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1. 企业经营3本套：基业长青+让经营回归简单+打造你的盈利系统【编辑严选】S
2. 《基业长青》 如何建立一个伟大且长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴望获得能够经受时间考验的管理思想。 正如柯林斯和波勒斯所写：“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，甚至不谈及拥有某种公司展望。这本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。” 在两位作者这个为期6年的研究项目中，他们选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司进行深入研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？它们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？ 通过回答这些问题，柯林斯和波勒斯超过了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书涉及数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，适用于各个层次的经理人与创业者，为致力于在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。 《让经营回归简单（升级版）》 在《让经营回归简单（升级版）》中，宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从战略、客户、产品、员工、成长、经营者自身等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。是宋新宇博士多年来在对众多企业服务过程中，总结出的真正优秀企业的成功之道：简单。 《经营：打造你的盈利系统》 在过去的几十年里，中国企业走过了西方企业上百年走过的路。一路下来，打打杀杀，磕磕绊绊，有挫折，有辉煌。在这个过程中，企业在改变环境，环境也在塑造企业。环境的变化，也使得过去行之有效的套路和模式不再有效。 面对未来，企业有几种选择：一是用旧模式做旧产业。二是用新模式做旧产业。三是，用旧模式做新产业。四是用新模式做新产业。毫无疑问，旧产业、旧模式将被淘汰，资源和机会将向新兴产业和有竞争力的企业靠拢。 如何找到一条通往未来的路？如何选择有效的经营策略？如何打造属于自己的商业模式？这是所有不甘于平庸的经营者，都必然要思考的问题。 那么，未来的企业该怎么搞？ 本书深入探讨了经营诸要素，以及经营与其它企业要素之间的关系；开创性地提出了商业模式“三明治”图、六要素构成图等模型和工具。这些模型和工具，兼具解释力和可操作性，可以帮助读者理解纷繁复杂的商业现象，也可以帮助读者设计和塑造自己企业的商业模式。 本书的特色，就是把商业模式放到经营的框架中去审视和把握，把经营问题放到企业整个系统中去审视和把握，从而使得对商业模式的理解更有高度，对商业模式的设计更有可操作性。 目录 《基业长青》 1 翘楚中的翘楚 2 造钟，不是报时 3 利润之上的追求 4 保存核心，刺激进步 5 胆大包天的目标 6 教派般的文化 7 择强汰弱的进化 8 自家成长的经理人 9 永远不够好 10 起点的终点 11 构建愿景 后记 基业长青问答 附录1 研究事宜 附录2 高瞻远瞩公司与对照公司的 附录3 图表 《让经营回归简单（升级版）》 前言 当危机来临 第1篇 让战略简单 1 不做潜力低于1个亿的生意 2 #容易做的就是第一 3 不能做第一，就做#一 4 做好企业的8个关键点 5 管住成本，任何企业，任何情况下都可以盈利 6 比利润更重要的是什么 7 要傍大款，更要走自己的路 8 复制，复制，复制 9 什么样才是好企业 10 “隐藏冠军”的成功密码 第2篇 让客户简单 11 客户并不是越多越好 12 裁减“坏客户”，关注“好客户” 13 挑剔的才是好客户 14 老客户万岁 15 如何让客户找你 16 应收款管理的逻辑 17 口碑营销 18 与客户“结婚” 第3篇 让产品简单 19 产品决定未来 20 最难做的是简单 21 好产品让业绩提升50% 22 “无敌价格”模式 23 企业不用自己的产品很要命 24 引爆产品的秘密 25 分享的胸怀 第4篇 让员工简单 26 有关高管的5个大问题 27 经营者要关注“中梗塞问题” 28 员工的力量 29 建好和管好销售队伍使业绩提升50% 30 帮助骨干向经营者学习 31 对员工来说，发展空间比薪水更重要 32 学会拒绝 33 员工最想对经营者说的一句话是什么 第5篇 让成长简单 34 如何把企业做大 35 为什么企业大了，反而不赚钱了 36 家族企业也可以做大 37 企业的扩张路径 38 要创新，但不要折腾 39 成功的标准：剩者为王 40 如何让企业变得不赚钱 41 最好的顾问就在您身边 42 守业也是创业 43 成为百万富翁，一年还是七年 第6篇 让经营者简单 44 经营者决定成败 45 做经营者的不易之处 46 经营者如何重新点燃自己的激情 47 一个经营者的遗嘱 48 经营者#大的过失是什么 49 经营者常犯的37个错误 50 经营者的错误 51 什么样的人才能赚大钱 52 买“自己”这只股票@赚钱 53 经营者的宿命与企业家精神 54 知天命，尽人事 55 你最想对员工说的一句话是什么 后记 《经营：打造你的盈利系统》 一章 未来的经营怎么搞4 一、环境在发生什么变化5 二、过去的做法还有效吗6 三、未来的企业要怎么搞8 第二章 重新认识经营9 一、盈利是一种极其复杂的现象9 二、经营其实是一门更大的学问10 三、商理很深奥，经营也不容易11 第三章 跟德鲁克学经营12 一、德鲁克研究经营的方法12 二、经营的本质是创造顾客14 三、经营的起点是确立使命16 第四章 经营与管理18 一、捋清概念再说事18 二、把经营放在前头19 三、要以经营为中心19 四、别让管理拖后腿20 五、两手抓，两手硬21 第五章 使命：企业经营的灵魂22 一、使命，出使命令22 二、使命，使用生命23 三、企业使命三要素24 第六章 商业模式就是经营方式28 一、商业模式就是经营方式28 二、商业模式的前世今生29 三、商业模式在说什么事31 第九章 打造你的竞争壁垒33 一、什么样的企业赚钱34 二、企业利润从哪里来的34 三、竞争壁垒有什么价值36 四、经营者要有壁垒意识37 五、建立壁垒有哪些路子38 第十一章 经营如何从无到有41 一、打出套路来41 二、干出章法来41 三、做出格局来44 第十二章 好模式是打磨出来的45 一、让奇迹在我们身上发生45 二、模仿是创新的必要步骤46 三、尝试要大胆但不能盲目48 四、要为奇迹发生预留空间49 五、好模式都是打磨出来的50 第十三章 经营忌跟风52 一、赚钱的永远是少数52 二、人多的地方不可去53 三、成事为什么那么难54 第十四章 走自己的道才是王道55 一、日子为什么这么难呢56 二、鱼有鱼道，虾有虾道56 三、走自己的道才是王道57 第十五章 找对自己的位置很重要58 一、定位不只是品牌形象定位58 二、找到自己的位置有多重要59 三、和大众顶着来没有好结果60 四、为什么商家都争着做一60 五、除去做一还有哪些活法61 第十六章 经营企业需要系统思考63 一、好心为什么总是办坏事63 二、复杂事情难以简单处理64 三、科学并不等于正确有效66 四、看到世界的全貌和真相67 五、从根上梳理和解决问题69
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1. 管理的方法2本套：冯唐成事心法+让管理回归简单【编辑严选】S
2. 《冯唐成事心法》 他是热爱文艺的管理专家，是精通麦肯锡与曾国藩成事学的商业领袖，是医学博士出身的投资人。10年麦肯锡战略规划经验，5年华润医疗集团创始心得，5年中信资本投资管理启示——冯唐20年持续跨界成事经验，凝结成这本《冯唐成事心法》。 冯唐说：“我将自己二十年职业管理生涯中吃过的苦、踩过的雷、翻过的山、见识过的人，总结为‘冯唐成事心法’。” 以西方麦肯锡管理方法为经，以中国经典成事智慧为纬，融合冯唐20年职场亲身实践的经验，以冯唐独特观点+方法语录提炼+丰富运用场景+经验案例+实战方法为内容框架，助你在现实中修行，在工作中求法，在沟通中识人，在思考中升级。 写给每一个想干事、能干事、持续成大事的人。 《让管理回归简单（升级版）》 《让管理回归简单——宋新宇博士帮你抓住管理的要害》（2012升级版）：宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。 