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企业经营3本套：经营数据分析+让经营回归简单+打造盈利系统【编辑严选】S
《企业经营数据分析——思路、方法、应用与工具》《企业经营数据分析——思路、方法、应用与工具》为从事企业经营数据分析工作的人员以及企业中的高层管理者提供数据分析的思路和方法。《企业经营数据分析——思路、方法、应用与工具》的内容来自笔者长期从业经验的总结，所有的内容都是从企业的实际应用出发，涵盖了多个行业，其中包括生产制造业、零售服务业、电商行业等，读者可以将其中的思路和方法轻松地应用到实践工作中。《企业经营数据分析——思路、方法、应用与工具》主要内容包括企业中的大数据介绍、数据分析的目的、数据分析的思路、对比与对标、分类、聚类、逻辑关系、预测、结构、各职能部门的具体数据分析、常用的数据分析工具介绍。《企业经营数据分析——思路、方法、应用与工具》适合企业的管理者与数据分析人员，以及对大数据感兴趣的读者。另外，《企业经营数据分析——思路、方法、应用与工具》还可以作为企业内部的数据分析培训教材。《经营：打造你的盈利系统》在过去的几十年里，中国企业走过了西方企业上百年走过的路。一路下来，打打杀杀，磕磕绊绊，有挫折，有辉煌。在这个过程中，企业在改变环境，环境也在塑造企业。环境的变化，也使得过去行之有效的套路和模式不再有效。面对未来，企业有几种选择：一是用旧模式做旧产业。二是用新模式做旧产业。三是，用旧模式做新产业。四是用新模式做新产业。毫无疑问，旧产业、旧模式将被淘汰，资源和机会将向新兴产业和有竞争力的企业靠拢。如何找到一条通往未来的路？如何选择有效的经营策略？如何打造属于自己的商业模式？这是所有不甘于平庸的经营者，都必然要思考的问题。那么，未来的企业该怎么搞？本书深入探讨了经营诸要素，以及经营与其它企业要素之间的关系；开创性地提出了商业模式“三明治”图、六要素构成图等模型和工具。这些模型和工具，兼具解释力和可操作性，可以帮助读者理解纷繁复杂的商业现象，也可以帮助读者设计和塑造自己企业的商业模式。本书的特色，就是把商业模式放到经营的框架中去审视和把握，把经营问题放到企业整个系统中去审视和把握，从而使得对商业模式的理解更有高度，对商业模式的设计更有可操作性。《让经营回归简单（升级版）》在《让经营回归简单（升级版）》中，宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从战略、客户、产品、员工、成长、经营者自身等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。是宋新宇博士多年来在对众多企业服务过程中，总结出的真正优秀企业的成功之道：简单。目录《企业经营数据分析——思路、方法、应用与工具》第 1 篇概述篇 1 第 1章企业中的大数据 2 1.1 什么是数据？什么是数据技术 3 1.2 数据分类 8 1.3 数据类型 13 1.4 数据结构和数据结构化 16 1.5 数据质量及其八个指标 27 1.6 数据处理与数据清洗 33 第 2章数据分析的目的 42 2.1 数据是数字化的证据——没有记录下来的事情就没有发生过 43 2.2 追溯——追责、求根源、求真相 44 2.3 监控——监督、检查、评估、监控、检测 46 2.4 洞察——探寻规律，掌握发展的钥匙 47 2.5 商机——挖掘未被满足的需求 47 2.6 预测——指导未来实践的规律 48 第 3章数据分析的思路 50 3.1 先总后分，逐层拆解 51 3.2 抽丝剥茧，寻踪问迹 54 3.3 内涵外延，概念清晰 57 3.4 可视化作图——按照认知规律作图展示 58 3.5 识图的九个基本方法 77 3.6 管理常识是数据分析的基础 92 第 2 篇方法篇 97 第 4章对比与对标——识别事物的基本方法 98 4.1 对比是识别事物的基本方法 99 4.2 对比——横向、纵向及多维度对比 100 4.3 比值比率背后的逻辑 104 4.4 指标的逻辑与管理指标 107 4.5 对标的层次和维度 111 4.6 标杆管理与榜样的力量 122 第 5章分类——认知事物的基本方法 125 5.1 什么是分类？为什么要分类？分类的方法是什么 12 5.2 解构事物的三要素——要素、属性和行为 134 5.3 维度分类法 137 5.4 属性分类法 138 5.5 流程分类法 140 5.6 层级分类法 142 5.7 分类中的权重设定问题 143 第 6章聚类——寻找规律的第一步 147 6.1 聚类的基本逻辑 149 6.2 聚类的因子和主成分 152 6.3 聚类的步骤 154 6.4 有序聚类与时间序列聚类 161 第 7章逻辑关系——寻找事物之间的因果规律 163 7.1 相关性与相关系数分析 164 7.2 事物之间的逻辑关系与科学规律 167 7.3 果因关系与因果关系，看不见的事物发展逻辑 168 7.4 事物发展规律的复杂性与科学抽象 171 7.5 因果关系与回归分析 173 7.6 逻辑回归 179 7.7 关联与共生——现象与规律的探寻 180 第 8章预测——数据分析的终极目标 183 8.1 预测是数据分析的终极目的 184 8.2 预测的必要性和误差的必然性 188 8.3 经验预测法 190 8.4 类比预测法 192 8.5 惯性法与时间序列分析 195 8.6 逻辑关系预测法 198 第 9章结构——事物组成的“配方” 201 9.1 解构与结构 202 9.2 结构关系影响着事物的根本属性 205 9.3 