为什么高管爱读德鲁克 零售巨头数字化转型操盘笔记 企业高管经营课 HR三支柱与业务型人力资源部建设
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  1. 10个月打造星级班组
  2. 本书是博革咨询为不同类型企业的班组建设进行诊断、培训、辅导、认证的过程中总结出当前大多数企业班组长的缺失点,并结合丰田、三星、海尔等优秀企业的班组建设经验,策划出适用于中国企业的“金牌班组建设”。 本书介绍了班组管理的四大维度:基础管理、效率管理、质量管理、设备管理;分为10个模块:班组长自我管理、班组团队管理、构建吸引人的工厂、达成今天的生产任务、人均效率OPE改善、面向未来的改善、质量控制与改善、质量保证与改善、设备维护管理、设备综合效率OEE管理;每个模块有6个主题,以10个月为时间轴的方式落地执行。
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  1. 精益生产与思维2本套:改变世界的机器:精益生产之道+精益思维:超越对手的力量【编辑严选】S
  2. 《改变世界的机器:精益生产之道》 精益生产的故事――丰田在全球汽车大战中的秘密武器,正在引发全球的工业革命。 1990年,当《改变世界的机器》首次出版时,丰田的规模只有通用的1/2、福特的2/3。然而今天,本书为新一代读者再次出版时,丰田已经轻易超过了福特并赶超通用,成为全球#大、长盛不衰的工业企业。本书将讲述其中的缘由。 然而,这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献是,它明确阐述了两大根本不同的业务系统,两种人类如何合作创造价值的思维方式。由通用首创的大批量生产系统使其成为当时世界上Z大的工业企业。之后将近75年,这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用。另外一个业务系统――由丰田开创的精益生产,现今已快速传播到世界各个角落。向精益转型将会为人类社会带来深远影响――它将真正改变世界。 《精益思维:超越对手的力量》 本书是笔者二十余年企业经营和咨询管理的经验总结。 中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻,除了加大硬件投入,更需要在管理能力建设方面有所作为,获取可持续的竞争优势。因而,中国企业需要灵活运用精益思维,推动经营要素与管理机制的有机结合,推动企业管理向前发展。只有源于企业内部的内生力才能保证企业基业长青,而管理水平的不断提升便是保持企业内生力的源泉。 本书以尊重人性的精益思想为切入点,分别从管理者的精益理念、精益思维、精益实践、精益中国制造等多个方面进行独到的分析。将可落地的理念与思想,结合本土案例,为制造企业管理者提供了一个全新的、可实践的管理视角。 目录 《改变世界的机器:精益生产之道》 译者序 2007年序 前言 第1章 工业中的工业在转型 精益生产方式的起源 第2章 大批量生产的兴衰 第3章 精益生产的兴起 精益生产方式的要素 第4章 运营工厂 第5章 设计汽车 第6章 供应链协作 第7章 客户关系 第8章 管理精益企业 精益生产方式的扩散 第9章 扩散的困惑 第10章 完成转型 结语 2007年修订版后记 注释 附录 鸣谢 关于作者 如果你今年读一本有关商业的书,这将是一本使你获益zui多的书 《精益思维:超越对手的力量》 第一章认识精益管理 1.精益是一种信仰 2.如何培养员工改善变革之心 3.丰田背后的力量 4.剖析丰田TPS与丰田软实力 5.走出精益生产方式的认识误区 6.丰田倡导的两个精益原则是什么 7.在精益实践中,感悟中庸之道 8.全面理解并践行精益管理 第二章精益管理中的精益思维 1.超越对手,需要三个精益战略思维 2.企业为什么需要善用精神的力量 3.不得不学的三大精益管理哲学 4.改善中的“富人理论” 5.教你一种全新的盈利能力分析法 6.心到,精益改善无处不在 7.木匠和厨师,谁更容易成为领导 8.超级匠人秋山先生能拯救日本吗 9.提升解决问题的层面 10.管理思维与改善思维 第三章精益实践中的几个问题 1.精益,供应链跟不上怎么办 2.供应商管理精益化的成功实践 3.“三现”主义为什么重要 4.如何在管理中实践“三现”主义 5.如何处理好精益管理五大关系 6.如何在“自动化”热中少走弯路 7.为什么制度关不掉一盏灯 8.管理为什么要以现场为中心? 