　　20世纪是一个组织化的世纪，组织的形态不断扩展，使管理学从企业管理学发展为组织管理学。20世纪70年代以来，各种社会服务机构（ServiceInstitutions）广泛兴起，这些机构后来被称为非营利组织（Non-profitOrganization），它们与政府和市场一起构成了知识社会的三大部门。非营利组织多种多样，包括大学、医院、慈善机构、行业协会和各种民间组织。这些组织在运作方面遇到了许多困难和问题，德鲁克认为它们遇到的仍然是管理问题，这些问题可以通过改善管理得到解决。在企业管理中行之有效的一些基本原则如事业理论、目标管理和成果管理等等，也可以运用于非营利机构管理，德鲁克在此后致力于这一领域的研究。

二、管理知识型组织

德鲁克认为，20世纪有四个部门保持了发展势头，它们分别是：政府、卫生保健、教育和休闲147。这四个部门正是知识型组织最为集中的部门，也是管理问题集中的部门。要提高知识型组织的生产率必须解决以下几个问题，影响知识工作者生产率的主要因素是什么?如何衡量和提高知识工作者的生产率?谁是知识型组织的管理者?知识工作者将以何种形式组织起来?这几个问题不过是管理的几个基本问题在知识社会的表述形式，但这些问题还远没有答案。比如说，在中国目前投诉最多的行业是医院和学校，只要看一看今天医院和学校管理的混乱局面，就不难理解管理知识型组织的困难。　　对知识工作者的管理是知识社会的中心任务，其核心目标是在提高知识和知识工作者的生产率的基础上，提高组织资源的综合生产率。组织变革的根本目的仍然是为了提高知识工作者的生产率。在德鲁克当时看来，还没有人真正考察过从事科研的白领工作的生产率，大学、医院和教会是最大的知识工人雇主当中的三种，其生产率是令人沮丧的148。　要想提高知识工作生产率首先必须能够衡量它，而要想衡量知识工作的生产率首先必须要理解这种工作的经济性质。在工业化的过程中，人们花费了100多年的时间才学会了衡量制造业的生产率。但是对于知识工作而言，人们现在甚至还不知道要衡量的对象究竟是什么。德鲁克指出，知识工作具有与体力劳动完全不同的特点：就体力劳动而言，尽管边际替代率会越来越高，但体力劳动和资本投入是可以相互替代的。这是古典经济学的一个基本假设，制造业的自动化证明了这一点。然而，知识工作与体力劳动的根本区别就在于，专业工作者不可能由资本投入所替代。恰好相反，一个组织中资本投入越多其需要的知识工作者也越多。最有力的证明是医院和学校。以医院为例，如果医院加大对医疗设备的投资，就必须为这些新设备配备训练有素的操作和维护人员，从而带来更多新的高收入工作。学校教育的生产率主要取决于教授的生产率，提高教授的生产率的途径之一就是让教授专心一意地从事教学和研究工作。事实上，在许多知识型组织中，这一看起来显而易见的道理却普遍被忽略了。在学校里，教授的主要精力并没有全部用于教学和研究，许多教授花费了相当多的时间来填写各种表格，应付各种检查。类似的情形在知识型组织里随处可见，造成的生产率损失难以估量。这是管理领域的一个新难题，尽管德鲁克在1986年出版的论文集《管理的前沿》中讨论了测定知识工作者的劳动生产率的方法，但总的来说这仍然是一个崭新的领域。知识工作者以专业知识为生产工具，而知识的一个重要特点就是迅速老化，因此知识工作者的生产率取决于其更新知识尤其是有效运用知识的能力。学习和掌握知识已属不易，但知识本身并没有价值，只有在运且中知识的价值才能得到体现。德鲁克认为，知识工作者必须学会将专业知识和其他广泛的知识以及人类的经验相连接，否则是不能产生绩效的。以保险业为例，保险新品种的设计主要是依靠保险精算师。然而，近年来大学培养的许多精算师却不能胜任新产品设计工作。这些年轻人在专业知识方面是很不错的，但是一个称职的更不用说优秀的精算师必须具备三个方面的知识：精算方面的专业知识占1/3，社会生活常识占1/3，商业知识占1/3。学习这三个方面的知识已经是很大的挑战，而要想成为一个优秀的精算师，还必须将这三个方面的知识连接起来，然后将融合为一体的知识运用于自己的工作中。如果没有这种融会贯通的能力，我们将只拥有许多专业知识而已。可见，对受过教育的人而言，他们的极大挑战便是将自己所知的知识和技能运用于工作。　　谁是知识型组织中的管理者呢?一般地说，管理者就是对下属工作负责的人，然而，知识工作者往往没有下属。因此，德鲁克提出，管理者不再是对下属的工作负责的人或对他人的业绩负责的人，而是对知识的应用和知识的绩效负责的人。德鲁克甚至认为管理者（Manager）一词隐含着控制和权威的含义而不再适用于对知识工作者的管理，他更倾向于使用比较中性的执行官（Executive）来代替。由于组织中的管理人员不再掌握有效的决策和控制的充分信息，这些管理人员将不再是决策的制定者，他们的角色转变为教练和顾问。同时，德鲁克再次强调，知识工作者在依靠知识的力量摆脱了外在监督和控制之后，个人必须负起自我发展和自我定位的责任149。不过，仅仅指出个人必须负起自我发展和自我定位的责任是不够的，重要的是如何做到自我发展和自我指导，德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中对这个问题提供了很好的建议150，在《21世纪的管理挑战》中他重申了这些观点。　　　因为知识是专业化的知识，而专业知识必须结合在一起才能创造绩效，这意味着专业人员必须通过一定的方式组织起来。专业人员占主体的组织面临两个难题：一是专业知识与组织绩效之间的矛盾：二是知识工作者与其他员工的合作问题。对于第一个问题，主要困难在于现有组织在衡量知识工作者的业绩时采用了双重标准。传统的蓝领工人只需完成组织安排的工作任务就达到了目标，而专业人员要同时为两个目标服务：一方面，专业人士的工作首先必须符合专业要求的标准；另一方面，作为组织的一员专业人员必须完成组织赋予的任务。追求双重目标的结果使得许多专业型组织成了所谓的“双头怪物”——专业人员必须同时对相互冲突的双重标准负责。