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1. 人才盘点与人才供应链两本套装：人才盘点应用手册+实现高绩效均衡的人才管理模式 【编辑严选】S
2. 《人才盘点完全应用手册》 近年来，伴随着经济环境不确定性的增加，人才失控、缺乏人才账本、高潜人才大量流失等状况频发，企业普遍感受到了严峻的人才挑战。因此，人才盘点成为把握现有人才情况、制定人才策略的重要工具。 人才盘点自21世纪初在国内兴起，到如今阿里巴巴、腾讯、华为、中国移动、链家等企业全面引入人才盘点，人才盘点也在管理和发展人才队伍、确保各项工作顺利开展方面发挥了重要作用。 然而，在人才盘点的实际工作中，企业往往面临以下问题： 对人才盘点的时机把握不好； 策划人才盘点项目时，缺少有效的方法论； 缺少内部的支持，尤其是高层的关注； 人才盘点可能会成为一次性项目，没有积累； 人才盘点的结果未能应用到后续工作中。 针对以上问题，本书立足于应用，从人才盘点引入前、进行中、完成后三个阶段来讲述。 第1、2章分析了当下人才管理的环境及人才盘点的基本问题，使读者在开展人才盘点前，做到心中有数； 第3~7章系统介绍人才盘点中的各项技术与工具，如能力技术、评估技术、九宫格与人才地图等，分析人才盘点中的角色、沟通任务以及人才校准会，使读者对人才盘点的过程有全面了解； 第8~12章从激活组织和个体、利用信息技术、规避各种弊端的角度进行说明，确保人才盘点项目发挥大效用，帮助组织做好人才管理。 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 目录 《人才盘点完全应用手册》 推荐序一 推荐序二 前言 第一章 人才成就未来1 一、VUCA时代的人才困境2 二、企业人才差异化战略8 三、企业人才战略布局14 四、从人力资源管理到人才管理20 第二章 人才盘点的基本问题28 一、人才盘点的本质29 二、人才盘点的时机37 三、人才盘点的价值43 四、组织盘点49 第三章 能力技术：让人才标准真正发挥作用55 一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力55 二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略58 三、完整性：企业人才标准全貌61 四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系62 五、企业胜任力模型的构架64 六、胜任力模型构建的四大原则67 七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成68 八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型71 九、连续性：胜任力模型需要持续优化74 十、能力模型的新趋势：大数据的应用75 第四章 评估技术在人才盘点中的应用77 一、评估技术：数据化人才能力77 二、人才盘点中常用的评估技术82 三、在盘点中采用心理测评技术84 四、在盘点中采用360度评估反馈法92 五、在盘点中采用访谈技术97 六、在盘点中采用情景模拟技术100 七、在盘点中应用敬业度调查的结果103 八、数据有效期和持续获得数据107 第五章 九宫格与人才地图110 一、九宫格是一种思维方式110 二、人才九宫格案例112 三、经典九宫格与高潜九宫格117 四、高潜九宫格的使用策略120 五、九宫格的划分125 六、人才地图131 七、让九宫格动起来136 第六章 获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通138 一、人才盘点项目的发起者138 二、人才盘点中的各种角色141 三、企业高层管理者144 四、业务部门主管150 五、员工本人154 六、斜线部门的管理者156 七、HRBP157 八、谁为人才盘点负责158 第七章 人才校准会：技术与运营160 一、一定要开人才校准会吗160 二、什么时间开校准会最合适162 三、开门校准会与闭门校准会163 四、人才校准会的准备工作167 五、谁需要参加人才校准会172 六、校准会谈些什么174 七、很有必要进行的职业发展讨论178 八、校准会中观点不一致如何解决180 九、人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层 管理人才盘点182 第八章 激活组织：人才盘点后的组织举措193 一、人才盘点不烂尾193 二、披露人才盘点结果194 三、人才分类管理199 四、构建人才池205 五、接班人计划213 六、盘点后其他管理举措216 第九章 激活个体：人才加速计划220 一、盘点之后，明星人才该何去何从220 二、通用发展策略：运用个人发展计划（IDP）224 三、为明星人才设计个性化激励策略231 四、激发九宫格中的大多数237 五、采用绩效改进计划（PIP）239 六、一般员工的个性化培养策略243 第十章 信息技术让人才盘点成功加倍248 一、在人才盘点中采用IT技术/系统250 二、信息技术在人才管理领域究竟有什么用254 三、不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点259 四、HR的进化：成为信息技术的拥护者264 五、新技术不是万能的269 第十一章 人才盘点不一定能成功271 案例一 脱离了业务的人才盘点孤岛271 案例二 与业务端培养发展人才脱节的人才盘点273 案例三 适得其反的高潜人才项目276 案例四 被反对的人才盘点277 案例五 无法积极参与的高潜人才279 案例六 不堪负荷的高潜人才280 第十二章 让人才投资发挥大价值283 一、敏捷迭代，让人才盘点内化为组织能力283 二、CEO的重要角色289 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事
3. ¥197.00
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1. 人才盘点完全应用手册【编辑严选】S
2. "近年来，伴随着经济环境不确定性的增加，人才失控、缺乏人才账本、高潜人才大量流失等状况频发，企业普遍感受到了严峻的人才挑战。因此，人才盘点成为把握现有人才情况、制定人才策略的重要工具。 人才盘点自21世纪初在国内兴起，到如今阿里巴巴、腾讯、华为、中国移动、链家等企业全面引入人才盘点，人才盘点也在管理和发展人才队伍、确保各项工作顺利开展方面发挥了重要作用。 然而，在人才盘点的实际工作中，企业往往面临以下问题： 对人才盘点的时机把握不好； 策划人才盘点项目时，缺少有效的方法论； 缺少内部的支持，尤其是高层的关注； 人才盘点可能会成为一次性项目，没有积累； 人才盘点的结果未能应用到后续工作中。 针对以上问题，本书立足于应用，从人才盘点引入前、进行中、完成后三个阶段来讲述。 