识干家-图书

团队管理与用人之道4本套：带团队就是用好身边的人+用好骨干+组织用人+用人回归简单【编辑严选】S
《带团队，就是用好你身边的人》《带团队，就是用好你身边的人》是让“拼凑而成的弱小团队”变为“冠军团队”的教科书。作为一个团队管理者，即使你没有经验，即使你没有超凡的魅力，只要践行本书作者的方法，你也能成功！在本书中，世界上首位成功在网上销售生鲜食品的日本创业家，结合他从创业到公司上市的日夜奋斗的经历，为大家传授了领导团队的七大工作技巧，具体包括观察、传达、配置、投入、培养、重建和成长。只要践行这七大工作技巧，团队领导人便可以让高赤字、高离职率的底层团队变为销售额迅速提升的冠军团队！日本读者在看完本书后，如此写道：“读完后，我的心中涌现了一股‘我也能行’的自信。” 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。《历史深处的管理智慧1：组织建设与用人之道》全书立足于本土文化资源，应用现代管理理论，对历史之典故、政事、人事、政制进行管理解析。以历代朝廷对能臣、忠臣、佞臣的使用谋略鉴照当今下企业选人与用人；以储君制度与故事及继统君主的新政得失鉴照当下企业二代接班问题；以历代开国君臣故事鉴照企业创业团队管理问题；以各王朝权力模式变迁鉴照企业治理模式与内外环境的关系；以帝王御臣之术鉴照企业干部管理问题；以察举制到科举制的变迁鉴照企业人才招募与选拔模式选择；以地方政府运作旧事鉴照企业对分子公司的管控模式。全书目的是在现代化过程中重建中国自身的主体地位，促进西学与中学的融合，推动理论与实践的对接，实现理性与情感的渗透，用中国话语说明管理智慧。《让用人回归简单》全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。目录《带团队，就是用好你身边的人》第1章 “观察”的秘诀—了解现有成员的真正“强项” 001 0 领导能力是能通过练习掌握的“技术” 003 1 谁也不会仅仅因为“号召力”而追随你—推荐“积极地接收” 006 2 通过观察“成员在做什么的时候最有干劲儿”而因才施用 009 3 首先了解成员的“1” 011 4 了解成员擅长的交流方式 013 5 对团队中不对劲儿的情况，在“察觉”之前要进行询问 016 6 区分杂谈和自由讨论 020 7 通过处理难以逾越的困境看清成员的本质 022 8 “翻译”成员的自我评价 026 第2章 “传达”的秘诀—把你的话传达到成员的内心 029 0 领导是通过说话成为领导的 031 1 越是新上任的领导，越应该重视“预言” 034 2 把想说的话翻译为成员“想听的话” 037 3 运用简单易懂的“类推” 039 4 领导不能“叫苦” 042 5 能引发“究竟为什么这样做”相关思考的两个问题 046 6 通过“发言笔记”培养成员对自己的信任 048 7 通过让员工“切身感受”来传达企业理念 052 8 会议室的座位排序也可以改变团队 056 9 创造“称呼”文化 060 第3章 “配置”的秘诀—探求对现有成员的“适材适所” 063 0 将“东拼西凑”的团队打造成@强军 065 1 无视成员是否投缘 068 2 以“能力匹配度”而非个人意愿来决定分工 071 3 “东拼西凑=多样性”的思维模式 074 4 3步消除团队内部的“温度差” 078 5 同舟共济，休戚与共 081 6 事先定好“决策方式” 084 7 不重要的事情全权交给年轻人处理 088 8 讲究分配方式，赢得资深员工 092 第4章 “投入”的秘诀—让团队成员把团队的事当成自己的事 095 0 建立能够让团队成员全情投入的机制，接近成功 097 1 从微不足道的成功体验起步 100 2 开始行动前，先确定需要在执行中思考的内容 102 3 布置“作业”，提高成员的主人翁意识 106 4 分派给团队成员“跳一跳就能够得着”的任务 108 5 “律动”互补 110 6 树立“假想敌” 113 7 将团队以具体的形式表现出来 116 第5章 “培养”的秘诀—带领你的团队成员走向胜利 119 0 不存在从不失败的表扬方式和批评方式 121 1 关注现有能力与期望值之间的差距 124 2 根据领导的不同“解读”，成员的潜力值会发生变化 126 3 不要期待“全能人才” 128 4 