其次，这些专业人员的知识是如此专门化，以至于组织中无人能够有效地领导他们。比如，每个医院只需要少数几个X光仪器操作师，大多数企业只需少数几个计算机系统维护人员，许多小企业甚至只需要一个兼职的财务管理人员。一个组织往往需要各种不同类型专业人员的服务，各个专业的人数又只需要少数几个，组织中的管理人员如何能够有效领导和激励这些人呢?近年来，欧美国家出现的所谓专业雇员组织（ProfessionalEmployeeOrganization，简称PEO）是解决这些问题一种成功尝试151。这种PEO组织由同一领域的专业人员组成，PEO的雇员只需对专业目标负责，由PEO组织对其雇员按专业要求进行专业训练和评价。PEO将专业雇员介绍给需要专业服务的组织，专业人员与这些组织之间形成临时雇佣关系。在雇佣期间，专业人员必须完成雇主分配的任务，即对组织目标负责。这种新型组织将专业人员与其他雇员分离开来，既避免了双重目标困境，又使专业人员得到有效管理。　　如前所述，21世纪发展最快的部门是知识型组织最为集中的地方，医院和学校是这类组织的典型代表。事实上，无论在发达国家还是在发展中国家，绝大部分医院与学校都是属于非营利性组织（在我国既有事业单位也有社会组织）。从德鲁克将非营利组织看作工厂社区的替代物来看，他所指的非营利组织主要是提供社区服务的机构，关于这类组织的管理问题留待下文讨论。这里所讨论的知识型组织主要是指第三产业或服务产业（包括金融、科技、教育、医疗卫生、文化娱乐、体育、休闲等行业）中知识和专业人才密集的组织。　　今天，组织理论是管理学领域发展最快的领域，新名词新理论层出不穷。传统组织被称为科层制组织、金字塔组织、机械型组织、封闭型组织，信息时代的组织则被称为扁平型组织、蜂窝型组织、生态型组织、学习型组织、虚拟组织等等。不管这些组织概念名称如何，有一点可以肯定的是，今天的组织已经不同于传统的组织。从某种程度上讲，知识型组织是以信息为主要生产资源的组织。传统的企业组织模仿军队的体制，以信息为主的组织则更类似于医院或交响乐团，而非典型的制造企业152。某种意义上说，知识型组织的管理比交响乐团还要困难得多。在交响乐团中，乐谱已经交给演奏者和指挥。而在企业中，乐谱是在演奏的过程中，边演奏边写成的。为了知道乐谱是什么，在以信息为基础的组织中，每个人都必须通过实现一致赞同、人人清楚明了的目标来管理。因此，目标管理及自主管理必然是以信息为基础的组织的一体化原则153。　　在知识型组织中，德鲁克尤其关注高等教育的管理变革。每一种早期的高等教育制度——中国的、美国的、日本的——都把学校视为社会流动的催化剂，通过这种流动，才华横溢奋发有为的“下等阶级”人士可以进入社会上层和获得社会地位154。在早期，人们在大学毕业之后，学业就完成了，在大学阶段学过的知识几乎可以伴随整个职业生涯，因此，一旦大学毕业，人们就成为“受过教育的人”。今天，由于知识的迅速老化，受教育成为持续终身的事情。　　德鲁克提出了教育在知识社会新现实中负有的新的责任：第一，教育要关注社会目标，知识社会面临的危险是，有知识的野蛮人将充斥社会。为了避免这种情况，学校有必要使学生为谋生做好准备。第二，教育必须是一个开放的体系。第三，树立终身教育的观念，注重继续教育。第四，教育将不再局限在学校之内，每个工作单位都要成为学校。第五，教育的社会责任在于防止“精英管理”蜕化为“富豪统治”155。从教育的责任出发，德鲁克对信息时代大学的学科与院系的设置，教师的管理及其道德问题等方面进行了探讨。　　今天的大学其是以学科和院系为基本构成单元组织起来的，这种组织模式已经变得过时。跨学科研究的兴起与学科之间的融合，向知识领域的每一种分界线发起了挑战。“生物学与化学之间的分界线，生理学与心理学之间的旧分界线，经济学与政治学之间的旧分界线，社会学与行为科学之间的分界线，逻辑、数学、统计学和语言学彼此之间的旧分界线，都正在日益变得没有意义。每一种旧的划界、旧的学科和旧的学院都将变得过时，并成为学习和理解的障碍。”156造成这种情形的根本原因在于知识与行动之间的关系发生了彻底的变化。今天的大学基本上是知识本身的门类体系来划分院系与学科的，这种划分基于这样一种假设，即知识与行动之间没有联系，知识与应用可以相互分离。这就解释了，为什么大学的院系、学位与专业，乃至整个高等教育都是根据知识本身的表面逻辑组织起来的。通俗地说，这种组织逻辑是“产品导向”或“生产导向”而不是“市场导向”或“应用导向”。在企业已经普遍认识到“顾客即企业”之时，大学的组织还在沿袭19世纪的组织逻辑。现在，知识从目的转变为一种生产资源，转变为一种促进创造价值的手段，成为现代生活的核心资源，知识因此与行动和应用紧密相连，大学在传统的教学和研究功能之外加上了社会服务功能。这意味着大学的组织在考虑知识本身的分工之外，要考虑其在应用领域的融合，还要考虑社会对学生的需要。这意味着管理大学成为最具有挑战性、最困难然而也是最重要的任务。　　在具体政策和管理制度方面，德鲁克也对西方大学提出了批评和建议。他主张发展大众教育，反对偏重精英教育；主张教育资源的均衡分配，反对教育资源过渡集中于少数名校；主张社会平等对待各个学校的毕业生，反对文凭歧视；主张充分竞争机制，反对教师终身雇佣制。　　在教育的社会责任方面，德鲁克主张有知识的人要在政治决策中发挥影响，要对教育的成果负责。指出“有知识的人要为教育的业绩承担责任。责备学生学得不好，不再是可以接受的理由。学生学得不好，那是学校的失败。学生不想学习，那是学校的耻辱，也是学校和教师应该受到谴责的理由。”157我们今天为之争论不休的学术道德问题，德鲁克少有提及，显然，这是社会责任的题中应有之意。　　在第二次世界大战结束后的几十年当中，美国建立了许多庞大无比的学校。德鲁克指出，这就是今天教育沉疴的祸首。现在的学校纷纷走向多元化与非中心化，所谓的磁铁学校（指美国以种族融合为目的而创办的学校）就是一例158。