第1、2章分析了当下人才管理的环境及人才盘点的基本问题，使读者在开展人才盘点前，做到心中有数； 第3~7章系统介绍人才盘点中的各项技术与工具，如能力技术、评估技术、九宫格与人才地图等，分析人才盘点中的角色、沟通任务以及人才校准会，使读者对人才盘点的过程有全面了解； 第8~12章从激活组织和个体、利用信息技术、规避各种弊端的角度进行说明，确保人才盘点项目发挥大效用，帮助组织做好人才管理。" "目录 推荐序一 推荐序二 前言 第一章 人才成就未来┊1 一、VUCA时代的人才困境┊2 二、企业人才差异化战略┊8 三、企业人才战略布局┊14 四、从人力资源管理到人才管理┊20 第二章 人才盘点的基本问题┊28 一、人才盘点的本质┊29 二、人才盘点的时机┊37 三、人才盘点的价值┊43 四、组织盘点┊49 第三章 能力技术：让人才标准真正发挥作用┊55 一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力┊55 二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略┊58 三、完整性：企业人才标准全貌┊61 四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系┊62 五、企业胜任力模型的构架┊64 六、胜任力模型构建的四大原则┊67 七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成┊68 八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型┊71 九、连续性：胜任力模型需要持续优化┊74 十、能力模型的新趋势：大数据的应用┊75 第四章 评估技术在人才盘点中的应用┊77 一、评估技术：数据化人才能力┊77 二、人才盘点中常用的评估技术┊82 三、在盘点中采用心理测评技术┊84 四、在盘点中采用360度评估反馈法┊92 五、在盘点中采用访谈技术┊97 六、在盘点中采用情景模拟技术┊100 七、在盘点中应用敬业度调查的结果┊103 八、数据有效期和持续获得数据┊107 第五章 九宫格与人才地图┊110 一、九宫格是一种思维方式┊110 二、人才九宫格案例┊112 三、经典九宫格与高潜九宫格┊117 四、高潜九宫格的使用策略┊120 五、九宫格的划分┊125 六、人才地图┊131 七、让九宫格动起来┊136 第六章 获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通┊138 一、人才盘点项目的发起者┊138 二、人才盘点中的各种角色┊141 三、企业高层管理者┊144 四、业务部门主管┊150 五、员工本人┊154 六、斜线部门的管理者┊156 七、HRBP┊157 八、谁为人才盘点负责┊158 第七章 人才校准会：技术与运营┊160 一、一定要开人才校准会吗┊160 二、什么时间开校准会最合适┊162 三、开门校准会与闭门校准会┊163 四、人才校准会的准备工作┊167 五、谁需要参加人才校准会┊172 六、校准会谈些什么┊174 七、很有必要进行的职业发展讨论┊178 八、校准会中观点不一致如何解决┊180 九、人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层 管理人才盘点┊182 第八章 激活组织：人才盘点后的组织举措┊193 一、人才盘点不烂尾┊193 二、披露人才盘点结果┊194 三、人才分类管理┊199 四、构建人才池┊205 五、接班人计划┊213 六、盘点后其他管理举措┊216 第九章 激活个体：人才加速计划┊220 一、盘点之后，明星人才该何去何从┊220 二、通用发展策略：运用个人发展计划（IDP）┊224 三、为明星人才设计个性化激励策略┊231 四、激发九宫格中的大多数┊237 五、采用绩效改进计划（PIP）┊239 六、一般员工的个性化培养策略┊243 第十章 信息技术让人才盘点成功加倍┊248 一、在人才盘点中采用IT技术/系统┊250 二、信息技术在人才管理领域究竟有什么用┊254 三、不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点┊259 四、HR的进化：成为信息技术的拥护者┊264 五、新技术不是万能的┊269 第十一章 人才盘点不一定能成功┊271 案例一 脱离了业务的人才盘点孤岛┊271 案例二 与业务端培养发展人才脱节的人才盘点┊273 案例三 适得其反的高潜人才项目┊276 案例四 被反对的人才盘点┊277 案例五 无法积极参与的高潜人才┊279 案例六 不堪负荷的高潜人才┊280 第十二章 让人才投资发挥z大价值┊283 一、敏捷迭代，让人才盘点内化为组织能力┊283 二、CEO的重要角色┊289"
3. ¥79.00
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1. HR进阶2本套：经营型HRD+HR晋级之路【编辑严选】S
2. 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 本书根据企业人力资源总监林枫的职场经历，总结分析了企业HRD如何从支撑企业经营成功的角度，抓好对企业经营有影响的七件关键事情，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展所需的组织能力，促进企业经营目标的达成，帮助企业更稳健的迈向成功。在这个过程中，HRD自身对组织发挥出了更大的作用与价值，也使自身职业能再上一层楼。 本书对于怀抱着“帮助组织成功”使命感，奋战在企业经营管理一线的HR高管有着强的参考意义，同时对于企业其他岗位高管亦有很强的借鉴意义。 《人力资源管理笔记 HR晋级之路》 本书从人力资源管理从业者的痛点出发，详细解析人力资源管理工作中每个实际问题、细节及技巧。本书介绍人力资源管理的团队管理、分工、招聘、培训、绩效、硬权力、软实力、关系梳理、业务转型、职位晋升等内容，指导人力资源管理从业者将专业技巧与实际工作融会贯通，为其提供一份详尽的成长修炼清单。 本书知识全面，案例丰富，技巧实用，适合初级人力资源管理从业者和有志于从事人力资源管理工作的其他岗位人员。 目录 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 一、 HR高管面临哪些高阶挑战 7 1. HR高管从0到1的几个关键步骤 7 2. HR高管从1到N的挑战 7 3. HR高管要做好的七件事 8 二、一件事：促进企业经营目标达成 10 4. 以帮助业务达成目标为出发点 10 5. 人投进去之后要“冒泡” 12 6. HR高管要成为“综合业务专家” 13 7. 善用S-GAPS模型找到工作抓手 14 8. 做好企业经营落地的过程管理 18 9. 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献 19 三、二件事：为组织构建面对未来的能力 21 10. 从组织能力角度思考企业经营与人才的问题 21 11. 做好组织协同，提升联合作战能力 22 12. 设立组织管理、管理部门或模块 24 13. 组织调整的背后要考虑什么 25 14. 提高组织的有效效率 27 15. 促进资源的重组与流动 28 16. 建设与发展合伙制机制 29 17. 采用战队式管理，发挥兵团作战优势 30 18. 建设具有韧性的组织与团队 31 19. 从流量型组织走向生态型组织 33 四、 第三件事：帮助CEO做好组织内部治理 36 20. 不是靠人去保证，要用管理机制去保证 36 21. 用规则去解释，而不要人去解释 37 22. *并清除组织内的“血栓” 39 23. 企业要有理性治理的精神 42 24. 对相关利益方的掌控力度 44 25. 帮助CEO发展“战略定力” 46 26. 帮助CEO做好组织治理 47 27. 你扎得深的树根是什么 48 28. 建立企业管理优势的“屋子理论” 49 五、 第四件事：有效赋能企业管理者 53 29. 管理者“不能胜任”的后果 53 30. 做好管理者及员工的价值管理 55 31. 把时间花在行动上而非数据分析上 57 32. 领导是一切的中心与源头 58 33. 让业务主管学会专注 59 34. 让下属实现自我领导，才是领导力的体现 61 35. 对标行业数据，学习行业佳 63 36. 领导对下属的付出，是*价比很高的事情 65 37. 从分类管控改为分类指导，明确经营责任主体 66 38. 情绪对管理是伤害，是管理之大忌 67 39. 管理者的价值体现 69 40. 要把关怀与精力放在对的人身上 70 41. 管理者常见的能力缺失 72 42. *应该形成什么样的道德 73 六、 第五件事：持续激活团队与个体 74 43. 