目录 《冯唐成事心法》 卷首语 管理是一生的日常，成事是一生的修行 第一章 知己：用好自己的天赋 如何管理自我 03 用好你的天赋 10 成大事无捷径 16 如何平衡工作和生活 22 做一个真猛人 29 做自己熟悉的行业 34 掌控情绪 40 如何对待妒忌和贪婪 46 如何战胜自己，战胜逆境 52 真正的高手都有破局思维 59 有时候“不努力”是种正确战略 64 选择，不仅只是断舍离 70 摒弃“身心灵”，在现实中“修行” 75 以笨拙为本分，求仁得仁 80 怎么通过拯救睡眠实现人生逆袭 86 分清欲望和志向 94 如何应对年龄危机 99 第二章 知人：人人都该懂战略 人人都该懂战略 109 什么是终极领导力 116 你需要知道的职场沟通规范 124 带团队的四条铁律 131 如何制定团队激励政策 137 麦肯锡的信任公式 144 如何成为中层干部 152 CEO的工作是什么 159 高级领导的关键点 164 如何避免团队油腻的结构化 170 保持团队锐气的五条秘籍 175 怎样看待公司的规章制度 180 百分之九十九的人不会开会 187 如何倾听不同的意见 195 要利用“庸众”的无知 201 变革管理：以不变应万变 206 如何在团队中用民主集中制达成共识 212 如何设计晋升机制 218 第三章 知世：成事者的自我修养 怎样做一个讨人喜欢的人 225 如何正确看待别人的评价 231 如何面对人际交往中的心机 238 交友的标准 243 找合拍的人一起做事 247 女孩贵养是歪理 252 什么是能量管理 257 示弱的SHA伤力 266 职场中最重要的品质 272 做个老实人 278 成事者的自我修养 283 在有风骨的基础上持续成事 289 人要有个终极理想 292 创新管理的关键点 298 跳槽的秘籍 305 怎样在体制内成事 313 成事的标准是什么 318 第四章 知智慧：知可为，知不可为 大势不可为怎么办 325 为什么人是第一位的 331 多谈问题，少谈道理 335 用金字塔原则思考和表达 340 成事之人的七大特质 345 如何看待女性成事 353 建立长期互相滋养的关系 358 怎样看待运气 367 时时刻刻保持焦虑 371 在模糊中接近精确 377 如何成功转型 386 知可为，知不可为 393 人生如赌场，一言一行是赌注 399 如何累身不累心 403 头顶上的星空与内心的道德准则 408 结束语：成事到底为了什么 412 《让管理回归简单（升级版）》 升级版自序 自序 前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧
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1. 阿米巴实践6本套：经营+持续盈利+自主经营+激活组织+支付到交付+集团化阿米巴【编辑严选】S
2. 《阿米巴经营（实战篇）》 日本经营之圣”稻盛和夫于2010年以78岁的高龄，出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航扭亏为盈，并创造了日航历史上较高的利润。实现日航重建的阿米巴经营的导入者、操盘手，就是《阿米巴经营》（实战篇）的作者森田直行，他曾在京瓷公司常年参与了阿米巴经营体系的设计和运营。 阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，这种经营手法最终成为京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。 一直有这样的误解存在，“阿米巴经营只适合制造业”。但是，森田直行已在各行各业里成功导入阿米巴经营，与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善，也亲身经历过很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高的企业。 关于阿米巴经营的介绍有很多，但是真正对阿米巴经营的实战方法进行详细描述的，几乎没有。《阿米巴经营》（实践篇）介绍了阿米巴经营的实战方法和案例，帮助企业将人的潜力无限地激发出来。导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。 《中国式阿米巴落地实践之持续盈利》 每个企业家都希望自己的事业基业长青，公司能够持续盈利。本书作为丛书三部曲之一，主旨可以概括为三句话： 一、把企业做成平台，企业才能做大（格局） 企业平台的核心思想，平台就是将共性的职能与个性的业务分开。如何把企业做成平台？可依据这几个流程步骤来进行：战略定位、资源划分、平台搭建、业务重组、外引内创、激励机制、约束退出。 二、把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业） 把平台做成阿米巴，无非就是“分、算、奖”。 “分”即进行组织划分。“算”，明确各巴的经营目标；制定相关的财务预算；引入外部竞争以提升巴的活力。“奖”，树立员工的共同愿景；出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等；通过制度来统一员工的价值观。 三，把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制） 为什么要实施合伙制？留住人才、全力经营、持续发展、劳资合酬、内部创业、吸引项目等。实施阿米巴合伙制，也有三大注意事项：股东意愿、劳资倒挂、代持预留。 《阿米巴经营的中国模式：员工自主经营管理理念与方法》 中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果纯粹照搬京瓷的阿米巴经营模式，中国企业会很难存活，而且可能会死的更快。 而本书作者通过研究上百家中国企业的咨询案例，对外成功企业的经验进行总结，并结合多年实践，基于阿米巴经典理念提出了适合中国本土的模式——员工自主经营的“1532”模型。本书对该理论进行了全面分析，对落地的方案进行了详述，可以在现实管理中真正实践。 “1”个核心，指经营人心为核心的哲学构建；“5”大系统，即经营单元划分系统，经营会计核算系统、快速反馈信息系统、人才建设培养系统和有效的管控系统；“3”三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表；“2”两个提升，组织效能提升计划与员工效能提升计划。 员工自主经营管理1532模型很好地解决了大企业的规模、小企业活力的价值管理；人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者；员工从“要我干”变成“我要干”；不仅雇佣员工的手、更加雇佣员工的脑，实现群策群力。 影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？本书将告诉你答案。 《中国式阿米巴落地实践之激活组织》 本书作者根据自己的阿米巴培训经验及自己企业对阿米巴的探索，总结出了一套科学划分阿米巴组织的原则、方法，使稻盛和夫式阿米巴经营更本土化、更适于在中国落地。 划分原则――整体规划、分步实施 划分规则――如何进行阿米巴单元划分 裂变与整合――中国式阿米巴独特的魅力 组织管控――划分阿米巴的工作机制保障 重新定位――责任和资源下沉，激发基层活力 巴长竞聘――拥有想法的人被赋予权力 巴长“组阁”――团队更有凝聚力和执行力 《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》 作为阿米巴系列的三部曲之一，“从交付到交易”，是成功实施了阿米巴的标志。 经营会计是阿米巴经营的重要落地工具，本书主要讲述的就是阿米巴经营会计。在书中结合大量完整的实操案例，从各个角度对其进行了全面完整地解读，并提供了具体方法。 如何设计阿米巴经营会计科目 科学分摊公共费用 阿米巴内部定价的策略 内部交易定价六要素 如何建立内部交易规则 如何制订经营目标和费用预算 《集团化企业阿米巴实战案例》 本书系统化介绍了“大组织做小、划小经营核算单位，机制自发化、小组织自经营”的阿米巴经营方式在国内企业中应该如何设计与落地的设计框架、设计方法、设计工具。 这种“能够让小规模的组织单位自主承担利润责任的经营制度” 会成为当今企业经营的一种趋势，然而国内众多企业在推行时需要在系统的方法体系上有所参照，因此作者综合了多年咨询经验和在某酒厂推行阿米巴经营模式的心得将此书编写而成。 本案例的经验在其他快消品行业也适用。
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1. 供应链2本套：采购与供应链管理+打造集成供应链【编辑严选】S
2. 《采购与供应链管理》 跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果--你知道，老方法只能产生老结果。 而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。 比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。 一如既往，这本书依旧坚持三项基本准则： ● 不宣传走捷径； ● 不宣传*佳实践； ● 填补学者与实践者之间的空白，给热衷实践的人看。 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。 本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。 