《万历十五年》戚继光章节摘录本书到此结束了，作为本书的作者，我不知道该如何站在更高的视角去概括我的意思。这里引用黄仁宇著《万历十五年》中对戚继光的评价来收尾（三联书店版，第227页）：“那个时代（明朝万历年间），落后陈旧的卫所和军户制度早应该全盘放弃，而代之以前进的募兵制度。然而我们的帝国不允许做全面的改革，只好寻找出一种妥协的办法来修补。戚继光的天才，在于他看准了妥协之无法避免；而他的成功，也在于他善于在技术上调和各式各样的矛盾。妥协的原则，是让先进的部门后退，使之与落后的部门不至相距过远……他深知一个将领只能在社会情况的允许之下才能使军事科学技术在现实里发挥作用，他接受这样的现实……”

（一）情景案例

乐A是公司的咨询师，跟随项目总监有一段时间了。这次项目总监想让乐A深度参与，就让他负责写《市场调查咨询报告》。这下可难坏了乐A，因为每次写报告都是项目总监把框架搭好，并且告诉他负责的模块主要写什么，需要哪些素材，从什么地方着笔然后自己再动笔，而这次要自己写，不知道该怎么写。乐A灵机一动，心想把自己每次写的东西都罗列出来，再加上过渡性的语句，不就是一份完整的报告了吗？乐A费了好大的力气，终于弄完了。项目总监一看，说：“你这个哪是报告，分明是5篇文章吗？”如果你是乐A，你知道如何撰写咨询报告吗？案例分析一味的跟随在总监的保护伞下，自己没有长大，没有学到写报告的核心，搭建逻辑框架，没有逻辑框架的报告就像没有骨头只有肉，看不出是什么，模糊一大片，所以乐A要加强报告框架搭建的学习。

5.互联网语境下的营销传播规则

互联网传播看似可以天马行空，其实还是有规矩可言的。做营销传播的不可不知。1. 大众传播你不能讲道理。在“广场效应”下，感性大于理性。这种环境下是没办法讲道理，早期的BBS曾经有过小段时间的理性论战，但很快就变成相互谩骂。方舟子这种思辨型的，在传统媒体环境下，无往不利，珍奥核酸、学术打假、唐骏假文凭，都轻松斩于马下。但在互联网环境，无论是跟韩寒还是崔永元论战，都一败涂地，甚至那个发现“引力波”的民科也可对方舟子战而胜之。因为大家只需要骂方舟子汉奸、美分、变态，人多自然就赢了。2. 如果你一定要讲道理，可以建立小的社群。有共同语言、共同兴趣、都喜欢思辨的人是能够讲得清道理的，比如早期的知乎等社区，但一旦群体变大，理性的空间就会变小。3. 除非你是官媒，你一定要站到更大众的立场。否则你可能会被撕的很惨。网红们这点很聪明，罗辑思维号称是贩卖知识的，看上去很高端吧。但罗振宇的解释却是“古时候很多有钱人，明明自己有双眼睛，却雇人给自己读书，罗胖就是您身边那个给你读书的人”，够卑微吧，够聪明吧？再加上罗振宇的形象，跟传说中的“地气”那是无缝衔接啊！papi酱夸张的语速和表情非，视频拍摄背景搞得跟民工宿舍一样；要做网红了，高晓松也赶紧给自己起个“矮大紧”的诨名。意思都是站队，跟广大搬砖的劳苦大众站在一起。4. 你可以是吐槽，但一定要正能量，至少不能全是负能量。我们是法治社会，宪法规定了咱有言论自由，但作为网红，你还要有建设社会主义精神文明的义务。5. 切忌讨好所有人，你一定要有敌人，最好跟敌人能撕起来。这往往是传统大众消费品企业营销的误区。还是第二章讲过的“树敌法则”大众喜欢看热闹，看冲突。毛主席说，不破不立。如果你不去旗帜鲜明的反对某些东西，你自己的立场显得就不那么鲜明，立场不鲜明，你的品牌个性、形象都会是模糊的，自然很难得到你目标群体的认同。不要怕得罪人，不要指望所有人都认同你，不要指望所有人都会买你的产品，自己主动剔除一些人群，并把他们置于自己的对立面，往往能起到更好的效果。如果还心存顾虑，就想想乔布斯和他的苹果案例吧。