你是要控制还是绽放 74 44. 沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台 77 45. 小公司是否适合推行阿米巴模式 78 46. 善用*的优势 80 47. 有意义的失败，无意义的成功 81 48. 如何在新的地方重获辉煌 82 七、第六件事：持续抓好文化建设 83 49. 企业文化不聚则散，要常抓不懈 83 50. 形成自己团队的独特的文化 85 51. “大开大合”的管理并非正常的管理 87 52. 对组织规则与决策的敬畏 88 53. 关注你的目标，不要争对错 89 54. 做什么样的事和做什么样的人 91 55. 要让能解决问题的人急 93 56. 用结果的进展来提振团队信心 94 57. 管理者只是“负责人”，基于能力定发展 95 58. 要让组织的意志得以贯彻 96 59. 阳光照不进来，细菌就会肆意滋长 99 60. 不要挥舞着价值观的大棒横扫一切 100 八、 第七件事：修炼*的领导力 101 61. 做“战略引领+解决问题型”的领导 101 62. “开放、妥协、灰度”是递进的步骤 102 63. 走好“正确的下一步” 104 64. 有温度的理性管理 105 65. 还原与回到现场的能力 107 66. 善用组织决策、集体决策的力量 109 67. 当管理者找到成功的感觉 111 68. 不断跨越角色临界点 113 《人力资源管理笔记 HR晋级之路》 序言 序一 人力资源工作者要有前瞻性的眼光 IX 序二 在感恩中前行 XI 第 1 章 知进退：HR 必备的平衡术 1．1 了解定义，完善自身职业定位 2 1．1．1 HR 的定义 2 1．1．2 HR 的工作内容 3 1．1．3 HR 的操作方法与工作性质 4 1．1．4 普通HR 的工作内容 5 1．1．5 优秀HR 的工作要求 10 1．2 自我分析，多想我为什么会这样 14 1．2．1 自我认识的认知层 14 1．2．2 自我分析 15 1．2．3 自我管理 20 1．2．4 自我效能感的提升 23 1．3 有效沟通，构建老板和员工的往来桥梁 24 1．3．1 HR 的人际关系法则 24 1．3．2 HR 的沟通技巧 26 1．3．3 HR 的情商提升之道 32 1．4 成就自我，HR 必备的能力 33 1．4．1 敏感判别能力 33 1．4．2 时间管理能力 35 1．4．3 工作汇报技巧 38 第 2 章 善合作：做管理要悄悄渗入团队 2．1 拨云见日，认识团队的本质 42 2．2 守得云开，用DISC 组建最佳组合 44 2．3 春风化雨，空降管理者的低调渗透 45 2．3．1 空降兵融入团队要忌讳的两种做法 45 2．3．2 了解所在群体的性质 47 2．3．3 团队成长的3 个阶段 48 2．4 掌控团队，HR 必备的专业技能 49 第3 章 懂分工：发挥人力3大作用 3．1 HR 非HR，合理分工 52 3．1．1 人力资源经理与主管的岗位说明书 53 3．1．2 人力资源部与职能部门工作边界的设定 56 3．1．3 人力资源部与职能部门的工作不同点 56 3．2 按部就班，从招聘到离职的有效流程 57 3．2．1 招聘 57 3．2．2 转正 58 3．2．3 调薪流程 60 3．2．4 调职流程 64 3．2．5 离职流程 66 3．3 分工明确，考核明确 68 3．3．1 人力资源部岗位职责 68 3．3．2 人力资源部岗位考核设置 71 3．4 工作量化分析：HR 也要学会看大数据 73 3．4．1 人事专员工作量化分析 73 3．4．2 招聘专员工作量化分析 73 3．4．3 绩效专员工作量化分析 74 3．4．4 培训专员工作量化分析 74 3．4．5 行政专员工作量化分析 75 3．4．6 前台工作量化分析 76 第4 章 识人才：做好招聘有妙招 4．1 步步为营，厘清岗位是否真的有空缺 78 4．1．1 组织架构图 78 4．1．2 岗位说明书与工作量化表 78 4．1．3 岗位的考核表 79 4．2 沙场点兵，做好招聘流程分好工 79 4．2．1 用人部门负责的工作 79 4．2．2 人力资源部在招聘中的工作 80 4．2．3 在招聘中两部门的职能对照表 80 4．3 当好军师，协助用人部门面试 81 4．3．1 面试以谈话和观察为主要工具 81 4．3．2 面试具有明确的目的性 81 4．3．3 按照预先设计的程序进行面试 82 4．4 用好工具，面试不再难 82 4．4．1 胜任力模型 82 4．4．2 结构化面试 83 4．4．3 面试评分汇总表 84 4．5 面试方法，真假“李逵”一眼分清 85 4．5．1 结构化面试法 85 4．5．2 无领导小组讨论面试法 86 4．5．3 行为面试法 88 4．5．4 “剥洋葱”面试法 88 4．5．5 情景演练面试法 89 4．5．6 其他面试方法 90 4．5．7 面试方法小结 91 第5 章 做培训、评绩效：围绕企业，对准岗位对准人 5．1 角色定位，别让自己止步不前 93 5．2 提升自我，HR 培训教学法 97 5．2．1 HR 内部培训常规教学方法 97 5．2．2 柯氏四级评估法 98 5．3 举措得当，掌握绩效考核的几种方法 99 5．3．1 KPI：关键业绩指标 101 5．3．2 KBI：关键行为指标 101 5．3．3 BSC：平衡计分卡 102 5．3．4 EVA：经济指标增长值 102 5．3．5 360 度考核 103 5．4 环环相扣，注意绩效考核过程中关键环节的控制 104 5．4．1 考核前三方确认 104 5．4．2 合理提取考核数据 105 5．4．3 考核之后必须及时反馈 107 第6 章 塑魅力：人力资源管理者的性格养成 6．1 用好管理者的“硬权力” 109 6．1．1 硬权力的构成 109 6．1．2 使用硬权力的戒律 110 6．2 尊重认同，人力资源管理者的软实力 111 6．2．1 人具有被了解、被认同的需要 111 6．2．2 人具有被激励、被尊重的需要 112 6．3 格局担当，塑造高于“以德服人”的人格魅力 112 6．3．1 格局 113 6．3．2 专业能力 114 6．3．3 担当 116 6．3．4 授权 117 6．4 全面了解，才能有效地授权 118 6．5 同梦而行，这是下属追随你的核心 120 第7 章 变职能：从成本中心到投资中心 7．1 人力资源部的职能意识转变 124 7．2 阿米巴思路，人力资源内部虚拟结算 127 7．3 顺风而呼，借助行业口碑提升自己的软实力 128 7．4 提升内力，外部资源整合与运用 129 第8 章 近生态：人力资源的关系梳理 8．1 企业关键人才的几大来源 131 8．1．1 识别关键人才 131 8．1．2 关键人才的来源 132 8．2 识别企业关键人物 132 8．2．1 关键人物的来源 132 8．2．2 关键人物的识别 133 8．3 上通下达，与企业关键人物相处之道 134 8．3．1 数据原则 134 8．3．2 提供书面材料 134 8．3．3 早请示晚汇报 134 第9 章 熟业务：从业务中把握方向 9．1 HR 的管理四阶段 136 9．2 心态下沉，把握一手信息 138 9．3 流程为王，把握企业业务流程 139 9．4 风雨同舟，把握外部供应链 140 9．5 急公好义，协同业务达到目标 142 第 10 章 擅战略：重企业战略，轻HR 战略 10．1 平分秋色，HR 战略与企业战略 146 10．2 紧密连接，基于业务的HR 战略规划 146 10．3 深挖内潜，塑造战略性软文化 148 10．4 骏业日新，基于企业战略落地的HR 实施方案 149 第 11 章 焕新生：人力资源晋级之从AM 到BP 11．1 转变思维，HR 为何要从AM 晋升为BP 153 11．1．1 HR 的现状与困惑 153 11．1．2 HR 的角色迷局 154 11．1．3 HR 的阶段性角色 157 11．1．4 HR 在企业的定位 158 11．2 未来趋势，互联网时代的HR 159 11．2．1 BP 的3 个核心 160 11．2．