• 全部

  时间排序 | 销量排序

1. 

1. 华夏基石洞察：第32期
2. 自组织式管理：不确定时代的管理新趋势
3. ¥10.00
   识干家自营

1. 

1. 华夏基石洞察：第36期
2. 管理主题：在“混沌态”中建构管理新秩序
3. ¥10.00
   识干家自营

1. 

1. 从零开始学项目管理【编辑严选】S
2. 信息时代的来临和高新技术的发展，使得项目管理成为一种全新的管理模式，同时它也是新经济时代独具生命力的管理方式之一。如今，随着项目的规模越来越大、结构越来越复杂，管理者面临的挑战和压力也增大。因此，如何增强自身的管理能力成了项目管理者迫切需要解决的问题。 本书系统化的讲述了整个项目管理的体系内容，书中的理论通俗易懂，且多方面讲述了项目管理的实用方法和技术、工具、表单等，非常注重可读性。无论是准备从事项目管理的入门者，还是已经从事项目管理的人员都有很好地指导和参考意义。 目录 第1章 项目管理的概念和流程 项目管理的定义 // 002 1．什么是项目管理 // 002 2．项目管理包含的要素 // 003 3．了解项目特性是管理之重 // 005 项目的生命周期 // 007 1．什么是项目生命周期 // 007 2．项目生命周期的基本类型 // 009 3．项目生命周期的特点 // 010 项目管理的流程 // 012 1．项目管理过程的组成 // 012 2．项目管理过程之间的关系 // 015 项目管理的决策 // 017 1．什么是项目决策 // 017 2．项目决策应遵循的原则 // 018 3．项目决策的程序 // 019 项目管理的意义 // 020 1．项目管理的价值 // 020 2．项目管理推动社会进步 // 021 第2章 组织管理，做项目需要一个高效团队 项目的组织管理 // 024 1．什么是项目组织管理 // 024 2．项目组织管理的类型 // 024 3．项目管理办公室 // 030 多角色的项目经理 // 033 1．项目经理及其扮演的角色 // 033 2．项目经理的职责和权力 // 035 3．项目经理的知识结构与技能 // 037 4．项目经理应规避的错误 // 039 项目团队的建设 // 040 1．项目团队的主要特点 // 040 2．项目团队发展的四个阶段 // 041 3．怎样建立高效的团队 // 044 激励机制与绩效考评 // 046 1．激励机制的构成要素 // 046 2．项目绩效考评体系的建立 // 047 3．项目绩效考评的意义 // 048 第3章 项目启动前应做好目标和范围管理 项目目标的确定 // 052 1．定义项目要解决的问题 // 052 2．确定项目目标应遵循的原则 // 053 3．项目管理目标的制定过程 // 055 项目计划的制定 // 057 1．制定项目计划的原则 // 057 2．项目计划包含的要素 // 058 3．制定项目计划的重要性 // 060 项目范围的确认 // 063 1．什么是项目范围 // 063 2．决定项目范围的要素 // 064 3．项目范围管理的内容 // 065 4．项目范围的确认及其条件 // 067 项目范围变更的控制 // 069 1．项目范围变更的起因和影响 // 069 2．项目变更管理的基本程序 // 070 3．减少项目变更的方法 // 072 第4章 成本核算，项目管理的重中之重 项目成本管理定义 // 076 1．项目成本管理及其原则 // 076 2．项目成本的构成 // 078 3．项目成本的不确定性因素 // 079 项目成本管理计划编制 // 081 1．成本计划编制的三个步骤 // 081 2．项目资源计划编制依据和方法 // 082 3．成本计划引进的新概念 // 084 项目成本预算 // 086 1．制定成本预算的原则 // 086 2．项目成本预算的方法 // 087 3．项目成本预算的表现形式 // 089 4．预算过程中常见的挑战 // 092 项目成本控制和挣值分析 // 094 1．项目成本控制的认知 // 094 2．项目成本的控制程序 // 095 3．挣值分析的变量与功能 // 097 第5章 进度管理，让项目进程步入科学化 项目进度管理定义 // 100 1．什么是项目进度管理 // 100 2．项目进度管理过程及其重要性 // 101 3．项目进度表的制作方法 // 102 项目活动定义 // 105 1．什么是项目活动定义 // 105 2．项目活动定义的依据和方法 // 106 3．确定活动之间的依赖关系 // 107 项目进度计划的制订 // 109 1．项目进度计划的制订依据 // 109 2．项目进度计划编制的过程 // 110 3．项目进度计划制订的方法 // 111 项目进度控制 // 114 1．什么是项目进度控制 // 114 2．项目进度控制采取的措施 // 115 3．项目控制的常见挑战 // 117 第6章 质量管理，达标是项目追求的Z高标准 项目质量管理定义 // 120 1．什么是项目质量 // 120 2．项目质量管理的原则 // 121 3．为什么说质量管理在管理层 // 123 4．确立质量管理目标 // 124 项目质量计划 // 126 1．质量计划编制的依据 // 126 2．项目质量计划编制的方法 // 127 3．质量计划策划路线 // 130 项目质量保证体系 // 132 1．项目质量保证的定义及内容 // 132 2．质量管理体系的构成 // 133 3．与质量相关的成本 // 134 项目质量控制体系 // 135 1．项目质量控制的概念及依据 // 135 2．项目质量管理控制流程 // 136 3．项目质量控制的方法 // 137 第7章 有效沟通才能突破项目推进中的障碍 项目沟通管理的定义 // 140 1．如何理解项目沟通 // 140 2．项目有效沟通的基本原则 // 141 3．项目沟通的基本模式 // 142 4．项目沟通的重要性 // 144 项目沟通计划的编制与实施 // 145 1．项目沟通计划的需求分析 // 145 2．影响项目沟通计划选择的因素 // 146 3．项目沟通计划的实施 // 147 如何增进项目沟通的效果 // 149 1．增强沟通各成员之间的能力 // 149 2．克服项目沟通障碍的方法 // 150 3．采取多样的沟通方式 // 151 团队沟通与冲突处理 // 153 1．团队有效沟通的技巧 // 153 2．项目冲突产生的因素 // 154 3．解决冲突的五种形式 // 156 4．处理项目冲突的具体步骤 // 157 第8章 采购管理，合理利用资金是项目胜利的保障 项目采购管理定义 // 160 1．项目采购的认知与分类 // 160 2．项目采购的方式 // 161 3．进行项目采购管理的重要性 // 163 项目采购计划与实施 // 164 1．项目采购计划的内容 // 164 2．供应商的评估与选择 // 165 3．项目采购实施的管理流程 // 166 4．市场行情调研与询价 // 167 项目采购合同管理 // 170 1．项目合同的分类与选择 // 170 2．采购合同管理的基本原则 // 172 3．采购合同的收尾管理 // 173 第9章 风险管理，决战项需要“步步为营” 项目风险管理认知 // 176 1．项目风险的类别 // 176 2．项目风险管理的原则 // 177 3．项目风险管理的几个概念 // 179 4．项目风险管理的重要性 // 180 项目风险识别与评估 // 182 1．项目风险识别的方法 // 182 2．识别项目风险的注意事项 // 183 3．给项目风险评估一个指标 // 184 4．项目风险评估的方法 // 186 项目风险的应对与控制 // 189 1．项目风险的应对措施 // 189 2．项目风险的控制策略 // 191 第10章 收尾与评价，给项目一个完美的谢幕 项目的结束与验收 // 194 1．项目结束时的清单 // 194 2．项目结束的最终验收 // 195 3．一个成功的收尾带来的意义 // 197 4．团队庆祝与成员解散 // 198 项目收尾后的评价 // 200 1．项目收尾时的审计 // 200 2．项目后评价的特点 // 201 3．项目成功的评价标准 // 202 4．项目后评价的意义 // 204 附?录 项目管理专业术语解释
3. ¥45.00
   编辑严选