结构的基准——激励中的预期管理比实际激励更加有效 208 9.4 关键要素与非关键要素 209 9.5 最佳组合——人、财、物等企业资源的最佳搭配 212 9.6 结构化效率分析 216 《经营：打造你的盈利系统》一章未来的经营怎么搞4 一、环境在发生什么变化5 二、过去的做法还有效吗6 三、未来的企业要怎么搞8 第二章重新认识经营9 一、盈利是一种极其复杂的现象9 二、经营其实是一门更大的学问10 三、商理很深奥，经营也不容易11 第三章跟德鲁克学经营12 一、德鲁克研究经营的方法12 二、经营的本质是创造顾客14 三、经营的起点是确立使命16 第四章经营与管理18 一、捋清概念再说事18 二、把经营放在前头19 三、要以经营为中心19 四、别让管理拖后腿20 五、两手抓，两手硬21 第五章使命：企业经营的灵魂22 一、使命，出使命令22 二、使命，使用生命23 三、企业使命三要素24 第六章商业模式就是经营方式28 一、商业模式就是经营方式28 二、商业模式的前世今生29 三、商业模式在说什么事31 第九章打造你的竞争壁垒33 一、什么样的企业赚钱34 二、企业利润从哪里来的34 三、竞争壁垒有什么价值36 四、经营者要有壁垒意识37 五、建立壁垒有哪些路子38 第十一章经营如何从无到有41 一、打出套路来41 二、干出章法来41 三、做出格局来44 第十二章好模式是打磨出来的45 一、让奇迹在我们身上发生45 二、模仿是创新的必要步骤46 三、尝试要大胆但不能盲目48 四、要为奇迹发生预留空间49 五、好模式都是打磨出来的50 第十三章经营忌跟风52 一、赚钱的永远是少数52 二、人多的地方不可去53 三、成事为什么那么难54 第十四章走自己的道才是王道55 一、日子为什么这么难呢56 二、鱼有鱼道，虾有虾道56 三、走自己的道才是王道57 第十五章找对自己的位置很重要58 一、定位不只是品牌形象定位58 二、找到自己的位置有多重要59 三、和大众顶着来没有好结果60 四、为什么商家都争着做一60 五、除去做一还有哪些活法61 第十六章经营企业需要系统思考63 一、好心为什么总是办坏事63 二、复杂事情难以简单处理64 三、科学并不等于正确有效66 四、看到世界的全貌和真相67 五、从根上梳理和解决问题69 《让经营回归简单（升级版）》前言当危机来临第1篇让战略简单 1 不做潜力低于1个亿的生意 2 #容易做的就是第一 3 不能做第一，就做#一 4 做好企业的8个关键点 5 管住成本，任何企业，任何情况下都可以盈利 6 比利润更重要的是什么 7 要傍大款，更要走自己的路 8 复制，复制，复制 9 什么样才是好企业 10 “隐藏冠军”的成功密码第2篇让客户简单 11 客户并不是越多越好 12 裁减“坏客户”，关注“好客户” 13 挑剔的才是好客户 14 老客户万岁 15 如何让客户找你 16 应收款管理的逻辑 17 口碑营销 18 与客户“结婚” 第3篇让产品简单 19 产品决定未来 20 最难做的是简单 21 好产品让业绩提升50% 22 “无敌价格”模式 23 企业不用自己的产品很要命 24 引爆产品的秘密 25 分享的胸怀第4篇让员工简单 26 有关高管的5个大问题 27 经营者要关注“中梗塞问题” 28 员工的力量 29 建好和管好销售队伍使业绩提升50% 30 帮助骨干向经营者学习 31 对员工来说，发展空间比薪水更重要 32 学会拒绝 33 员工最想对经营者说的一句话是什么第5篇让成长简单 34 如何把企业做大 35 为什么企业大了，反而不赚钱了 36 家族企业也可以做大 37 企业的扩张路径 38 要创新，但不要折腾 39 成功的标准：剩者为王 40 如何让企业变得不赚钱 41 最好的顾问就在您身边 42 守业也是创业 43 成为百万富翁，一年还是七年第6篇让经营者简单 44 经营者决定成败 45 做经营者的不易之处 46 经营者如何重新点燃自己的激情 47 一个经营者的遗嘱 48 经营者#大的过失是什么 49 经营者常犯的37个错误 50 经营者的错误 51 什么样的人才能赚大钱 52 买“自己”这只股票@赚钱 53 经营者的宿命与企业家精神 54 知天命，尽人事 55 你最想对员工说的一句话是什么后记
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编辑严选

产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系【编辑严选】S
针对大部分客户分不清R＆D 中R( 技术开发) 和D( 产品开发) 的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题。中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题并对国内很多企业的战略制定和领导者管理能力的提高极有意义。目录目录集成产品开发管理是企业发展不可跨越的阶段1 集成产品开发管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业发展不可跨越的阶段。