从“成长”的角度而非“能力”的角度表扬下属 130 5 通过“倾斜交叉式交流”来实现传闻式的表扬 132 6 以“提拔”的名义传达部门调动信息 135 7 不要“积攒”负分 138 8 必须告知成员“批评的理由” 140 9 对“抗压能力差的人”要先扬后抑 143 10 批评之后要善于发现并表扬成员的“进步点” 146 11 故意制造紧急状况 149 12 依靠“对症下药”的方法无法培养成员 152 第6章 “重建”的秘诀—打破成员“屡战屡败”的惯性 155 0 将屡战屡败的团队打造成常胜之师 157 1 寻找“有百分百胜算的比赛” 159 2 像傻瓜一样投入到细微的“变化”之中 162 3 将支点放在“成长的征兆”上 165 4 走到团队“外面” 167 5 定期用“俯瞰”的视角观察 169 6 发现“掉队的人”，应该首先和他进行“交流” 172 7 通过活动实现视觉化 175 第7章 “成长”的秘诀—领导与成员共同成长，取得成功 179 0 为了不断取得成功，要通过两个思维实验来自省 181 1 了解“自己的局限性” 185 2 懂得“团队的胜利=自身的成长” 189 3 考虑问题要做乘法，不做加法 192 4 问问自己“为了什么而分派任务” 195 5 总结推广成功经验 197 6 向上司求助的内容要具体 199 7 吸引优质人才的领导习惯—录用犹如恋爱 202 8 尝试吸收不合群的成员 205 9 以领导的领导为目标 208 10 不安排比赛的训练毫无意义 212 结束语 214 附录—领导的挫折与误判对照表 217 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》一章关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法《历史深处的管理智慧1：组织建设与用人之道》章用人需有大智慧4 1. 政客和流氓的区别：李林甫与杨国忠4 2. 庸人也能出绩效：是是叔孙通6 3.警惕用人偏差：'乡愿'公孙弘8 4.缺人才还是缺识鉴：封德彝错在哪里？9 5.偏爱放纵下属之戒：关羽的骄傲是怎样养成的第二章如何用好能人13 6.让组织与能人共赢：从齐湣王任孟尝君为相说起13 7.如何用能人：刘邦用陈平的启示15 8.如何用好英雄式人才：飞将军李广的教训16 9.情理态势与组织用人：吴起与田文18 .用人的'配方'：'谭甘草'与'伴食宰相'20 第三章如何选拔人才21 11. 人才选拔新解：相马和赛马21 12.怀才不遇谁之过：'用脚写字'的罗隐23 13.怪癖与常情：仁宗为什么不用王安石24 14.德才之辨：评智氏之亡26 15.资历也是好东西：从停年格到循资格28 第四章用人的价值导向：如何作养正气30 16.企业该如何施恩：漂母与韩信的故事32 17.'用人不疑'和'使功不如使过'之辩33 18.人治与法治的关系辨析：'有治人无治法'34 19.褒贬的规则：娄师德的厚道与狡黠36 第五章'二代'问题的历史透视37 20.如何交班：太子制度的理想与现实37 21.如何量力：二代上手后的制约与突破40 22.如何用权：二代的守成与变革42 23.戒急用忍：二代变革得失谈43 第六章历的团队合作46 24.对团队本质的追问46 25.中国式团队的历史特色47 26.从'共患难'到'同富贵'50 27.害人之心和防人之心52 第七章历史大势与组织分合54 28.家族公的分合54 29.国家垄断公的分合55 30.重心移位引发的分合57 31.外部冲击对分合的影响59 32.羁縻和朝贡对分合的影响60 第八章领导人与组织文化62 33.'秘书政治'与'仆人哲学'：权力与距离62 34.上有所好，下必盛焉：卫懿公的'鹤将军'63 35.如何考验部下：'指鹿为马'与管理64 36.潜移默化中的品格积弊：孙嘉淦谈'三习'65 37.警惕价值观迷失：商鞅的不归路67 38.如何担当组织责任：董狐史笔的管理意义70 第九章古代的人才选拔制度71 39.制度建设不是除旧布新：从察举制向科举制的变化说起71 40.没有的制度：制度底线和制度互补的意义72 41.领导比制度重要：'有治人无治法'的历史经验75 42.人才储备具有特殊意义：从郎官制度到馆选制度的启示77 第十章古代地方政府的运作78 43.吏员：基层操作政务的押78 44.