1. 

1. 绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版【编辑严选】S
2. 绩效管理实施的本质，是企业对现状做出的反思与展望。《绩效管理与量化考核从入门到精通》第1版经过近2年实践检验，被公认为是能够帮助企业绩效改进与规划未来的工具书。作者在第1版的基础上进行了修订，不仅更新了法律条文，还更新了案例，使内容更加完善。本书内容涵盖了绩效管理几乎所有的工作流程，对一些容易出现错误的重要问题点的操作细节和注意事项做了重点介绍，并且设置40个常见岗位的量化绩效指标库的电子资源，希望能够最快速、最简单、最大限度地帮助读者提升实战技能。 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》分为10章，涵盖的主要内容包括绩效管理的正确认识、绩效管理有效实施的方法、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用、VUCA时代绩效管理的方向和趋势、常见岗位的量化绩效指标库（电子资源）。 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》内容通俗易懂，实操性强，特别适合绩效管理从业人员、人力资源管理实务入门者、企业的管理者及各高校人力资源管理专业的学生学习、使用。 目录 第 1章 如何应用绩效管理 1．1 如何认识绩效管理 /2 1．1．1 什么是绩效 /2 1．1．2 什么是绩效考核 /3 1．1．3 什么是绩效管理 /4 1．1．4 绩效考核考核什么 /6 1．1．5 绩效管理的程序 /7 1．2 如何定位绩效管理 /8 1．2．1 绩效管理与企业经营 /8 1．2．2 绩效管理与人力资源规划 /8 1．2．3 绩效管理与薪酬管理 /9 1．2．4 绩效管理与招聘培训 /10 1．3 绩效管理有何作用 /11 1．3．1 为什么要做绩效管理 /11 1．3．2 绩效管理发挥作用的领域 /13 1．3．3 绩效管理的应用回报 /14 1．4 绩效管理常见工具 /15 1．4．1 目标管理（MBO） /15 1．4．2 关键过程领域（KPA） /16 1．4．3 关键结果领域（KRA） /16 1．4．4 关键绩效指标（KPI） /17 1．4．5 目标与关键成果法（OKR） /18 1．4．6 平衡计分卡（BSC） /19 1．4．7 关键成功因素（KSF） /22 1．4．8 360度评估 /23 【疑难问题】 员工讨厌绩效管理该怎么办 /24 【疑难问题】 绩效管理实操中的常见误区 /27 【实战案例】 企业卓越绩效评价准则简介 /30 第 2章 绩效管理实施保障 2．1 企业战略和企业文化支持 /36 2．1．1 企业战略与绩效管理体系 /36 2．1．2 企业文化与绩效管理体系 /37 2．1．3 企业战略与战略地图绘制 /38 2．2 绩效管理机构和分工支持 /40 2．2．1 绩效管理体系机构支持 /41 2．2．2 绩效管理体系责任划分 /41 2．3 其他管理体系与绩效管理 /44 2．3．1 岗位管理体系支持 /44 2．3．2 计划管理体系支持 /49 2．3．3 预算管理体系支持 /50 2．4 绩效管理信息系统支持 /52 2．4．1 绩效管理信息系统设计 /53 2．4．2 绩效管理信息系统功能 /53 2．4．3 绩效管理信息系统数据接口 /55 2．4．4 绩效管理信息系统选择 /56 2．5 绩效管理制度支持 /56 2．5．1 绩效管理制度的分层策略 /56 2．5．2 绩效管理制度的指导思想 /57 2．5．3 绩效管理制度的主要内容 /58 2．6 绩效管理实施准备 /60 2．6．1 绩效管理团队组建 /60 2．6．2 绩效管理推进程序 /60 2．6．3 绩效管理工具选择 /62 2．6．4 绩效管理周期确定 /63 2．6．5 绩效管理意识培训 /64 【实战案例】某企业的绩效管理制度实例 /66 第 3 章 如何设计绩效指标 3．1 绩效指标初步设计 /73 3．1．1 绩效指标类别划分 /73 3．1．2 绩效指标设定原则 /74 3．1．3 绩效指标分解原理 /76 3．1．4 绩效指标设计程序 /78 3．2 绩效目标体系设置 /80 3．2．1 绩效目标体系分解 /80 3．2．2 绩效目标体系设计 /82 3．2．3 绩效目标应注意的问题 /84 3．3 如何梳理绩效价值结构 /85 3．3．1 绩效价值结构的梳理方法 /85 3．3．2 绩效价值结构的分解方法 /86 3．3．3 绩效价值结构图的应用 /88 3．4 绩效指标权重与目标的设置 /90 3．4．1 设置绩效指标权重的方法 /90 3．4．2 设置绩效指标目标值的方法 /92 3．