目录 《采购与供应链管理》 目录 推荐序 这是一本干活儿的人写的书 前言 我想写本什么样的书 作者简介 第一篇 供应链的全局观 / 1 供应链管理与"盲人摸象" / 3 采购和供应管理 / 9 物流管理：从A点到B点 / 13 运营管理：千遍万遍不走样 / 15 供应链管理的几个"小亲戚" / 17 从美国三大协会说供应链管理的演变 / 19 供应管理协会（ISM） / 20 运营管理协会（APICS） / 21 供应链管理专业人士协会（CSCMP） / 23 供应链的根本是协作，那为什么不协作 / 26 【小贴士】 供应链管理的"儒家"与"法家" / 33 【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极 / 36 集成供应链：为什么集成不起来 / 37 【小贴士】 三个层面的供应链集成 / 43 供应链是产品流、信息流和资金流的集成 / 45 【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果 / 51 【案例】 40天引擎计划与三流集成 / 54 供应链战略：合适的产品配合适的供应链 / 60 【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 / 66 供应链设计：产品、信息和资金流的优化 / 72 【案例】 海尔的生产外包与模块化 / 73 【案例】 专门支持新品开发的供应链 / 78 【案例】 备件的专用仓库 / 79 复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起 / 82 【小贴士】 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同 / 86 【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度 / 89 控制复杂度，提高供应链的规模效益 / 92 【小贴士】 复杂度控制要有所作为 / 96 【案例】 摩托罗拉的100多种手机电池 / 99 【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案 / 105 供应链：大并不是伟大 / 109 控制牛鞭效应，降低供应链的波动 / 114 牛鞭效应成因1：多重需求预测 / 119 牛鞭效应成因2：批量生产、采购 / 120 牛鞭效应成因3：价格浮动和促销 / 121 牛鞭效应成因4：理性预期 / 122 牛鞭效应解决方案1：跨行 / 125 牛鞭效应解决方案2：外包 / 127 牛鞭效应解决方案3：信息共享 / 129 专注供应链库存，遏制"打不死的妖怪" / 134 库存运动没法降库存 / 136 缩短周转周期，降低周转库存 / 139 控制不确定因素，降低安全库存 / 145 【案例】 渠道压货，人为导入需求波动 / 147 管理需求，管好供应链库存 / 150 跨越供应链降本三台阶，把成本降下来 / 153 【小贴士】 你不能忽视交易的成本 / 160 【小贴士】 为什么公共采购的价格高 / 164 【小贴士】 产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造 / 173 美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏 / 177 从通用汽车说"猎人模式"与"牧人模式" / 182 【小贴士】 牧人和猎人 / 187 第二篇 管好供应商，才能管好供应链 / 192 为什么要管理供应商 / 193 供应链全球化，要求更好地管理供应商 / 196 供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键 / 199 多权分立，供应商成了"公共草地" / 203 【案例】 董事长半夜批订单 / 208 【小贴士】 根治采购腐败，光有分权还不够 / 211 有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程 / 214 【小贴士】 流程的标准化困难吗 / 216 一直在找新供应商，供应商的"口子"收不起来 / 217 【小贴士】 你得有个战略 / 224 供应商选择与管理：组织、流程和系统 / 227 供应商分类：区别对待，重点管理 / 231 【小贴士】 管理资源聚焦哪些供应商 / 237 【案例】 战略供应商怎么管：高科技公司为例 / 241 【小贴士】 海外大供应商是战略供应商 / 247 【小贴士】 新生意给什么供应商 / 253 【案例】 某公司的供应商分类体系 / 254 供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系 / 259 【小贴士】 你得尊重供应商评估表格上的问题 / 264 【小贴士】 有没有完美的供应商 / 268 【小贴士】 指标权重怎么分 / 272 供应商选择：与关键供应商建立长期关系 / 275 【案例】 美国电信的双供应商战略 / 284 【案例】 "一品两点"的一地鸡毛 （作者：黄雪川） / 292 【小贴士】 开二供成了公司政治的延续 / 295 【小贴士】 一品一点要求强有力的供应商管理 / 298 【小贴士】 多点寻源什么时候应该用 / 299 【案例】 长期协议签约流程：以某高科技企业为例 / 302 供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼 / 307 【案例】 某房地产商的月评分标准 / 310 【小贴士】 合理的价格是什么，要不要二次议价 / 317 【小贴士】 成本算那么清又能怎么样 / 320 【小贴士】 不快乐的质量人 / 326 【小贴士】 吉利的3824质量改进法 / 328 【案例】 缺了一只纸箱 / 333 【案例】 你对这个供应商有多满意 / 339 为什么按时交货率是70% / 359 【案例】 死猪不怕开水烫 / 359 【案例】 公司合并一团糟 / 361 【案例】 不统计就没法管理 / 362 价格值多少钱 / 364 【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误 / 368 【小贴士】 价格至上，是因为没法客观体现价值 / 371 供应商集成：供应商管理的@高层次 / 372 【小贴士】 战略转型中的供应商开发 / 380 企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰 / 383 当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案 / 383 当你成为狮子后，选择就变得更重要 / 386 轻选择、重淘汰是本土企业的大问题 / 388 淘汰不是供应商管理 / 390 【案例】 淘汰了五年的供应商 / 394 【小贴士】 不教而诛是为虐 / 396 供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策 / 398 对策1：集中采购 / 400 对策2：标准化 / 401 对策3：合格供应商清单 / 403 要解决问题，而不是光靠制定政策 / 403 【案例】 迪尔的424种手套 / 407 【案例】 整合后的供应商不降价 / 409 关键下级供应商：本田和苹果为例 / 414 【案例】 本田美国的下级供应商管理 / 417 【案例】 苹果对关键下级供应商的管控 / 420 客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管 / 424 第三篇 从"小采购"到"大采购"，影响总成本 / 431 在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站 / 433 采购管理发展的五个阶段 / 436 【小贴士】 像销售一样做采购 / 447 采购在小批量行业的崛起 / 449 【小贴士】 采购与供应链最佳实践的转移路径 / 452 "小采购"和"大采购"有何不同 / 455 "大采购"做什么 / 463 "大采购"：管理需求，影响需求 / 468 "大采购"：怎样管理需求预测 / 474 法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强 / 474 法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责 / 475 法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近 / 476 【小贴士】 预测的风险管控 / 477 人才先行做"大采购" / 478 【小贴士】 采购老总常来自别的职能，为什么 / 488 释放资源做"大采购" / 490 从正三角到倒三角，释放资源做"大采购" / 491 【小贴士】 供应商绩效不好，是没选好还是没管好 / 493 采购"收口子"，释放资源做"大采购" / 494 设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配 / 497 "大采购"得克服的几个组织问题 / 501 总部与分公司职能重叠、分工不清 / 501 多头管理，形不成合力 / 503 技术能力不足，无法承担"大采购"的任务 / 509 【小贴士】 "人畜无害"的供应商管理部 / 513 集中采购：为什么集中不起来 / 515 【案例】 自负盈亏的集中采购公司 / 521 【小贴士】 混合采购在多个方面绩效最差 / 526 集中采购的雷区 / 530 【案例】 物流经理半年不到走了人 / 531 【案例】 整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始 / 533 【案例】 集中采购不是铁板一块，也不是万能药 / 534 从何入手 / 536 集中采购：解决谁的问题 / 538 【案例】 省钱的阻力：逆向竞标为例 / 540 年度降价：师出有名 / 544 年度降价怎么定 / 546 【小贴士】 经济低迷，价格怎么谈 / 550 讨价还价不是谈判的全部 / 552 【小贴士】 为什么我不提"谈判技巧" / 555 【小贴士】 谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文） / 556 后记 要么成为领袖，要么成为专家 / 561 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5 一章 什么是集成供链 7 一节. 