第四章中国制造的美好未来 1.且看波澜壮阔的中国大制造 2.中国制造将压倒德、美、日制造,你信吗 3.中国制造能超越日本制造吗 4.中国制造离工业4.0还差几步 5.工业4.0是不是郎咸平教授讲的那样? 6.做强中国制造需要工业精神支撑 7.供给侧改革的路上,到底谁会出局 8.美国制造业回流的真相是什么? 第五章如何做强中国制造业 1.管理密集型企业的特点 2.如何提升制造管理技术水平 3.为什么高新技术企业难长久 4.只要用心,传统产业更能基业长青 5.制造业如何走出亏损泥潭 6.工匠精神是药还是毒? 7.设立工匠节,助推工匠精神培养 8.财务订单核价影响企业发展了吗? 9.卓越企业为何不用计件工资? 第六章精益思维如何运用到管理中 1.警惕管理中的“习惯性失败” 2.员工爱找借口,错在管理者 3.CEO和员工要放下博弈 4.人性化管理从尊重员工开始 5.怎样评价员工积极性 6.优秀员工怎么评 7.如何评判企业文化的优劣 8.如何培育包容进取的管理文化 9.管理也需要审美 10.为什么要倡导精益全员营销? 附录刘承元精益访谈录 要点1:精益管理如何改变制造业 要点2:如何颠覆管理中的二八法则 要点3:中国企业管理有哪些问题,如何改善 要点4:精益管理咨询的特点与经验
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  1. 目标零事故:企业安全管理实操手册【编辑严选】S
  2. 《目标零事故:企业安全管理实操手册》针对安全标准化难以落地的情况,本书从企业实际出发分成三大部分,第一部分:了解安全;第二部分,策划安全;第三部分,安全落地。帮助企业了解安全的重要性,剖析事故发生的原因和过程,从技术上如何将安全标准化落地实施。建立系统让企业重塑安全系统的骨架;形成应急预案则能够增强企业应对危险和事故的能力。只有企业安全,企业才能持续发展,希望每位企业家、管理者、一线员工都能从本书中有所斩获,共同实现安全生产。 "目录 PART 1了解安全:安全决定企业生死 问题1 安全对企业意味着什么? /2 对企业来说,忽视安全就是玩火/2 企业付出的重大代价/5 我们的企业比猴子聪明多少?/9 安全10法则造就了美国最安全的公司/15 结论:企业安全才能发展,学“杜邦”建立企业安全金字塔/17 问题2 事故是如何发生的?/24 事故发生原理:偶然决定必然的墨菲定律/24 事故发生过程:像利剑穿过篱笆/28 事故发生的诱因:事故就像多米诺骨牌一样有因果效应/30 结论:“人”决定一切,即88%的安全事故都是由人为因素导致的/31 问题3 如何避免事故发生?/34 事前预防:1元事前预防=5元事后投资/34 重视细节:要防止重大事故,首先要控制无数次小事故/36 人性化管理:探求每次员工失误背后的潜在因素/40 执行力第一:三峡工程带给企业的启示/43 结论:安全管理需要企业从上而下地履行责任/45 问题4 安全标准化如何落地实施?/48 什么是安全标准化?/48 安全标准化和HSE体系的区别和联系/52 安全标准化岗位落地法:让安全标准化落实到企业中/56 结论:安全标准化成功落地的8个关键词/59 PART 2 策划安全:安全标准化策划 步骤1 建立系统:机构、目标、责任和制度/62 机构:构建安全管理机构/62 目标:建立安全生产方针和目标/65 职责:明确落实安全生产责任制/70 制度:形成完善的安全责任制度/73 工具:安全奖惩管理制度表格/77 步骤2 规避风险:风险评价和风险控制/83 什么是风险评价?/83 危害识别和危害分类表格/86 LSR风险评价法和LEC风险评价法/105 步骤3 形成应急预案:应急救援和应急演练/121 PART 3 安全落地:七大模块实现安全标准化落地 模块1 安全培训:让安全系统落实到每个人身上/132 安全培训的对象、要求、目标和阶段/132 安全培训内容要采取“三级教育”/135 安全培训的方法和误区/136 工具:13种人群安全教育及其对策方法/139 模块2 目视化管理:让安全管理可视化/141 目视化管理是提高安全执行力的重要手段/141 安全标志和职业危害告知牌/144 作业现场目视化:统一/147 工具:岗位风险提示卡/151 模块3 现场管理:现场安全管理的全面细节化/151 5S管理要素:整理、整顿、清扫、清洁、素养/151 5S管理的推行和方法/157 6H管理—六源查找的内容和方法/159 5S管理和6H查找是现场改善的基础/163 什么是设备点检?