4．3 检验绩效指标质量的方法 /93 3．4．4 检验绩效目标质量的方法 /95 3．5 如何控制绩效管理的误差 /96 3．5．1 绩效管理中的常见误差 /96 3．5．2 如何规避绩效管理的误差 /98 【疑难问题】绩效指标是不是越被量化越好 /99 【疑难问题】不同类别岗位绩效指标的特点 /101 【实战案例】如何与部门做绩效指标沟通 /102 第 4 章 如何制定绩效计划 4．1 如何认识绩效计划 /106 4．1．1 绩效计划的作用 /106 4．1．2 绩效计划的分类 /107 4．1．3 绩效计划的内容 /108 4．2 绩效计划制定的原则和流程 /109 4．2．1 绩效计划制定原则 /109 4．2．2 绩效计划制定流程 /110 4．3 如何编制绩效承诺计划 /111 4．3．1 绩效承诺计划的编制流程 /112 4．3．2 绩效承诺常见问题总结与案例 /113 4．3．3 绩效承诺计划改进案例 /115 【疑难问题】绩效计划常见问题解析 /116 【实战案例】某集团企业 PBC 绩效管理 /117 第 5 章 如何开展绩效辅导 5．1 绩效辅导如何体现价值 /122 5．1．1 如何有效进行绩效辅导 /122 5．1．2 绩效辅导有哪些作用 /123 5．1．3 绩效辅导工作中的角色 /124 5．2 常见的绩效辅导形式 /125 5．2．1 如何应用书面报告绩效辅导 /125 5．2．2 书面报告绩效辅导的适用情况及优缺点 /127 5．2．3 如何应用一对一面谈绩效辅导 /128 5．2．4 一对一面谈绩效辅导的实施步骤 /130 5．2．5 一对一面谈绩效辅导的适用情况及优缺点 /132 5．2．6 如何应用会议沟通绩效辅导 /132 5．2．7 会议沟通绩效辅导的适用情况及优缺点 /135 5．2．8 如何实施绩效辅导检查 /136 5．3 绩效辅导实用操作技巧 /140 5．3．1 营造氛围的技巧 /140 5．3．2 有效倾听的技巧 /141 5．3．3 有效沟通的技巧 /142 5．3．4 传授技能的技巧 /143 5．3．5 激励行动的技巧 /143 5．4 绩效过程监控的方法 /144 5．4．1 绩效过程监控的关键层面 /144 5．4．2 绩效过程监控的操作方法 /145 5．4．3 绩效过程监控的注意事项 /146 【疑难问题】什么类型的员工最需要绩效辅导 /147 【疑难问题】如何有针对性地辅导下属 /148 【疑难问题】绩效辅导中常见问题解析 /150 【实战案例】失败的绩效辅导案例分析 /152 【实战案例】成功的绩效辅导案例分析 /153 第 6 章 如何进行绩效评价 6．1 关键事件法 /156 6．1．1 如何应用关键事件法 /156 6．1．2 关键事件法设计步骤 /157 6．1．3 关键事件法实施案例 /159 6．2 行为锚定法 /161 6．2．1 如何应用行为锚定法 /161 6．2．2 行为锚定法设计步骤 /162 6．2．3 行为锚定法实施案例 /164 6．3 行为观察法 /166 6．3．1 如何应用行为观察法 /166 6．3．2 行为观察法设计步骤 /167 6．3．3 行为观察法实施案例 /169 6．4 加权选择法 /170 6．4．1 如何应用加权选择法 /171 6．4．2 加权选择法实施步骤 /171 6．4．3 加权选择法实施案例 /173 6．5 强制排序法 /175 6．5．1 如何应用强制排序法 /175 6．5．2 强制排序法实施步骤 /176 6．5．3 强制排序法实施案例 /177 6．6 强制分布法 /179 6．6．1 如何应用强制分布法 /179 6．6．2 强制分布法实施步骤 /180 6．6．3 强制分布法实施案例 /182 6．7 如何建立奖罚机制 /184 6．7．1 奖罚实施流程 /184 6．7．2 奖罚应用原则 /187 6．7．3 奖罚应用策略 /189 6．7．4 奖罚注意事项 /190 6．8 绩效信息收集 /191 6．8．1 绩效信息收集筹备 /191 6．8．2 绩效信息收集流程 /193 6．8．3 绩效信息核准应注意的问题 /194 【疑难问题】如何保证绩效信息的真实有效 /195 【疑难问题】如何应对绩效信息收集困难 /197 【疑难问题】绩效评价过程常见问题解析 /199 【实战案例】某上市企业的奖罚管理条例 /199 第 7 章 如何实施绩效反馈 7．1 绩效结果反馈价值 /206 7．1．1 绩效结果反馈的目的 /206 7．1．2 绩效结果反馈的作用 /207 7．1．3 绩效结果反馈的原则 /208 7．2 绩效诊断方法 /209 7．2．1 绩效诊断实用工具 /209 7．2．2 绩效诊断具体步骤 /210 7．2．3 绩效诊断注意事项 /212 7．