什么是供链 7 二节. 什么是集成 9 一、 专业化分工模式的先天弊端 9 二、 集成就是促协同 12 第三节. 供链上的负效应分析 15 一、 长鞭效应 16 二、 错律效应 19 三、 下游承压效应与倒追效应 19 四、 博急效应 21 五、 鱼拥效应 21 六、 辅责效应 22 七、 职责漂移效应 23 二章 构建集成供链运作框架 24 一节. 产业链分析与战略澄清 24 一、 分析产业链对企业供链特性的要求 24 二、 分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26 二节. 确定供需匹配模式 27 一、 策略库存与安全库存 28 二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29 第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34 一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34 二、 遵从集成思想 36 三、 坚持端到端的业务流程原则 37 四、 构建步骤 37 第三章 供链与研发对焦 43 一节. 控制产品复杂度 44 一、 产品种类复杂的问题 44 二、 产品结构复杂问题 46 三、 控制产品复杂度的思路 46 二节. 供链介入研发 48 第四章 销售管理：正本清源 51 一节. 客户代表与供链代表 51 二节. 管理合同 54 第三节. 管理订单与报价 57 一、 管理报价 57 二、 管理订单与跟单 58 三、 管理订单变更 60 四、 管理客户信用 61 第四节. 管理预测 61 一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62 二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62 三、 预测的方式 66 四、 预测的方法 67 第五章 计划管理：神经中枢 70 一节. 计划组织的定位与分工 70 一、 计划部门的定位 70 二、 计划部门的分工 75 二节. 管理需求 77 一、 事前管理需求 78 二、 事中管理需求 79 三、 事后管理需求 79 第三节. S&OP 81 一、 S&OP运作原理 81 二、 S&OP运作流程 83 第四节. 管理库存 84 一、 库存之外的库存管理 85 二、 常用备料计划模式与计划字典 88 第五节. 知行合一的计划 91 一、 齐套性是计划的灵魂 92 二、 计划工作的流程化 94 三、 过程调度 95 第六章 采购管理：决胜之机 97 一节. 价值采购与集成采购 97 一、 价值采购 97 二、 集成采购 99 二节. 价值采购十大理念 100 一、 视采购为利润中心 100 二、 从关注短期交易到关注可持续性供 101 三、 从关注价格到关注产品总成本 101 四、 从关注*对价格到关注采购竞争优势 102 五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102 六、 充分发挥供商潜在价值 103 七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103 八、 采购介入研发 104 九、 策略致胜 104 十、 阳光采购 104 第三节. 采购组织建设 106 一、 两个“一”指导方针 106 二、 战略采购与执行采购分离 107 三、 供商质量管理专门化 108 四、 专家团制 110 第四节. 采购介入研发 111 一、 为什么要采购介入研发 111 二、 采购应该如何介入研发 117 第五节. 采购以驾驭供商为中心 120 一、 什么是驾驭供商 120 二、 供商认证 125 三、 供商选择 128 四、 供商量产导入 132 五、 新物料导入 133 六、 供商日常监管 135 七、 供商改善管理 138 八、 供商绩效管理 139 九、 供商组合管理 141 十、 供商关系管理与发展 143 第六节. 采购执行 146 第七节. 策略化运作 147 第七章 制造管理：五军之战 153 一节. 正格局重于补短板 153 二节. 协同是*一生产力 154 一、 制造部门与工程部门的协同 154 二、 制造部门与计划部门的协同 155 三、 制造部门与质量部门的协同 155 四、 制造部门与仓库的协同 156 五、 制造部门不同工序之间的协同 157 六、 制造与研发的协同 157 第三节. 产线异常管理 158 第四节. 产线物流管理 160 第五节. 制造组织流程体系的建设 163 一、 制造运作流程设计 163 二、 多工厂管理的组织设计 164 第八章 物流管理：循环系统 166 一节. 仓库基本活动管理 166 一、 账实相符是基本原则 166 二、 出入库基本要求 167 三、 物料发放规则 167 四、 物料存储期限管理 167 五、 盘点 167 六、 库存保管 168 七、 为物流动作制定操作指导书 168 八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168 二节. 正向物流管理 168 一、 收货管理 168 二、 领料/配料管理 169 三、 发货管理 170 第三节. 逆向物流管理 171 第九章 实施供链变革：知行合一 174 一节. 变革的常见误区 174 一、 技能主义误区 174 二、 标杆主义误区 175 三、 创可贴主义误区 178 二节. 变革的心法 179 一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179 二、 协同是灵魂 180 三、 人与事一体 181 四、 人治与法治的平衡 181 第三节. 变革的步骤 183 一、 正见 183 二、 造势 185 三、 组队 187 四、 设计 188 五、 验证 189 六、 推广 189 七、 巩固 189
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1. HR的大数据思维 用大数据优化人力成本【编辑严选】S
2. "企业之间的竞争是人才的竞争，人才竞争的本质是人力资源体制与机制的竞争。能否充分发挥人才的作用与价值是成功企业与普通企业之间的根本区别，所以如何从人力资源视角提升组织能力是企业高层领导、管理者尤其是人力资源经理的共同目标。 为了帮助人力资源部门加强数据分析职能，帮助广大的 HR 培养大数据思维，吉恩 · 皮斯先生提出了一个操作框架，该框架从简单的调查工具逐渐向精准的分析测量模型转化。同时，他还用实践案例展示了如何应用该框架。 现实中，很多企业都做过类似工作写实、工作日志、数据报表整理等各种信息收集工作，但是绝大部分企业都没有成功地把这些数据利用起来。仅仅是简单地搜集、罗列数据，这并不能给企业带来任何绩效改善，本书针对如何将散乱的数据收集并组织起来、转化为有效信息的方案，提供了实用的建议、真实的案例。" "目录 章 人力资本量化分析的时代已经来临 会做数据分析的企业 有竞争优势 所有人都在这么做 为个性化的人才管理提供支撑 用 少的人完成 多的事情 各方皆可获利 处于世代交替中的劳动力 我们面对的员工是什么样的 企业如何回应Z世代 企业如何让婴儿潮一代发挥余热 企业如何管理X世代 企业如何管理跨世代人才 第二章 为什么HR需要大数据思维 人力资源规划 人力资源优化 大数据分析能给你带来什么 美国富国银行如何使用宏观经济数据 如何用非结构化数据降低离职率 第三章 人力资源大数据分析现状 人力资源大数据分析的先行者 成功的阻碍因素和关键推动因素 第四章 从数据到行动 人力资源大数据分析的连续提升过程 采取行动 设计人力资源大数据分析项目 实施人力资源大数据分析项目 人力资源大数据分析项目的难点 第五章 大数据谜题 仪表盘带来的“死亡” 我们需要做什么 多来源的大数据能帮你做出 准确的决策 把大数据变成小数据 大数据分析涉及的伦理道德 被数据分析颠覆的选人“真理” 管理艺术与数据分析手段相结合 大数据是昙花一现还是大势所趋 第六章 人才投资的未来 大数据分析的新工具和新技术 人才获取和管理 定制化学习 未来的劳动力 第七章 关于人力资源大数据分析项目的调查报告 调查对象说明 调查目的和综述 人力资源大数据分析项目的组织和运作 选择项目类型 人力资源大数据分析项目的成熟度、成败因素及好处 调查小结 第八章 大数据与人才开发 引言 了解人力资本分析 人力资源大数据分析的连续提升过程 如何开始人力资源大数据分析 人力资源大数据分析项目的成功者 第九章 大数据与培训 案例一 联盟计算机服务中心（ACS）接线员离职率项目分析 案例二 克莱斯勒公司（Chrysler LLC）销售顾问培训项目分析 案例三 克莱斯勒学院（Chrysler Academy）销售经理培训项目分析 案例四 美国合众银行（US Bank）支行行长培训项目分析 案例五 太阳微系统公司（Sun Microsystems）新主管培训项目分析 第十章 大数据与领导力开发 案例一 英国 电网公司（National Grid）领导力开发项目分析 案例二 康尼格拉食品公司（ConAgra Foods）领导力开发项目分析 第十一章 大数据与HR其他职能 案例一 太阳微系统公司的导师制项目分析 案例二 太阳微系统公司学习交流平台（SLX）分析 案例三 美国威富集团（VF Corporation）绩效管理项目分析 附录 中外专家谈HR的大数据思维"