/165 工具:6H查找企业实施方案/170 模块4 F习惯性违章:从根本上解决习惯性违章/173 习惯性违章发生的主要原因/173 习惯性违章背后的心理因素/175 习惯性违章的纠正措施/178 工具:习惯性违章发生的重点人群和重点时段/179 模块5 管理重大危险源:重大危险的辨识、监控和管理/181 什么是重大危险源/181 重大危险源的日常管理/183 工具:GB18218-2009《重大危险源辨识》目录/186 模块6 作业票制度:企业安全管理的八大作业票/190 动火作业票/190 受限空间作业票/198 盲板抽堵作业票/205 高处作业票/209 吊装作业票/218 短路安全作业票/226 动土安全作业票/231 设备检修作业票/236 工具:作业票管理制度范例/240 模块7 检查考核:安全检查和安全考核/242 安全检查和安全考核/242 安全巡检的内容和流程/244 工具:安全检查和安全考核表格/247 附录1:化学品安全技术说明书和安全标签/253 附录2:毒物周知卡/263"
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  1. 精益思想白金版【编辑严选】S
  2. "对精益生产方式的总结 《商业周刊》畅销书,累计上百万册。 打算尝试精益的人,该怎么做? 已经实施精益的人,下一步该怎么办? 《精益思想(白金版)》包含了的精益理论、方法和工具,一一解答上述问题。 《精益思想》于1996年秋季首次出版,历经20年,畅销十多个国家,累计上百万册。本书的成功在于它对精益生产方式做了的总结,为读者提供了精益的核心原则,实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得,为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了的指南,从而成为精益方面的经典著作。 精益原则: 根据客户需求,重新定义价值; 识别价值流,重新制定企业活动; 使价值流动起来; 依靠客户需求拉动价值流; 不断改善,追求尽善尽美。" "目录 修订版前言 第1版前言 从精益生产到精益企业 第一部分 精益原则 导论 和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2 定义价值 ∥ 3 识别价值流 ∥ 7 流动 ∥ 9 拉动 ∥ 12 尽善尽美 ∥ 13 我们现在就能得到的好处 ∥ 14 停滞消除剂 ∥ 15 从头做起 ∥ 16 第1章 价值 ∥ 17 是一所房子,还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17 从向传统“价值”的定义挑战开始 ∥ 19 按整个产品来定义价值 ∥ 21 精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23 价值定义的最后一个要素:目标成本 ∥ 24 第2章 价值流 ∥ 26 从货架通道里观察 ∥ 26 一提盒可乐的价值流 ∥ 27 生产可乐 ∥ 27 引起浪费的根本原因 ∥ 32 订购可乐 ∥ 33 制成可乐 ∥ 36 让价值流分析发挥作用 ∥ 37 第3章 流动 ∥ 39 批量生产的世界 ∥ 39 流动的技术 ∥ 41 自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42 把流动思想用于任意活动 ∥ 53 工作中的流动;流动地工作 ∥ 53 只有流动是不够的 ∥ 55 第4章 拉动 ∥ 56 过去糟糕的生产 ∥ 57 服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58 过去糟糕的配送 ∥ 61 服务于拉动的精益配送 ∥ 63 从理论到实践 ∥ 66 精益配送技术 ∥ 69 均衡进度需要均衡销售 ∥ 70 过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71 从维修场地拉动 ∥ 72 从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73 仅仅是开始 ∥ 75 混乱是真的吗 ∥ 76 是否真的必须有商业周期 ∥ 78 在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78 第5章 尽善尽美 ∥ 79 增长的途径 ∥ 79 捷径 ∥ 80 持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82 尽善尽美的蓝图 ∥ 83 集中精力消灭浪费 ∥ 84 去掉惰性,开始起步 ∥ 86 第二部分 从思想到行动:精益的飞跃 第6章 简单事例 ∥ 90 精益革命 ∥ 100 最终结果 ∥ 110 如“流”的工作 ∥ 111 最后步骤 ∥ 113 超越简单事例 ∥ 113 第7章 复杂事例 ∥ 115 “我们差点让自己‘准时’死亡” ∥ 116 变革代理人 ∥ 117 理论知识 ∥ 118 线模公司的精益化 ∥ 122 首先处理过剩人员和“钉子户” ∥ 122 教会人们如何去观察 ∥ 124 反复改善每一个价值流 ∥ 125 再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126 引进精益财务系统和“计分卡” ∥ 127 降低库存 ∥ 129 创建一个“精益”部门 ∥ 130 为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131 再造产品开发系统,为价值流开辟道路 ∥ 131 整改接单过程 ∥ 134 将工薪和利润联系起来 ∥ 135 改善供应商 ∥ 136 制定一项发展战略 ∥ 137 五年后的成绩记录 ∥ 140 对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142 第8章 严峻的考验 ∥ 143 从美国系统到批量生产 ∥ 145 鹰的起飞 ∥ 146 第二次世界大战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150 喷气推动的鹰 ∥ 151 鹰的第一次坠落 ∥ 155 是较精益而非精益,是必需而非足够 ∥ 157 1991年创造出的危机 ∥ 159 从大到不太大,从“流程”到流动 ∥ 160 仅有精益知识是不够的 ∥ 162 第二个变革代理人 ∥ 163 拔掉钉子户 ∥ 166 调整两项主要活动 ∥ 168 10亿美元的房间 ∥ 168 超大装备的遗迹 ∥ 170 连续流动发动机 ∥ 174 同时发生的质量危机 ∥ 175 实际生产的最终结果 ∥ 177 不能倒退之点 ∥ 178 下一步飞跃 ∥ 179 教训和下一步骤 ∥ 181 精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182 第9章 精益思想和德国技术 ∥ 183 从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183 保时捷:一个典型的德国企业 ∥ 185 出现危机 ∥ 189 变革代理人 ∥ 192 进攻计划 ∥ 193 日本导师的到来 ∥ 197 处理就业问题 ∥ 201 工人和工会的反应 ∥ 202 整顿供货队伍 ∥ 203 整顿全盘管理 ∥ 206 整顿产品计划 ∥ 207 整顿产品开发系统 ∥ 207 业绩记录 ∥ 208 下一个挑战 ∥ 209 对德国传统的暗示 ∥ 210 德国和日本 ∥ 215 第10章 大丰田,小昭和 ∥ 216 昭和的危机 ∥ 217 最初的努力 ∥ 219 一个思想矛盾 ∥ 221 支撑精益化的新型组织 ∥ 222 从硬改善到软改善 ∥ 223 最后因素:重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224 最终结果:精益的成功 ∥ 226 日本的其他企业如何 ∥ 227 丰田的精益状况 ∥ 228 “ 不服输的好处” ∥ 228 创造性的危机 ∥ 230 丰田的缓慢行进 ∥ 231 相应的改革 ∥ 232 完善生产环节改革 ∥ 234 完善平行化改革 ∥ 235 今日之丰田 ∥ 236 精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240 小昭和,大丰田:日本今日面临的挑战 ∥ 243 一样的步骤 ∥ 245"
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  1. ISO45001职业健康安全管理体系 : 落地+全套案例文件