3 绩效原因分析方法 /213 7．3．1 如何用鱼骨图法分析绩效问题 /214 7．3．2 绩效原因分析的关键控制点 /216 7．3．3 如何解决客观和外部的绩效问题 /218 7．4 绩效结果分析方法 /219 7．4．1 企业绩效结果分析 /219 7．4．2 部门绩效结果分析 /221 7．4．3 员工绩效结果分析 /222 7．5 如何实施绩效反馈面谈 /223 7．5．1 绩效反馈面谈准备 /223 7．5．2 绩效反馈面谈步骤 /224 7．5．3 绩效反馈面谈技巧 /226 7．6 如何实施绩效改进 /227 7．6．1 绩效改进的基本原则 /227 7．6．2 绩效改进的实施步骤 /228 7．6．3 绩效改进计划制定 /231 【疑难问题】绩效反馈和绩效辅导的差异 /232 【疑难问题】绩效反馈过程的注意事项 /233 【疑难问题】绩效反馈中如何处理对抗情况 /233 【实战案例】绩效诊断改进的案例分析 /234 【实战案例】失败的绩效反馈面谈案例 /236 【实战案例】成功的绩效反馈面谈案例 /237 第 8 章 如何应用绩效结果 8．1 绩效结果在员工层面的应用 /241 8．1．1 绩效结果在薪酬发放中的应用 /241 8．1．2 绩效结果在薪酬调整中的应用 /242 8．1．3 绩效结果在股权激励中的应用 /244 8．1．4 绩效结果在员工福利中的应用 /246 8．1．5 绩效结果在员工晋升中的应用 /247 8．1．6 绩效结果在员工发展中的应用 /250 8．1．7 绩效结果在员工荣誉中的应用 /252 8．2 绩效结果在组织层面的应用 /254 8．2．1 绩效结果在组织问题诊断中的应用 /255 8．2．2 绩效结果在绩效改进计划中的应用 /256 8．2．3 绩效结果在员工培训实施中的应用 /259 8．2．4 绩效结果在员工岗级调配中的应用 /261 8．2．5 绩效结果在人才招聘选拔中的应用 /263 8．3 如何操作和处理绩效申诉 /264 8．3．1 绩效申诉渠道建设 /264 8．3．2 绩效申诉处理流程 /266 8．3．3 绩效申诉处理技巧 /268 8．3．4 绩效申诉注意事项 /270 【疑难问题】绩效管理应重视过程还是结果 /270 【实战案例】绩效结果在股票期权中的应用 /272 【实战案例】绩效结果在限制性股票中的应用 /274 【实战案例】绩效结果在虚拟股票中的应用 /276 第 9 章 VUCA 时代的绩效管理 9．1 VUCA 时代绩效管理的特点 /280 9．2 从绩效管理到绩效引导 /282 9．3 绩效管理的游戏化转变 /283 9．4 绩效沟通形式丰富多彩 /284 9．5 能力培养将会成为主题 /285 9．6 绩效管理核心本质不变 /287 电子资源 常见岗位量化绩效指标库 1 总经理岗位量化绩效指标库 /2 2 高管岗位量化绩效指标库 /2 3 产品销售类岗位量化绩效指标库 /3 4 市场营销类岗位量化绩效指标库 /5 5 运营管理类岗位量化绩效指标库 /6 6 技术研发类岗位量化绩效指标库 /7 7 工艺设计类岗位量化绩效指标库 /8 8 客户服务类岗位量化绩效指标库 /9 9 生产管理类岗位量化绩效指标库 /10 10 生产调度类岗位量化绩效指标库 /11 11 媒介推广类岗位量化绩效指标库 /12 12 企划广告类岗位量化绩效指标库 /13 13 美编文案类岗位绩效量化指标库 /13 14 产品设计类岗位绩效量化指标库 /14 15 产品包装类岗位绩效量化指标库 /15 16 采购供应类岗位量化绩效指标库 /16 17 质量体系类岗位量化绩效指标库 /17 18 质量检测类岗位量化绩效指标库 /17 19 安环管理类岗位量化绩效指标库 /18 20 人力资源管理类岗位量化绩效指标库 /19 21 培训讲师类岗位量化绩效指标库 /20 22 财务会计类岗位量化绩效指标库 /21 23 投资融资类岗位量化绩效指标库 /22 24 证券事务类岗位量化绩效指标库 /23 25 设备维修类岗位量化绩效指标库 /24 26 软件开发类岗位量化绩效指标库 /25 27 硬件维护类岗位量化绩效指标库 /26 28 审计类岗位量化绩效指标库 /27 29 法务类岗位量化绩效指标库 /28 30 店经理岗位量化绩效指标库 /29 31 导购类岗位量化绩效指标库 /30 32 收银类岗位量化绩效指标库 /30 33 物流类岗位量化绩效指标库 /31 34 仓储类岗位量化绩效指标库 /32 35 配送类岗位量化绩效指标库 /33 36 行政类岗位量化绩效指标库 /34 37 前台类岗位量化绩效指标库 /35 38 司机类岗位量化绩效指标库 /35 39 厨师类岗位量化绩效指标库 /36 40 后勤类岗位量化绩效指标库 /37
3. ¥69.80
   编辑严选