2 BP 的5 个角色 161 11．2．3 BP 的来源 163 11．2．4 BP 的理论基础 165 11．3 专业魅力，HR 胜任力之核心要素 167 11．3．1 BP 的胜任力之槛 167 11．3．2 BP 的胜任力提升之道 170 11．3．3 培养BP 胜任力的关键 171 11．3．4 BP 的主要存在模式 171 11．4 价值提升，BP 职责价值的呈现 173 11．4．1 丝丝入扣，BP 的主要流程 173 11．4．2 纵览全局，BP 的行为模式 174 11．4．3 BP 的职责转变 178 11．4．4 BP 的价值呈现 179 11．5 功成名就，成就BP 的战略地位 181 11．5．1 融会贯通，洞悉BP 的“334”原理 182 11．5．2 有条不紊，清楚BP 的成长阶段 188 11．5．3 行成于思，影响BP 的触角源 189 11．5．4 借力打力，BP 必借的“三力” 190 11．5．5 公才公望，BP 成功的“三维”标志 194 附录一 人事专员岗位说明书 198 附录二 招聘专员岗位说明书 200 附录三 绩效专员岗位说明书 202 附录四 培训专员岗位说明书 204 附录五 前台岗位说明书 206 附录六 行政专员岗位说明书 208 附录七 人事专员工作量化表 210 附录八 招聘专员工作量化表 212 附录九 绩效专员工作量化表 214 附录十 培训专员工作量化表 217 附录十一 行政专员工作量化表 219 附录十二 前台工作量化表 221
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1. 薪酬总监修炼笔记 我在世界500强公司管薪酬【编辑严选】S
2. "这是一本薪酬管理与体系设计的工具书。在书中，世界500强公司薪酬总监手把手教你开展薪酬管理工作。 薪酬管理是人力资源管理的重要模块，本书以薪酬管理的内部公平性和外部竞争力为基础，从人力资源总监和人力资源经理、薪酬经理、薪酬主管的能力要求出发，通过翔实的理论阐述和生动的案例解析，讲述了薪酬体系建设、薪酬调整以及薪酬激励、异地人员派遣等内容，全面梳理了企业薪酬管理的知识体系和技能体系。本书在章节之后附有“有问有答”环节，通过问答的形式回顾了相关章节的重点内容。同时，章节之后还有外企薪酬管理人员常用的中英文词汇，供读者参考使用。 全书结构合理、逻辑性强、讲解通俗易懂、案例与时俱进，可读性和操作性强。" "目录 第一章薪酬管理基础//1 第一节薪酬管理都管什么//1 1．1．1薪酬管理的基本概念//1 1．1．2薪酬管理在人力资源体系中的位置//3 案例分享一某跨国公司A人力资源部门的组织架构//7 案例分享二某跨国公司B人力资源部门的组织架构//12 案例分享三某大型IT设备生产制造集团公司人力资源部门的组织架构//13 1．1．3薪酬管理部门的实际工作//14 案例分享某公司薪酬管理部门的主要工作职责//15 1．1．4薪酬经理的素质和角色//15 案例分享公司战略转型带来的薪酬管理转型//18 附录1有问有答//20 附录2有关薪酬管理的中英文词汇//24 第二节做好薪酬管理必备的数学知识//25 1．2．1平均数和分位数//25 案例分享如何用Excel计算数列的分位数//28 1．2．2回归分析//29 案例分享回归分析和平均数分析的区别//37 附录1有问有答//41 附录2有关数学分析的中英文词汇//42 第二章薪酬管理的内部公平性管理//45 第一节职位管理ABC//47 第二节职位分析//50 2．2．1职位分析的目的//51 2．2．2职位分析的主要方法//51 2．2．3访谈法的基本步骤//53 2．2．4职位分析访谈法常用的提问//54 第三节职位说明书//55 2．3．1职位说明书的内容和撰写//56 案例分享一某跨国公司A职位编号与规划范例//57 案例分享二某跨国公司B职位编号与规则范例//58 案例分享三人力资源部门经理的职位目的//60 案例分享四职位说明书样本（中文）//63 案例分享五职位说明书样本（英文）//65 2．3．2职位说明书的维护和未来//65 案例分享某公司销售族群第一级的描述//66 附录1有问有答//68 附录2有关职位管理的中英文词汇//69 附录3有关职责描述的英文动词//70 第四节职位评估//70 2．4．1职位评估基础//71 2．4．2职位评估方法//72 2．4．3构建定量职位评估方法//73 案例分享某公司自行开发的职位评估体系//73 2．4．4合益的职位评估方法//79 2．4．5美世的职位评估方法//82 第五节职位级别//85 2．5．1职位级别的通用模式//85 2．5．2职位级别的宽窄之说//86 2．5．3职位名称的管理模式//87 2．5．4职位族群//89 案例分享一某跨国公司重叠的职位名称体系//90 案例分享二某网络电信公司职位族群体系//92 附录1有问有答//93 附录2外企常见职位名称的英文词汇//96 第六节如何建立和管理职位体系//96 2．6．1为什么要建立职位体系//96 2．6．2如何建立职位体系//98 案例分享某跨国公司职位体系建立项目解析//100 2．6．3职位体系的维护//103 案例分享某跨国公司职位管理体系介绍//105 第三章薪酬管理的外部竞争性管理//107 第一节如何选择适当的薪酬调研方式//108 3．1．1选择合适类型的薪酬报告//108 3．1．2选择自己需要的薪酬报告//110 3．1．3选择具备一定资质的咨询公司//112 3．1．4选择可靠的数据来源和处理机制//113 第二节薪酬调研工作流程//115 3．2．1一般薪酬调研的步骤//115 3．2．2定制化薪酬调研的步骤//117 3．2．3参加薪酬调研的自检问题//120 案例分享一某跨国公司定制化调研项目邀请函//122 案例分享二某公司定制化调研项目计划//123 案例分享三某公司定制化调研项目顾问公司评选表格//124 第三节如何分析薪酬调研结果//125 3．3．1薪酬调研报告的内容//125 3．3．2如何解读薪酬报告数据//127 附录1有问有答//136 附录2有关薪酬调研的中英文词汇//138 第四章薪酬结构设计//139 第一节薪酬战略的制定//141 案例分享某公司的薪酬战略//143 第二节薪酬结构设计流程//144 第三节薪酬结构分析//148 4．3．1薪酬结构的框架//148 4．3．2薪酬结构解析//149 4．3．3薪酬层级的细分//154 第四节薪酬结构的搭建//157 4．4．1员工薪酬的比较//157 4．4．2薪酬结构的搭建模式//162 案例分享一完全根据内部薪酬数据建立薪酬架构的模式//168 案例分享二某跨国公司薪酬固浮比管理//172 附录1有问有答//173 附录2有关薪酬结构的中英文词汇//176 第五章调薪那些事//177 第一节薪酬预算的制定//178 5．1．1薪酬调整的影响因素//178 5．1．2薪酬预算框架//181 5．1．3薪酬调整的管控模式//182 5．1．4薪酬调整的角色分工//185 第二节各种数据的解读和分析//187 5．2．1薪酬调研报告数据的分析//189 案例分享一某公司薪酬调整前的数据分析//191 案例分享二某公司薪酬调整前的数据分析//193 案例分享三某公司薪酬调整前的数据分析//194 案例分享四某公司固浮比分析//196 5．2．2公司内部数据的分析//197 案例分享某公司员工薪酬离散分析//198 5．2．3员工业绩结果和薪酬比率的分析//199 案例分享某公司员工业绩结果和薪酬比率分析//199 5．2．4员工业绩结果和薪酬历史增长的分析//200 案例分享某公司员工业绩结果和薪酬历史增长分析//200 5．2．5员工业绩结果和奖金支付比例的分析//201 案例分享一某公司员工业绩结果和奖金支付比例分析//201 案例分享二某公司按照员工层级、所属部门进行薪酬分析//202 案例分享三某公司按照员工服务年限、职位层级进行薪酬分析//203 第三节调薪矩阵的制定//203 5．