衙役：狐假虎威为患地方的公差82 45.师爷：长官的幕后操控者85 46.长随：无官身而理公务的私人亲信89 《让用人回归简单》自序人才管理的八大趋势［第1篇］用人的原则 1为什么人难管 2管理就是管人吗 3谁需要我们管理 4用什么管人 5如果只有一条，选人的标准是什么 6如果只有两条选人的标准，第二条是什么 7用人之道是用人之长［第2篇］用人的难题与误区 8人才是从外面招，还是自己培养 9如何做才能留住人才 10新员工如何快速融入 11员工为何不忠诚 12处理老员工问题的“四项基本原则” 13警惕用人时的错误期望 14用“对齐”解决执行力的难题 15做好人，不做老好人 16剔除用人的“穷人心态” ［第3篇］用人的方法 17用人就是要不断“推卸”责任 18老板应该如何“推卸”责任 19如何限度地发挥员工的作用 20如何成倍地提高做事的效率 21发挥公司三类人的作用 224个排序让员工苦劳变功劳 23创造“对事不对人”的管理氛围 24如何通过会议管人 25如何用工具提高执行力 26如何评估培训的效果 27组织团队活动有助于提升团队融合力 28建立企业文化的关键点［第4篇］用人者的修炼 29用人者要学会转换角色 30即使吃亏，也要信任 31说“whynot”，不说“yes，but” 32道德的力量 33成功的底线与上线 34用人者如何修炼自己 35给新入职场年轻人的忠告”...
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绩效管理三本套装：8节实战课+回归本源看绩效+曹子祥教你做绩效管理【编辑严选】S
《绩效管理的8节实战课》本书的内容是作者20年人力资源管理的实战总结，同时也经历了数个绩效管理项目实施的实践检验，还有作者近200场实战课程的实战打磨。作者仔细打磨了三个绩效管理的原创模型：绩效考核冰山模型、三级KPI指标体系设计模型和绩效项目落地模型。本书相当于一本绩效项目实施和绩效管理操作手册，实战是典型特征。详读此书，就可以在企业中有效推动绩效管理项目了。《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点：组织绩效来自于“破坏性创新”；只要有目标就有绩效管理；绩效管理需要高绩效文化支持；区分绩效水平差异不是绩效管理的功能；绩效管理就是“改进工具”； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。《曹子祥教你做绩效管理》企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《曹子祥教你做绩效管理》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。《曹子祥教你做绩效管理》内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。目录《绩效管理的8节实战课》第1节课人力资源管理的逻辑模型 001 一、源于战略的人力资源逻辑模型 003 二、基于战略的人力资源管理模型 007 三、基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式 013 四、匹配企业管控模式的三种人力资源管控模式 019 我的职场感悟人力资源经理处理好与总经理、业务经理和员工的关系是一门技术活 023 第2节课绩效管理的实战理论 027 一、绩效管理是什么 029 二、绩效管理的4个根本 052 三、绩效管理的4个保证 055 四、绩效项目实施的实战流程 065 五、4类人员绩效管理的责任 071 六、建立绩效管理的4个流程 074 七、绩效管理的考核周期 079 八、绩效考核的冰山模型 084 附件1 验证绩效管理系统的有效性 087 附件2 绩效考核的基本方法 087 附件3 绩效管理问卷设计 096 我的职场感悟务必提升经理人的绩效管理能力和意识 101 第3节课使用BSC法设计企业三级绩效指标体系 105 一、从战略到绩效 107 二、使用BSC设计KPI 109 附件 BSC法 131 我的职场感悟高管要求员工就平时表现互相评价给分，以此作为年终奖的发放依据，这合理吗？ 