1. 

1. 华夏基石洞察：第34期
2. 经营与管理：剑柄合一，方成利器
3. ¥10.00
   识干家自营

1. 

1. 人才盘点：盘出人效和利润【编辑严选】S
2. 20世纪的三个十年到来之际，我们面临的外部环境，已经变得更加多变和不可预测。国际企业的全球化红利和国内企业的改革红利、人口红利，似乎都到了一个拐点，再寄希望于外部环境推动企业的规模化倍增，几无可能。在外部环境的“熵增”状态下，企业只能寄希望于内部的努力来实现“熵减”，能够实现这一点的变量与驱动力来源，依然是“人”。 近几年，越来越多的企业认识到人的价值，企业发展在新的环境下开始越来越多地“碰壁”的时候，先人后事成为企业无法回避的选择。但，如何做到，对于多数企业来说，似乎仍然是一个黑箱——如何识别高素质高潜力人才、如何对人才进行针对性的培养、如何做到的激励，企业面临的一个一个问题都有待解答。 德锐咨询一直用人才盘点这一工具帮助企业落地先人后事，准确识别人才，评估企业人才数量、人才质量与企业人才需求规划的差距，指导公司人才管理，让企业的招聘、淘汰、激励、培养更符合业务发展，更能支撑战略目标的实现，用少的人创造的价值，持续做大利润。 《人才盘点：盘出人效和利润》是多年实践经验的总结，书中提出人才盘点整体运用框架与作流程手册，纠正一系列人才盘点中的理念与作误区，列明正确的人才盘点预期、原则、作方法，让人才盘点结果真正应用在人才管理的方方面面。该书在理论框架中穿插大量实战案例，让企业既能快速理解，又容易上手实践。 目录 前言 三位董事长的人才盘点故事 故事一：“原来我们并不那么缺乏人才” 故事二：“我终于找到了扩张失败的根源” 故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据” 第1章 企业需要人才盘点 人才盘点为什么越来越重要 企业更多依赖内生式增长 企业需要精准掌握人才状况 中国员工需要更强的“公平感” 提升组织能力的要求 认清四类“残缺的人才盘点” 没有一把手参与的人才盘点 没有人才盘点会议的人才盘点 没有结果应用的人才盘点 没有素质模型的人才盘点 做不好人才盘点常见的后果 关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可” 滥竽充数，懒人藏身 忽视基层，人才埋没 不分好坏，一刀乱切 机会来了，无人可派 人才管理，缺乏依据 人才盘点的价值 价值一：对人才状况形成全面共识 价值二：发现优秀人才 价值三：精准淘汰有依据 价值四：精准激励有依据 价值五：人才驱动业务 价值六：提升管理者的能力 价值七：形成公平的用人机制与文化 终极价值：提升人效 关键发现 第2章 人才盘点模型 第一步：战略与组织分析 战略梳理 组织分析 第二步：人才需求规划 第三步：人才数量盘点 第四步：人才质量盘点 第五步：人才盘点会议 第六步：人才盘点结果应用 招人与减人 人才激励 …… 第3章 从战略出发 第4章 人才需求规划 第5章 人才数量盘点 第6章 九宫格：业绩与素质能力的双重度量 第7章 人才盘点的测评工具 第8章 人才盘点会议 第9章 特殊情境下的人才盘点 第10章 招人与减人 第11章 基于人才盘点的薪酬激励 第12章 基于人才盘点的股权激励 第13章 基于人才盘点的人才培养 第14章 人才盘点是提升人效的必经之路 参考文献
3. ¥69.00
   编辑严选

1. 