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1. 1IATF 16949 新版一本通（第2版）【编辑严选】S
2. 为了帮助企业透彻掌握IATF16949五大工具，并且应用到企业的管理实践中，本书详细讲解了IATF16949五大工具。本书包括6章，分别为：APQP产品质量先期策划和控制计划、FMEA潜在失效模式及后果分析、PPAP生产件批准程序、过程能力研究、SPC统计过程控制、MSA测量系统分析，每章都配有可移植的实用案例。为了丰富图书内容，提高指导、借鉴作用，本书配备了一张光盘，容纳了第1章～第6章的附加案例，以及质量成本管理、经营计划管理、零缺陷抽样检验方案与8D模式方面的原理、方法与案例。讲解清晰、便于应用、案例丰富，这是本书的突出特点。 "目录 第2版前言 章APQP产品质量先期策划和控制计划 1.1APQP概述 1.1.1制订APQP手册的目的 1.1.2APQP的特点 1.1.3进行APQP产品质量先期策划的好处 1.1.4开展APQP的组织 1.1.5何时进行APQP 1.1.6开展APQP的基本要求 1.1.7APQP的5个阶段 1.2APQP各阶段的内容 1.2.1计划和确定项目阶段 案例1.1：设计任务书——产品保证计划 1.2.2产品的设计和开发阶段 1.2.3过程的设计和开发阶段 1.2.4产品和过程的确认阶段 1.2.5反馈、评定和纠正措施阶段 1.3APQP实施的几个要点 1.3.1APQP工作流程的选择 案例1.2：自主研发的较为复杂的产品的设计和开发流程 1.3.2跨功能小组职责的确定 案例1.3：跨功能小组职责表 案例1.4：跨功能小组职责矩阵图 1.3.3各部门在APQP中的职责 1.3.4APQP计划的制订与跟进 案例1.5：APQP工作计划书 案例1.6：APQP工作计划跟进表 1.3.5产品图样及设计文件的编号 案例1.7：产品图样和技术文件的编号方法 1.3.6产品图样及设计文件的更改控制 1.3.7工艺文件的编号 1.3.8工艺文件的更改控制 1.3.9APQP程序文件及记录实例 案例1.8：APQP控制程序（有设计责任） 案例1.9：产品质量策划总结和认定表及其填写说明 1.4控制计划 1.4.1控制计划的说明 1.4.2控制计划的内容 1.4.3制订控制计划的时机 1.4.4制订控制计划的程序 1.4.5控制计划标准表格的使用 案例1.10：控制计划（格式） 案例1.11：控制计划检查表 第2章FMEA潜在失效模式及后果分析 2.1FMEA概述 2.2DFMEA（设计FMEA） 2.2.1DFMEA的特征 2.2.2DFMEA的用途 2.2.3DFMEA分析的对象 2.2.4DFMEA分析的时机 2.2.5DFMEA分析的过程和方法 2.2.6DFMEA标准表格的使用 案例2.1：潜在失效模式及后果分析（DFMEA标准格式） 案例2.2：潜在失效模式及后果分析（DFMEA实例） 2.3PFMEA（过程FMEA） 2.3.1PFMEA分析的目的 2.3.2PFMEA分析对象 2.3.3PFMEA说明 2.3.4PFMEA分析程序 2.3.5PFMEA标准表格的使用 案例2.3：潜在失效模式及后果分析（PFMEA标准格式） 案例2.4：潜在失效模式及后果分析（PFMEA实例1） 第3章PPAP生产件批准程序 3.1PPAP概述 3.1.1PPAP的作用 3.1.2PPAP的适用范围 3.1.3PPAP中的重要术语 3.2提交PPAP的时机 3.2.1需获得顾客批准的原则 3.2.2需通知顾客，由顾客决定提交PPAP批准的情况 3.2.3需提交PPAP批准的情况 3.3PPAP提交等级及提交所需的实物和资料 3.3.1提交等级的划分 3.3.2各等级需提交／保存的实物和资料 3.4PPAP的过程要求 3.4.1PPAP生产的要求——有效的生产 3.4.2PPAP提交的基本要求 3.4.3PPAP提交的项目、记录及其要求 3.5零件提交状态（零件提交的处理结果） 3.6PPAP记录的保存 案例3.1：顾客生产件批准控制程序（公司作为供货方） 案例3.2：零件提交保证书（PSW）及填写说明 案例3.3：外观批准报告及其填写 第4章过程能力研究 4.1过程控制与过程能力 4.1.1为什么要研究过程能力 4.1.2过程能力和过程绩效 4.2过程能力指数与过程绩效指数 4.2.1过程能力指数的计算 4.2.2过程绩效指数的计算 4.2.3过程能力指数与过程绩效指数的联合运用 案例4.1：Cp与Pp的联合运用 4.2.4过程能力的判断与处置 4.3过程能力指数与不合格品率、西格玛水平 4.3.1用过程能力指数计算不合格品率（p） 4.3.2用过程能力指数计算西格玛水平 4.4过程能力研究 案例4.2：过程能力研究实例（Ppk） 案例4.3：过程能力研究实例（Cpk） 4.5过程因素分析 4.5.1过程因素分析步骤 4.5.2过程质量的主导因素 4.5.3提高过程能力指数的途径 4.5.4过程因素（5M1E）控制 4.6设备能力与设备能力指数 第5章SPC统计过程控制 5.1控制图的原理 5.1.1过程质量波动的统计规律性 5.1.2控制图定义与原理 5.2控制图的控制对象与应用范围 5.2.1控制图的控制对象 5.2.2控制图的应用范围 5.3控制图的种类 5.3.1按照用途分 5.3.2按照数据的性质分 5.4控制图应用的一般程序 5.5控制图的判断准则 5.5.1控制图的分区 5.5.2控制图的判断准则——过程异常的8种模式 5.6控制图的两类错误及检出力 5.6.1控制图的两类错误 5.6.2检出力 5.7控制图在应用中常见的问题 5.8过程改进策略 5.9控制图实例（标准值未给定的控制图） 5.9.1x—R控制图应用实例 案例5.1：x—R控制图应用实例 5.9.2x—s控制图应用实例 案例5.2：x—s控制图应用实例 5.9.3Me—R（x—R）控制图应用实例 案例5.3：Me—R（x—R）控制图应用实例 5.9.4x—MR（x—Rs）控制图应用实例 案例5.4：x—MR（x—Rs）控制图应用实例 5.9.5p不合格品率控制图应用实例 案例5—5：p控制图应用实例（子组容量不等，各子组分别计算控制限） 案例5—6：P控制图（75%n≤n≤l25%n） 案例5—7：P控制图应用实例（转换为标准化值Z） 案例5—8：p控制图（子组容量相等） 5.9.6np不合格品数控制图应用实例 案例5.9：np控制图应用实例 5.9.7不合格数控制图（c图）应用实例 案例5.10：不合格数控制图（c图）应用实例 5.9.8单位不合格数5：p控制图应用实例（子组容量不等，各子组分别计算控制限） 案例5.6：p控制图（75%n ≤n≤ 125%n） 案例5.7：p控制图应用实例（转换为标准化值Z） 案例5.8：p控制图（子组容量相等） 5.9.6np不合格品数控制图应用实例 案例5.9：np控制图应用实例 5.9.7不合格数控制图（c图）应用实例 案例5.10：不合格数控制图（c图）应用实例 5.9.8单位不合格数 案例5—11：u控制图应用实例 5.10标准值给定的控制图 5.10.1标准值给定的控制图的说明 5.10.2标准值给定的控制图的应用 案例5—12：标准值给定的控制图应用实例 …… 第6章MSA测量系统分析 参考文献 附录——光盘部分"
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1. SaaS创业路线图【编辑严选】S
2. "本书重点对企业服务进行研究，对SaaS的产业背景、行业未来、商业演化、产品构建、营销推广、组织发展与团队激励等进行了体系化的解读。本书描写创业阶段的内容包括：产品创意与商业模式选择、产品打磨和商业模式初步验证、创造销售打法和验证销售团队毛利模型、扩张期的组织发展、效率提升等。书中还对创业中的融资、企业经营思路、底层商业逻辑等进行了扩展和剖析。这是一本既有宏观研究，又有微观实操的图书。 作者20年的行业经验与沉淀显现于本书之中，全书力求理论联系实际，易懂易行，文笔风趣幽默、贴近现实，可读性非常强。" "目录 引言 国内SaaS领域发展现状 1 1．SaaS与传统安装部署软件的差异 1 2．国内外SaaS领域的发展状况对比 2 3．国内SaaS发展的阻力 3 序章 8 第1节 产品的市场定位与商业模式 8 1．目标市场 9 2．波特五力模型 11 3．产品创新的重要性 14 4．SaaS公司的商业模式 15 5．关于商业模式的分歧 19 第2节 SaaS的数据价值 20 1．客户对云计算的接受程度逐年提高 21 2．SaaS产品利用数据增值的路径设想 22 第3节 SaaS的本质是续费 23 1．服务模式的影响 24 2．销售模式的影响 24 3．公司价值的影响 25 4．总结 26 第4节 路线图：SaaS创业的5个阶段和4条主线 27 阶段1 产品创意与商业模式选择 29 第1节 SaaS产品分类及其发展方向 30 1．通用SaaS vs 行业SaaS 30 2．工具SaaS vs 商业SaaS 31 3．关于“商业SaaS”的争议 33 4．各类型SaaS产品间的转化路径 33 5．通用SaaS的PaaS路径 34 6．行业SaaS从“工具”向“商业”转变 35 7．通用SaaS增加“场景”价值 35 第2节 SaaS创业是否要做PaaS 36 1．工具SaaS做PaaS的目的 37 2．采用PaaS的三层目的 38 3．小结 42 第3节 商业SaaS的特征 43 1．商业SaaS还是SaaS公司吗 43 2．再谈谈数据 44 3．并非“商业SaaS”的模式 45 4．商业SaaS和传统B2B的区别 45 5．小结 46 第4节 工具SaaS公司转型商业SaaS的能力模型及发展 路径 47 1．商业SaaS的创始人 47 2．商业SaaS的组织 48 3．