  2. 本书的特点是“落地”,所以语言通俗易懂,解释条款简单明了,希望即便是文化不高的人也能看明白,也能运用好ISO45001这套管理系统。 本书对ISO45001每个条款讲解采用【理解】、【落地】、【价值】、【典型案例】、【常见不符合】、【差异分析】,目的是让大家了解每个条款的价值,准确理解,并准确运用。标准是很抽象的,思想要打通有个过程,但如果有案例模板,就更好理解。 ISO45001最重要最难的应在危险源的识别,因为其它条款的工作都是根据危险源来做的,如法律法规及相关方要求识别和管理,承包商管理,设备和工装管理,都是根据危险源来的。所以这本书在第一篇的第三章专门讲解危险源识别范围,识别流程,识别方法及步骤,只要企业人员按本书采用的方法一步一步走,危险源识别基本不会漏,不会识别错误。 本书第一篇的第三章也专门讲解了OHS的专业知识,包括机械安全知识,电气安全知识,防火防爆知识,职业危险控制技术,这些知识比较专业,但也是OHS内审员必备知识。 本书第二篇是案例文件,OHS审核要的所有文件在这一篇都有,基本上拿回企业可直接使用,只要潜心研究本书,基本上不需要太多的外部培训,就可独立推行OHS健康安全管理体系。
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  1. 化工企业工艺安全管理实操
  2. 本书以美国颁布的工艺安全管理系统(OSHA PSM)14要素为线索,旨在向读者系统地说明如何从管理角度出发,来实现工厂的工艺安全。读者可以参考本书的内容,并结合本公司或者工厂的实际情况,改进和完善现有的工艺安全管理系统。
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  1. 手把手教你做专业生产经理
  2. 信息流、物流、资金流是企业供应链的核心模块,体现了从供应商处进原料到产品的生产,以及产品到达客户处的一个 循环过程。生产经理如何在这三大流中开展工作,从而保质保量、保安全地完成生产交付任务,如何把这三大流的关系理清楚并抓住重点去梳理与解决生产制造过程中的问题与矛盾,是其核心价值。 在整个生产管理过程中,复杂度是生产管理中普遍存在的大问题。因此,本书将围绕生产经理的一系列强弱关联工作进行分析,他们在管理中如何利用信息流、物流与资金流这三大流的特点及其关系来开展他们的工作,如何从这三大流上把复杂的问题简单化,从而有效解决生产制造管理中存在的实际问题。 本书的阅读对象包括但不限于生产经理、车间主任、仓储主管、生产计划人员、业务助理、设备主管、采购主管等。
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  1. 比日本工厂更高效系列三本套装
  2. 比日本工厂更高效系列三本套装: 《比日本工厂更高效1:管理提升无极限》 【精彩观点】 警惕管理中的“习惯性失败” 老板和员工要放下博弈 一个美好的持续改善故事 如何留住一线员工 为什么人力资源管理越来越复杂 《比日本工厂更高效2:超强经营力》 企业要获得持续盈利,最根本的就是开源和节流,即销售最大化,费用最小化。绩效改进要从战略落地开始,企业要制定一个切实可行的经营计划以及确保计划顺利实施的各项管理指标,使之切实可行,即企业就必须构建一个可持续的全面创新经营架构。 《比日本工厂更高效3:精益改善力的成功实践》 面对现实存在的困难,仅仅期待某个“金点子”,期望获得 “政策支持”,等待经营形势“逐步好转”,显然是十分错误和不合时宜的。 为此,书中建议管理者必须快速行动起来,实现以下三个方面的转变。 ◎观念的转变:管理理念的更新。 ◎方法的学习:革新与改善手法的学习。 ◎快捷的行动:持续开展生产和管理革新改善活动。
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  1. 欧博工厂管理实战工具
  2. 本土企业管理一直在学西方的东西,一直就没能开发出一套本土的管理思想、管理工具。欧博企管历经15年,做了500多家企业的管理变革,总结出了一套以中国传统文化(特别是儒家思想及近代的阳明心学)为指导思想,以当今管理界流行的管理工具为手段的管理模式,这是一套适合中国本土企业的管理思想、管理工具。 本书从管理实操层面,分为四大板块: 第一个板块是生产计划运作,主要的内容是企业从接订单开始一直到出货整个过程的计划管理;第二个板块是品质成本改善。这个板块我们强调的是现场攻关改善,通过各种激励手段来调动、开发员工潜力;第三个板块是执行力的提升。企业的执行力之所以很低,首要原因是检查的缺失。第四个板块是员工激励系统。有别于常规的KPI考核,我们更注重的是在员工层面展开的激励活动。让员工知道自己有潜能。在这个基础上,形成企业自身的一套行之有效的考核系统。