1. 战略制定与执行三本套装：战略解码+战略参谋+战略管理有方法【编辑严选】S
2. 《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》 本书论述了“让战略规划与战略执行有效衔接”的方法论和应用实践。作者基于多年的研究和在不同企业的实践，在书中全景式地将战略解码的原理、方法和应用展示给读者。 战略解码是化战略为行动、变愿景为现实的利器。它通过团队共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言，并落实为绩效承诺，输出为绩效结果，助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。 本书以RIDER模型（驾驭者模型）和RACE原则（竞赛原则）为主线，既有理论方法和逻辑框架，又有大量的实践案例（绝大部分来自中国创造和实践）。 无论是对企业家、高层经理、经营负责人而言，还是对战略管理、运营管理、人力资源管理等领域的专业人士而言，抑或对咨询顾问、培训讲师或研究学者而言，本书都是不可不读的战略落地指南。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 目录 《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》 推荐序一（宋志平） 推荐序二（李平） 推荐序三（薄连明） 自序 第一部分 战略解码的基础 RIDER模型与RACE原则 第1章 战略解码：跨越战略规划与战略执行之间的鸿沟 / 2 1.1 战略规划与战略执行之间的鸿沟 / 3 1.2 RIDER模型：让战略更易于落地执行 / 5 1.3 RIDER模型的核心：战略解码 / 8 1.4 战略解码的指南针：RACE原则 / 11 1.5 战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系 / 14 1.6 战略解码的前期准备：调研分析 / 15 1.7 战略解码是如何发挥作用的 / 18 第二部分 战略解码的核心 三场重要会议 第2章 战略澄清会：快速穿越战略迷雾 / 28 2.1 战略澄清：VUCA时代穿越战略迷雾的利器 / 29 2.2 战略澄清的最佳时机 / 33 2.3 战略澄清会的组织和讨论框架 / 37 2.4 战略澄清关键点之一：形成共同的长期价值追求 / 38 2.5 战略澄清关键点之二：定位市场、产品和客户 / 46 2.6 战略澄清关键点之三：确定未来的核心竞争力和竞争策略 / 54 2.7 战略澄清关键点之四：讨论关键成功因素或核心能力 / 66 2.8 大型企业的战略澄清要点 / 70 2.9 创业型和中小型企业的战略澄清要点 / 75 2.10 利润中心和成本中心的战略澄清要点 / 84 第3章 战略解码会：上下同欲锁定硬仗 / 93 3.1 战略解码会的形式和讨论框架 / 96 3.2 召开战略解码会，需要准备什么 / 98 3.3 战略解码关键点之一：形成年度硬仗清单 / 102 3.4 战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描述 / 109 3.5 战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计划 / 116 3.6 战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到个人绩效合约上 / 118 3.7 高层战略解码会的注意事项 / 120 3.8 中层战略解码会的注意事项 / 122 3.9 宣传贯彻战略解码会的成果 / 126 3.10 选择最合适的战场，冲锋 / 127 第4章 个人绩效合约PK会：塑造承诺型绩效文化 / 138 4.1 个人绩效看什么 / 139 4.2 行动举措的分解与承接 / 140 4.3 个人绩效合约的格式和内容 / 143 4.4 个人绩效合约形成六步法 / 151 4.5 个人绩效合约PK会：让目标更具挑战性 / 152 4.6 战略解码和BSC、KPI、OKR之间的关联与异同 / 154 第三部分 战略解码的落地 战略执行与战略评估 第5章 执行跟踪：让战略解码的成果落地 / 162 5.1 谁负责推进战略执行 / 163 5.2 硬仗的过程跟踪与督促 / 166 5.3 个人绩效合约的跟踪与督促 / 168 5.4 个人绩效合约中的目标是否可以调整 / 169 5.5 如何开好半年工作会 / 171 第6章 评估更新：让战略迭代升级 / 174 6.1 年终复盘 / 175 6.2 对管理者的年度评价 / 178 6.3 对一般员工的年度评价 / 184 6.4 对考评结果的奖惩兑现 / 186 6.5 战略评估与升级 / 190 第四部分 战略解码的成功保障 第7章 战略解码的动力系统 / 194 7.1 权责到位 / 195 7.2 考核到位 / 202 7.3 激励到位 / 205 第8章 战略解码的组织系统 / 211 8.1 组织文化支撑 / 212 8.2 组织能力支撑 / 215 8.3 信息系统支撑 / 220 第9章 企业如何导入战略解码 / 224 9.1 战略解码的关键成功因素 / 226 9.2 战略解码会的组织与分工 / 228 附录A 与战略解码相关的自测核查单 / 231 致谢 感恩一路相随的朋友 / 239 参考文献 / 241 |案例目录| 案例1-1 国航股份：要不要做战略解码 / 23 案例2-1 阿里巴巴的“遵义会议” / 31 案例2-2 京东的战略澄清与战略解码会 / 33 案例2-3 国航股份进行战略澄清和战略解码的起因 / 35 案例2-4 中国电信进行战略澄清和战略解码的起因 / 36 案例2-5 得到App的用户特征 / 48 案例2-6 潍柴集团发动机板块的战略规划 / 49 案例2-7 潍柴集团的商业模式延伸和突破 / 51 案例2-8 奈飞的数字化产品策略与商业模式 / 52 案例2-9 潍柴集团的竞争力解码 / 59 案例2-10 潍柴集团的“双轮驱动”增长策略 / 62 案例2-11 数字化时代背景下通用电气的三个战略选择 / 63 案例2-12 使Zara的竞争战略成功的四个关键举措 / 66 案例2-13 宜家的能力体系构建 / 68 案例2-14 安德玛如何通过构建数字化能力重新定义自己 / 69 案例2-15 宝贝计画的使命与愿景 / 77 案例2-16 宝贝计画的产品与市场 / 79 案例2-17 宝贝计画的竞争策略 / 82 案例2-18 宝贝计画的组织能力 / 84 案例2-19 某商业银行数据中心的战略澄清与战略解码 / 89 案例3-1 战略解码，助力东航走出“死亡之谷” / 94 案例3-2 东航地面服务部2018年度硬仗描述 / 114 案例3-3 潍柴集团发动机板块的战略解码成果宣传贯彻 / 127 案例3-4 美团的战场选择 / 128 案例3-5 东航武汉公司战略解码纪实 / 131 案例3-6 雅高酒店集团的数字酒店战略及8场硬仗 / 134 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374
3. ¥255.00
   编辑严选

1. 