考勤制度和休假

每个公司都有自己的考勤制度，项目大同小异，无非都是关于迟到早退、病假事假、倒休年假等等的规定，但细节上的不同给员工的感觉会截然不同。曾经看到一篇文章写美国某著名公司实行弹性工作制，员工只要每天上班够规定时间完成相应工作量，何时上班何时下班由员工自行安排，这样既使员工避免了上下班高峰时在路上堵车，又使员工能更好地安排自己的生活因而使员工身心愉快提高了工作效率。当然，这种方法目前国内大部分企业估计还无法采用，特别是那些服务类行业，其上下班时间还得跟着客户走。公司对于上下班时间一般都有明确规定，迟到一分钟扣多少钱早退一分钟扣多少钱考勤制定里都写得明明白白。但这会使员工在某种程度上产生不平衡：迟到一分钟就扣5元钱，那加班一分钟是不是应该奖5元钱呢？从某方面来看这也有其道理，不过估计没一个公司能做到。所以大部分公司下班点一到，员工很快走个精光，至于当天的工作有没有完成那可没人管了。最近看了国内某公司关于迟到的规定，很受启发。该公司根据当地上班时交通堵塞的实际情况规定公司员工每月迟到3次之内，累计时间不超过30分钟不予计算，超过规定才扣钱。小小地一改让人觉得很有人情味，员工心里很舒服，所以公司下班时大部分员工能把手头工作做完后再走，没人再计较短时间加班的补助问题了。我们公司很早就给员工提供带薪年假了，当初规定的带薪年假时间比现在国家规定的还要长。谁都不是铁打的，谁也不是从石头缝里蹦出来的，大家都有与父母子女相关的家务事要处理，大家都应该有些灵活的私人时间。有了年假后，大家可以根据需要合理安排休假时间，不会觉得一请假公司就扣钱从而在情绪上与公司产生对立。通常员工每年能有年假放松一下，回来后工作热情更加饱满，从而比休假前工作效率高。不过我也发现一个现象：有的人虽然也结婚生孩子了，但多年来几乎从不请假，有的人却总是请假，同样一件私事，不爱请假的人一般安排在周末去办，爱请假的人却会在工作日请假去办，有时我不得不经常提醒一些业务骨干该歇年假放松一下了，看来工作在每个人心里分量是不一样的。公司一直以来对请假管理得不是很严，员工请病事假经常在当天过了早晨上班时间以后，给公司各项工作安排带来不便，休年假更是常常先休再申请。基于此，最近公司重新制定了请假规定：凡病事假一律要在早晨上班之前向所在部门主管请；而年假必需提前向经理申请，批准后才能休，否则一律按旷工处理。公司人多了，该严格的地方还得严格啊。由于行业原因，每年的春节前后公司业务量都会大幅下降，平时响个不停的电话没了动静，公司几十个人坐在这大眼瞪小眼无事可做。有时候我也会安排一些培训之类的内容，但效果不是很好，大家都很难集中注意力。于是几个经理一商量，决定员工轮流上班，节前几天和节后几天三分之一的人上班，其他人则放假。消息一公布，公司里人人欢欣鼓舞，但没想到一堆新的矛盾马上显现出来：一，排班：大家都想在正式放假的头一天或放假结束后的第一天休息，怎么办？只能是官小的先挑，官大的后挑。二，有人头一年的年假没休完，按公司规定到第二年的正月十五就作废了，本来想春节前后休，但公司这一定轮流上班，到正月十五他也休不完，是否可以顺延？三，有些人节前几天每天有事需要上班，无法参加轮休，是否按照加班计算，发双倍工资或记倒休？听到这些，我感觉很不舒服，怎么多让员工休息几天却产生出来这么多问题呢？本来按照国家规定应该正常上班的竟然还要求双倍工资，多休了四五天的人还想一直休到正月十五之后，这都什么逻辑呀？不过站在员工的角度考虑这些要求，觉得确实也有其合理的一面，大家无非希望在休假上公平。想来想去还是节前轮休这个决定出台得太草率，没有深思熟虑。第二年春节前，公司再也不提轮休的事了，大家有年假的休年假，没年假的来公司上班，或整理下内务，或给客户打打电话拜个年，如果年假休完了又想多休，那就只能按照公司考勤制度请事假了。一切按照国家规定执行，顺理成章，没人有异议。想想真是很怪，多给员工好处大家并不感恩，反倒有一大堆人抱怨，少休几天却平安无事。这真应了那句话：不患寡而患不均。只要做到相对公平，员工并不在乎多休几天少休几天。