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  1. 丰田模式:精益制造的14项管理原则(珍藏版)【编辑严选】S
  2. 在遍及世界各地的工厂中,丰田一直在探索更高的制造工艺,提升产品研发的水准,开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话:在价格战中挫败群雄,稳步擒获市场份额,所获利润远远高于其他汽车厂商,赢得了全世界商界领袖的赞颂。 杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载,从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工,他遍访丰田工厂,得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围: 培育支持持续改善和学习的氛围 使顾客满意(同时消除浪费) 从*开始便保证质量 从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者 让所有员工成长为解决问题的专家 目录 目录 推荐序一 推荐序二 推荐序三 推荐序四 前言 第一部分 世界一流的丰田模式 第1章 卓越的作业流程 2 成功的秘诀:丰田DNA的双螺旋 5 丰田生产方式与精益生产 6 精益的误区 10 永远存在改善的空间 12 丰田模式:长期成功之道 15 第2章 全球***的制造商:丰田家族与丰田生产方式 16 丰田家族:代代都展现一致的领导者 17 丰田汽车公司:做对世界有所贡献的事 18 丰田生产方式的发展:迈向高质量、低成本、短前 置期之路 21 核心原则:单件流 23 改变世界的生产方式 24 展现富创造力的精神接受挑战 27 第3章 丰田生产方式的核心:杜绝浪费 29 八大类未能创造价值的浪费 30 传统的流程改进VS.精益改善 33 丰田生产方式架构图:以架构为基础 34 以人为核心 37 第4章 丰田模式的14项原则:丰田生产方式背后的文化基础 38 丰田模式并非只是工具与方法 38 第5章 绝不妥协的雷克萨斯 45 一款新车,一个新事业单位 46 倾听顾客心声与竞争标杆 47 达成无可妥协的目标 51 第6章 开创未来的普锐斯 55 第一阶段:"普锐斯"车款的蓝图 56 第二阶段:新世纪、新燃料、新流程 58 21世纪的汽车:重环保,保护自然资源 59 来自公司高层的支持 61 第三阶段:加速研发计划 62 新总裁与新使命:由"普锐斯"当开路先锋 63 最后的15个月 64 丰田的新产品研发流程 68 其他历经实践的原则 69 第二部分 丰田模式的14项原则 第一类原则 长期理念 第7章 原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 75 比赚钱更重要的使命 75 做有益于顾客的事 77 别让事业决策伤害到信任与相互尊重 81 以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 84 丰田的使命说明与指导原则 86 拟定坚定的目标,名留青史 88 第二类原则 正确的流程方能产生正确成果 第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现 92 多数作业流程中,有90%是浪费 92 创造价值,还是制造浪费? 94 连续流 95 传统的批量生产思维 96 为何流程速度越快越好 99 节拍时间:单件流的心率 100 单件流的益处 101 连续流为何不容易实现 104 第9章 原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩 111 原则:由顾客拉动进行补货 113 日常生活中的拉动式补货 114 丰田的看板制度:在必要之处实施拉动 115 预定进度表的推动式生产方式 118 第10章 原则4:使工作负荷平均(生产均衡化) 121 均衡化:使生产与流程均衡化 124 存货的角色 129 按单定制,但同时也均衡化 130 服务业的均衡化 132 艰难的推销:均衡化与连续流的结合 134 第11章 原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 138 暂停流程以内建质检(自动化) 139 使用对策与防范错误来解决问题 143 将质量控制简单化 145 服务部门的内建质检 147 内建质检是原则,不是技术 149 第12章 原则6: 工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 151 标准化:持续改善与质量的基础 153 强制型官僚制度VS.