1. 巴菲特的第 一桶金 【编辑严选】S
2. 伟大的投资家沃伦·巴菲特，用37年，22笔投资，赚得了自己的第一个1亿美元。 本书再现了这一历程中巴菲特的进化、思考和他的投资路线图。 《金融时报》畅销书作家、金融学教授格伦·阿诺德，在系列书“巴菲特投资案例集”中，首次收录巴菲特投资生涯中的全部案例。本书展现了少年巴菲特从120美元的储蓄起步，直至达成第一个1亿美元的投资旅程。 1941~1978年这段时期，是巴菲特发展并磨砺投资哲学的成型期，这使他在事业发展的过程中如虎添翼。但并非所有的事情都是一帆风顺的，巴菲特在这个过程中也曾犯错。可贵的是，他从错误中修正，甚至将失败的决策逆转为获利数百亿美元的投资杰作。 本书写作风格简明轻快，伴随着历史细节的披露，书中大量引用不同时期巴菲特致股东信的精华内容，讲述了每一项投资中巴菲特的思考过程和投资逻辑。书中不仅收录了耳熟能详的盖可保险、美国运通、喜诗糖果和《华盛顿邮报》等案例，也收录了起死回生的邓普斯特公司、令巴菲特陷入困局的洛克伍德公司的故事。在每一个案例结尾，作者都整理出学习要点，让读者能够从巴菲特经历过的成功和挫败中学习。 目录 译者序 巴菲特“资金超越主意”的分水岭（杨天南） 推荐序 研究巴菲特的新篇章（劳伦斯·坎宁安） 序 言 伟大的投资者也会犯错 导 言 48岁赚得1亿美元 第一部分 人物与情景 沃伦·巴菲特的故事 2 青年时代与合伙企业 / 伯克希尔-哈撒韦进入视野 / 跟本杰明·格雷厄姆学投资 / 巴菲特向格雷厄姆学到的其他理念 第二部分 投资案例 案例1·城市服务 18 孩童时代 / 第一只股票 / 大学时光/像投机者一样追逐股票 案例2·盖可保险 23 盖可保险的历史 / 周六，巴菲特来敲门 案例3 &4·克利夫兰精纺厂和加油站 28 投资/失败案例1：克利夫兰精纺厂 / 净流动资产价值投资法 / 失败案例2：加油站 / 保持与格雷厄姆的联系 案例5·洛克伍德公司 38 洛克伍德公司 / 巴菲特的困扰 / 结局 案例6·桑伯恩地图公司 42 巴菲特合伙公司取费模式及其表现 / 桑伯恩地图公司 / 巴菲特不但买了，而且需要控制甚至改变公司 案例7·邓普斯特农机制造公司 49 邓普斯特农机制造公司 / 邓普斯特公司的麻烦 / 查理·芒格 / 起死回生 / 实现投资回报 案例8·美国运通 57 重要的变化 / 美国运通 / 巴菲特出手 案例9·迪士尼 64 巴菲特的行动 / 巴菲特的逻辑—费雪和芒格的因素多于格雷厄姆 案例10·伯克希尔-哈撒韦 69 伯克希尔 / 1955年之后的下滑 / 巴菲特一个“里程碑式的愚蠢”决定 / 决定性的回购 / 伯克希尔-哈撒韦：一个老板、一个总裁和一个不赚钱的生意 / 最初的两年 案例11·国民赔偿保险公司 85 杰克·林沃尔特 / 1967年的国民赔偿保险公司 / 收购国民赔偿保险公司 / 1967年2月 / 巴菲特接手国民赔偿保险公司 / 一个律己保险商的肖像 / 严重的失策 案例12·霍希尔德-科恩公司 99 霍希尔德-科恩公司 / 结果如何 / 学到了什么 案例13·联合棉纺公司 108 联合棉纺公司的生意 / 交易 / 后来 案例14·投资人关系 113 狂野年代 / 巴菲特不是普通的基金经理人 / 1967年的挫折与困惑 / 巴菲特的困惑 / 应该怎么办 / 误导投资人的短期绩效指标 / 转向拥抱品质（但并未放弃定量分析） / 不因对合伙人的承诺而改变信念 / 个人动力 / 再次表现超群 / 终结合伙公司？ / 解决方案 案例15·伊利诺伊国民银行信托公司 128 一家赚钱的小银行 / 交易 / 伊利诺伊国民银行的愉快之旅 / 你打算如何拥有这家银行 / 但是，必须与伊利诺伊国民银行分手 / 巴菲特的赞美 案例16·《奥马哈太阳报》 139 巴菲特的态度 / 投机游戏 / 《奥马哈太阳报》 / 赢得普利策新闻大奖 案例17·更多保险公司 148 伯克希尔-哈撒韦变身为控股公司王国 / 更多公司汇聚旗下 / 资本使用 案例18·巴菲特合伙公司的终结 154 没有股票可买 / 低成本运营 / 巴菲特决定退休 / 合伙公司解散后合伙人资金的去向 / 推荐比尔·鲁安接手资金管理 / 巴菲特合伙公司的终结 案例19·蓝筹印花公司 169 印花业务 / 为何蓝筹印花公司的股票便宜 / 巴菲特运用蓝筹印花公司资金的案例 案例20·喜诗糖果 174 日常工作 / 赚钱机器 / 巴菲特在1970年持有的三只潜力股 / 你会在1970年投资伯克希尔-哈撒韦吗 / 喜诗糖果 / 收购喜诗 / 收购之后 / 特许经营权 / 扩张的尝试 / 定价权 / 是什么成就了好企业 / 喜诗糖果的经济商誉 案例21·《华盛顿邮报》 204 漂亮50 / 在非理性年代，巴菲特没有虚度光阴 / 举债投资《华盛顿邮报》 / 巴菲特对于邮报价值的判断 / 交易 / 收购之后 / 我们擅长有米之炊 / 《华盛顿邮报》对伯克希尔的贡献 / 巴菲特在《华盛顿邮报》公司贡献的管理才能 / 注定发生的事 / 唐纳德·格雷厄姆：第二位关键人 / 经营特许权的丧失 / 巴菲特对于他最为伟大的投资案例的思考，以及对学院派及其追随者的嘲讽 / 投资组合的周转率 案例22·韦斯科金融公司 236 韦斯科的生意 / 芒格和巴菲特的兴趣 / 一个糟糕的出价 / 沃伦·巴菲特接手韦斯科金融公司 / 韦斯科早期的奋斗 / 转型开始 / 韦斯科的保险业务 / 迷你型企业集团 大整合 伯克希尔-哈撒韦帝国 260 附录 案例总结 266 注释 268
3. ¥79.00
   编辑严选

1. 