第三节如何激励内训师

1.物质激励内训师培训完之后，企业都要支付一定的课时费。一般的零售企业是这样设置的，内训师每个月讲课时间累计不能低于3小时，所以可以按时课时分为几个级别，如3小时、6小时、12小时。在企业里临时讲一个小时或半个小时，不算正式课程，可以忽略不计。对于课时费的支付数额，建议不要太低。可千万别一小时给人家5块钱，5块钱基本上连一个好面包都买不了，最低限度是一小时不能低于10块钱。可能有些老总会说：“凭什么还要单独付课时费，他拿着我的工资，给员工讲课不是应该吗？”老板觉得应该的事情太多了，人家不干也没错。企业在外面请讲师，便宜一点的，一个讲师也得八九千，那你就不心疼？内部员工一天只要60块钱，你不觉得你合算的满地打滚吗？所以说企业的内训师对企业很有好处。如果有新课程研发出来的话，我建议给研发者的奖励不能低于500元。为什么呢？因为一般能编出三个小时课程的兼职讲师，没有3个月的工夫，是出不来的。因为要做出这门课程，他要浏览大量的资料，储备很多信息，而不是说简单地把企业内部的几个案例随便聚在一起就可以了。它必须有大量的理论，还要有足够的论据和案例来支撑他的论点。一般来说，一个新课程在市场上大概能讲一到两年，不用做重大的调整和修改，所以折旧率是非常低的，很合算。所以我建议，特别是授课时间在6个小时以上的中高级管理人员，如果这个课程能达到90分以上，我建议给1000元到5000元不等。知识就是力量，这个人讲了一门很好的课程，使员工成长了，就意味着这个企业从外面引进课程的次数，可以大幅度降低。我算过一笔账，很多零售企业在发展的过程中，假设有100万元的培训费，刚开始的时候70%给了外部培训师，随着时间的推移和内部培训力量的壮大，慢慢就变成70%给内部培训师，剩下30%给外部培训师。这样，内训师既得到了激励，又得到了提升，何乐而不为？所以这件事企业一定要做，因为对员工有利，对企业自己有利，只是刚开始要有个过度阶段。 2.评选金牌讲师只要销售额达到一个亿，门店数量超过四五家的企业，金牌讲师要评三到五个。金牌讲师的评选标准是什么？课时累积有多少小时，新品研发有几个，员工满意度怎么样，这几方面是重要的考评标准，每个标准有一个权重，各项分数加起来从100分开始往下排，取前三名或前五名。对于品牌讲师，如果取前三名，给年终奖一定不要低于1000元。在企业里，老板想鼓励什么，就要舍得投入，你的这点投入，跟他真正做出的贡献，简直是小巫见大巫。如果各位老板转不过弯儿来，心里还是难以平衡，那你可以规定，每个月3个小时是义务培训，超过3个小时的发课时费，这样也可以。但是，年终奖不能太低。3.重点提拔内训师往往是企业提拔干部时重点关注的对象。过去零售企业选拔干部的标准是看他的销售额做得好不好，实行的是比较低级的绩效考核，销售毛利率达到规定的指标了，就给钱。现在企业的标准改变了，实行的是高级的绩效考核，就是我缺什么，就把什么补进去。讲师讲的好，企业就给钱。另外，这些讲师不仅懂业务，而且知道如何用口讲，知道如何用笔写，他的影响力，比一个正常懂业务，而其它两个功能不齐全的人，要好很多。实践三年之后，就可以知道，这个工程对零售企业意义重大，这个意义不在于他写了多少文章，而在于企业的管理水平由过去单一的业务，向一个综合的层面提升。如果你不走这一步，你的企业永远处在一个低档次运作的层面上。所以，不管国内还是国外，现在对一个干部的评价标准，已经发生了天翻地覆的变化。我举一个不恰当的例子，大家知道现在国家对政府机构的绩效考核变了很多，在前5-10年内，对政府考核的一个最主要的指标是GDP，所以很多地方政府玩命的追GDP，宁可污染了江河湖海，也要把GDP搞上去。从今年开始，GDP已经不纳入地方政府绩效考核体系，而转变为生态、市民满意度、低碳经济、和谐社会等这些指标。如果零售企业还看不懂这个趋势，还按照老一套的路去走，就很难发展下去。比如企业说缺人，但是在人才使用方面，既不舍得投入又不注重培养，而是期望他自然成长，这简直就是在做梦。在目前的社会环境下，即使你做了很多，也不见得就会有很好的效果，何况你什么都不去做。所以企业的内训师，在干部选拔时要优先提升。另外，对内训师还可以分层级，可以分为初级、中级、高级、特级，企业在薪酬设置的时候，对于高级和资深的内训师，工资能达到副总的级别。一个非常好的内训师的水平，绝对不是一般人能够比拟的。也许短期内看不出来，但是过3~5年时间，就能够区分出来。 4.精神激励企业发展到一定阶段，就要以精神激励为主，物质激励为辅。沃尔玛的内训师是没有讲师费的，而是以表扬为主。对于大多数零售企业来说，所谓的精神激励就是在晋升的时候优先考虑内训师。所谓的优先考虑，就是要将内训师讲课的时间记录在案，作为晋升时的参考条件。 1995年到1997年沃尔玛组建中国培训学院的时候，我是参与者。当时我是业务出身，在采购部。沃尔玛当时抽一些业务骨干去组建这个部门。我为自己能参与这件事情而感到骄傲，而且这个情况也记录在我的档案当中。我没有奖金，也没有工资，但是感到很受激励。 5.增加学习机会对于企业的内训师来说，若要去培训其他的学员，自己首先要通过各种渠道获取新的专业知识。同时，内训师作为企业的首席学习官，要为企业把外部最先进的知识，引入到内部来。所以内训师会有很多学习的机会和平台，去听很多行业当中最领先的课程。这样，内训师的个人能力会得到有力地提升。 2006年，当IBMG国际商业管理集团在中国推出品类管理第一个基于零售业的公开课时，共有223名学员参加，其中至少有10多个人是培训经理。培训经理为什么也来参加？因为他要先来听听这个新东西对自己所在的企业有没有好处，需不需要导入。有一种说法叫做“知识采购”。很多零食企业的培训经理，虽然主要的工作是组织培训，但是企业也会安排他们去听一些优秀的课程。听过之后若觉得效果很好，适合自己的企业。如果能够整体采购的话，把老师采购回来给企业做内训。如果不能整体采购，就请企业的内训师去听，回来之后给企业做二次培训。所以这些事情对于那种很喜欢学习的人，很愿意不断的去接受新生事物的人，会产生很大的吸引力。在企业培训体系组建筹划的初级阶段，课程体系还不完善，这种方法不失为一个权宜之策。 6.考核、研讨与培养考核关于讲师的考核，大体包括三个方面。第一，有很多企业会做培训现场的评估，比如讲师刚讲完课，由学员进行现场打分。第二，讲师对教材的贡献度。这个也很重要，特别是企业刚开始构建教材体系的时候。第三，企业培训部的评估，即讲师是不是很配合，随叫随到。在授课当中，如果内训师所培训的学员，恰好是他所在部门的学员居多，他的分数肯定高。所以单纯的由员工去评定，会有弊端。所以还要加入其它两项评定，才能使考评结果更具真实性和专业性。因此，负责这方面工作的组织者、管理者的工作量会有所增加。同时，这些管理者对内部讲师，也要有自己的评估和观察。研讨企业可以组织同一个课题的老师们，一起做一些研讨。这方面沃尔玛做的很好，沃尔玛的培训教材，每两年定期更新一次。它现在的教材，涵盖了所有的岗位，有很多的层级。它甚至成立了专门的采购培训学院、生鲜培训学院、营运培训学院、防损培训学院。老师们很愿意集中在一起讨论，因为这对于培训师来说，也是一个互相促进和学习的机会。如何培养内训师对培训师的培训，简称TTT。培训师要有专业的授课技巧，不仅仅是说他知道多少，最重要的是他能够表达出多少？同时，还能够调动起现场学员的积极性，让学员参与进来，所以就需要对培训师进行专业的培训。比如教内训师如何及时的鼓励受训人员，怎样达成良好的培训效果，怎样更有效地把知识传递给学员？有些企业虽然不做专业的TTT，但是每个培训师个人，一定要通过其它途径，接受专业的TTT。如果企业目前还没有这方面的条件，可以去外部买光碟来看，或者请专业做TTT老师，来给企业的内训师做TTT。