授权型官僚制度 154 推出新产品的标准化工作 158 以标准化作为授权的工具 159 第13章 原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏 160 清理它,使它可被看见 161 可视化管理制度的目的是改善价值流 163 在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 164 可视化与办公室工作 167 A3格式报告:以一页报告呈现你必须知道的东西 169 以技术系统与人员制度促成可视化管理 169 第14章 原则8: 使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 171 新技术要能支持员工、流程与价值观 172 执行工作的是人,传送与流通信息的是计算机 173 信息技术如何支持丰田模式 175 丰田公司产品研发流程中的信息技术 177 适当正确地实施技术 179 第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展,为组织创造价值 第15章 原则9: 培养深谙公司理念的领袖,使他们能教导其他员工 184 从内部栽培领导者,而不是自外延揽 186 丰田的第一位美国籍总裁 188 管理者的第一堂课:顾客至上 191 总工程师:创新、领导与顾客满意的关键联结 192 丰田公司领导者的共同工作 195 第16章 原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 198 团队的形式VS.团队的运作 199 促进卓越的个人业绩,倡导有效的团队合作 200 在北美设立丰田工厂:只有一次建立正确文化的机会 200 丰田如何发展团队:无法以一分钟教导的模式 202 工作团队:解决问题的焦点 206 丰田公司兼容并蓄所有激励理论 209 内部激励理论 210 外部激励理论 212 人:持续改善的动力 213 第17章 原则11: 重视合作伙伴与供应商,激励并助其改善 215 寻找坚实伙伴,以长期互惠方式共同成长 218 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 219 和供应商形成伙伴关系,但维持本身内部的能力 225 和供应商共同努力学习丰田生产方式 227 以丰田生产方式挽救"生病的供应商" 230 发展一个延伸学习的企业:对供应商授权赋能 233 第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 第18章 原则12:亲临现场,彻底了解情况(现地现物) 241 深入了解并报告你亲眼所见的情形 242 "大野圆圈"-观看与自行思考 244 根据亲自证实的资料来思考与陈述 245 观察美国,针对美国而设计 247 领导者也必须奉行现地现物原则 250 Hourensou:高层主管的快速现地现物 252 现地现物如何深植于迥异的文化之中 254 第19章 原则13:制定决策时要稳健,穷尽所有的选择,并征得一致意见;实施决策时要迅速 256 在决策过程中充分考量 257 以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 259 通过根回以达成共识 260 以一页A3纸沟通并做出决策 264 充分的最前线学习有助于决策 268 第20章 原则14: 通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 270 找出问题的根本原因,并提出对策 271 找出根本原因:问五次"为什么" 272 务实的解决问题:七个步骤流程 275 反省:责任、自我省思、组织型学习 277 流程导向VS.结果导向:考核的角色 281 .....
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