本章精华2 第一节技术型企业的产出形态和商业模式5 问题思考5 研发有哪六种产出模式5 技术开发与产品开发的范畴7 如何划分产品层级和建立产品货架8 如何设计技术型企业的商业模式11 技术型企业商业模式如何升级演进17 第二节竞争环境下的产品开发方式――集成产品开发模式20 问题思考20 传统的产品开发方式今天面临什么问题20 集成产品开发模式23 集成产品开发模式下产品开发与技术开发的区别25 集成产品开发的产品有哪三种表现形态27 产品开发包括哪四个范畴32 第三节如何实现集成产品开发管理模式35 问题思考35 IBM和华为的研发管理改革案例35 企业研发管理发展的五个演进阶段38 如何实现集成产品开发管理42 第 2 章产品战略管理47 产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制订产品规划，其责任主体是公司总经理（CEO）而不是研发负责人。本章精华48 第一节产品战略制定是一个“W”形的流程50 问题思考50 产品战略规划分为哪三个层次50 产品战略规划有哪八个步骤58 第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标60 问题思考60 企业组织绩效考核有哪三类指标60 产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么63 第三节企业获取利润的路径分析65 问题思考 65 企业做研发的首要目的是什么65 第四节基于利润区域的企业产品扩张原则68 问题思考68 如何选择产品开发的扩张路径68 如何对产品开发的资源进行配置73 第 3 章建立以产品为中心，面向客户的组织体系75 并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付；资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB和产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。本章精华76 第一节技术型企业的组织建设78 问题思考78 技术型企业组织建设的原则是什么78 技术型企业组织活动如何划分层次80 典型技术型企业的组织结构及六大分离82 第二节产出层的组织建设89 问题思考89 产出层的定义及五种项目表现形态89 产品管理下产出层的组织如何划分层次91 产品经理与项目经理的区别95 技术型企业的资源线组织建设97 资源部门经理与项目经理的区别99 第三节矩阵管理下产出层与资源线的关系100 问题思考100 怎样避免矩阵管理的多头管理问题100 如何实施强矩阵102 如何实施弱矩阵104 如何实施混合矩阵106 第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系107 企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准竞争对手，在技术和客户关系上进行突破和超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场部，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先。本章精华108 第一节如何区分营销、销售和市场111 问题思考111 市场、销售与营销的区别111 市场体系是衔接研发和销售的中场114 市场体系与产品管理和销售管理的关系116 第二节市场管理的流程及具体活动118 问题思考118 市场管理的总体流程118 市场管理的具体步骤和活动119 第三节需求管理123 问题思考123 需求管理包括哪四个步骤123 需求收集有哪些方法与手段124 如何进行需求分析126 如何进行需求分发及验证和实现127 第四节新产品开发路标规划及任务书形成129 问题思考129 产品开发如何选择要进入的客户群129 如何确定新产品的需求132 如何将客户的需求转换为产品功能的需求134 如何将功能和规格需求转变为技术需求138 如何确定新产品的路标规划及任务书139 第 5 章产品开发流程143 企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理和绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。本章精华144 第一节研发分为哪四类流程147 问题思考147 研发体系的四类流程147 企业研发的四类流程如何转化150 第二节全流程、全要素的产品开发流程152 问题思考152 产品开发的流程为什么划分成三级152 产品开发流程的阶段划分155 产品开发流程的一级流程框架156 产品开发的二、三级流程 158 第三节概念阶段流程161 问题思考161 为什么要有概念阶段161 概念阶段的目标、关注点和交付物162 概念阶段主要活动163 概念阶段注意的问题166 第四节计划阶段流程167 问题思考167 为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段167 计划阶段的目标、关注点和交付物168 计划阶段的主要活动170 第五节开发、验证阶段流程173 问题思考173 开发和测试阶段的目标、关注点和交付物173 开发、验证阶段的主要活动175 第六节发布阶段流程177 问题思考177 为什么要有发布阶段177 发布阶段的目标、关注点和交付物178 发布阶段的主要活动179 第七节老产品的生命周期管理182 问题思考182 为什么要有生命周期管理阶段182 生命周期阶段的目标、关注点和交付物183 生命周期阶段的主要活动184 第八节企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策185 第 6 章产品开发的项目管理187 项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，项目管理部的主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。