商业SaaS的内外部资源 49 4．行业内工具型SaaS向商业SaaS转型的路径 49 5．小结 51 第5节 传统公司和传统软件公司转型SaaS 52 1．创新者的窘境 52 2．传统软件转型SaaS的挑战更大 54 3．应对策略 54 4．小结 55 第6节 SaaS公司的护城河在哪里 55 1．哪些不是护城河 56 2．真正的护城河 57 3．小结 61 阶段2 产品打磨和商业模式初步验证 63 第1节 产品打磨的原则与分工 64 第2节 该不该做定制开发 66 1．明确自己做产品，还是做项目 67 2．初期可以做定制开发，但要明确目的 67 3．从项目转型产品的时机和方法 68 4．从定制项目到产品的组织转型 69 第3节 营销人才画像和初期核心营销人才招募 70 1．人才画像 70 2．人才画像＋ 71 3．招人的方法 72 4．聊人的方法 72 5．小结 73 第4节 to B产品能不能免费 74 1．客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求 74 2．避免刷单，管理成本太高 74 3．服务压力大，服务水平下降 75 第5节 如何面对市场竞争 76 1．惨烈的竞争状况 76 2．国内市场竞争的缘由 77 3．市场竞争的本质 79 4．从更高维度看待竞争问题 79 第6节 创业初期是否应该做BD和会销 80 1．要不要做BD 80 2．要不要做会销 82 3．小结：破茧成蝶 83 阶段3 创造销售打法和验证销售团队毛利模型 84 第1节 创造标准销售打法的必要性 84 1．案例A：6个亏损的分公司 85 2．案例B：一个销售团队过百人的公司 85 3．案例C：初期团队也有缺乏标准化带来的问题 87 4．标准化的“程度” 88 第2节 如何打造标准销售打法 89 1．销售全流程 89 2．首次拜访KP环节的标准化方法 91 3．解决方案销售打法的标准化 94 第3节 SaaS产品的定价策略 95 1．传统定价策略 95 2．SaaS定价实操步骤 96 3．一个产品定价的实操案例 99 第4节 通过退费条款降低成交难度 101 第5节 转介绍漏斗模型和客户信任度曲线 103 1．转介绍效率漏斗 104 2．客户信任度变化曲线与转介绍的时机 106 3．转介绍的一些细节 107 第6节 SaaS产品的销售模式和营销组织演进 108 1．明确目标客户行业和规模 108 2．线上线索为主，还是销售自开拓为主 109 3．提供简单的统一价值场景，还是个性化的解决方案 109 4．营销组织设计 110 5．营销组织如何发展和演化的原则 111 6．小结 113 第7节 从管理会计看SaaS企业的组织及激励设计 113 1．决策权的分配和组织设计 113 2．绩效考核设计 115 3．考核目标的设定 117 第8节 如何进行行业开拓 119 1．看清行业开拓的目的 119 2．进行行业开拓的思考框架 120 3．SaaS产品如何适配行业开拓 122 第9节 建立销售团队毛利模型 122 阶段4 扩张期的组织发展 125 第1节 可复制的市场成功 125 1．复制成交 126 2．复制人才 126 3．复制团队 127 第2节 如何高效扩张团队 128 1．招聘工作的难点 129 2．招聘工作的大原则 129 3．与众不同的招聘流程 131 4．招聘是个苦活儿 136 第3节 新员工培训和高品质的培训管理 136 1．新员工培训 137 2．如何做好一次培训 143 3．讲师演练和现场演绎 145 4．长期培训规划 147 5．小结 148 第4节 营销团队骨干培养 149 1．空降团队负责人 149 2．提拔销售冠军或骨干员工 150 3．专项招募、定向培养 151 4．小结 151 第5节 销售目标的制定与管理 152 1．销售目标的来由 152 2．离谱的目标导致营销团队崩盘的故事 153 3．制定销售目标的思考框架 155 4．按月还是按年制定销售目标 159 5．销售VP如何管理销售目标 160 第6节 销售提成设计 162 1．销售提成设计的误区和相应原则 163 2．销售费用能否换为提成 167 3．小结 172 第7节 渠道的价值 172 1．传统软件代理商的价值 172 2．常规SaaS代理商的价值 173 3．SaaS代理商的价值设计 175 4．如何建立成功的SaaS渠道代理体系 176 5．小结 177 第8节 全国营销布局策略 177 1．关于直销与渠道关系的思考 177 2．全国布局如何打开 179 3．全国销售运营 180 第9节 线索客户流转及市场部SDR管理 181 1．线索—客户流转的过程 181 2．是否需要设置SDR小组 183 3．SDR工作的关键：部门协作 187 4．目前国内SaaS公司SDR部门配置状况调查结果 189 第10节 客户成功管理 191 1．客户成功部的职责 192 2．考核指标（KPI） 195 3．人才画像和招人途径 196 4．客户成功的工作方式 198 第11节 SaaS售前及实施岗位的新特点 200 1．销售与售前职责的融合 201 2．国内售前岗位的实际情况 202 3．售前与实施部门的配合 203 4．小结 203 第12节 SaaS公司典型组织架构及职责划分 203 1．业务部门与职能部门 204 2．各业务部门在客户价值链条上的位置 205 3．小结 208 阶段5 效率提升 209 第1节 管理会计与公司经营 209 1．固定成本与变动成本的取舍 210 2．价格的威力 213 3．小结 215 第2节 建立指标体系评估公司经营状况 215 1．评价公司整体经营 216 2．评价产品 216 3．评价市场能力 217 4．评价销售体系 218 5．评价服务 220 6．指标设置的原则 222 7．建设公司指标体系 223 8．汇总表 224 第3节 公司组织能力自评框架 226 1．公司整体 226 2．研发策略 227 3．产品及产品的市场定位 228 4．市场运营 229 5．销售业务管理 230 6．服务方面（CSM客户成功部或客服部） 231 7．小结 232 第4节 通过一个指标提高销售管理效率 232 1．找到关键指标 233 2．定义关键指标 235 3．征集意见及宣传 236 4．数据的获取 236 5．指标的使用 236 6．小结 238 融 资 239 第1节 内部视角的经营模型vs外部视角的财务模型 240 1．美国SaaS公司的财务模型 241 2．建立经营模型的前提假设 243 3．几个关键经营指标对投资回报率的影响 248 4．小结 252 第2节 公司融资过程中的坑 252 第3节 如何讲好自己的商业计划书 255 终章 升华企业经营思路 257 第1节 国内对SaaS公司关键选择的共识 257 1．共识一：to B产品不应该免费 258 2．共识二：关于定制开发的选择 258 3．共识三：在市场部下设立SDR团队 259 4．共识四：重视构建销售团队自开拓能力 259 5．共识五：CSM是续费率的责任主体 260 6．共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利 260 7．共识七：尽量不收多年单 261 8．小结 262 第2节 SaaS圈的一些争议 262 1．争议一：工具SaaS该不该向商业SaaS发展 262 2．争议二：是否要做PaaS 264 3．小结 264 第3节 “正心诚意”的顶层设计 264 1．正心诚意乃商业之本 264 2．如何做“正心诚意”的顶层设计 265 3．小结 267 第4节 哲学思维与底层商业逻辑 267 1．优秀产品经理的三个特性 267 2．具体说说软件/SaaS行业的产品哲学 268 3．哲学思维与底层商业逻辑的重要性 269 4．小结 269 致谢 270"
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1. 合伙人2本套：合伙人制度+高潜牛人 【编辑严选】S
2. 《高潜牛人：找到你的事业合伙人》 找到能一起开创事业的合伙人，一直都是创业公司*重要的工作，没有之一。有足够优秀的合伙人，大家一起定战略，带团队，做产品，创品牌，才能一步步实现自己心中的梦想。 否则，有再多的资源，也无法高效利用。 虽然知道寻找合伙人事关公司的生死，但很少有相关的书籍、课程告诉创业者和变革者如何选择、培养、留住优秀的人才，与他们一起合作成就事业。甚至，很多口耳相传的用人标准，都是陈旧和错误的，不符合激烈变化时代的要求。 本书向大家展示了作者所倡导的新人才标准：“学习力和思考力”塑造终身学习成长的高潜牛人，以及符合这个标准的人有什么特征和个性，让你能在芸芸众生当中辨认出他们，招募他们，与他们合作，塑造公司源源不断吸引牛人加入的企业气质和文化。 作为职场新人，大学毕业生，也可以按照书中对高潜牛人特点的描述，培养自己的“学习力和思考力”，成为成功企业不可或缺的高潜牛人，取得人生的成就。 《合伙人制度》 《合伙人制度：以控制权为核心的顶层股权设计》重新定义了合伙人的概念，即共识、共创、共担、共享的奋斗者和创业者。沿着这条主线，通过虚拟合伙及事业合伙的设计，让企业家们学会做机制，让员工当奋斗者；通过股东合伙的设计，让企业家们学会做大股东，让员工当创业者；通过生态链合伙的设计，让企业家们学做投资人，让员工当大股东！《合伙人制度：以控制权为核心的顶层股权设计》系统地总结了合伙落地的五维模型，即上接顶层设计、下接机制设计、横跨财税法律、打造合伙精神、对接资本规划，旨在解决合伙落地难的问题。 《合伙人制度：以控制权为核心的顶层股权设计》分享了大量的来自一线的咨询案例，提供了大量的拿来即用的文档。《合伙人制度：以控制权为核心的顶层股权设计》以合伙动态设计为纲，呼应了合伙人制度的定义，即关于合伙人的活的游戏规则。 