3．1调薪矩阵的工作原理//203 5．3．2调薪矩阵的计算原理//207 案例分享某公司调薪矩阵（举例）//207 5．3．3调薪矩阵的管理//209 案例分享某公司有区间的调薪矩阵//209 第四节薪酬调整操作管理//210 5．4．1预算的拆分方法//210 5．4．2调薪的大纲与流程//212 5．4．3特殊情况的调整//212 案例分享一员工F的晋升工资调整//215 案例分享二某公司应届生薪酬调整策略//218 5．4．4薪酬调整之后的总结//218 案例分享某公司薪酬调整总结的主要内容//219 5．4．5薪酬调整之后的沟通//221 案例分享某公司调薪大纲//222 附录有问有答//224 第六章激励那点事//227 第一节激励体系概述//227 6．1．1激励理论的实践分析//227 6．1．2激励方案的类型//230 第二节销售激励设计考虑因素//232 6．2．1销售激励设计的原则//232 6．2．2影响销售激励体系设计的要素//234 第三节销售激励体系的建立流程//253 6．3．1项目计划阶段//253 6．3．2项目分析阶段//255 6．3．3项目构建实施阶段//256 6．3．4持续有效的沟通//256 案例分享销售业绩管理矩阵//261 第四节其他类型的激励措施//263 案例分享一银行业递延奖金管理//264 案例分享二某公司保留奖金//265 附录1有问有答//266 附录2有关激励管理的中英文词汇//267 第七章异地派遣员工薪酬福利设计与管理//269 第一节异地派遣的种类//269 第二节异地派遣的薪酬福利管理//271 7．2．1国际派遣//272 案例分享某外企国际派遣计划//275 7．2．2国内异地调动//275 案例分享某外企国内异地调动计划//277 7．2．3属地化管理/中国公司聘用的外国人管理//278 第三节国际派遣中的一些问题//279 7．3．1国际派遣的整合性管理//279 案例分享某公司国际派遣管理中心的组织架构//280 7．3．2国际派遣的薪酬定价//281 7．3．3国际派遣的薪酬调整//282 7．3．4国际派遣的员工安置//283 附录1有问有答//285 附录2有关员工派遣的中英文词汇//286 参考文献//287 "
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1. 预见人力资源 新时代HR的进化方法论【编辑严选】S
2. "进入大数据和人工智能时代后，作为HR的你，还在抱着各种管理工具不撒手吗？还在依靠制表打分做绩效吗？赶紧把自己从这些琐事中解脱出来吧，新时代的HR不是这样工作的。 本书作者拥有8年的人力资源管理工作经验，现在成为了新一代的互联网创业者，他跳出了传统HR的角色局限，用自己多年的实践经验和对这个行业发展趋势的预判，告诉中国的人力资源从业者，未来十年，HR要如何转型，如何突破，如何适应新的形势，如何利用新的科技手段，如何成为企业管理者真正的战略协作伙伴，从配角走到舞台中心。" "目录 正版 第一章传统管理过时了//3 1.HR要用心留住90后员工//3 2.留下来不走的员工就忠诚了吗//7 3.别碰天条，你就是这样失去尊重和信任的//8 4.核心员工走了，你还以为只是钱和委屈的原因//11 5.90后拒绝“口号式”管理//13 第二章传统的招聘不管用了//17 1.由培养新人到“人才打劫”//17 2.为什么职位高薪酬好，you秀人才还不愿意来//21 3.放弃大平台转去小平台，你真的以为他们脑子 进水了//23 4.这些少有人知道却异常有效的面试技巧//25 5.招聘的一些新动向//27 第三章薪酬福利怎么做//30 1.怎样调薪zui合理//30 2.这些福利让人好想跳槽//34 预见人力资源——新2时代HR的进化方法论 误区篇 第四章迷信工具//41 1.那些年HR迷信过的工具//41 2.工具引来的怒火//44 3.“工具包治百病”才是“病”//46 第五章迷信大平台//48 1.认识“迷信大平台综合征”//48 2.甲之蜜糖，乙之砒霜//50 3.学我者生，似我者亡//53 第六章走形式//56 1.流程制度只是“面上光”//56 2.收表打分只为走过场//58 第七章混日子//62 1.HR真的应该自觉地做个边缘人吗//62 2.“吵过架”的人反而应聘成功了//64 3.HR该邀功时为何退缩//66 未来篇 第八章传统HR正在进入淘汰期//71 1.未来三分之一的HR将面临淘汰//71 2.“事务性HR”——为什么受伤的总是你//75 3.“互联网+”带来的HR集体焦虑//78 目录3 4.合伙人制度揭开组织变革的序幕，HR将 何去何从//82 第九章HR的自我成长//87 1.要想成为一名出色的HR，你还有多少 东西要学//87 2.你能独立策划一场年会吗//90 3.设计思维——未来HRbi备之能力//93 4.HR常犯的96个错误//96 第十章人性化管理是未来HR工作的主题//102 1.真正的管理：接地气、说人话//102 2.HR的核心能力：通人性//106 3.管理正在由“管控”走向“激活”//108 4.未来员工体验将胜过流程设计//113 第十一章HR的角色转变//117 1.从边缘到中心，挑战与机遇并存//117 2.跳出“专业深井”，深入财务和运营//122 3.HR未来的八大主要转型方向//129 4.人力资源转型的10个要点//141 5.别跑题，你还是一个HR//146 第十二章股权激励是当前的大热门//149 1.股权激励变得qian所未有的重要//149 2.阿里巴巴、华为等企业都在玩股权激励吗//151 3.不懂《公司法》做股权激励，HR挖个坑把 自己埋了吧//153 预见人力资源——新4时代HR的进化方法论 4.股权——留下核心员工的几把刷子//160 5.一家包子铺的股权激励计划书//164 第十三章大数据将全面改写HR行业//169 1.大数据来了，HR准备好了吗//169 2.大数据是块砖，哪里需要哪里搬//173 3.要玩转大数据，先别被数据给骗了//180 4.HR工具正在迎接历史性的大革新//184 第十四章人工智能时代HR前景非常看好//189 1.来势汹汹的人工智能//189 2.人工智能时代，HR会被淘汰吗//193 3.为什么互联网行业的HR待遇高//195 "
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1. 识人用人【编辑严选】S
2. "不论是彼得▪德鲁克、拉姆▪查兰这样的管理大师，还是苹果、谷歌这样的成功企业，识人用人一直都是其工作的核心和焦点。 很多企业的管理者虽然也认识到了这一点，却往往找不到好的方法去调整自己的管理。有些企业的人才管理模式甚至还停留在几十年前，很明显已经跟不上外部环境的变化。 企业成败，关键在人。尤其是在当前充满不确定性的环境中，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。 在新的时代，企业应该将高潜人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理模式。" "目录 前言人才管理急需变革 在这个快速变化、充满不确定性的时代，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。这就要求企业在新的时代，将高价值人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理新模式。 企业成败，关键在人 人才和资金同等重要 人才管理变革的有效路径 不确定环境更需人才变革 第一章顶层设计的三个抓手 第一个抓手是三人核心小组，用以打通企业的资金和人才资源，更好地帮助领导者思考人才对业绩结果的影响。第二个抓手是关键人才。识别任用并培养关键人才，可以帮助企业顺利完成转型，求胜于未知。第三个抓手是智能技术。将人才管理建立在基于数据的数字化系统之上，这样你对组织人才的了解与洞察才会远超以往。 