本章精华188 第一节产品开发项目的典型组织191 问题思考191 典型研发项目团队的构成191 产品开发项目经理的主要职责193 项目核心组成员的职责是什么195 项目经理如何对项目组成员进行管理196 如何进行分阶段的资源投入和开工会议199 第二节项目三级计划管理体系201 问题思考201 研发计划为什么要分三级201 如何进行研发项目一级计划的制订及管理206 如何进行研发项目二、三级计划管理211 第三节如何进行研发项目绩效管理214 问题思考214 如何对项目进行绩效考核214 研发项目绩效考核的注意要点216 第四节项目管理部如何开展工作218 问题思考218 项目管理部的具体活动有哪些218 如何进行项目分级221 如何进行项目排序221 如何进行资源配置管理222 如何进行项目经验数据库建设223 第 7 章技术管理和平台管理225 并不是技术越多越好，而是拥有核心技术和关键技术越多越好，企业预研必须基于核心技术和关键技术进行立体研发，反对核心技术和关键技术外包，一般技术和通用技术可以外包，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。本章精华226 第一节技术分类及管理策略228 问题思考228 产品开发与技术开发为什么要进行分离228 如何识别核心技术和关键技术230 第二节技术开发管理234 问题思考234 技术开发的流程分成哪几个阶段234 如何进行技术开发的项目管理236 第三节平台管理238 问题思考238 平台的定义及作用238 平台的形成过程241 如何鼓励和激励平台的开发247 第 8 章新产品开发的营销管理249 产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任。公司高层领导前期要多参与产品营销策划、设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。卖点包括产品包、工具包、服务包和礼品包四个包的设计。本章精华250 第一节卖点分析及产品宣传策略252 问题思考252 怎样帮客户寻找购买产品的理由252 如何设计并整理卖点253 如何进行产品宣传255 第二节产品定价策略258 问题思考258 定价的误区及原则258 产品定价的步骤259 如何根据客户分类调整定价策略和商务策略261 第三节产品营销及推广策略264 问题思考264 如何进行产品营销及推广264 如何写销售指导书266 如何写售前胶片269 第 9 章产品开发的财务及成本管理271 研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。本章精华272 第一节与产品开发关联的财务及成本活动有哪些274 问题思考274 财务管理在研发中的误区274 研发各角色应该关注哪些财务成本活动275 第二节产品经理的财务及成本活动278 问题思考278 产品经理必须完成的财务活动有哪些278 产品经理如何做虚拟预算表279 如何用财务指标进行研发人员的定岗定编280 第三节如何进行产品的综合经济成本控制282 问题思考282 产品的综合经济成本由哪些要素构成282 如何进行产品综合经济成本的过程控制284 第 10 章质量管理287 研发质量管理不是事后缺陷管理，而是综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在产品设计中构建质量管理体系，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。本章精华288 第一节如何在设计中构建研发质量管理体系290 问题思考290 质量管理的误区及问题290 在设计中构建质量管理体系的六个要素292 质量管理体系的责任主体296 系统级工程师在质量管理中有哪些活动 296 PQA在质量管理中有哪些活动298 第二节如何进行评审299 问题思考299 为什么技术评审和决策评审要进行分离299 技术评审的原则及六个技术评审点是什么300 如何进行技术评审301 第 11 章产品研发绩效管理303 只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、组织KPI和个人IPI及KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。本章精华304 第一节研发绩效管理的总体结构306 问题思考306 研发绩效管理要考虑哪些要素306 绩效管理有哪五种手段309 如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应310 如何进行组织绩效的分解311 第二节组织绩效考核的指标313 问题思考313 如何将公司级的考核指标按层级划分313 研发体系有哪些绩效考核指标318 第三节如何进行个人绩效考核321 问题思考321 如何进行任职资格管理321 如何进行行为准则管理324 如何进行PBC的管理326 如何进行个人IPI管理328 如何进行KCP的管理331 绩效管理的结果如何应用331 术语解释333 参考文献335 后记暨鸣谢和展望（第一版）337 后记暨鸣谢和展望（第二版）339 附录341
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