135 第4节课使用CSF法设计企业三级绩效指标体系 137 一、关键成功因素法 139 二、公司三级目标体系的搭建 141 三、CSF绩效指标的设定与分解 155 附件1 预算体系是目标管理的基础 180 附件2 提炼KPI指标的三个步骤 181 附件3 绩效协议范本 183 我的职场感悟你有职业年龄危机感吗？ 185 第5节课绩效实施与管控 187 一、由目标/指标到计划的关键 189 二、由目标落实到个人工作计划的关键 193 三、目标执行追踪与修订 195 四、目标推进过程的管控 197 五、建立有效的绩效管理制度 200 六、解决问题六步法 204 附件工作追踪追什么 211 我的职场感悟公司领导不好，导致手下多人辞职时，该怎么办？ 214 第6节课绩效辅导与绩效面谈 217 一、绩效辅导的实施 219 二、实施和管理绩效面谈 232 附件1 绩效面谈示例 261 附件2 绩效面谈怎么做? 265 附件3 IBM绩效管理五大原则 270 我的职场感悟为什么面对大量工作时，人们倾向于熬夜完成工作而不是第二天早起 273 第7节课绩效评估与改进 275 一、绩效评估流程 277 二、绩效改进的实操流程 291 三、绩效申诉 316 附件宏观绩效改进流程 318 我的职场感悟职场新人进入一家新成立的公司工作，会是一种什么样的体验? 319 第8节课绩效项目落地模型 321 一、绩效项目落地模型 323 二、使用不同的绩效工具实施绩效项目的操作要点 340 三、绩效项目导入时需要考虑的几个问题 344 我的职场感悟没有一份工作是你不想辞职的 346 后记 349 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》第一章 “管”与“考”的异同第一节绩效的概念还没有统一第二节全面绩效管理绝不是全面指标第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别第二章谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效第一节组织绩效和个体绩效都来自能力提升第二节组织绩效提升更重要的是破坏性创新第三节组织的能力是一种系统能力第三章没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗第一节绩效管理和战略是什么关系第二节不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理第四章是不是所有的企业都需要绩效管理第一节绩效管理体系的构建是分阶段的第二节所谓的“先进科学”可能会误导你第五章绩效管理责任谁来承担第一节人人都要承担绩效管理责任第二节没有沟通就没有绩效管理第六章绩效指标设计的核心是什么第一节绩效指标反映组织经营管理效果第二节绩效指标需要追求偏执第三节基于平衡计分卡设计关键绩效指标第四节基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标第五节基于标杆基准法设计绩效指标第七章你分解的是资源而不是指标第一节目标就是没法合理第二节 “想”是“做”的前提第三节指标分解的逻辑比数量重要第四节分解确定指标是一个互动过程第八章绩效管理需要高绩效文化支持第一节没有绩效的文化是假文化第二节高绩效组织的文化特征第三节个体的绩效更多是来自自我价值驱动第四节激励来自认可第九章绩效管理就是“改进工具” 第一节绩效管理不是为了区分第二节员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉第三节既要述职也要述能参考文献《曹子祥教你做绩效管理》第一章透视战略性绩效管理 7 一、绩效管理对企业的好处 7 二、绩效管理的5大目的 8 三、绩效管理误区及概念解析 8 四、绩效考核与能力考核 9 第二章绩效管理的组织机构设置 10 一、绩效管理中的组织设计示意图 10 二、绩效管理中的几个组织 11 （一）考评委员会 11 （二）人力资源部 11 （三）民主管理委员会 11 （四）HRBP 12 【深度学习1】战略性绩效考核是什么 13 【深度学习2】绩效管理还是绩效考核 14 第三章绩效管理实施三部曲 15 一、绩效管理的系统设计 15 （一）绩效管理系统的3个成果 15 （二）指标库和绩效合同设计 22 （三）绩效管理的主体 22 二、试运行 22 三、正式实施 24 （一）正式实施的五个环节 24 （二）正式实施后的流程说明 25 （三）指标库和绩效合同的差异 26 【深度学习3】绩效考核，考什么 26 第四章考核主体与考核对象 28 一、通常情况下的考核对象 28 二、特殊考核对象 29 （一）民企董事长兼任总经理的考核 29 （二）国企董事长和总经理的考核 29 （三）如何考核部门员工 29 三、考核主体组合与权重安排 30 第五章考评周期如何设置最佳 31 一、成果达成周期决定考评周期 31 二、一般的考核周期 32 三、绩效考核数据的搜集 32 【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法 34 第六章考核结果的运用 35 一、四大经典运用 35 （一）奖酬分配 36 （二）绩效改善以及培训开发 38 （三）晋升调职、降级和淘汰 39 二、绩效考核结果运用的原理 39 【深度学习5】差异化年终奖金制度解析 40 【深度学习6】如何让绩效奖金有效 41 第七章绩效管理的成功“1-2-3法则” 42 一、一个核心 42 二、两个前提 43 三、三大关键 44 （一）董事长：绩效管理第一责任人 44 （二）各级经理：绩效管理的主体 45 （三）人力资源部：绩效管理专家 46 【深度学习7】再谈“1-2-3法则” 47 第八章最常见的绩效考核指标 49 一、利润指标 49 （一）销售收入 49 （二）材料成本 49 （三）制造费用 50 （四）管理费用 50 （五）财务费用 50 二、财务类指标 50 三、平衡计分卡解析 51 （一）平衡计分卡是什么 51 （二）学习与成长面 52 （三）内部运营面 53 （四）客户层面 53 四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象 54 （一）职能部门的指标 54 （二）事业部的指标 55 （三）相关多元化集团 55 （四）多元化集团 55 （五）作业层员工的指标 55 【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效 55 【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系 57 第九章建立指标库与签定绩效合同的方法 59 一、如何确定各岗位的指标 59 二、获得KPI的方法 61 （一）平移和分拆 61 （二）关键成功要素分解法 61 三、建立指标库的方法 62 （一）指标库的建立 63 （二）绩效合同和指标库的差异 66 四、签订绩效合同六步法 66 （一）前期准备 66 （二）实施六步法 71 （三）小结：签订绩效合同的10大原则 82 五、指标辞典 83 第十章绩效反馈与面谈 83 一、绩效面谈前的准备 83 二、面谈的技巧 84 三、不同类型员工的特点及应对 84 四、负面反馈及疑难问题处理 85 【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法 85 【深度学习11】末位淘汰法解析 88 第十一章企业绩效管理中的难点分析及应对 89 一、管理素质滞后的8个表现 89 二、基础管理薄弱的8种现象 89 三、绩效管理实施的技术难点 91 第十二章导致绩效管理失败的8大原因解析 91 一、指标太多 91 二、标准不合理 91 三、考核结果运用效果不好 92 四、考核到个人 92 五、照抄 92 六、缺少培训 93 七、指标无法客观衡量 93 八、记录不及时 94 第十三章解析绩效方程式 94 一、绩效方程式图示 94 二、绩效方程式解析 95 （一）能力如何提升 95 （二）工作态度 95 （三）资源 96 （四）环境 96 三、成功绩效管理的12大要点 96 【深度学习12】绩效管理的10大困扰 97 附录一：某股份有限公司绩效管理制度 104 附表一 114 附表1 关键绩效指标库 114 附表2 绩效合同 115 附表3 工作任务跟踪表 117 附表4 绩效考核沟通反馈表 118 附表5 绩效考核申诉表 121 附录二：指标库举例 123
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