组建三人核心小组 识别培养2%的关键人才 充分借助智能技术 第二章拉拢董事会，为变革出谋划策 董事会对人才的关注应当提升到对战略及风险关注的同样高度，应当用一套新的TSR——组织人才、发展战略和重大风险——来指导自己的工作。只有建立了这样的认知基础，才能真正实现董事会的理念转变，才能让董事会成为领导者推动人才管理变革的好帮手。 第一步：刷新认知 第二步：争取支持 第三步：人才转向 第四步：对外沟通 第三章：打造以人才驱动的组织形式 今天的企业正是因为敏捷，才能在变化莫测的不确定性中立于不败之地。敏捷型的组织通常需要平台化的组织形式，打破传统的组织架构，整合不同业务及职能的相关人员及资源，组建相互独立的敏捷团队。同时，企业必须赋予员工强烈的使命感并为他们营造良好的组织氛围，才能让他们感到自己的工作有意义、有价值。 敏捷团队 平台型组织 使命意义 营造良好的组织氛围 第四章是时候炸掉人力资源部了！ 人力资源工作分为两类：一类是行政性人力资源工作，一类是战略性人力资源工作。传统人力资源在行政性人力资源工作中消耗了大量的时间、精力和资源，现在很多新技术不仅可以将之简化，甚至还能自动化，实现大幅降本提效。这样一来，人力资源就能被解放出来，专注做好战略性人力资源工作，为企业创造更大的价值。 寻找卓越的CHRO 人力资源业务双向轮岗 将G3模式应用到具体业务 提升CHRO待遇 第五章内部人才是企业发展的强大基石 当今时代，人才为王，企业未来命运在很大程度上取决于是否能形成有效的机制与方法助力组织人才持续提升。这要求企业不仅要营造良好的组织环境及氛围，让优秀人才能够脱颖而出，还要大力借助各种智能技术，为他们提供个性化的辅导培养、薪酬激励以及发展规划。人才培养应当是动态的变化过程，特别需要持续性的即时反馈。 黑岩集团：内部人才的持续发掘和培养 充分利用智能数据 创新组织人才管理机制 学习提升细化到每位员工 第六章广纳外部人才，为我所用 外部人才的战略性招募，关键在于三个要素。第一，拓展视野。这就要求你对各种变化非常敏感，洞察未来的发展趋势。第二，另辟蹊径。对于那些顶级人才，不能等到有岗位空缺才开始行动，一旦发现顶级人才，一定要持续关注，果断行动。第三，也是最重要的一条，顶层协作。在人才争夺战中，CEO必须与CHRO并肩战斗。 沃尔沃：外招人才助力转型 人才争夺的成功经验 第七章付诸行动，推动变革 很多人认为人才管理变革有点虚，似乎不值得领导者在这个方面投入宝贵的时间和精力。这样的错误理念必须改变。因为归根到底，发现机会的是人，制定战略的是人，落地执行的还是人。要想推动人才管理变革，真正把组织人才放在第一位，领导者必须亲力亲为。这样的人才管理变革会深刻改变企业经营的方方面面，并带来企业的持续增长。 改变传统的管理思路 改变过去的时间分配 重构组织和人力资源部 招募人才须亲自挂帅 借助数据及智能技术 列出行动清单，推动落实"
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1. 薪酬设计与绩效考核全案【编辑严选】S
2. "薪酬设计和绩效考核一直以来被认为是困扰企业发展的难题，科学合理的薪酬体系及绩效考核制度相辅相成、互相制约、互相促进，对企业长远发展来说显得极其重要。本书将涉及薪酬设计与绩效考核的工具、方法、案例汇集在一起，为各企事业单位的薪酬设计与绩效考核工作提供强有力的指导和支持，以推动企业管理水平再上新的台阶。 第一版以生产制造、项目管理等方面案例为主，第二版修订版增加了大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例资料。第三版的系统性、完整性、实用性要超过前两版，增加了大量新工具、新方法、新案例，以应对外部环境变化加快对薪酬绩效管理带来的挑战。" "目录 第一章企业薪酬管理剖析1 一、薪酬的几个基本问题2 二、有关激励理论及人性假设10 三、企业薪酬管理模式及形式19 四、不同所有制企业薪酬管理特点38 五、不同业务性质薪酬管理特点46 第二章如何设计薪酬体系49 一、什么是好的薪酬体系50 二、薪酬设计的三个核心问题50 三、水木知行3PM薪酬体系52 四、水木知行3PM薪酬体系设计过程62 五、薪酬管理现状诊断69 六、制定薪酬策略82 第三章薪酬水平和薪酬结构设计95 一、薪酬调查和传统薪酬设计方法96 二、水木知行3PM薪酬体系设计105 三、其他薪酬设计案例113 四、岗位绩效工资制薪酬水平和薪酬结构案例137 第四章薪酬构成设计147 一、岗位绩效工资制148 二、岗位绩效工资薪酬构成案例159 三、其他常用工资制度设计166 四、薪酬激励政策案例176 第五章岗位体系和岗位评价183 一、岗位体系及工作分析184 二、岗位评价198 三、岗位评价实例208 四、合肥市YG公司对比法岗位评价案例223 五、水木知行3因素法岗位评价案例226 六、某生产企业岗位评价实施案例228 第六章薪酬成本管理233 一、人工成本及薪酬预算234 二、薪酬支付及成本监控244 三、薪酬调整249 四、薪酬制度案例——薪酬调整、计算与支付253 第七章企业绩效管理剖析257 一、绩效管理的含义258 二、如何进行绩效管理262 三、企业绩效管理现状及分析268 第八章TP绩效管理体系及有关工具283 一、绩效管理体系设计284 二、战略驱动绩效指标分析——将发展战略目标分解落地295 三、组织绩效模型与关键业绩指标297 四、能力素质考核及其应用299 五、满意度模型及其应用306 六、如何将绩效管理落到实处——绩效管理循环315 七、平衡计分卡、EVA考核和OKR考核322 第九章如何设计绩效考核体系329 一、绩效考核的组织管理330 二、绩效考核体系构成333 三、对公司及公司高层的考核338 四、对部门团队及负责人的考核344 五、对普通员工的考核354 六、绩效考核方案修订、申诉、文件使用与保存369 七、绩效考核体系设计中的几个关键问题370 第十章如何设计关键业绩指标377 一、水木知行关键业绩指标体系378 二、关键业绩指标设计过程385 三、如何设计定量指标390 四、如何设计定性指标395 五、如何设计非权重指标402 六、关键业绩指标设计的几个关键问题413 第十一章绩效考核案例417 一、业务部门年度目标责任书418 二、部门季度关键业绩考核420 三、岗位个人关键业绩考核422 四、其他案例425"
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1. 招募顶尖人才 卓越高管、创新精英及骨干员工的招聘与留用【编辑严选】S
2. "卓越高管、科技精英和骨干员工，是每家企业都极为渴求的高端人才，企业招募他们时，找到合适人选很难，犯错却很容易。在这些关键人才的招募上，错误的决策会给企业带来严重的危害，金钱损失只是冰山一角，更严重的是商业机会和竞争优势的丧失。 本书作者是全球身价很高的人才招募顾问、猎头行业开拓者之一戴维·佩里以及猎头马克·哈鲁斯卡。他们在书中向读者展示了一系列内部招聘策略和高端人才招募秘诀。这些策略和秘诀是全球很有影响力的企业以及猎头中的佼佼者才能享有的，例如，如何设定人才期望价值、如何组建人才寻访委员会、如何形成精准又有吸引力的职位概述、如何找到高端人才并使其对职位感兴趣、如何使用神奇的候选人机密概要、如何操作一次到位的尽职调查、如何避免雇用失误、如何留住高端人才，等等。 总之，本书将世界知名猎头多年的宝贵经验，转变为每一位招聘经理和高级管理人员都能够获益的详细路线图。