1. 华夏基石洞察：第33期
2. 合伙人，始于信任守于规则
3. ¥10.00
   识干家自营

1. 

1. 华为战略财务讲义 【编辑严选】S
2. 在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为*好的时刻。 世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？ 华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？ 在业务快速扩张过程中，如何把控风险并助力业务成功？ 这是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。 这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。 目录 推荐序一 从“非常落后”到“世界一流” // IX 推荐序二 下一个倒下的会是谁？// XIII 推荐序三 财经管理是华为最需要解码的部分// XVII 前言 // XXI 第一部分 高管懂财报——狼眼看财报 第一章 狼眼看财报（一） // 003 楔子：江湖四雄// 004 我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说// 005 存货与固定资产// 005 政客：正经且刻薄// 007 第二章 狼眼看财报（二） // 011 钱，是什么东西？// 011 钱，从哪里来，到哪里去？// 016 第三章 狼眼看财报（三） // 021 面子工程：利润表// 022 风投：疯了似的投// 025 财务杠杆效应// 026 第四章 狼眼看财报（四） // 033 投资收益与资不抵债// 033 非经常性损益：营业外收入和营业外支出// 038 第五章 狼眼看财报（五） // 043 一首乐词引发的并购// 044 品牌、无形资产与商誉// 046 第六章 狼眼看财报（六） // 059 利润，是怎么来的？// 059 万恶“盈”为首// 062 第七章 狼眼看财报（七） // 077 三张表的内在逻辑// 078 财报六看// 082 第二部分 高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织 第一章 管理的核心：建流程、建体系、建系统// 097 第二章 业务有效运转的背后：良好的治理 // 103 村自为战，人自为战// 112 第三章 企业发展的Z高目标：建设流程化组织// 127 第四章 华为的“川普日落法”：1130 日落法， 让流程越来越简单 // 131 第五章 华为的组织演变史：因“时”而变// 147 第三部分 高管懂战略——面向未来的战略规划 第一章 统一编制语言：拜师 IBM，引进 BLM// 181 第一个环节：战略制定// 185 第二个环节：战略解码// 206 第三个环节：战略实施和监控管理// 208 第四个环节：战略评估// 209 第二章 战略要有抓手：管理战略专题// 213 第三章 过程不能跑偏：战略审视管理 牵引财务结果：发布战略指引// 215 第四章 联通业务与财务的战略规划：“讲语文” 与“讲数学”结合 // 219 规模// 220 盈利// 221 效率// 221 风险// 221 第五章 蓝军机制：组织有序的红蓝军PK// 223 谏言 1：不能出售终端// 228 谏言 2：华为员工富贵化，20 级以上员工的工资Overpay // 230 谏言 3：炮轰任正非“十宗罪” // 247 第四部分 高管懂财经 第一章 预算管理：配置资源以对准战略// 257 仰望星空：预算要承接公司战略// 259 脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现// 263 面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜// 268 自我约束：一报一会，月度例行经营审视// 270 经营基石：1 500 人的项目财务，激活最小经营单元// 272 管理变革提升效率：每年改进 5%// 276 一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点// 281 财经也是生产力—“节流”增利 10 亿美元// 284 把握战略控制点是做好战略投入预算的关键// 289 滚动预测：“3个GAP，3个List”促业务闭环// 292 构建和谐生态链：与供应商合理分享利益// 299 管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外// 302 第二章 账务管理：数出一孔，数据之美// 309 5 天出具所有报告// 309 日不落结账：7 个账务共享中心循环结账// 314 对标最严格的监管标准，做真实的财报：财报内控// 315 核算是战争指挥权// 320 从“外蒙估”到“内蒙估” // 324 走向公开：轮值 CEO/CFO 面向全球公开披露财报// 325 第三章 运营效率和影响力管理// 329 “5 个 1”项目：经营视角驱动业务目标达成// 331 清淤，挖土豆// 333 洗盐碱地：功成不必在我// 334 KPI 管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力// 338 精确到天的高层日历管理：MC 会议、AT 会议、ST// 343 重点工作管理// 348 财经问题投诉管理// 350 一杯咖啡吸收宇宙能量// 352 打造财经的世界影响力：华为 ICT 金融论坛// 355 第四章 风险内控管理：从灭火到消防// 359 监管工作基于风险，对准价值创造// 360 不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学// 363 三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场// 365 三角联动：伦敦、纽约、东京// 369 三层审结：资金、账务、CFO 组织// 373 天堂向左，中兴通讯向右// 373 第五章 流程架构和签约授权管理// 379 面向业务，贯通“纵横” // 379 权力下沉，流程集成// 383 财务权签，向下授权// 387 第六章 财经组织架构// 391 面向未来：“非常落后”到“世界一流”的“经线” // 392 “经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂// 397 面向客户：支撑作战的“纬线” // 401 全球布局的共享中心// 405 第七章 财经团队管理：打造铁血财经队伍// 409 炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！// 410 导师制// 414 任职资格管理// 417 TIME 模型：对财务代表的要求// 420 关键人员管理// 425 从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20 分钟》 // 441 激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造// 444 第八章 财经组织能力建设// 449 IFS 变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位// 452 管中窥豹：海外 IFS 推行小记// 456 变革成功靠什么// 465 全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢， 而不是筑巢引凤 // 482 考军长：将军也要接受检阅// 489 训战结合：仗怎么打，兵就怎么练// 490 神秘的高研班// 490 QCC 管理：面向业务的课题研究// 502
3. ¥88.00
   编辑严选

首页 上一页 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 下一页 尾页