四、大单品要成功，深度营销是必然选择

大单品成功在于“三分策略设计，七分营销落地”。大多数大单品不是设计出来的，是营销出来的，只有少数大单品是由品牌力、技术力打造出来的。我们通过总结分析，将大单品成功的企业分为两类。一类是依靠品牌力、技术能力形成强大的产品差异优势而成功塑造大单品的企业，如苹果、华为等，环顾全球，这类企业凤毛麟角；苹果手机，没有必要的深度营销，因为有足够的品牌力，产品也很好；前期的华为，在“中华酷联”时代的时候，通过产品和渠道的资源来撬动运营商的渠道资源和用户资源形成销售，当运营商的资源和渠道能力退出的时候，华为的产品起来了，在智能手机上获得了领先国内的强大的产品力和差异性。另一类是大多数弱势企业，品牌力、技术能力不强，甚至高度同质化，无法形成强大的产品力。这类企业想实现大单品突破，唯一能依赖的就是营销，只有通过营销，尤其是深度营销，才有机会实现大单品战略的成功。从本质上来讲，深度营销其实是一个企业在没有强大的品牌力和强大的产品差异优势的时候，面对复杂的多级市场，不得已采用的一种营销方式。说白了，是“屌丝”才用的营销方式。本书接下来结合案例分析，重点阐述大多数的弱势企业如何通过深度营销成功打造大单品。在此，重点强调一下，大单品营销要成功，要遵循以下五大要点：1.战略决心要坚定企业一定要明确大单品是企业战略，而非一时战术，也非爆品，要向客户、员工、股东、合作伙伴等清晰表达自己的战略决心。同时“大单品”作为战略，要动用全公司，乃至外部资源坚决执行，要把其作为公司的长期战略坚持下去，要有打持久战的决心和韧性。2.心智定位明确大单品不可能面面俱到，满足所有目标市场的需求，故对于大单品的定义一定要清楚、精准，不能含含糊糊，求全责备。同时给予消费者的价值一定要明确，在当下消费者主权时代，没有实实在在的价值，很难“营”得消费者的心。基于此，大单品务必要细分市场，明细目标人群的定位，要直达目标人群的痛点、痒点、兴奋点，要向消费者专业化地表达产品的价值主张，抢占消费者的心智。3.深度营销要落地-009-大单品时代有了战略决心，还需要战略落地的模式和方法。深度营销模式作为绝大多数弱势企业大单品战略实施的抓手，不仅要从思想上，还要在行动上一一落实，关键是要掌握深度营销的核心原理和策略方法。第一，强调区域市场的精耕细作与滚动发展。集中优势兵力建立根据地，在这个市场上获得1.732倍以上的优势（简约为获得1.8倍的优势），这里潜含了的一个法则叫“蓝契斯特法则”。“蓝契斯特法则”指出，当你是对方1.8倍竞争优势的时候，你的成功概率、获胜概率是最大的；当你达到3～4倍竞争优势的时候，竞争压力和竞争损失是最小的。简单来说，就是集中优势兵力。第二，强调渠道共赢，渠道为王，决胜终端。首先，以渠道进行紧密的协同，有效地支持、帮助、服务经销商，使他们能够按照厂家的基本要求和意图去精耕区域市场的终端。让终端能够有效地张开并且能够很好地掌控，使得终端能够主推和专推我们的产品。第三，强调终端的运作，深度营销强调终端的运作。什么是终端？就是面向顾客的最终的“出海口”，把产品和服务卖给消费者并从消费者处拿钱的那个界面，就叫终端。比如在农资市场卖饲料，养殖户就是终端；卖手机，零售门店就是终端（老板娘就是关键人物）；做工业品营销，直接用户就是终端。可见，有效销售产品的界面叫作终端。深度营销模式强调终端的有效运作，并发展了一系列行之有效的终端开发、助销、维护等策略手段。第四，强调跟目标顾客的深入互动，注重精准的、贴近地面的整合营销传播与推广。通俗的话来说就是“三分天空，七分地面”，现在OPPO/VIVO、劲酒等都非常强调地面的拉动终端动销的促销推广及消费者沟通活动，无论是近年崛起的“六个核桃”，还是成功已久的“王老吉”，都是这方面的案例。第五，强调资源的有效整合和精准配置。要做渠道，要做终端，大家一定会想到资源的投入问题。营销是强调效率的，深度营销把高举高打的钱省下来，把品牌狂轰滥炸的钱省下来，贴近地面、贴近终端、贴近消费者进行投放。同时，极大地调动渠道的资源，调动相关各个合作方的积极性（包括终端老板娘做专营的积极性），来取得资源共振和共享的效果。-010-第一章　打造大单品——企业营销突破的必然选择第六，强调组织的系统协同和团队的高效执行。大家都知道，深度营销靠的不是钱，也不是资源的密集投入。在既没有强大的品牌影响力，又没有卓越的产品比较竞争优势的情况下，从地面开始突击，所以对队伍的战斗力和团队的执行力要求非常高。要求基本上能够“从鸡叫干到狗叫——鸡没叫就得起床，狗叫了还回不了家”，强调团队系统性的持续竞争和执行力。同时，还要强调平台的支持，比如终端铺货、终端促销、区域市场角度推广等一系列的营销推广和顾客互动的宣传工作，必须要有平台的支撑，有专业的策划平台、物料支持平台、培训平台等强大的后台，来支持一线真正做到“月月有主题，周周有活动”。4.运作节奏把握精准领先一步是先烈，领先半步是先锋。市场运作需要精准把握节奏。节奏太慢，会丧失机会，被竞品超车；节奏太快，易透支市场，后继乏力。企业切忌急功近利，高举高打，恒大冰泉就是典型的案例。具体来讲，在产品运作上，要以大单品突破为龙头，逐步丰富产品组合，再而实现细分覆盖；在渠道上，应做强、做透一类渠道，逐步实现全渠道营销，涵盖传统渠道、专卖店、电商、会员制、定制化等多种形式，打造线上线下协同、融合发展的新型“O+O”渠道模式；在区域布局和发展上，精耕细作重点市场，做透、做强、做大核心区域市场，逐步滚动复制推广到全国；在推广上，按照“三分天空、七分地面”、线上线下结合、新媒体等整合传播策略、方式，聚焦推广形式与资源投入，逐步形成整合传播体系，打造产品的品牌力、渗透力，重点强化消费者的互动、体验。5.管理模式、能力发育、队伍建设同步跟进匹配面向互联网下的全网传播、大数据精准营销，面向消费者新的服务和互动需要，若企业的管理模式没有随之做变革和升级，相应的营销专业职能没有发育出来，营销人员的意识和技能难以满足市场的要求，导致企业承受越来越大的竞争压力，或许有一些变革的想法，但有心无力。我们做的很多咨询案子就是有这种问题的企业，不是没有看见，是看见了动不了，能力跟不上。企业必须以深度营销模式为核心，优化升级自身的组织体系、运营体系、人力资源体系，围绕满足消费者价值打造有机型营销组织，并发育自己的核心-011-大单品时代业务能力，包括品牌建设能力、产品创意能力、渠道运作能力、整合传播推广能力、人力资源能力及相关营销管理职能等。同时，企业要逐步打造自己的营销队伍，培养核心业务骨干。通过内外部“传帮带”和市场实践，实现营销队伍的职业化、专业化，满足业务快速扩张、市场精细化运作的需求。