如果企业想用恰当的方法招募到合适的人选，读这一本书就够了。" "目录 第一章求贤若渴：关于人才期望价值的设定/1 人才决策是最重要的经营决策/11 标注价值：明确重要价值/14 瞄准价值：定位重要价值/16 狙击价值：获得重要价值/19 开启一场完美的招聘风暴/24 第二章成功的建筑师：组建人才寻访委员会/35 如何组建一个高效的人才寻访委员会/39 如何选择人才寻访委员会的主席/41 人才寻访委员会主席的职责概述/42 第三章未雨绸缪：审视所有的招聘文档/47 精准描述职位的重要性/51 如何做出精准的职位描述/54 创建职位概述/64 神奇的候选人机密概要工具/71 必不可少的面试指南/76 第四章定位机遇：人才寻访调研与标杆测试/79 项目过半，但成功为时尚早/85 人才寻访调研的重要性/87 2 招募顶尖人才 运用标杆管理法/100 分析人才离职的原因/105 招募与筛选/106 促成首次现场面试/114 经典工具推荐/115 第五章真狮无需怒吼：追寻最佳匹配的多轮面试/117 规划的重要性/122 注重面试礼仪/125 如何建立一套可靠又稳定的面试流程/128 快者与死者/132 成功的五大支柱/134 需要避免的四大常见错误/141 一种渐进式的两阶段面试过程/143 两人一组面试候选人示例/149 寻访委员会主席面试/155 最高招聘负责人面试/160 寻访委员会面试/164 候选人商务演示/166 第六章尽职调查：不可雇用骗子/171 猫鼠游戏/178 过失性雇用/185 问对人比问什么更重要/187 3 目录 关于有效核查的几个注意点/193 优化尽职调查的一些策略/197 如何有效地评估推荐效果/201 第七章搞定协议：留住顶尖人才/205 制作一份录用函的五大规则/209 薪酬的五要素/211 通知越花心思，候选人越看好你/213 留住顶尖人才的十个关键点/215 如何应对反要约/219 结语/220 附录A职位概述/222 附录B候选人机密概要/228 后记为卓越者所触动/235 致谢/238"
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1. HR进化2本套：经营型HRD+预见人力资源【编辑严选】S
2. 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 本书根据企业人力资源总监林枫的职场经历，总结分析了企业HRD如何从支撑企业经营成功的角度，抓好对企业经营有影响的七件关键事情，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展所需的组织能力，促进企业经营目标的达成，帮助企业更稳健的迈向成功。在这个过程中，HRD自身对组织发挥出了更大的作用与价值，也使自身职业能再上一层楼。 本书对于怀抱着“帮助组织成功”使命感，奋战在企业经营管理一线的HR高管有着强的参考意义，同时对于企业其他岗位高管亦有很强的借鉴意义。 《预见人力资源 新时代HR的进化方法论》 进入大数据和人工智能时代后，作为HR 的你，还在抱着各种管理工具不撒手吗？还在依靠制表打分做绩效吗？赶紧把自己从这些琐事中解脱出来吧，新时代的HR 不是这样工作的。 本书作者拥有8 年的人力资源管理工作经验，现在成为了新一代的互联网创业者，他跳出了传统HR 的角色局限，用自己多年的实践经验和对这个行业发展趋势的预判，告诉中国的人力资源从业者，未来十年，HR 要如何转型，如何突破，如何适应新的形势，如何利用新的科技手段，如何成为企业管理者真正的战略协作伙伴，从配角走到舞台中心。 目录 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 一、 HR高管面临哪些高阶挑战 7 1. HR高管从0到1的几个关键步骤 7 2. HR高管从1到N的挑战 7 3. HR高管要做好的七件事 8 二、一件事：促进企业经营目标达成 10 4. 以帮助业务达成目标为出发点 10 5. 人投进去之后要“冒泡” 12 6. HR高管要成为“综合业务专家” 13 7. 善用S-GAPS模型找到工作抓手 14 8. 做好企业经营落地的过程管理 18 9. 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献 19 三、二件事：为组织构建面对未来的能力 21 10. 从组织能力角度思考企业经营与人才的问题 21 11. 做好组织协同，提升联合作战能力 22 12. 设立组织管理、管理部门或模块 24 13. 组织调整的背后要考虑什么 25 14. 提高组织的有效效率 27 15. 促进资源的重组与流动 28 16. 建设与发展合伙制机制 29 17. 采用战队式管理，发挥兵团作战优势 30 18. 建设具有韧性的组织与团队 31 19. 从流量型组织走向生态型组织 33 四、 第三件事：帮助CEO做好组织内部治理 36 20. 不是靠人去保证，要用管理机制去保证 36 21. 用规则去解释，而不要人去解释 37 22. *并清除组织内的“血栓” 39 23. 企业要有理性治理的精神 42 24. 对相关利益方的掌控力度 44 25. 帮助CEO发展“战略定力” 46 26. 帮助CEO做好组织治理 47 27. 你扎得深的树根是什么 48 28. 建立企业管理优势的“屋子理论” 49 五、 第四件事：有效赋能企业管理者 53 29. 管理者“不能胜任”的后果 53 30. 做好管理者及员工的价值管理 55 31. 把时间花在行动上而非数据分析上 57 32. 领导是一切的中心与源头 58 33. 让业务主管学会专注 59 34. 让下属实现自我领导，才是领导力的体现 61 35. 对标行业数据，学习行业佳 63 36. 领导对下属的付出，是*价比很高的事情 65 37. 从分类管控改为分类指导，明确经营责任主体 66 38. 情绪对管理是伤害，是管理之大忌 67 39. 管理者的价值体现 69 40. 要把关怀与精力放在对的人身上 70 41. 管理者常见的能力缺失 72 42. *应该形成什么样的道德 73 六、 第五件事：持续激活团队与个体 74 43. 你是要控制还是绽放 74 44. 沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台 77 45. 小公司是否适合推行阿米巴模式 78 46. 善用*的优势 80 47. 有意义的失败，无意义的成功 81 48. 如何在新的地方重获辉煌 82 七、第六件事：持续抓好文化建设 83 49. 企业文化不聚则散，要常抓不懈 83 50. 形成自己团队的独特的文化 85 51. “大开大合”的管理并非正常的管理 87 52. 对组织规则与决策的敬畏 88 53. 关注你的目标，不要争对错 89 54. 做什么样的事和做什么样的人 91 55. 要让能解决问题的人急 93 56. 用结果的进展来提振团队信心 94 57. 管理者只是“负责人”，基于能力定发展 95 58. 要让组织的意志得以贯彻 96 59. 阳光照不进来，细菌就会肆意滋长 99 60. 不要挥舞着价值观的大棒横扫一切 100 八、 第七件事：修炼*的领导力 101 61. 做“战略引领+解决问题型”的领导 101 62. “开放、妥协、灰度”是递进的步骤 102 63. 走好“正确的下一步” 104 64. 有温度的理性管理 105 65. 还原与回到现场的能力 107 66. 善用组织决策、集体决策的力量 109 67. 当管理者找到成功的感觉 111 68. 不断跨越角色临界点 113 《预见人力资源 新时代HR的进化方法论》 目录 挑战篇 第 一章 传统管理过时了 3 1． HR 要用心留住90 后员工 3 2． 留下来不走的员工就忠诚了吗 7 3． 别碰天条，你就是这样失去尊重和信任的 8 4． 核心员工走了，你还以为只是钱和委屈的原因 11 5． 90 后拒绝“口号式”管理 13 第 二章 传统的招聘不管用了 17 1． 由培养新人到“人才打劫” 17 2． 为什么职位高薪酬好，优秀人才还不愿意来 21 3． 放弃大平台转去小平台，你真的以为他们脑子 进水了 23 4． 这些少有人知道却异常有效的面试技巧 25 5． 招聘的一些新动向 27 第三章 薪酬福利怎么做 30 1． 怎样调薪最合理 30 2． 这些福利让人好想跳槽 34 预见人力资源 —— 新2 时代HR 的进化方法论 误区篇 第四章 迷信工具 41 1． 那些年HR 迷信过的工具 41 2． 