目录 《高潜牛人：找到你的事业合伙人》 推荐序 1 第一部分 数字时代，高潜牛人决定企业命 4 第一章 高潜牛人塑造了商业神话 5 第一节 两个案例告诉你高潜牛人有多重要 5 第二节 新趋势塑造的艰辛之旅 10 第二章 高潜牛人——数字时代的高手 18 第一节 数字时代已来 18 第二节 数字时代呼唤高潜牛人 27 第三章 短期绩效和长期绩效的平衡——现在与未来 50 第一节 高手带来的好处——现在 50 第二节 高手的远见 54 第三节 T型人才和π型人才——Camper露营者博才计划 62 第二部分 在芸众生中，发现高潜牛人 68 第四章 学习力和思考力塑造的未来“高潜牛人” 68 第一节 高潜牛人的两种能力：学习力和思考力 70 第二节 学习力和思考力是评判人才的新标准 80 第三节 高潜牛人的特质 81 第三部 为你的公司招募高潜牛人 95 第五章 选人时犯过的那些错误——当年那些人 95 第一节 经历塑造经验，不是高潜牛人 95 第二节 不匹配的失败 98 第三节 偏执狭隘的道德观 106 第四节 提拔失效的管理者 107 第五节 躲避高潜牛人 111 第六节 致命的口头禅 119 第六章 从哪找到高潜牛人——高手的来源 121 第一节 外部的高潜牛人——天涯芳草多 121 第二节 内部的高手——羞答答的玫瑰静悄悄地开 124 第三节 为高手而合作 127 第七章 高手为何跟随——人的复杂性 129 第一节 复杂的高手 129 第二节 正视复杂性——推己及人 146 第三节 高潜牛人吸引力法则 150 第八章 让高手加盟——激情自燃并持续的高手 164 第一节 自燃的特质 164 第二节 塑造“可持续激情”的方法论 175 第三节 不可忽视的传统文化背景 188 第四部分 与高潜牛人共舞——双向管理与企业环境塑造 195 第九章 如何管理高手——互相影响的磨合 195 第一节 等级消失后的双向管理时代 195 第二节 全方位磨合 201 第十章 塑造高手层出不穷的环境——高潜牛人诞生的“母体” 216 第一节 环境改造方法论 216 第二节 信任——坚如磐石的基础 220 第三节 决策权松绑 226 第四节 破格提拔 234 第五节 动态变化的心态——正视流动权 239 第六节 与“错误”做朋友 242 第十一章 “天意难违”VS“人定胜天”——从概率、随机构成的不确定中赢得未来 246 第一节 个人的“天意难违” 246 第二节 团队的“人定胜天” 249 第三节 反脆弱的组织构架 252 结语：能用高潜牛人，才能真正解决问题。 256 《合伙人制度》 目 录 CONTENTS 第一章 合伙的顶层设计——蓝图为根，落地可期 第一节 企业家最关心的事有哪些 2 一、现金流的问题 3 二、税务的问题 4 三、控制权的问题 6 四、人的问题 11 第二节 合伙人新定义 13 一、合伙人的定义 13 二、合伙人制度的定义 14 第三节 合伙人制度如何落地 16 一、合伙失败的7个原因 16 二、合伙人落地的5维模型 17 第二章 合伙的模式选择——合在一起，成为伙伴 第一节 虚拟合伙(VP) 34 一、存量虚拟合伙 34 二、增量虚拟合伙 41 第二节 事业合伙(BP) 58 一、事业合伙的操作步骤：落地5步法 58 二、事业合伙的主要形式：合伙企业 77 三、事业合伙的新发展：内部裂变式创业 91 第三节 股东合伙(SP) 119 一、股权架构合理性的问题 120 二、股东议事规则的问题 123 三、股权控制权的问题 124 第四节 生态链合伙(EP) 148 一、上游合伙人 148 二、下游合伙人 152 三、城市合伙人 155 第三章 合伙的财税法律——跨界思维，领域相交 第一节 合伙的财务问题 166 一、从财务看股权比例 166 二、从财务看业绩对赌 170 三、从财务看股份支付 171 第二节 合伙的税务问题 175 一、税收优惠政策解读 175 二、股权激励的涉税分析 179 三、股权转让的涉税分析 183 四、合伙企业的涉税分析 187 第三节 合伙的法律问题 201 一、股东纠纷有哪些堵心的“事” 201 二、投融资协议有哪些“雷” 206 三、公司章程中有哪些“坑” 214 第四章 合伙的资本规划——利益驱动，阶段变现 第一节 资本市场之识 222 一、允许亏损企业上市 223 二、允许同股不同权，即AB股 224 三、VIE架构 226 四、CDR 227 第二节 IPO上市之路 228 第三节 资本运作之巅 240 第五章合伙的精神打造——初心不改，信仰为纲 第一节 统一价值观，让合伙有灵魂 248 第二节 把能力建在组织上，让合伙有价值 251 一、学习力 251 二、复制力 252 第三节 保持艰苦奋斗，让合伙有信仰 256 第六章合伙的风险预防——盛名之下，必有隐患 第一节 信任的风险 261 第二节 坐享其成的风险 262 一、股权分期成熟机制 263 二、设置股权回购机制 264 第三节 静态设计的风险 266 案例目录 案例1-1 DA集团现金流是如何断裂的？ 3 案例1-2 范冰冰逃税被罚8.84亿元，是怎么计算出来的？ 4 案例1-3 某电商公司未申报销售收入1000万元，需补交税费588万元！ 5 案例1-4 汽车之家创始人因丧失控股权而黯然出局 6 案例1-5 当#网李国庆是如何丧失控制权的？ 7 案例1-6 Z公司创始人是如何逐步丧失控制权的？ 9 案例1-7 合伙人离职引发的公司经营风险 11 案例1-8 从《那年花开月正圆》电视剧看合伙人制度 14 案例1-9 甲公司如何通过顶层设计让销售收入增长1.8倍？ 18 案例1-10 M公司买手团队的激励机制 25 案例1-11 哪种分粥模式是最公平的？ 27 案例1-12 从孙武斩宫嫔看约束机制 28 案例1-13 华为干部的八大约束机制 29 案例1-14 阿里为何坚决淘汰“野狗”型及“小白兔”型的员工？ 30 案例1-15 某公司合伙人的淘汰机制(节选) 31 案例2-1 华为的TUP计划：“虚拟递延分红计划” 34 案例2-2 碧桂园的存量虚拟合伙：“成就共享计划” 36 案例2-3 碧桂园的存量分红合伙：“同心共享计划” 39 案例2-4 永辉超市的增量分红合伙 41 案例2-5 某眼镜公司的在职分红管理制度(节选) 44 案例2-6 某电动车芯片研发公司动态虚拟股设计方案(节选) 46 案例2-7 员工虚拟股激励协议 55 案例2-8 某公司估值如何确定：投2500万元占多少股份？ 61 案例2-9 某小程序公司的DCF估值法 62 案例2-10 某企业的合伙价值评估打分模型 65 案例2-11 某企业是如何选拔合伙人的？ 67 案例2-12 年薪40万元的高管为何有出资压力？ 69 案例2-13 免费送给李博士的10%的股份=658万元的现金？ 70 案例2-14 某公司研发费用资本化，调整利润54.4万元 72 案例2-15 富安娜(002327，SZ)4000万元股权激励索赔案 74 案例2-16 总经理违反竞业禁止义务，赔偿食品公司8万元 75 案例2-17 自然人股东C、D、E为何要放在合伙企业里？ 78 案例2-18 合伙企业作员工持股平台的巧妙设计：绿地集团收购金丰投资 83 案例2-19 事业合伙激励计划的落地宣导PPT如何做？ 89 案例2-20 杭州海康威视公司核心员工跟投创新业务的规定 92 案例2-21 注册资金认缴10亿元，实缴400万元，最后负债2000万元 93 案例2-22 某科技有限公司事业合伙激励计划(节选) 96 案例2-23 某学历教育公司内部裂变创业的规定 101 案例2-24 合伙企业(有限合伙)协议 107 案例2-25 新合伙人入伙协议 113 案例2-26 合伙人退伙协议 115 案例2-27 竞业限制协议 116 案例2-28 缺乏股权设计的“褚橙”能走多远？ 120 案例2-29 海底捞初期股权架构不合理，张勇是如何调整的？ 122 案例2-30 某公司的股东议事规则(节选) 123 案例2-31 福瑞股份(300049，SZ)把一致行动人协议写进公司章程 125 案例2-32 雷科防务(002413，SZ)关于投票权委托的规定 126 案例2-33 小米的AB股架构，确保创始人的控制权 129 案例2-34 第一大股东A如何通过双层公司架构，使其持股比例由26%上升到68%？ 130 案例2-35 马云如何通过2个合伙企业控制估值高达1500亿美元的蚂蚁金服？ 133 案例2-36 甲公司通过章程约定A股东出资20%，占68%表决权 134 案例2-37 股东创业协议 136 案例2-38 股东一致行动人协议 139
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1. 发现商业模式【编辑严选】S