问题7：如何追求人尽其心

1.针对问题管理处于行为与事务性琐碎层面；定目标、建制度、设流程效果不佳；工作心态、精神、风气状态难以改观。人力资源管理的极致，就是人尽其心！为钱工作的人可能混日子，钱解决不了人力资源的所有问题。为领导工作的人可能唯命是从、表里不一；表扬和称赞解决不了根本问题。只有为内心欲望与梦想工作的人才会竭尽全力、尽心尽责。构建事业平台，让人在平台上找到财富增长、职业发展、身心愉悦的机会。这才是人力资源价值达到极致的关键通途。人尽其力企业也许能够生存；人尽其才企业也许能够发展；人尽其心企业才能长治久安。2.人力资源最佳价值状况图10-7人尽其心人尽其力、人尽其才、人尽其心，是人力资源管理的不同状态。企业人、团队、组织是否优秀；思想、理念、文化是否有价值；心态、精神、风气是否积极向上，最终取决于企业人是否用心工作！人尽其力是人力资源管理的基本要求；人尽其才是人力资源管理的专业要求；人尽其心才是人力资源管理的最高境界。达到这种价值整合境界，必须融合文化系统机制功能。制度流程行为与事务管控模式让人尽其力；责任权利价值与能力管控模式让人尽其才；梦想使命心态与精神管控机制才能形成人尽其心状态！3.运营管控专业职能的核心目标俗话说：“世上无难事、只怕有心人。”一个人用心做事情，没有不成功的道理。企业中每个人都能尽心尽责工作，企业将何其优秀。这种理想状态，就是运营管控职能持续追求的核心目标。不说让百分之百的人用心工作，用心工作的人比例越高企业就越优秀。许多企业人力资源管理，连人尽其力的标准都无法达到。假忙、推诿、扯皮、纠纷现象严重的企业，达不到人尽其力的管理标准。管理基础比较差的企业，人尽其才、人尽其心的状态想都不敢想。什么因素决定了企业人力资源价值发挥状态呢？经营管理模式与体系机制功能，决定人力资源价值状态！行为管理模式与僵化的制度流程，最多让人力资源价值达到人尽其力的状态。企业通过考勤、办公、考核、工作流程等，来约束工作行为，规定什么必须做、什么不能坐等。这种模式最多让员工在工作时间内不懈怠，尽力做事而已。能力管理模式与专业职能机制，能够让人力资源价值达到人尽其才的状态。企业通过设定目标、明确职责、考核业绩等，来实施职位晋升、利益分配，公平公正实施奖罚等。这种能力结果管理模式与机制，能够让更多的人挖掘和发挥自己的潜能，并通过业绩指标体现出来。文化管理模式与价值激励促进机制，才能够让人力资源价值达到人尽其心。企业通过愿景规划、职业发展规划塑造出员工的发展梦想通过持续的扩张发展为员工带了职位与能力提升空间；通过利润与效益的增长给员工带来了财富增加；通过文化管理持续关注员工的归属感、成就感、幸福感等。这样的管理模式与机制，才能让人力资源真正趋向于人尽其心的最佳状态!传统的人力资源管理理念，突出自身职能模块的专业能力；缺失整体经营管理体系机制支撑，人力资源职能如何努力都看不到效果。人力资源必须提升到价值整合运营层面，才能取得显著的职能价值效果。4.高管经营会讨论重点（1）企业达到了人尽其力的经营管理状态吗？（2）企业达到了人尽其才的经营管理状态吗？（3）企业是否持续追求人尽其心的经营管理状态？（4）企业人力资源管理能否满足经营管理需求？（5）人力资源职能模块优化改进为什么难以显效？

第一节发展初期的企业转型升级

企业创业围绕潜在客户寻找市场机会，生产管理和人才评价以市场机会为导向。这时，企业以生存为第一要务，企业人才就是能够找到客户、推销产品、开拓市场的员工。当企业拥有一定的市场和客户群体，能够维持基本生存需求时，就进入了发展初期。农牧企业进入发展初期，开始第一次转型升级，要在满足传统客户对老产品需求的同时，积极开发新产品以满足不同客户的需求。要通过调整产品结构、提高生产效率、强化为客户服务的方式，向所在区域市场发起冲击，与同行其他企业抢夺市场和客户。这个时期，企业的工作重点是在不断提高原有产品质量的基础上，以客户需求为导向，进一步开发更多的新产品。同时，加快产品结构调整、提高生产效率，为更广阔的市场区域和更多的客户群体提供更多、更好的产品，以及不同的品种选择和更高质量水平的服务。进入这个发展时期，农牧企业人才队伍建设，也要从以市场机会为导向选择人才逐步转移到为客户提供优质服务的能力导向选择人才。农牧企业经营管理团队建设，也要向知识化、专业化、年轻化和本土化方向迈进，让员工考虑客户的需求和利益。1993—1997年，山东柳河集团的饲料年销量达到8万吨，销售额3亿多元，税后利润过千万，十几个人的小厂是当时富得流油的地方企业。该企业的创业团队成员是有追求、有理想的人。他们本来可以在大学当教授、当院长，在国有企业当“旱涝保收”的总经理，几个人联手下海创业，确有实业报国的理想和追求。开始创业时，大家没想赚很多钱。经过努力，企业开始盈利了，可下一步如何投资发展，做强、做大企业，大家心里没底。怎么办？经董事会讨论，大家一致同意请高人指点迷津。1997年年底，山东柳河集团引进管理咨询团队，开展对发展战略规划和市场营销等课题，进行管理咨询和业务辅导。同年，该企业根据管理咨询团队的意见，拟定了今后五年的发展战略规划（到2002年，集团饲料销量100万吨、产值突破50亿元、利润过亿），全面贯彻微利经营、服务客户、近距离开发市场的经营战略，推动企业发展转型升级。这一时期，该企业的人才伍建设方案，也按照专业化、本土化和中龄化的要求全面展开。同时，要求全体员工转变思想、加强业务知识学习、提升工作能力，从满足客户需求的角度出发，真诚地做好为客户服务的各项工作，推动企业快速发展。在五年发展期内，该企业加快了战略转型升级工作，加大了对新产品研发的投入力度、调整了产品结构、提高了生产效率、强化了产品生产质量管理系统，把该企业原来只能生产浓缩饲料的工厂，全部改建成既可以生产浓缩饲料，又可以生产全价颗粒饲料的现代化饲料厂。在全省各地建设饲料厂，为全面开发山东饲料市场打下了基础。该企业按照微利经营、服务客户、近距离开发市场的经营战略，展开了对山东省内养殖市场全方位的进攻。不管养殖户住在哪里，只要养殖户有需求，需要什么品种和规格的饲料，就为他们提供什么样的饲料。同时，饲料产品的价格是按照养殖户销售养殖产品能够盈利、市场认可的产品质量，倒推企业自己的饲料产品配方成本制定的。也就是用市场倒逼配方成本的方式生产饲料，做到了微利经营，为养殖户提供质优价廉的饲料。该企业还聘请山东农牧系统在各地的知名畜牧养殖专家，免费为养殖户提供养殖技术服务，提高养殖户的养殖技术和管理水平。这样，该企业在山东饲料市场与同行其他企业竞争的过程中，赢得了大部分的市场份额和客户群体。这一发展时期，该企业对人才队伍建设提出了较高的要求，要求人力资源管理部门根据企业的发展需要，在引进各路人才的同时，加强对企业全体员工的培训。（1）培训分部门、专业和工种，建立月度、季度和年度的培训、学习计划，对全体员工进行岗位技能和企业文化方面的培训，提高员工的个人素质和业务能力。（2）每月召开总经理经营检讨会期间，要安排三天时间对高管培训，并做出计划：与高校合作，请教授在五年内，完成对所有高管人员工商管理硕士学位课程的教学。（3）对长期在一线任职的高管人员，每年都要安排一次出国学习和考察。高管人员走出国门，了解国外农牧企业的运营和管理模式，对照自己的工作找差距、想办法。（4）员工每周工作五天；管理人员休假不分省内省外公司，统一每两周休息一次、每次三天，周五下午安排完工作后走人，周一早八点前回公司上班。经过五年的奋斗，2002年，该企业的饲料年销量从当年的8万吨达到了108万吨，销售额突破58亿元、利润1.5亿元，成为山东农牧行业的龙头老大。值得一提的是，该农牧企业经过努力，在山东、河南和江苏等地完成了县一级饲料产品生产基地布点和市场开发的布局工作，建设了100多家饲料生产加工厂和销售分/子公司。企业员工从五年前的几十人增加到六千多人，包括200多名的大中专毕业生和研究生，仅副总经理以上的管理人员就有上百人之多。这为该企业日后的健康、快速发展，奠定了坚实的基础。