工具引来的怒火 44 3．“工具包治百病”才是“病” 46 第五章 迷信大平台 48 1． 认识“迷信大平台综合征” 48 2． 甲之蜜糖，乙之砒霜 50 3． 学我者生，似我者亡 53 第六章 走形式 56 1． 流程制度只是“面上光” 56 2． 收表打分只为走过场 58 第七章 混日子 62 1．HR 真的应该自觉地做个边缘人吗 62 2．“吵过架”的人反而应聘成功了 64 3．HR 该邀功时为何退缩 66 未来篇 第八章 传统HR 正在进入淘汰期 71 1． 未来三分之一的HR 将面临淘汰 71 2．“事务性HR”——为什么受伤的总是你 75 3．“互联网+”带来的HR 集体焦虑 78 目录 3 4． 合伙人制度揭开组织变革的序幕，HR 将 何去何从 82 第九章 HR 的自我成长 87 1． 要想成为一名出色的HR，你还有多少 东西要学 87 2． 你能独立策划一场年会吗 90 3． 设计思维——未来HR 必备之能力 93 4．HR 常犯的96 个错误 96 第十章 人性化管理是未来HR 工作的主题 102 1． 真正的管理：接地气、说人话 102 2．HR 的核心能力：通人性 106 3． 管理正在由“管控”走向“激活” 108 4． 未来员工体验将胜过流程设计 113 第十一章 HR 的角色转变 117 1． 从边缘到中心，挑战与机遇并存 117 2． 跳出“专业深井”，深入财务和运营 122 3．HR 未来的八大主要转型方向 129 4． 人力资源转型的10 个要点 141 5． 别跑题，你还是一个HR 146 第十二章 股权激励是当前的大热门 149 1． 股权激励变得前所未有的重要 149 2． 阿里巴巴、华为等企业都在玩股权激励吗 151 3． 不懂《公司法》做股权激励，HR 挖个坑把 自己埋了吧 153 预见人力资源 —— 新4 时代HR 的进化方法论 4． 股权——留下核心员工的几把刷子 160 5． 一家包子铺的股权激励计划书 164 第十三章 大数据将全面改写HR 行业 169 1． 大数据来了，HR 准备好了吗 169 2． 大数据是块砖，哪里需要哪里搬 173 3． 要玩转大数据，先别被数据给骗了 180 4．HR 工具正在迎接历史性的大革新 184 第十四章 人工智能时代HR 前景非常看好 189 1． 来势汹汹的人工智能 189 2． 人工智能时代，HR 会被淘汰吗 193 3． 为什么互联网行业的HR 待遇高 195 4． 万物互联下的HR 196
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1. 人力资源数字化转型行动指南【编辑严选】S
2. 企业数字化转型已经成为当今商业社会的主流趋势和话题，政策及商业环境的变化速度不断加快，也对人力资源从业者提出了新的挑战，HR展开数字化转型势在必行。但HR数字化转型并不仅仅是对HR系统升级那么简单，更重要的是对HR的思维和工作方式的转型。本书以全新的视角分析了人力资源行业目前所遇到的挑战及HR如何通过新思维、新技能、新管理、新视野四个方向来让自己具备应对HR数字化转型的能力，从技术、数据、咨询、项目、运营、敏捷、团队等方向论述了当前HR在应变过程中如何破局，深入浅出地介绍了HR数字化转型中涉及的理论方法及实践操作，对于HR数字化转型有着实际指导意义。HR可以将这些理论和实践与自己的实际工作相结合，助力企业HR数字化转型。 目录 前言 变化时代的HR挑战 第1章 破局：创新思维能力突破 1.1 HR应对挑战的破局点 1.1.1 数字化转型寻突破 1.1.2 贴近业务创造价值 1.1.3 全员重视量化成效 1.2 HR应变之道助力破局 1.2.1 新思维 1.2.2 新技能 1.2.3 新管理 1.2.4 新视野 第2章 技术：数字转型全新体验 2.1 HR数字化转型的思考方向 2.1.1 什么是HR数字化转型 2.1.2 业务数字化体验 2.1.3 员工数字化体验 2.2 HR在数字化转型中遇到的阻碍 2.2.1 知识储备不足 2.2.2 技术合作困难 2.2.3 系统割裂分散 2.2.4 响应速度缓慢 2.3 HR在数字化转型中的任务 2.3.1 连接技术与人性需求 2.3.2 了解架构掌握基础 2.3.3 咨询项目实现转型 2.3.4 积极推动数字应用 第3章 数据：量化管理驱动变革 3.1 HR如何利用数据驱动变化 3.1.1 为什么HR需要数据分析 3.1.2 如何利用数据度量 3.1.3 如何利用数据讲故事 3.1.4 数据分析的逻辑方向 3.1.5 从分析结果到行动计划 3.2 在企业中如何推动人力资源数据分析 3.2.1 推动数据分析的路径 3.2.2 数据质量控制 3.2.3 数据报表基础 3.3 HR数据分析常用方法和思维 3.3.1 HR数据分析常用方法 3.3.2 HR数据分析常用思维 第4章 咨询：赢得信任出谋划策 4.1 HR咨询能力为业务增值 4.1.1 什么是咨询顾问 4.1.2 HR咨询如何助力业务 4.2 HR咨询能力等级 4.2.1 解决问题 4.2.2 增加价值 4.2.3 深度洞见 4.2.4 信赖伙伴 4.3 HR咨询流程及工具应用 第5章 项目：充分计划平衡制胜 5.1 HR项目管理概述 5.1.1 为什么HR需要管理项目 5.1.2 项目管理方法论简介 5.1.3 HR在项目管理中的常见问题 5.1.4 项目管理的终极目的 5.2 HR项目的范围和成本管理 5.2.1 如何定义需求 5.2.2 如何申请和管理预算 5.3 HR项目的时间和质量管理 5.3.1 项目的时间计划是如何产生的 5.3.2 如何制定项目宏观计划与里程碑 5.3.3 项目关键路径与计划修正 5.3.4 如何通过计划确保质量 5.4 HR项目风险管理 5.4.1 风险和问题的区别 5.4.2 风险辨别 5.4.3 风险分析 5.4.4 风险应对 5.4.5 风险跟踪 5.5 HR项目的跟踪执行管理 5.5.1 挣值管理基本概念 5.5.2 挣值管理实例解读 5.5.3 项目汇报健康评估 第6章 运营：持续改进流程管理 6.1 HR运营的流程设计 6.1.1 流程是运营的基础 6.1.2 HR流程规划和设计 6.1.3 流程图的绘制 6.1.4 流程效果衡量 6.1.5 流程的陷阱 6.2 闭环管理推动HR运营持续改进 6.2.1 运营跟踪数据说话 6.2.2 找到原因落实责任 6.2.3 积极行动从KPI到OKR 6.3 运营管理的进化方向 6.3.1 HR运营流程标准化 6.3.2 基于标准化推动自动化 6.4 共享运营服务中心无边界 6.4.1 挑战和质疑 6.4.2 机遇与发展 6.4.3 运营无边界 第7章 敏捷：及时应变快速迭代 7.1 什么是敏捷HR 7.1.1 HR为什么要敏捷 7.1.2 HR的敏捷宣言 7.1.3 HR的敏捷原则 7.2 敏捷HR的常用工具方法 7.2.1 用户故事定义需求 7.2.2 难度价值认可贡献 7.2.3 可视看板跟踪进程 7.2.4 站立会议及时沟通 7.3 敏捷HR项目的运作流程 7.3.1 动态收集理解需求 7.3.2 头脑风暴聚拢创意 7.3.3 分解任务迅速行动 7.3.4 反思总结快速迭代 7.3.5 敏捷合作持续激励 第8章 团队：跨越障碍成就绩效 8.1 组建高绩效团队 8.1.1 组建期 8.1.2 激荡期 8.1.3 规范期 8.1.4 执行期 8.2 领导力与影响力 8.2.1 领导力要接地气 8.2.2 影响力的理智与情感 第9章 未来：看清趋势顺势而为 9.1 电子合同加速助力HR数字化转型 9.1.1 电子合同的加速对于HR数字化转型的意义 9.1.2 电子合同原理与数字化系统整合的方向 9.2 从个税改革看数据中心化与区块链去中心化的趋势 9.2.1 数据中心化减少冗余信息 9.2.2 去中心化的区块链 9.3 顺势而为迎接未来 9.3.1 规模效应 9.3.2 顺势而为 9.3.3 团队之势
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