2. 创新已经成为当今企业发展的主题，但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。创新可以分为两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。针对商业模式创新的日益重要性，作者基于两年多的研究，从理论和实践两个角度深入介绍了商业模式，结合现实商业环境中的大量企业案例，提出商业模式的一整套概念体系，以便读者全面深入地理解、辨识和解构商业模式。 "目录 推荐序 前言 上篇 透视商业模式 第1章 透视商业模式 2 1.1 再看施乐与佳能 2 1.2 雀巢的蒸馏咖啡 8 1.3 什么是商业模式 10 1.4 商业模式与管理模式有什么不同 19 1.5 本书采用的图例说明 21 第2章 定位 23 2.1 企业可以怎样定位 23 2.2 有什么样的资源能力：从飞马旅行社说起 25 2.3 客户的真正需求是什么：如家 27 2.4 制造大国的软件需求是什么：东软 31 2.5 改变你的位置：卡地纳健康医院 33 2.6 重新定位你的客户：挪宝中央空调 36 2.7 定位的角色 39 第3章 业务系统 40 3.1 什么是业务系统 40 3.2 飞格达：合作还是竞争 41 3.3 源美租赁：投资少、风险低、收益高的业务系统 44 3.4 深发展：农村包围城市 46 3.5 高通：从技术到标准的业务系统演化 50 3.6 利丰贸易：内外兼修 53 3.7 我们应该建立什么样的业务系统 57 第4章 关键资源能力 59 4.1 什么是关键资源能力 59 4.2 福记：集中的能力 61 4.3 Under Armour：设计和营销成就品牌 65 4.4 如家：连锁的标准化和统一化 67 4.5 游戏机：任天堂、索尼和微软的三国演义 71 4.6 天朗：借船出海 74 4.7 我们应该拥有什么样的资源能力 77 第5章 盈利模式 78 5.1 什么是盈利模式 78 5.2 构建好的盈利模式 79 5.3 利乐：享受竞争背后的整个市场 85 5.4 花样年物业管理公司：专业化经营，多样化盈利 88 5.5 怡亚通：明修栈道，暗度陈仓 90 5.6 1984年洛杉矶奥运会：创建奥运盈利模式 93 第6章 自由现金流结构与企业价值 97 6.1 投资价值与自由现金流 98 6.2 商业模式、自由现金流与企业价值 100 6.3 北汽福田：有效利用资产杠杆，整合存量有效资产 106 6.4 Borders与Amazon自由现金流结构比较 112 6.5 万豪酒店：轻重资产及其现金流分拆 113 附录6A 全部资本自由现金流和股权资本自由现金流计算实例 118 下篇 发现商业模式 第7章 家居整体服务提供商：居泰隆 122 7.1 定位 126 7.2 业务系统 127 7.3 关键资源能力 129 7.4 盈利模式 131 7.5 现金流结构 132 7.6 不一样的商业模式 133 第8章 风电产业价值链组织者：金风科技 136 8.1 风力发电行业概述 137 8.2 风机制造业价值链分析 138 8.3 专注型：Vestas的商业模式简介 141 8.4 贯穿型：Suzlon的商业模式简介 145 8.5 金风科技的商业模式 148 8.6 风电行业三种商业模式的比较 152 第9章 动漫产业链的打造者：宏梦 155 9.1 动漫行业：好大一块蛋糕 155 9.2 迪士尼：品牌驱动下的授权帝国 156 9.3 hello kitty：最昂贵的一只猫 158 9.4 日本：剧本的成功和产业化的神话 160 9.5 蓝猫：七宗罪 162 9.6 宏梦=迪士尼+hello kitty？ 163 9.7 中国的动漫业，路在何方 173 第10章 透视中国线缆业的商业模式 174 10.1 线缆产业世界品牌的缔造者：远东 175 10.2 轻资产运营先锋：津成电缆 180 10.3 专而精、集而实的上上 182 10.4 洞悉产品发展动向的宝胜 185 10.5 中国线缆业商业模式透视 187 第11章 举重若轻：普洛斯和AMB 189 11.1 行业背景介绍 189 11.2 普洛斯 191 11.3 AMB 211 11.4 普洛斯与AMB的对比 234 第12章 做一个轻服装企业：美特斯?邦威 246 12.1 十年磨一剑：从传统服装生产企业到经营服装服饰 品牌的现代企业 247 12.2 轻企业的手法之一：生产外包 248 12.3 轻企业的手法之二：用渠道特许连锁经营做品牌管理 249 12.4 轻企业的手法之三：第三方物流 251 12.5 轻企业的手法之四：店面租赁 251 12.6 软企业关键资源能力之一：品牌管理能力 252 12.7 软企业关键资源能力之二：资源整合能力 253 后记 255 作者简介 258 参考文献 259"
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1. 人力资源新模式2本套：数字化转型行动指南+人才供应链实现高绩效均衡的人才管理模式【编辑严选】S
2. 《人力资源数字化转型行动指南》 企业数字化转型已经成为当今商业社会的主流趋势和话题，政策及商业环境的变化速度不断加快，也对人力资源从业者提出了新的挑战，HR展开数字化转型势在必行。但HR数字化转型并不仅仅是对HR系统升级那么简单，更重要的是对HR的思维和工作方式的转型。本书以全新的视角分析了人力资源行业目前所遇到的挑战及HR如何通过新思维、新技能、新管理、新视野四个方向来让自己具备应对HR数字化转型的能力，从技术、数据、咨询、项目、运营、敏捷、团队等方向论述了当前HR在应变过程中如何破局，深入浅出地介绍了HR数字化转型中涉及的理论方法及实践操作，对于HR数字化转型有着实际指导意义。HR可以将这些理论和实践与自己的实际工作相结合，助力企业HR数字化转型。 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 目录 《人力资源数字化转型行动指南》 前言 变化时代的HR挑战 第1章 破局：创新思维能力突破 1.1 HR应对挑战的破局点 1.1.1 数字化转型寻突破 1.1.2 贴近业务创造价值 1.1.3 全员重视量化成效 1.2 HR应变之道助力破局 1.2.1 新思维 1.2.2 新技能 1.2.3 新管理 1.2.4 新视野 第2章 技术：数字转型全新体验 2.1 HR数字化转型的思考方向 2.1.1 什么是HR数字化转型 2.1.2 业务数字化体验 2.1.3 员工数字化体验 2.2 HR在数字化转型中遇到的阻碍 2.2.1 知识储备不足 2.2.2 技术合作困难 2.2.3 系统割裂分散 2.2.4 响应速度缓慢 2.3 HR在数字化转型中的任务 2.3.1 连接技术与人性需求 2.3.2 了解架构掌握基础 2.3.3 咨询项目实现转型 2.3.4 积极推动数字应用 第3章 数据：量化管理驱动变革 3.1 HR如何利用数据驱动变化 3.1.1 为什么HR需要数据分析 3.1.2 如何利用数据度量 3.1.3 如何利用数据讲故事 3.1.4 数据分析的逻辑方向 3.1.5 从分析结果到行动计划 3.2 在企业中如何推动人力资源数据分析 3.2.1 推动数据分析的路径 3.2.2 数据质量控制 3.2.3 数据报表基础 3.3 HR数据分析常用方法和思维 3.3.1 HR数据分析常用方法 3.3.2 HR数据分析常用思维 第4章 咨询：赢得信任出谋划策 4.1 HR咨询能力为业务增值 4.1.1 什么是咨询顾问 4.1.2 HR咨询如何助力业务 4.2 HR咨询能力等级 4.2.1 解决问题 4.2.2 增加价值 4.2.3 深度洞见 4.2.4 信赖伙伴 4.3 HR咨询流程及工具应用 第5章 项目：充分计划平衡制胜 5.1 HR项目管理概述 5.1.1 为什么HR需要管理项目 5.1.2 项目管理方法论简介 5.1.3 HR在项目管理中的常见问题 5.1.4 项目管理的终极目的 5.2 HR项目的范围和成本管理 5.2.1 如何定义需求 5.2.2 如何申请和管理预算 5.3 HR项目的时间和质量管理 5.3.1 项目的时间计划是如何产生的 5.3.2 如何制定项目宏观计划与里程碑 5.3.3 项目关键路径与计划修正 5.3.4 如何通过计划确保质量 5.4 HR项目风险管理 5.4.1 风险和问题的区别 5.4.2 风险辨别 5.4.3 风险分析 5.4.4 风险应对 5.4.5 风险跟踪 5.5 HR项目的跟踪执行管理 5.5.1 挣值管理基本概念 5.5.2 挣值管理实例解读 5.5.3 项目汇报健康评估 第6章 运营：持续改进流程管理 6.1 HR运营的流程设计 6.1.1 流程是运营的基础 6.1.2 HR流程规划和设计 6.1.3 流程图的绘制 6.1.4 流程效果衡量 6.1.5 流程的陷阱 6.2 闭环管理推动HR运营持续改进 6.2.1 运营跟踪数据说话 6.2.2 找到原因落实责任 6.2.3 积极行动从KPI到OKR 6.3 运营管理的进化方向 6.3.1 HR运营流程标准化 6.3.2 基于标准化推动自动化 6.4 共享运营服务中心无边界 6.4.1 挑战和质疑 6.4.2 机遇与发展 6.4.3 运营无边界 第7章 敏捷：及时应变快速迭代 7.1 什么是敏捷HR 7.1.1 HR为什么要敏捷 7.1.2 HR的敏捷宣言 7.1.3 HR的敏捷原则 7.2 敏捷HR的常用工具方法 7.2.1 用户故事定义需求 7.2.2 难度价值认可贡献 7.2.3 可视看板跟踪进程 7.2.4 站立会议及时沟通 7.3 敏捷HR项目的运作流程 7.3.1 动态收集理解需求 7.3.2 头脑风暴聚拢创意 7.3.3 分解任务迅速行动 7.3.4 反思总结快速迭代 7.3.5 敏捷合作持续激励 第8章 团队：跨越障碍成就绩效 8.1 组建高绩效团队 8.1.1 组建期 8.1.2 激荡期 8.1.3 规范期 8.1.4 执行期 8.2 领导力与影响力 8.2.1 领导力要接地气 8.2.2 影响力的理智与情感 第9章 未来：看清趋势顺势而为 9.1 电子合同加速助力HR数字化转型 9.1.1 电子合同的加速对于HR数字化转型的意义 9.1.2 电子合同原理与数字化系统整合的方向 9.2 从个税改革看数据中心化与区块链去中心化的趋势 9.2.1 数据中心化减少冗余信息 9.2.2 去中心化的区块链 9.3 顺势而为迎接未来 9.3.1 规模效应 9.3.2 顺势而为 9.3.3 团队之势 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事
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