本公司明确对本公司各岗位人员录用、培训和考核的控制要求，以确保所有工作对质量管理有影响的人员的教育、培训和经历的要求能满足各岗位对员工能力的要求。能力要求从教育、培训和经历等方面综合考虑，行政部负责对人员能力的评估。①行政部应建立各级《岗位职责》对人员能力的需求进行识别，并要协助各部门制定本部门人员的任职要求，经总理确认批准后，作为招聘、上岗、转岗、考评和培训的主要依据。②各部门应于每年底根据管理目标和工作需要制订本部门的《年度培训计划》，报行政部统筹规划，制订公司的年度培训计划。③培训计划的内容应包括质量体系培训、专业技术培训、岗位培训等。④各部门负责培训计划的实施，并将培训记录、培训教材和考核结果提交至行政部存档，由其建立培训档案。⑤行政部负责所有培训计划的跟进以及业绩考核；对新员工必须进行入厂培训和岗前培训；对转岗员工必须进行转岗培训。⑥从事特殊工种的人员（如质量体系内审员、专职检验员、特殊过程、特殊岗位操作人员等）应获得上级或有关部门考核证书/资格证书。⑦通过考试考核、实际操作和收集有关生产过程、运行控制的信息，对各类培训评估其有效性。⑧保持教育、培训和经历的适当记录。如：培训记录、技能证书等。支持文件：《人力资源控制程序》7.2.1能力-补充（仅IATF16949适用）组织建立《人力资源控制程序》，识别包括意识（见第7.3条）在内的培训需求，并使所有从事影响产品要求和过程要求符合性的活动的人员具备能力。从事特定指派任务的人员应按要求进行资格认可，尤其关注对顾客要求的满足。7.2.2能力-在职培训（仅IATF16949适用）对于承担影响质量要求、内部要求、法规或法律要求符合性的新的或调整职责的人员，本公司对其进行在职培训（其中还应包括顾客要求培训），包括合同工或代理工。在职培训的详细程度应与人员的教育程度及其要在日常工作中执行的任务的复杂程度相适应。从事影响质量的工作的人员应被告知不符合顾客要求的后果。7.2.3内部审核员能力（仅IATF16949适用）组织建立《内部审核控制程序》，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。本公司保持一份合格内部审核员名单。质量管理体系审核员应全部能够证实最少具备以下能力：①了解汽车行业过程方法审核，包括基于风险的思维。②了解适用的顾客特殊要求。③了解ISO9001和IATF16949中适用的与审核范围有关的要求。④了解与审核范围有关的适用的核心工具要求。⑤了解如何计划审核、实施审核、报告审核以及关闭审核发现。作为最低要求，制造过程审核员至少应证实对于待审核的相关制造过程具有技术知识，包括过程风险分析（例如PFMEA）和控制计划。产品审核员还应证实其了解产品要求，并能够使用相关测量和试验设备验证产品符合性。在通过培训取得人员能力的情况下，应保留成文信息，证实培训师的能力符合上述要求。内部审核员能力的保持与改进应通过以下方法进行证实：每年执行组织规定的最小数量的审核，并且保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：ISO9001、IATF16949、核心工具及顾客特殊要求）对相关要求的认知。相关文件：《人力资源控制程序》7.2.4第二方审核员能力（仅IATF16949适用）组织建立《人力资源控制程序》，规定并考核从事第二方审核的审核员的能力。第二方审核员应符合顾客对审核员资质的特定要求，并证实最少具备以下核心能力，包括了解：①汽车行业过程方法审核，包括基于风险的思维。②适用的顾客特殊要求和组织特殊要求。③ISO9001和IATF16949中适用的与审核范围有关的要求。④适用的待审核制造过程，包括PFMEA和控制计划。⑤与审核范围有关的适用的核心工具要求。⑥如何计划审核、实施审核、编制审核报告并关闭审核发现。相关文件：《采购与供应商控制程序》《人力资源控制程序》

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